（企业管理专业论文）基于团队绩效理念的销售团队创建研究.pdf

基于团队绩效理念的销售团队创建研究 、 摘要 销售团队是企业效益的重要实现者。然而，多数企业的销售团队仅仅 只是一种形式，成员之间缺乏协同和沟通，各自为政，没有形成团队运作 的魂，这些在很大程度上都影响了整个销售团队的绩效。这为企业的人力 资源部提出了一个亟待解决的问题一一如何创建一支协同力强、绩效高的 销售团队。 本文引入胜任特征理论与人才甄选理论，首先构建销售团队的胜任力 模型，再采用熵权法和人才测评软件实现销售团队成员的选拔；然后以绩 效评估作为基点，设置相关指标，绩效评估结果与薪酬挂钩，来加强团队 成员之间的联系，以此增强销售团队的协同力；最后为保证销售团队高绩 效的持续稳定，从薪酬设计和团队沟通激励两方面提出相关的保障措施。 本文在国内外销售团队研究的基础上，对以下内容进行了拓展： 1 采用熵权法作为销售经理的遴选方法，避免了权数的主观色彩，且 充分利用了被评对象的指标信息量，弥补了传统综合评判法的缺陷，使评 价结果更接近客观实际。 2 在绩效考核维度设计上，打破了“销售人员只考核销售业绩“的 现象；在绩效指标内容上，设置能够反映团队协作性的指标。这种绩效评 估体系不仅能促使销售经理花费更多精力来指导下属工作，加强团队建 设，还能促进销售团队成员之间相互沟通协作，提高团队凝聚力。 3 本文借用徐小辉的“销售人员双效薪酬方案”，从团队角度对该方 案赋予了新的意义。惩罚因子作为预防销售人员违反企业价格政策的手 段，不仅能够保证销售团队目标的实现，也为企业目标的实现提供了一定 的保障。 关键词：销售团队，团酞绩效，胜任力，熵权法，人才测评 s t u d y o nt h ec o n s t r u c t i o no fs a l e st e a mb a s e do n t h ei d e ao ft e a m sp e r f o r m a n c e a b s t r a c t s a l e st e a mp l a y sa ni m p o r t a n tp a r ti nt h ea c h i e v e m e n to fc o r p o r a t i o n sb e n e f i t h o w e v e r , t h es a l e st e a mi nm o s tc o r p o r a t i o n si sj u s taf o r m ，a n di ti sn o te n o u g ht o c o m m u n i c a t eo rc o o p c r a t eb e t w e e nm e m b e r si nt h es a l e st e a m ，a n de a c ho n ed o e s t h i n g si nh i so w nw a y , a sar e s u l t ，t h et e a mw i l le x i s tw i t h o u ti t ss o u l ，a l lo fw h i c h i n f l u e n tt h ew h o l es a l e st e a m sp e r f o r m a n c eo nal a r g ee x t e n t b a s e do nt h e a b o v e - m e n t i o n e ds i t u a t i o n ，ap r o b l e mt h a ti sa b o u th o wt oc o n s t r u c tas a l e st e a m w i t hs t r o n gc o o p e r a t i o na n dh i l g hp e r f o r m a n c en e e d st ob es o l v e du r g e n t l yf o rt h e h u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n t t h i st h e s i si n t r o d u c e st h et h e o r yo nc o m p e t e n c ya n dh u m a n ss e l e c t i o n f i r s t l y , i t b u i l d st h ec o m p e t e n