（企业管理专业论文）基于“多重角色模型”的A纸业集团HR部门绩效管理模式探析.pdf

中文摘要 人力资源部门是企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，其管理 绩效高低与企业经营业绩之e i j 有着密切联系。人力资源部门常常作为考核者考核 其它部门的工作绩效，但如何对人力资源部门工作进行科学计量和全面评价，并 在此基础上对其绩效进行提升一直是理论界公认的难题。为探索解决这一难题， 本文选择入力资源部门绩效管理这一课题进行了专题研究。 本文首先选择了a 纸业集团作为典型并对其进行了深入剖析，以美国密歇根 大学u l r i c h 教授提出的人力资源管理“多重角色模型”为理论依据，对a 集团人 力资源部门职能进行了科学界定。其次，在对影响其绩效因素分析的基础e ，提 出了a 集团人力资源部门绩效指标体系和评价体系。最后，从理顺人力资源管理 关系、职能外包和流程再造三个方面提出了a 集团人力资源部门绩效提升的有效 途径。 本文提出的人力资源部门绩效评价体系对测评人力资源部门绩效提供了科学 工具，对加强绩效理论研究具有重要理论意义；绩效提升体系的提出，为战略人 力资源管理提供了指导。本文对人力资源部门绩效管理规律的探索，对其它企业 人力资源管理具有借鉴意义。有助于推动新时期入力瓷源管理在理论和实践上不 断创新。 关键词：人力资源部门多重角色绩效评价绩效提升 当茎丕兰塑主兰玺笙奎 ! a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n ti st h ek e yb r a n c ho f e n t e r p r i s e sa n dt h ei m p o r t a n tp a r t o ft h em a n a g e m e n ts t r a t e g yo fe n t e r p r i s e s ，t h ep e r f o r m a n c eo fh u m a nr e s o u r c e d e p a r t m e n th a sac l o s ec o n n e c t i o nw i t ht h ew o r ko fb u s i n e s sm a n a g e m e n t h u m a n r e s o u r c ed e p a r t m e n ti so f t e nu s e dt oa p p r a i s et h ep e r f o r m a n c eo f o t h e rd e p a r t m e n t s ，b u t h o wt oa p p r a i s et h ep e r f o r m a n c eo fi t s e l fr e m a i n sap r o b l e mf o rt h es c h o l a r sh o m ea n d a b r o a d s ot h ep a p e rc h o o s e st h es u b j e c t - - p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fh u m a n r e s o u r c ed e p a r t m e n t t h ep a p e rw h i c hf i r s ta n a l y z e st h ep r o b l e m sw i t hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f h u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n ti ng r o u pa ，b a s e d0 1 3 - t h eu l r i c hm u l t i r o l ep a t t e r n s t h e o r e t i c a l l ya n d r e d e f i n e st h ef a c t o r st h a ta f f e c tt h ep e r f o r m a n c e s ，p u t sf o r w a r dt h e p e r f o r m a n c ei n d e xa n de v a l u a t i o ns y s t e m so ft h eh rd e p a r t m e n ti ng r o u paa n d f i n a l l yr a i s e st h ee f f e c t i v em e t h o d so ft h ep e r f o r m a n c ep r o m o t i o ni ng r o u pai nt h r e e a s p e c t s - - h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ，p a r t i a lh u m a nr e s o u r c eo u t s o u r c i n ga n d p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi nt h ep a p e rp r o v i d e se f f e c t i v et o o l sf o rt h e p e r f o r m a n c ep r o m o t i o n ，w h i c ha l s os t r e n g t h e n st h e r e s e a r c h o ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t m e a n w h i l et h ep e r f o r m a n c ep r o m o t i o ns y s t e mi nt h ep a p e rp r o v i d e s e f f e c t i v em e t h o d sf o rs c i e n t i f i cm a n a g e m e n t i ns p i t eo ft h er e s e a r c ho fg r o u pa ，t h e w r i t e rh o p e st op r o m o t et h er e s e a r c ha n dm a k ei n n o v a t i o n st h e o r e t i c a l l ya n dp r a c t i c a l l y i np e r f o m a a n c em a n a g e m e n to f m o d e mt i m e s 4 k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n t ；m u l t i r o l e ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ； p e r f o r m a n c ep r o m o t i o n 引言 人力资源管理在企业管理中具有举足轻重的作用，通过人力资源管理，可以 达到人与事的最优配置，使得事得其人，人尽其才，才有其用，最终保障企业绩 效的不断提升。人力资源部门是这一系列管理活动的主要承担者，其作用发挥如 何直接决定着企业绩效的高低。但是，如何对人力资源部门实施绩效管理，在相 关专著中论述的较少，在具体实务中也没有较为完善的工具和方法。本论文以美 国密歇根大学u l r i c h 教授的人力资源管理“多重角色模型”为基本理论依据，通 过对a 纸业集团人力资源部门绩效管理模式进行剖析，提出了新的绩效管理思路， 构建出该集团人力资源部门绩效评价与提升体系，找到了一条有效提升该企业人 力资源部门绩效的途径，期望对其它企业有借鉴意义。 一、研究的背景及意义 ( 一) 人力资源在企业战略实施中的地位与作用 现代管理科学普遍认为，经营好一个企业需要四个方面的资源，即人力资源、 经济资源、物质资源和信息资源。如果一个企业缺乏必要的人力资源或者在人力 资源管理中存在问题，既使拥有了其它资源，也会最终失去竞争优势，从这个意 义上说，人力资源是上述四种资源中最核心也是最为活跃的资源，是企业的“第 一战略资源”。 具体来说，在企业实际运作过程中，人力资源与企业战略实施密不可分，其 发挥的作用主要表现在以下几个方面： 1 、人力资源是企业战略的制定者。一支高水平的倡导群体是具体战略的制定 者，能根据企业自身特点制定出符合自己实际的发展战略，使企业在激烈的市场 竞争中立于不败之地并有新的发展。 2 、人力资源是企业战略的推动者。一支高素质的管理团队可以根据企业战略 制定出具体实施计划，协调上下共同致力于企业战略实施，可以科学配置各类人 力资源，最大限度调动员工的积极性、创造性，减少中间管理环节，提高工作效 率，实现效益最大化，从而推动企业战略目标的实施。 3 、人力资源是企业战略目标的具体实施者。员工队伍是企业人力资源的主体， 一支高素质的员工队伍，可以在企业战略的指引下，充分发挥自己的主观能动性 和创造性，通过自己的劳动创造保证战略目标变为现实。 ( 二) 人力资源部门的多重角色分析 出于人力资本对企业的重要性日趋增加，人力资源部门的角色已从单纯的行 政及幕僚单位，转变为能为企业创造绩效，构筑核心竞争力的战略伙伴。上世纪 九 年代以后，对人力资源研究逐步由浅入深，不断有所突破。国内外相关的研 究主要可归纳为以下几个方面： l 、人力资源管理战略化的研究 在2 1 世纪经济全球化背景下，企业人力资源管理实践同益向战略人力资源管 理转变。这标志着企业的人力资源管理已从传统人事管理取向，即由只注重员工 工作绩效和满意程度等事务性问题，向帮助企业获取持续竞争优势、实现员工贡 献最大化这一全新角色转变。b r a i nb e c k e r ( 2 0 0 1 ) 等曾经把人力资源向战略资 一、研究的背景及意义 ( 一) 人力资源在企业战略实施中的地位与作用 现代管理科学普遍认为。经营好一个企业需要四个方面的资源，即人力资源、 经济资源、物质资源和信息资源。如果。个企、缺乏必要的人力资源或者在人力 资源管理中存在问题，既使拥有r 其它资源，也会最终失去竞争优势，从这个意 义上说，人力资源足上述四种资源中最核心也是最为活跃的资源。是企业的“第 一战略资源”。 具体来说，在企业实际运作过程中，人力资源与企业战略实施密不可分，其 发挥的作用丰要表现在以下几个方面： 1 、人力资源是企业战略的制定者。