c ym o d e lo fs a l e st e a m ，a n dt h e nf i n i s h e st h es e l e c t i o no ft h e t e a m sm e m b e rv i at h ee n t r o p ya n dh u m a nt e s t i n g ；s e c o n d l y , o nt h eb a s eo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，i td e s i g n s s o m ec o r r e l a t i v ei n d e x e sa n dm a k e st h e e v a l u a t i o nr e s u l tr e l a t et ot h ec o m p e n s a t i o n ，s oa st os t r e n g t h e nt h ec o n t a c tb e t w e e n t e a mm e m b e r sa n de n h a n c et h et e a m sc o o p e r a t i o n ；f i n a l l y , i no r d e rt oe n s u r et h e c o n t i n u a n c eo ft h es a l e st e a m sh i g hp e r f o r m a n c e , i tb r i n g sf o r w a r ds o m ei n t e r r e l a t e d m e a s u r e sf r o mt h ea s p e c t so ft h ec o m p e n s a t i o nd e s i g na n dt h et e a m sc o m m u n i c a t i o n & m o t i v a t i o n b a s e do nt h er e s e a r c ho fs a l e st e a mi n l a n da n da b r o a d ，t h i st h e s i sd o e sf u r t h e r s t u d y , a n dt h ed e t a i l sa r ea sf o l l o w i n g ： 1 u s i n gt h ee n t r o p yt os e l e c tt h es a l e sm a n a g e rc a na v o i dt h es u b j e c t i v en a t u r e o ft h ew e i g h t ，a n du s ei n d e x e s i n f o r m a t i o no ft h ee v a l u a t e d mm e t h o dm a k e su p t h ed e f e c t so ft r a d i t i o n a lm e t h o da n dm a k e st h er e s u l tm o r ea c t u a l 2 o nt h ea s p e c to ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nd i m e n s i o n a l i t y , t h i st h e s i sb r e a k s t h ep h e n o m e n ao f “o n l ya p p r a i s et h es a l e sa c h i e v e m e n t ；o nt h ea s p e c to fi n d e x c o n t e n t , i td e s i g n ss o m ei n d e x e sw h i c hw i l lr e f l e c tt h et e a m sc o o p e r a t i o n t h e e v a l u a t i o ns y s t e mn o to n l ym a k e sm a n a g e rs p e n dm o r ee n e r g yt og u i d et h e i r u n d e r l i n ga n ds t r e n