一支商水平的倡导群体是具体战略的制定 者，能根据氽业自身特点制定出符合自己实际的发展战略，使企业在激烈的市场 竞争中立f 不败之地并有新的发展。 2 、人力资源是企业战略的推动者。一支高素质的管理团队可以根据食业战略 制定出具体实施计划，协调上下共同致力于企业战略实旋，可以科学配置各类人 力资源，最大限度调动员工的积极性、创造性，减少中间管理环节，提高工作效 率，实现效益最大化，从而推动企业战略目标的实施。 3 、人力资源是企q k 战略目标的具体实旄者。员工队伍足企业人力资源的主体， 一支高素质的员工队伍，可咀在企业战略的指引下，充分发挥自己的主观能动性 和创造性，通过自己的劳动创造保证战略目标变为现实。 ( = ) 人力资源部f - j l j 9 多重角色分析 由寸二人力资本对企业的重要性f 1 趋增加，人力资源部门的角色已从单纯的行 政及幕僚单位，转变为能为企业创造绩效，构筑核心竞争力的战略伙伴。上世纪 九f 1 年代以扁，对人力资源研究逐步由浅入深，不断有所突破。国内外牛h 关的研 究主要町归纳为以下几个方面： 】、人力资源管理战略化的研究 在2 l 世纪经济全球化背景下，企q k 人力资源管理实践同益向战略人力资源管 理转变。这标志着企业的人力资源管理己从传统人事管理取向，即由只注重员工 f 作绩效和满意程度等事务。l i 问题，向帮助企业获取持续竞争优势、实现员1 贡 献最大化这全新角色转变。b r a i nb e c k e r ( 2 0 3 1 ) 等曾经把人力资源向战略资 献最大化这一全新角色转变。b r a i nb e c k e t ( 2 0 0 1 ) 等曾经把人力资源向战略资 产演进的过程归纳为四个类型，即：人事模式，公司雇佣员工并为之开工资；报 酬模式，公司对工作效率不同的员工进行激励，但没能充分发挥人力资源作为战 略资产的优势；一致性模式，公司视员工为战略性资产，但人力资源系统没有对 组织各方面产生影响；高绩效模式，人力资源系统包含在公司战略的大系统中， 并根据其与公司绩效之间的关系进行管理。 2 、人力资源能力及素质模型的研究 针对人力资源管理的职业特点，有关人力资源能力的研究在9 0 年代之后已开 展得较为普遍。1 9 9 1 年t o w e rp e r r i n 与i b m 公司合作，对3 0 0 0 位人力资源相关 人士进行了范围广泛的问卷调查，结果发现在四类人群中所具备的能力是不同的。 第一线管理人员需要具备计算机知识；人力资源学者需要具备广博的人力资源知 识和观念；公司顾问需要具备预测变化所带来影响的能力；人力资源主管需要具 备对第一线管理人员的教育培训和影响能力( 1 9 9 1 ) 。 在此基础上，出密歇根大学商学院组织，w a y n eb r o c k b a n k 、d a l el a k e 等主 持的一项历时1 0 年( 1 9 8 8 - - 1 9 9 8 ) 的调查研究则更为详尽，他们构建出了人力资 源“胜任力( h rc o m p e t e n c i e s ) 模型”。研究表明，人力资源胜任力可以划分为 三个不同的领域：经营知识、人力资源实践以及管理变革的能力，其中管理变革 的能力在预测人力资源专业人员工作的综合效果时至关重要。在9 0 年代后期进行 的新一轮研究中又发现，文化管理和个人诚信也是其重要的组成部分。 另外，由美国国际人力资源管理协会( i p m a h r ) 依据u l r i c h 的人力资源角 色，开发出了新的“素质模型”，包含有二十二种具体的“胜任素质”，如了解所 在组织的使命和战略目标的素质；了解业务程序，能实旌变革以提高效率和效果 的素质；了解客户和企业( 组织) 文化的素质等等。在四种角色中，有的角色只 在一种素质中体现，有的则体现在多种素质中。 3 、人力资源与绩效研究 自1 9 世纪初引入西方企业管理以来，绩效评估长期被管理者作为对绩效进行 管理的主要手段和工具。然而随着管理研究和实践的发展，其在管理方面的局限 和不足逐渐凸现出来，人们开始认识到传统的绩效评估只是更广泛的绩效管理过 程的一个组成部分。r a y m o n dan o e 等( 1 9 9 9 ) 将绩效管理定义为管理者为确保 雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程，其对 于组织目标的实现起着至关重要的作用。m i c h e lj l e b a s ( 1 9 9 5 ) 则指出，绩效评 估是绩效管理的一个中心环节，绩效评估的结果表明了组织选择的战略或者行动 的结果是什么，它是一种管理手段：而绩效管理是一种由绩效评估手段支持的管 理理念，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策 和改进。同样，人力资源体系所扮演的战略伙伴角色主要致力于把人力资源的战 略和行为与企业经营战略结合起来，通过提高组织实施战略的能力来保证经营战 略的成功。战略的目的在于总体绩效的提升，因此，绩效管理是打通从战略管理 到绩效提升的各种关节、切实提升企业执行力的工具。 上世纪9 0 年代，哈佛商学院的r k a p l a n 和d n o r t o n 教授所创立的“平衡 计分卡”技术就是一种绩效管理方法，它着重强调组织的绩效管理与战略目标的 紧密联系，提出财务目标对组织的生存发展固然重要，然而组织的生存和发展却 并不全然依赖于财务目标的实现，同时还必须包括顾客、内部流程以及可持续发 展等各方面的良好绩效。