g t h e nt h et e a m sc o n s t r u c t i o n ，b u ta l s op r o m o t e st h ec o o p e r a t i o n b e t w e e nm e m b e r sa n di m p r o v e st h et e a m sc o h e s i o n 3 t h i st h e s i sr e f e r st ox ux i a o h u i s “s a l e s m a n sc o m p e n s a t i o ns c h e m ew i t h d o u b l ee f f e c t ，a n dg i v e st h i ss c h e m ean e wm e a n i n g sf r o mt e a m sp e r s p e c t i v e a sa m e a s l l r et op r e v e n ts a l e s m a nf r o md i s o b e y i n gt h ep r i c ep o l i c y , t h ep u n i s h i n gg e n e n o to n l ye n s u r e st h es a l e st e a m s g o a lt ob er e a l i z e d ，b u ta l s op r o v i d e ss o m e g u a r a n t e ef o rt h ea c h i e v e m e n to fc o r p o r a t i o n so b j e c t i v e k e y w o r d s ：s a l e st e a m ，t e a m sp e r f o r m a n c e ，c o m p e t e n c y , e n t r o p y , h u m a nt e s t i n g 插图清单 图1 1 文章的思路和研究框架5 图2 - 1 团队的业绩曲线7 图2 2 胜任特征模型创建流程1 0 图2 3 团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系一1 2 图3 1 销售经理胜任力模型1 9 图3 2 销售业绩影响因素2 2 图3 3 销售人员的冰山模型2 4 图3 4 常用的甄选测评技术2 5 图3 5 销售经理遴选指标体系一2 9 图3 6 营销人员素质测评报告i 3 3 图3 7 营销人员素质测评报告l l 3 4 图3 8 销售经理绩效评估指标体系一3 7 图3 9 销售人员绩效评估指标体系3 8 图3 1 0 绩效评估的实施流程图4 0 表格清单 表3 - 1 销售人员通用胜任特征模型1 8 襄3 2 经理人员通用胜任特征模型，1 8 表3 3 销售经理胜任特征假设模型。1 8 裹3 4 胜任要素诠释表1 9 表3 5 隐性胜任因素及诠释表2 3 表3 6 应聘者得分表3 0 衰3 7 个人特质各项指标权重值3 0 衰3 8 组织协调各项指标权重值3 1 表3 9 管理效率各项指标权重值3 1 衰3 - 1 0 领导力各项指标权重值3 1 表3 1 1 总层各项指标权重值3 1 表3 12 应聘者综合评价得分3 1 表3 - 1 3 等级划分及量化表4 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标恚和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得金魍王些太堂或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签字骗签字日期：砷年力月a 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金胆王些太堂有关保留、使用学位论文的规 定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查 阅或借阅。本人授权金匿王些太堂可以将学位论文的全部或部分论文内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位 论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名： 罄城题 签字日期：一年 月a 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 名：捌虿 签字日期：砷年棚占1 日 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间， 我的导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无 任何学术不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由 本人承担。 6 学位论文签名：葛娟峨学位论文签名：移蝴刮盎 签字日期： m - 7 年2 月8 闩 致谢 光阴似箭，我的研究生生涯即将结束。在这两年半里，因为有了许多 老师、同学、亲人朋友的指导和帮助，我的学业才得以顺利完成。值此论 文定稿之际，我诚恳地向我所有的良师益友表示衷心地感谢。 首先要感谢我的导师王庆军教授。王老师踏实的工作作风、对学术的 不懈追求和独到的思考问题方式使我受益匪浅，他不仅教我如何处理问 题，更多的是教会了我如何思考问题。从王老师身上，我学到的不仅仅是 专业知识、思考问题的方式，更多的是为人做事的道理，这些将使我终生 受益。两年多以来，我的成长远远离不开王老颇的辛勤培养和关心。在此， 我向您致以崇高的敬意和深深的谢意。 衷心感谢李德明教授在论文写作过程中给予我的指导。 感谢王娟，两年多的日子我们一起度过，一起参与王老师的课题，一 起学习各种新事物，一起的事情有太多了，我们并肩努力，互相学习， 共同进步，是同一个战壕的! 从她身上，我学到了宽容，学到了认真、细 致，更学会了如何用一颗平常心来面对各种不顺利。感谢王祥武，生活中 的关心和照顾、还有学术上的交流和讨论，都使我受益匪浅。 感谢周峰、纵翠丽、吴自德、宋微，与你们之间的项目合作非常愉快， 你们的观点、建议给了我很多的启发和帮助；此外，感谢你们在论文写作 过程中给予我的帮助。当然，在写致谢的时候，我也不会忘记已经毕业的 师姐和四位师兄，你们都以不同的方式影响着我。感谢0 7 级的师弟师妹! 感谢合肥工业大学管理学院。 感谢我的家人，感谢他们的养育，感谢他们对我学业的支持和理解， 谨以此文献给他们。 作者：葛娟娟 2 0 0 7 年1 1 月于合肥工业大学 1 1 研究背景及研究意义 第一章绪论 1 1 1 研究背景 3 0 年前，当戈尔公司( w l g o r e ) 、沃尔沃、通用食品公司把团队引入它 们的生产过程中，曾轰动一时，成为新闻热点。而现在，当我们随便翻开一个 商务期刊，都会读到，在通用电气公司、波音公司、惠普公司、联邦快递公司、 强生公司等企业中，团队是被广泛采用的一种组织形式。团队如此盛行，原因 何在? 事实表明，如果某种任务需要多种技能、经验，那么由团队来完成通常 效果优于个人。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构更加灵活，反应 更迅速。成功的团队能够发挥积极协同作用，对于员工积极性的提高和组织绩 效的提升具有举足轻重的意义。 多年来，销售与销售管理一直是整个企业营销战略中的重要组成部分，而 销售人员又是企业产品实现成功销售最关键的因素。当今世界，由于经济全球 化和信息技术的飞速发展，新的市场不断开拓，不仅使竞争加剧，而且还改变 了竞争的性质使得销售行为发生了革命性的变化，销售与销售管理正面临着巨 大的挑战。因此，如何完成销售团队成员的选拔配置，如何对其进行科学合理 的评估，这些都将在很大程度上提高团队的工作效率，并能有效激励团队成员。 任何一家公司的销售工作都是一项复杂而多变的工作，涉及公司的方方面 面：各个部门、各个工作环节甚至领导团队。尤其面临激烈的市场竞争环境， 任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司 就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致 的竞争被动。而销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公 司的一条条生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业 绩，就显得尤为重要。 