因此，组织绩效内容源于四个战略角度：财务、顾客、 内部流程以及学习和成长。组织应该从这四个角度分别测量，以评估整体绩效。 在“平衡计分卡”的理论基础上，b r a i ne b e c k e t 、m a r ka h u s e l i d 及d u l r i c h 教授又提出了“人力资源计分卡”的思想，其所开发的因果模型揭示出人力资源 价值驱动因素与经营绩效之脚的关系，使平衡计分卡的成熟水平大为提高。与此 同时，他们通过对众多在人力资源方面有较高绩效的组织进行驱动力研究，为人 力资源管理第一线的实践人员提供了一个框架，便于他们制定人力资本成长战略， 并且也为那些希望实施测量系统的组织打下了坚实的基础。 4 、u l r i c h 的多重角色模型 以上有关人力资源战略、绩效管理等方面的研究为人力资源部门绩效研究提 供了强大理论支撑。美国密歇根大学的管理大师大卫乌尔里克在以上研究的基 础e ，成功地提出了多重角色模型理论，用两个纬度柬探讨入力资源管理职能所 扮演的角色，为加强和提升人力资源部门绩效管理开辟了新的有效途径。多重角 色模型见图1 。 程 序 化 操 作 战略性人力资源管理变革管理 ( 战略伙伴)( 变革催化者) 日常的程序化工作与入打交道的工作 ( 人事管理专家)( 员工代言人) 以日常运作为导向 图1 ：人力资源部门多重角色模型 人 山东大学硕士学位论文 纵轴的右边代表与人打交道的那部分职能；纵轴的左边代表程序化的职能； 横轴的上边代表前瞻性的、战略性的目标；横轴的下边代表r 常的、操作性的目 标。这种职能理论认为，这两个纬度四个象限分别代表了人力资源管理职能的四 个方面：人力资源战略管理、转型和变革管理、提供人力资源服务、员工管理。 这四个方面的职能引申出的人力资源部门的四个角色，即是战略伙伴、变革催化 者、人事管理专家和员工代言人。这四个角色的具体内涵分别是： 战略伙伴角色：人力资源战略的规划、调整、与直接管理者建立起战略伙伴 关系。 变革催化者：组织发展、知识管理、入力资源配置重组、成立人力资源项目 组、人力资源咨询。 人事管理专家：能设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理 实践。包括劳动关系管理、薪酬管理、人事调配、考核评价、职位管理等。 员工代言人：员工激励、沟通、服务、健康与安全、接受员工申诉和诉讼。 以上四个角色是战略人力资源管理阶段人力资源部门必须具备的角色，从它 所扮演的四个角色来看，无论从管理的深度还是广度，都较传统人力资源部门有 了较大改变。人力资源部门只有进行工作重心的转移和职能的重新定位，j 能发 挥出核裂变作用，直接或问接促进企业绩效的提升。 ( 三) 本研究的目的和意义 对人力资源的绩效实施科学管理已经成为企业人力资源管理工作中项重要 的手段和开发工具，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。国内 外在各相关领域虽然取得了不少研究成果，但总的来看，主要还侧重于理论模型 构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究仍属风毛麟角，而且 大多不够深入。另外，有关人力资源系统与企业绩效的关系虽在一些研究中已有 所触及，但有关直接针对人力资源部门绩效管理的研究尚不多见，而这也正是本 论文力图探索并且有志突破的要点。具体研究意义如下： 1 、本文以u l r i c h 教授的多重多角模型为主要理论依据，选取a 纸业集团作 为实例，针对该企业集团人力资源管理中存在的问题，对其人力资源部门绩效管 理模式进行了研究，找到了有效提升其绩效的途径，这一研究将会对其它企业人 力资源部门绩效管理具有借鉴意义。 2 、人力资源管理一方面决定着企业的队力资源状况，另一方面决定着人力资 源能否有效转化为企业的持续竞争优势，坦人力资源部门绩效与企业绩效之间是 9 出查盔主堡圭兰垡丝塞 一种长期的、间接的关系。因此，对人力资源部门的绩效很难通过常规的经济指 标来衡量和量化。本文通过开发a 集团人力资源部门绩效评价体系，为人力资源 部门绩效计量提供了可操作性的工具，这使得人力资源部门本身绩效与企业业务 目标紧密地结合起来，从而明确了人力资源部门绩效对企业绩效的贡献作用，这 对加强绩效理论研究具有重要理论意义。 3 、为推动新时期人力资源管理在实践上的创新贡献出一份力量。本文从影响 a 纸业集团人力资源部门的绩效因素入手，对高绩效人力资源部门的共同特征进 行了提炼，开发出一整套的评价体系与评价工具，以便为相关企业人力资源部门 的绩效管理提供一种客观的方法与科学的手段。 4 、对人力资源部门的职能重新进行了定位，克服了以往仅对人资源部门外部 因素进行研究的弊端，为提高企业绩效提供了另外一种有效途径。 ( 四) 本文的研究思路及框架 首先，总结回顾了国内外有关人力资源部门绩效管理方面的理论，提出了本 文研究的理论依据及研究思路和框架； 其次，从a 纸业集团人力资源管理现状出发，查找了该集团人力资源部门绩效 管理中存在的主要问题； 再次，从a 集团人力资源部门应扮演的四个角色出发，在客观分析影响该集团 人力资源部门绩效因素的基础上，开发出了针对该集团人力资源部门的绩效评价 体系； 最后，综合、归纳、提炼出促进a 纸业集团人力资源部门绩效改进与提升的方 法，从而形成一整套完整的绩效管理模式。