此外，在长期的人力资源管理研究中，笔者发现，团队已经成为一种在现 代企业中广泛应用的一种组织形式，尽管它在一定程度上使企业灵活地适应日 趋激烈的市场竞争，但是团队的工作绩效仍然无法达到企业管理者的期望；在 笔者参与的企业课题江淮航空供氧制冷设备有限公司员工竞聘上岗( 项目编 号；0 6 1 8 81 1 0 4 3 2 3 4 6 ) 中，也发现了相关的问题：招聘选拔、团队构建等因 素都会对团队绩效产生影响。这些问题促使笔者对高绩效销售团队的构建进行 了一些思考和研究，也是本课题的主要来源。 1 1 2 研究意义 本课题将胜任特征理论与人才甄选理论引入团队的研究领域，并以绩效评 j 估作为基点，为企业尤其是以团队为其组织形式的企业提供了一种创建高绩效 销售团队的方法，有以下具体意义： 1 从胜任特征和人力资源甄选角度研究销售团队的胜任力模型，为当前的 销售团队成员的团队研究提供了新的视角和理论支持； 2 充分发挥绩效评估在团队创建过程中的粘合作用，通过绩效评估将销售 团队各成员紧密联系起来，增强团队合力，从而团队的高绩效提供保障和考核 依据。 3 为保证销售团队高绩效的持续稳定，从销售团队的薪酬设计、沟通和激 励等方面提供相应的保障措施。 1 2 研究现状 对团队的研究是当前管理学研究的一个重点，尤其是目前“高绩效团队” 更是研究的热点。目前，对于团队的研究在国内外已取得诸多成果，其研究角 度主要集中在团队建设、团队绩效、团队角色、团队文化和团队绩效之间的关 系等几个方面。作为企业广泛采用的一种组织形式，团队的创建以及科学的绩 效考核工作对于企业、个人都具有重要价值。而国内学者在研究团队时也存在 一些不足：( 1 ) 团队创建的方法和模型有待于进一步拓展；( 2 ) 团队成员选拔 配置的科学性有待于进一步提高；( 3 ) 团队绩效考核的理论和方法有待于进一 步深化。因此，这里按照研究角度的不同对团队的研究现状作一个综述。 1 2 1 团队创建的相关研究 ( 1 ) 张国才认为，团队建设首先要创建团队，即把一些入组织在一个群体中， 为团队奠定队伍基础，这是团队建设的起点。组合人员不是简单地把一些人安 置在一个群体中，而是必须经过一个心理融合的过程，这是成员间增进相互了 解、相互信任和凝聚力的过程。“ ( 2 ) 闫静雅从影响团队建设的因素入手，讨论团队领导者如何应对这些问题 来建设和有效管理自己的团队。在研究中她指出，受企业制度和企业文化的影 响，团队建设各有差异，然而考虑到团队成员的人性化这一特点，我们可以通 过从团队成员入手，克服人性弱点，来建立一支相互信任、注重集体结果的优 秀团队。“1 ( 3 ) 部分学者通过研究高效团队的特征“小”，为高绩效团队的组建和管理 提供了一些相应的措施。 ( 4 ) 杨扬认为一个营销团队由一个核心的营销管理层和一般营销人员组成， 组建营销团队时，第一要严把招聘关；第二是教育培训；第三是知人善用。“1 ( 5 ) 张茜琳、王强认为，打造优秀高效的营销团队是一项系统工程，不仅需 要以领袖型的销售主管作为团队核心，也需要健全科学的选拔培训制度作为保 2 障，配备一批高素质营销人员，同时更需要加强团队文化建设来保持营销团队 的生命力。7 1 在团队创建中，本文拟运用胜任特征和人才甄选方面的相关理论来选拔、 配置团队成员，以此来创建高绩效团队。因此，对人才甄选和胜任特征理论的 研究综述如下。 人才甄选 当前国内外关于人力资源甄选的研究，主要偏重于人才测评的方法，可以 概括为两类：心理测验、面试、评价中心、个人履历分析等传统测评方法，还 有一些前沿理论诸如模糊数学、灰色理论、计算机模拟技术、数据挖掘等。此 外，还有学者将胜任力理论应用于人才甄选，笔者对其研究现状总结如下； ( 1 ) 吕洪兵提出了一种甄选营销高手的博弈分析方法一一绩效记录原理， 运用博弈论的分析框架结合贝叶斯法则来解决市场营销中的实际问题”。 ( 2 ) 刘风霞提出利用模糊逻辑原理来构建营销人员的选聘定性推理模型， 以此来实现营销人员的聘用管理”1 。 胜任特征相关研究 目前，胜任特征理论及其在人力资源管理中的应用研究在国内外已取得诸 多成果，其研究角度以胜任特征模型与人力资源管理模式、胜任特征模型与绩 效之间的关系、胜任特征模型构建、胜任力评价等为主。 ( 1 ) 胜任特征模型与绩效之间的关系 吕政宝将胜任特征模型引入绩效考评体系研究，考核从仅仅评价任务绩 效( 结果) 向评价任务绩效和行为表现( 结果和行为) 的双维模式转化，使考核 体系更具科学性和可操作性。“ 金杨华等以情景评价为基础，实证研究管理胜任特征与工作绩效间的关 系。