具体研究思路及框架如图2 所示： u l r i c h 多重角色模型分析 上 a 纸业集团h r 部门存在的问题 上 a 集团h r 部门职能重新定位 土 a 集团h r 部门绩效管理模式选择 上上 a 集团h r 部门绩效评价体系a 集团d r 部门绩效提升体系 i i 指标1 i fl 指标“ l 士 0 绩效提升的思路 绩效计量 上 0 绩效提升的途径 绩效评价 图2 ：本文的研究思路及框架 ( 五) 基本概念的界定与说明 1 、战略人力资源管理。是指从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管 理活动和改进人力资源部门的工作方式、发展组织文化，以提高组织总体和长期 绩效的人力资源管理活动模式。战略性人力资源管理作为一种新的人力资源管理 模式，是统一性和适应性相结合的人力资源管理，它要求组织的人力资源管理和 组织的总体战略完全统一，人力资源政策在组织中的各个层面要完全一致，组织 内各个部门的负责人和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们日常 工作的一部分。 2 、人力资源部门。本文界定人力资源部门由h r 经理和专职管理人员组成( 含 企业副总经理兼任部门经理组织模式) ，是企业中负责人力资源规划、甄选、考评、 激励、开发等职能的部门，也是企业战略管理的执行者，在企业管理中发挥着举 足轻重的作用。人力资源部门有公共部门和企业组织之分，本论文中人力资源部 门专指的是企业组织中的人力资源部门。 3 、人力资源部门绩效管理。绩效管理与绩效考核不同，它是一个封闭的、持 续循环的过程。它是指通过对人力资源部门绩效的测评，查找人力资源部门管理 中存在的问题，进而针对存在的问题采取相应的改进措施，将员工行为结果与企 业战略目标高度一致化，最终达到提升绩效的管理过程。 二、a 纸业集团h r 部门绩效管理现状及存在的问题分析 在进行了上述理论分析的基础上，本节选择a 纸业集团人力资源部门，对其 绩效管理现状及存在的问题进行全面分析。 ( 一) a 纸业集团背景简介 1 、a 纸业集团生产经营情况 a 纸业集团是一家以造纸及纸制品加工为主，集造纸、发电、科研、贸易为 一体的跨行业、跨地区的国家大型企业集团，下辖9 个子公司，现有职工4 1 0 0 人。 2 0 0 3 年该集团公司完成各类纸制品1 6 万吨，发电l 亿度，实现销售收入9 亿元； 2 0 0 4 年完成各类纸制品2 5 万吨，发电1 9 亿度，实现销售收入1 3 亿元。集团公 司先后获得“中国民营企业5 0 0 强”、“省文明诚信百家企业”、“省辖免检企业” 等荣誉称号。 2 、a 纸业集团组织结构设置情况 集团公司总体上分为两部分，一部分是九个生产性分公司，一部分是总部管 理机构。具体组织结构设置如图3 所示。 图3 ：a 纸业集团组织结构示意图 山东大学硕士学位论文 总部管理机构共有七个部，各个部的具体职责是： 行政管理部：负责公司的后勤和安全保卫工作。 财务部：负责公司的财务核算、财务管理、审计工作。 供应部：负责公司的原材料及各种物质的供应工作。 销售部：负责公司销售计划的制定与执行及市场开发工作。 人力资源部：负责公司人力资源的招聘、培训、调配工作及总公司综合性管 理工作。 质监部：负责公司产品质量标准的制定及质量控制。 基建部：负责公司所有项目的基础设施建设。 从a 纸业集团机构设置看，符合现代企业制度的要求，比较适应公司生产经 营的需要。 3 、a 纸业集团人力资源情况 从年龄构成来看，现有4 1 0 0 人中，1 8 3 0 岁人员有1 4 0 0 人，3 04 0 岁人员有 1 9 0 0 人，4 0 一5 0 岁有8 0 0 人( 见图4 ) ；从岗位分布情况来看，一线人数3 6 0 0 人， 多数是普通操作工，二线人数3 0 0 人，属有较高风险的管理人员，三线人数2 0 0 人，属有较低风险的管理人员( 见图5 ) ；从学历构成来看，有本科学历的6 0 人， 大专学历的2 4 0 人，中专和高中学历的9 0 0 人，高中以下学历的2 9 0 0 人( 见图6 ) 。 图4 ：a工工作结构 ( 二) a 纸业集团人力资源部门绩效管理现状及问题分析 l 、a 纸业集团人力资源部门绩效管理现状 ( 1 ) 现有人力资源管理体系 集团公司设有人力资源资源部，直接对集团公司总裁负责，在各分公司没有 生变丕兰堡圭主筐笙塞 设立人力资源分部，而是由各分公司负责考核的人员在人力资源部的业务指导下 兼职做所在分公司的人力资源管理工作。 ( 2 ) 现有人力资源部的职责范围及管理流程 根据总公司的要求，负责对所需员工的招收、招聘和配置； 负责员工的内部和外部培训及培训的有效性评价； 负责员工的绩效考核； 配合相关部门，对职工教育、人才政策落实和管理创新进行考核； 负责各生产部门的文明安全生产检查； 负责职工人事资料、管理性文件的整理归档； 负责全厂员工的养老保险、工伤保险的管理； 负责工会、妇联、计生、艺术团等管理工作。 具体的管理流程如图7 所示。 招聘需求 部门申晴 帮【掬设置i 上 培州需求 上 招聘实施 一岗位设置 上 1r 福利保险 。i 业绩管理培训 争一- t 薪酬管理上 晋升阔动资金分配 司。 图7 ：a 纸业集团人力资源管理流程 从现有流程来看，其人力资源管理模式是从部门职能和事务性角度服务于公 ( 3 ) a 纸业集团人力资源部门绩效评价方式 目前a 纸业集团对人力资源部门与其它机关部门一起参与评价，而且评价的 具体尺度是一致的，具体评价标准见表l 。 表1 ：a 纸业集团机关部门绩效评价综合得分评定表 完成协调内部 加分加分 部门线类任务配合管理 或减劳动卫生或减综合 分原纪律情况分原得分 情况情况情况 因因 行政管理部 财务部 供应部 销售部 人力资源部 质监部 基建部 总裁审批签字： 在年终评价时，完成任务情况、协调配合情况、内部管理情况由集团公司总 裁本人根据平时掌握的情况给每一个部门划定分值；劳动纪律和卫生情况由行政 管理部根据平时检查情况核定分值。根据以上两大项的分值，加总后便得出每个 部门的最终评价得分。 2 、a 纸业集团人力资源部门绩效管理存在的问题分析 通过以上对该集团人力资源管理体系及对人力资源部门绩效评价过程的分 析，可以看出，该集团人力资源部门绩效管理中存在以下突出问题： ( 1 ) 对h r 部门绩效与企业整体绩效的关系存有模糊认识 上至集团公司总裁，下至部门经理和普通员工，甚至连人力资源部门本身对 其绩效与企业整体绩效的关系还没有一个明确的认识。人力资源部门绩效的提升 到底为企业利润做了多大贡献，在对其绩效评价过程中没有体现出来。 ( 2 ) l r 部门职责不明，缺乏评判的标准 该集团公司人力资源部门职责虽然作了一些文字性描述，但没有明确的职位 说明书，其工作标准、工作程序没有具体规定，因而对其绩效难以评价，所以目 前公司在对其评价时只能和其它机关部门采取同样方法和标准进行评价，而且评 价的主观性和随意性较大，缺乏必要的科学依据。 6 ( 3 ) 人力资源部门评价主体缺位 在该公司的人力资源部门评价过程中，起决定作用的只有公司总裁一人。实 际e ，人力资源部门的服务对象是多方面的，既有企业的外部客户，也有本公司 内部的直线经理和普通员工，因此其服务水平的高低和绩效的大小，也应该让他 们充分参与评价。 ( 4 ) 人力资源管理体系不完善，且缺乏与直线经理和员工的必要沟通 该公司拥有职工4 1 0 0 人，而人力资源部本身人员配备只有4 人，且对公司业 务了解太少，难以满足对公司管理的需要。同时，在各公司内部虽有兼职管理人 员，但只是被动地执行公司制定的政策。此外，在具体管理过程中，人力资源部 门也很少与直线经理和员工进行沟通，政策执行的效果难以保证。 ( 5 ) 人力资源部门只是忙于事务性的工作，难以站在战略高度从事管理活动 从其具体管理职能和流程来看，该公司人力资源部门还没有从具体的事务性 工作脱离出来，因而很难站在企业战略高度，通过具体管理措施保证企业战略的 实施。 ( 6 ) 测评周期不尽合理 该公司对人力资源部门的评价只是每年进行一次，测评的周期过长，不能及 时发现管理中存在的问题，进而采取必要的措施对其绩效进行提升。 通过对以上存在问题的分析，我们可以得出以下结论：该公司人力资源部门 实际上仍然扮演着“人事部”、“行政部”的角色，其管理方式和手段仍然处于传 统人事管理阶段，人力资源部门在企业中的地位还比较低，没有真正参与到企业 战略制定及执行中来，离“战略伙伴”相差甚远。 三、a 纸业集团人力资源部门绩效管理模式的选择 上一节分析了a 纸业集团人力资源部门绩效管理中存在的问题，针对这些问 题，本节将对其绩效管理模式进行探讨。 ( 一) 人力资源部门绩效管理模式分析 1 、传统人力资源部门的职能定位 1 9 6 5 年哈佛商业评论发表了雷蒙德迈尔斯( r a y m o n de m i l e s ) 的一篇 论文，由此，“人力资源”的概念应运而生。上世纪7 0 年代中期，人力资源管理一 词已被企业所熟知，在一些教科书中把人力资源管理和人事管理等同起来。罗宾 森在人事人力资源管理一书中这样描述到：今天，人事管理就是研究组织的 人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。彼德林和翠西在1 9 7 9 年的人力资源系统管理一书中对此理论作了进一步阐述。他们认为人力资源 管理在一个企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工开发 以及劳资谈判。 由此可见，在传统人事管理阶段，人力资源部门的职能就是专门从事招聘、 绩效评估、薪酬管理等一些事务性的工作。 2 、高绩效人力资源部门特征分析 进入2 0 世纪9 0 年代以后，人力资源管理发生了深刻变化，人力资源已经成为 组织的战略贡献者，人力资源管理也从行政管理、事务管理向战略管理方向发展， 它在组织战略管理中的作用正在取代原有的行政性和事务性管理的作用。2 0 世纪 9 0 年代中期以来，以h u s l i e d 、p f e f f e r 和u l r i c h 等为代表，提出了高绩效工作系 统( h p w s ) ，他们将这一系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企 业战略目标的系列政策和活动”，他们认为这种“理想模式”有助于企业绩效最 大化。 根据以上研究成果，我们便可以归纳出高绩效人力资源部门的特征。