1 冯华等基于创业胜任力概念及特征维度分析以及创业胜任力与仓u 业绩效 的关系分析，研究创业胜任力的多特征维度结构模型以及与创业绩效的关系模 型，并分析其对进一步完善创业环境，提高创业者创业胜任力和提升创业绩效的 重要的理论与实际意义。1 ( 2 ) 销售人员胜任特征模型 张泮洲，侯立松等人基于市场营销专业人才的培养的视角，论述了企业 中高级营销专业人才的基本素质和专业能力，并提出了一些培养措施。“妇 裴琳采用问卷调查分析法和结构式访谈法构建了营销人员专业素质模 型，该模型表述了营销从业人员应具备的专业素质要点与权重系数，并论述了 模型在相关人力资源管理领域的应用。“ 吴孟捷指出，营销经理胜任特征模型的建立，将为选拔合格的营销经理， 3 有效预测被选人员未来的工作绩效，合理设计营销经理的职业生涯规划等方面 提供有力的依据。“” 1 2 2 团队绩效的相关研究 对团队绩效的相关研究，主要集中在模型构建、评价方法等角度，还有部 分学者从搏弈论角度对团队绩效进行研究。 ( 1 ) 模型构建 张雪松认为，构建高绩效团队模型应以高绩效团队精神为基础，以团队 领导为核心，以有效沟通机制、团队成员角色优势互补为保障，以具有挑战性 的团队目标为指引，以团队业绩与个人绩效相结合的考评体系为反馈，并基于 此建立了高绩效团队模型。“的 王大刚、席酉民从团队性质和团队绩效的影响因素出发，介绍了西方管 理理论中针对团队绩效衡量且有代表性的研究成果，并在此基础上，分析了相 关的整合模型，从个人与团队两个层次和团队过程的角度提出了概念模型分析 框架。”1 吴菁，宋晓静等人在团队概念以及团队特性分析的基础上，根据模型提 出的假设和变量，对m c g r a t h ( 1 9 6 4 ) 、j e w e l la n dr e i t z ( 1 9 8 1 ) 、h a c k m a n ( 1 9 8 3 ) 等人提出的模型进行分类，并作相应的阐述。n 们 斯蒂芬p 罗宾斯将人们所知的使得团队有效的因素进行组织整理，提 出了团队效力模型。他认为组成有效团队的关键因素可归结为四个一般的范畴： 资源等影响团队效力的情境因素、团队组成、工作设计以及过程变量。1 徐芳论证了胜任力模型的意义及其在研发团队成员选拔与配置、核心人 才培养、职业发展规划等中的重要性，并在企业实践的基础上，构建了研发团 队经理和以及研发人员的胜任力模型。哪! ( 2 ) 评价方法 车波、高宇航认为传统的营销人员绩效管理系统太注重结果，将b s c 概 念引入营销人员的绩效管理中，以企业战略和远景为核心，从财务、顾客满意 度、内部经营以及学习与成长四个方面对营销人员的业绩进行考核，使企业绩 效考核体系更加完善和实用。“” 杨倩以企业销售人员为研究对象，针对其绩效考评中存在的具体问题， 综合运用关键绩效指标考评法、配对比较法和专家小组法，提出建立高效科学 的企业销售人员绩效考评体系的思路。捌 1 3 研究内容及创新点 1 3 1 研究内容 4 本文对基于绩效评估高绩效销售团队的创建进行研究。首先，对销售团队 中销售经理和销售人员的岗位要求和高绩效员工特质的深入解析，构建其胜任 力模型；其次，采用多层次熵评价法和软件测评( 软件名称：f r i e n d l y ，模 块：p 0 8 8 ) 来遴选出优秀的应聘候选人，在形式上创建一个团队；再次，通过 绩效评估，设置相应的绩效考核指标，形成一种黏合剂，将团队各成员之间紧 密联系；最后，从销售团队薪酬的设计、沟通激励两方面为其高绩效的持续发 展提供保障措施。此外，本文结合合肥工业大学人力资源管理研究所的m b a 相 关测评数据，进行了实证研究，文章的思路和结构框架如下图： 图1 - 1 文章的思路和研究框架 5 重 量旱 苴 各章内容安排如下； 第一章绪论，介绍文章的研究背景和意义，当前国内外的相关研究现状及 本文的主要内容。 第二章团队相关理论基础，阐述了高绩效团队的评判标准和内涵，并界定 销售团队；介绍团队创建的原则方法，及团队绩效的相关理论。 第三章高绩效销售团队的创建，构建销售团队的胜任力模型，并选拔优秀 的候选人，然后以绩效评估为基点来打造销售团队的魂，使其成为真正意义上 的高绩效销售团队。 第四章销售团队高绩效的保障措施，从销售团队的薪酬及团队沟通和激励 两方面来论述。 第五章结束语，对全文的研究工作进行归纳总结，展望后续的研究工作。 1 3 2 创新点 本课题是江淮航空供氧制冷设备有限公司员工竞聘上岗课题的拓展研 究。该课题引入胜任特征理论，结合人力资源甄选的方法，从多个方面对团队 的研究进行了进一步的拓展： l ，采用熵权法作为销售经理的遴选方法，避免了权数的主双色彩，且充分 利用了被评对象的指标信息量，弥补了传统综合评判法的缺陷，使评价结果更 接近客观实际。 2 在绩效考核维度设计上，打破了传统的“德、勤、绩、能”和“销售人 员只考核销售业绩“的现象；在绩效指标内容上，设置能够反映团队协作性的 相关指标，通过利益机制将团队成员紧密联系起来。这种绩效评估体系不仅能 促使销售经理花费更多精力来指导下属工作，加强团队建设，还能促进销售团 队成员之间相互沟通协作，形成团队凝聚力，从而打造销售团队的魂。 3 本文借用徐小辉的“销售人员双效薪酬方案”，从团队角度对该方案赋予 了新的意义。惩罚因子作为预防销售人员违反企业价格政策的手段，不仅能够 保证销售团队目标的实现，也为企业目标的实现提供了一定的保障。 6 2 1 团队的界定 2 1 1 团队的业绩曲线”1 团 队 业 绩 第二章团队相关理论综述 团队发展 图2 - 1 团队的业绩曲线 队 “团队的业绩曲线”说明了团队绩效并不是持续改善的，而是要经历一个 由高到低再到高的一个曲折发展过程。如图所示，小的群体按照它自己所采取 的基本做法可以产生一定的绩效，但这远不及通过团队方式能达到的绩效。 ( 1 ) 工作组：没有重大的业绩要求，是一种群体。群体成员的相互影响主 要表现在交流信息、经验或看法，还有做出决定，帮助每个人尽职尽责。除此 之外，没有要求采用团队方法或是要求相互负责的“群体”的共同目的和业绩 挑战。 ( 2 ) 伪团队：这是个或许有重大业绩挑战。却没有把重点放在集体业绩上， 也并不真的想实现集体业绩的群体。它对形成共同目的或是建立业绩目标不感 兴趣，即使它也可能称自己为团队。在业绩成果上，伪团队是所有群体中最弱 的；对公司业绩需要的贡献，也几乎总是比工作组少，因为成员问的相互影响 抵消了每个成员的个人业绩，又没有产生出任何共同的好处。在伪团队中，整 体的总和小于个人的潜力之和。 ( 3 ) 潜在团队；这是个有着重大业绩挑战。且确实想改善其业绩成果的群 体。然而，它通常只要求比较明确的目的、目标或工作产品，也要求更多约束， 以形成共同的工作方法。它还没有建立起集体责任感。潜在的团队在许多组织 中都普遍存在。如上图业绩曲线所表明的，在团队方法合理时，业绩成果会升 7 高。笔者认为，最具跳跃性的业绩增值曲线处于潜在的团队和真正的团队之间； 但是任何向上的攀升都是值得去追求的。 ( 4 ) 真正的团队：这是由少数有互补技能、愿意为了共同目的、目标和工 作方法而彼此负责的人们组成的群体。真正的团队是业绩的基本单位。 ( 5 ) 高绩效团队：这是个能满足真正团队的所有条件、又能使其成员对彼 此的个人成长和成功给予极大支持的群体，其责任感通常要胜过团队一筹。高 绩效团队的成就远远超过其他类似团队的所有群体，也远远超出团队成员的合 理想象。这是一种强有力的组织形式，也是所有真正团队和潜在团队的最佳模 式。 团队业绩曲线表明工作组具有广泛的业绩成果潜力，也说明在许多情况下 选择工作组是顺理成章的。同时，对于大多数群体来说，最大的业绩进展出现 在潜在团队和真正的团队之间；真正的团队可能实现的业绩成果要比工作组高 得多；而高绩效团队能够实现的业绩成果又要比真正的团队高得多。所以对于 企业而言，如果能建立起高绩效团队，将会获得更大的发展。 2 1 2 高绩效团队的界定 对于高绩效团队，以下几点可以作为评判标准嘣1 ； ( 1 ) 团队发展目标是否明确，且符合实际： ( 2 ) 能否充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性； ( 3 ) 团队完成任务前后对比效果显著增加； ( 4 ) 团队成员是否互相信任，其沟通是否顺畅，团队凝聚力是否强； ( 5 ) 是否具有有效的领导。 在这个基础上，笔者对高绩效团队下定义：高绩效团队是指发展目标清晰、 完成任务前后对比效果显著增加，团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良 好、积极协同工作的一种团队。 2 1 3 销售团队的界定 对于团队组成的研究，大部分学者是从团队成员的人格和能力、角色分配 和多样性、成员对团队工作的偏好等角度来构建团队。而在企业实践中，一个 销售团队是由一个核心的营销管理层和一般营销人员组成“1 。 基于此，笔者对销售团队的定义为：销售团队是指为完成企业的销售目标， 由销售经理和销售人员组成的团队，他们在销售经理的领导下相互信任、积极 配合、协同完成团队工作。 