高绩效 人力资源管理部门是每个企业所追求的目标，它同一般人力资源部门比较，具有 以下显著特征： ( 1 ) 与组织的战略目标关联度高 组织的战略目标是部门确定目标任务的重要依据，只有部门制定的战略目标 同组织总体战略目标一致，才能实现组织、团队、个人的共同发展，进而实现组 织的总体目标。高绩效人力资源部门能准确地把握企业战略目标，按照国家有关 山东大学硕士学位论文 法规，结合企业的战略目标制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而构建起 系统的人力资源管理体系和科学的人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发 展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作 用。人力资源部门目标和组织目标的关系如图8 所示。 组织战略目标 图8 ：人力资源部门目标与组织战略目标的关系 ( 2 ) 在企业中的地位突出 高效益的企业离不开高绩效人力资源部门的支持。高绩效人力资源部门己不 再是传统意义上的人事管理部门，而是实现企业经营战略的核心职能部门，它参 与组织建设、生产营销、文化建设等各个方面工作，并起重要作用。高绩效人力 资源部门通过整合人力资源、组织生产、营销和研发，保证企业战略的执行和实 现，推动企业长期稳定地发展。 ( 3 ) 上下级之间的沟通更加科学、全面 在高绩效人力资源部门中建立了上下级之间完善的沟通机制，通过采取一系 列措施保证了沟通渠道的畅通无阻。直线经理和广大员工可以全面了解企业的绩 效计划，知道自己应该于什么，达到什么标准；而人力资源部门通过双向沟通也 可以及时发现问题，确定改进方向和改进措施，有助于公司业绩的改善和总目标 的实现。 ( 4 ) 计量的方式、方法更加科学合理 高绩效人力资源部门能根据本企业的实际状况并结合员工的工作类型确定若 干关键性绩效指标，并赋予相应权重，建立起完善的绩效计量指标体系。在这个 指标体系中，特别注重共同目标下的支持指标。在指标体系确定后，高绩效人力 资源部门能深入实际，广泛调研，通过分析，在众多计量方法中筛选出最合适本 企业的绩效计量方法，确保测量结果真实、可靠。 ( 5 ) 员工对绩效结果的认可度高 高绩效人力资源部门掌握了科学的计量方法，并能与员工进行适时、科学、 全面的绩效沟通，而且还在企业内部建立起了必要的信息反馈体系，充分调动了 1 9 广大员工参与绩效评估的积极性，使员工充分参与到绩效评估中来。人力资源部 门除考虑测评结果外，还会结合员工的反馈意见，并采用适当的方法对测量结果 进行必要的修正，从而使员工对绩效结果的认可度更高。 ( 6 ) 智慧管理使才尽其用 人力资源之所以是最关键资源，是因为它是智慧的载体，是企业价值的源泉。 管理人就是将企业员工过去、现在积累的知识、经验进行总结、归纳、提炼，找 出规律，上升至理性高度，作为组织智慧保存下来，并加以科学使用，以服务于 企业战略目标。高绩效人力资源部门善于激发人的潜能，用集体创造的智慧不断 提高企业效益。高绩效人力资源部门能充分发挥其职能，保质保量做好选人、用 人、培养人、管理人的工作，达到人尽其才，才尽其用，把各方面人才配置到恰 当位置，最大限度调动人力资源的积极性，发挥其潜力。 ( 二) a 纸业集团人力资源部门职能的重新定位 通过以上分析，我们已经得出结论：a 纸业集团的人力资源部门仍未摆脱传 统的人事管理角色，繁多的f i 1 常性琐碎工作压在人力资源部工作人员身上，渐渐 得让他们忘记了自身应当扮演的角色。为此，我们需要对其人力资源部门的职能 及应扮演的角色进行重新定位。我们根据u l r i c h 教授提出的人力资源应扮演的四 大角色出发，对a 纸业集团人力资源部门的职能界定如下： ( 1 ) 人力资源部应该成为企业战略经营伙伴。从人力资源发展的历程来看， 企业的人力资源管理部门所扮演的角色不应仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅 是企业经营战略的一个简单的执行者，它同时还要从“被动发声”状态向“主动 发声”状态转换，要更多地参与到企业经营战略决策当中，应该成为真正意义上 的企业战略经营伙伴。在企业战略的执行过程中，它通过人力资源管理政策和制 度的制定和执行，协同企业其他部门( 如生产、销售部门) 共同实现企业生产经 营目标。 ( 2 ) 人力资源部门既是企业的“经营部门”，也是重要的“研发部门”。人力 资源部不仅是通常意义上的负责公司人力资源管理工作的职能部门，同时它还是 企业的经营部门，它所经营的对象是所在企业的各种人力资源。因此，人力资源 “经营效益”的好坏，即人力资源部门管理绩效的大小将最终决定企业绩效的高 低。同时，作为企业各类人力资源的管理部门，它需要研究透人力资源的各种状 况，并适时制定出各种激励政策，以在更大范围、更深层次上激发出广大人力资 源的潜能，以便为企业的发展做出更大的贡献。从这个意义上讲，它又是企业的 2 0 研发部门。 ( 3 ) 人力资源部门应该成为企业发展的“后勤部长”。人力资源部门不仅 仅要履行各种管理职能，更多的还要为企业的发展提供各种优质服务，要逐步 实现由权力部门向服务部门的转换。其服务的“顾客”既有企业的外部客户， 也包括企业内部其他职能部门和内部员工，其提供的服务也会因为“顾客”的 不同而有所不同。比如对其它业务部门来说，需要的服务是要招聘和甄选出所 需要的各种员工；对普通员工来说，他们需要得到的是理解和尊重以及更多的 报酬和发展机会。 ( 4 ) 人力资源部门应该成为直线经理的管理助手。作为人力资源部门，不 应浚也没有能力去直接管理各部门的员工，而是应最大限度调动直线经理的积 极性和创造性，充分发挥他们在企业管理中的作用。“赐子千金，不如教子一技”， 人力资源部门也应积极地把各种管理知识教给直线经理，让他们成为具体人力 资源管理事务的“主角”，以便腾出更多时间和精力从事战略性人力资源管理工 作。 ( 5 ) 人力资源部门应实现由“成本中心”向“利润中心”的转变。传统观点 认为，人力资源部门是一个成本中心，因为从事人力资源管理活动需要付出一 定的支出，如人员招聘、培训等管理活动需要支付一定的成本。但这些开支并 不是没有任何收益，事实上这些开支在无形中提高了人力资源的核心竞争力， 从而也促进了企业整体绩效的提升。从这个意义上说，人力资源部门也是企业 的“利润中心”。 ( 三) a 纸业集团人力资源部门绩效管理模式的深度思考 在对a 纸业集团人力资源部门职能重新定位后，如何通过有效管理模式改进 和提升其绩效呢? 我们可以作以下思考： 首先，对影响a 纸业集团人力资源部门绩效的因素进行分析，进而归纳总结 出衡量其绩效的因素群，然后在每个因素群下面设置一些具体评价指标，这些指 标共同组成了a 集团人力资源部门评价指标体系。这一评价体系有两大功能：一 是评价功能。我们可以用它作为一把尺子对其各项管理活动进行衡量，进而确定 人力资源部门绩效大小，从而查找管理活动中存在的问题、不足及努力的方向； 二是预警功能。有了这一指标评价体系，当人力资源部门的管理活动出现偏差时， 这一评价体系就会自动报警，从而保证人力资源部门的管理活动能够按照预定轨 道进行，进而保证管理活动的有效性。 其次，通过指标体系的评价功能，及时发现存在的问题，然后针对存在的问 题，通过建立a 纸业集团人力资源部门绩效提升体系加以解决，最终达到绩效提 升目的。 最后，解剖麻雀，总结典型经验教训的目的不仅仅是为a 企业提高人力资源 管理绩效，支持企业更好地实现战略目标服务，更重要的是探索规律，为同类乃 至所有企业寻找出可以借鉴的共性的东西，以促进内部变革，实现效益最大化， 为企业管理实践作出贡献。 山东大学硕士学位论文 四、a 纸业集团人力资源部门绩效评价体系的构建 ( 一) 影响a 纸业集团人力资源部门绩效因素分析 企业要实现管理行为与目标实现的高度一致化，绩效评价体系至关重要。要 确定科学的评价体系，必须全面了解影响企业人力资源部门绩效的因素。 1 、企业外部影响因素分析 ( 1 ) 国家相关政策的完善程度。由于处于社会转型期，国家有关人力资源方 面的政策还很不完善，致使a 集团人力资源部门要抽出很大精力去协调、处理由 于政策缺位、错位带来的各种不利因素。 ( 2 ) 市场发育程度。目前，我国社会主义市场经济的框架虽然已经建立，但 各种市场尤其是人力资源市场还不完善，致使a 集团人力资源部门的某些管理职 能( 如招聘) 受到不同程度限制。 ( 3 ) 各种管理思想及管理工具的开发程度。目前国内外对绩效管理的思想比 较成熟，但对人力资源部门绩效的研究较少，尤其对其绩效评工具的欠缺，使得 a 集团人力资源部门在绩效管理模式选择上的余地较小。 2 、企业内部影响因素分析 ( 1 ) 人力资源部门对自身工作的认识程度。人力资源部门在企业中地位的高 低与其绩效并不一定成正比，如果单纯就人力资源管理谈管理，其绩效肯定受到 限制。对a 纸业集团人力资源部门来说，如果能从整个企业管理的高度来认识人 力资源管理工作，并通过其管理过程来优化企业内部财、物、信息等要素的配置， 就会有效提升本部门绩效，从而最终提升企业绩效。人力资源部门只有将认识提 到这个高度，才能将人力资源管理工作变为企业管理的核心与纽带，从而达到支 撑企业战略的目的。 ( 2 ) 企业最高决策层对人力资源管理的重视程度。a 纸业集团是在原一家乡 镇企业基础上发展起来的，目前该集团已改制为民营企业，其管理方式属于典型 的家族式管理。因此，最高管理层对人力资源部门作用的认识是否到位，将在很 大程度上决定着人力资源部门绩效的大小。 ( 3 ) 直线经理对人力资源管理的配合程度。由于诸多方面原因的制约，目前 a 集团人力资源部门并没有“权力”可言。在这种形势下，人力资源部门如何得 到直线经理对其工作的信任与支持是决定其绩效大小的另- - n 约因素。 ( 4 ) 企业员工素质及参与管理程度。作为被管理者的员工，其素质的高低及 山东大学硕士学位论文 参与管理的程度，将在很大程度上左右着人力资源部门的绩效。但是，从a 集团 人力资源结构来看，具有较高学历的人员较少，因此员工对政策的理解和支持程 度受到很大程度的限制，进而对人力资源部门管理绩效产生较大的负责影响。 ( 二) 影响a 纸业集团人力资源部门绩效的因素群分析 根据a 集团人力资源部门重新定位的职能，参照影响其绩效的各种因素，通 过系统分析的方法，将各种因素进行归纳提炼，得出用于衡量a 集团人力资源部 门绩效的五个因素。 ( 1 ) 基于“战略经营伙伴”角色确定的考评因素企业战略的实现度( 因 素1 ) 。a 纸业集团确定的“十一五”期间的发展战略是：坚持“质量、品种、效 益”，以市场为导向，以科技为先导，以效益为中心，围绕产品结构调整这一主线， 走“以造纸带发电，以热电促造纸；以科技带开发，以环保促发展的可持续发展” 的路子。作为人力资源部门，