2 2 团队创建的原则和方法“ 2 2 1 团队创建的原则 在进行团队创建时，一般应遵循以下的原则： ( 1 ) 系统性原则。在分析影响团队绩效的因素时，我们已经注意到团队运 8 作的成功与否与方方面面的内外部因素有关。因此，在决定是否进行团队创建 时和团队创建的过程中，应做好各方面的工作。 ( 2 ) 实事求是的原则。在创建团队时，还要注意实事求是，具体问题具体 分析。对于在其他企业成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进 行适当调整，以适应自己的独特环境。 ( 3 ) 循序渐进的原则。团队的创建绝非易事，不可能一蹴而就。不仅团队 自身的运作需要艰苦卓绝的努力，要想有效发挥团队的作用，还需要组织内外 环境的多项配套协调。遵循循序渐进的原则，采用试点、摸石头过河逐步总结 推广的方式，来逐步开展团队的建没活动。许多公司的团队实践表明，这种方 式能有效地减小“政治阻力”，减少项目实施成本。 2 2 2 团队创建的方法 团队创建的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向 法和社会认同法。人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保 团队成员以诚实的方式交往；角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程， 目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型；价值观法强调团队拥有 价值观念的重要性，所有成员都应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共 同的团队价值观，这样就能以一贯的方式指导每个团队成员的行为；社会认同 法是通过有效的交流来提高团队凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员 为自己的团队感到自豪。 本文引入胜任力理论来构建销售团队人员的胜任力模型，引入人力资源甄 选的相关理论来完成团队人员配置工作。因此本章对胜任力相关理论和人力资 源甄选相关进行简单介绍。 ( 1 ) 胜任力理论 胜任力的定义 目前比较流行的岗位胜任力分析，其实就是对高绩效员工特征分析。在胜 任力的定义上，美国心理学家s p e n c e r 于1 9 9 3 年给出了一个较完整的定义，即 胜任力就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层 次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知 或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员 工的个体的特征。州” 胜任特征模型的创建流程“订 为了简单明了地阐述胜任特征模型建模与应用流程，我们摘录了m o n t o n a 州2 0 0 0 年将胜任特征整合入m o n t o n a 州的人力资源规划一创建胜任特征模型 指导手册中的一个图例，如下： 9 战略目的和目标 推行变革战略 定义或者重新定义组织需求与愿景 用使命或者愿景的语言来描述模型的背景 数据收集与分析 收集胜任特征数据 确定一个职业群体或者工作单元 选择一种数据收集的方法，并且做好相关 准备 用数据建立胜任特征模型 组织收集来的数据 识别出主要的主题或者模板 选择出最重要的主体或者胜任特征 为每种胜任特征描述行为指标 胜任特征模型 对各胜任特征进行命名。并确定相应定义 为每种胜任特征列出典型行为表现 列出需要的知识和技能清单 可应用范围 创造基于胜任特征的企业文化 绩效评估、培训开发，招聘与选拔、薪酬 管理等 图2 - 2 胜任特征模型创建流程 这是一个胜任特征建模和应用的典型流程，它明确了每一个步骤，需要达 到的目标必须包括哪些方面。但建模方式的不同，具体流程也会有很大的变化， 尤其是数据收集与分析部分，在具体的操作上，往往会有很大的不同。 ( 2 ) 人才测评理论 人才测评的定义 人才测评是综合利用心理学、行为学、管理学、测量学、计算机技术等多 种学科和技术，通过严密的测评过程和客观的评分标准，对入的知识水平、能 力结构、个性特点、工作技能、职业倾向等进行科学的测量和评价的活动。人 才测评可以用于多个领域，如职业咨询、员工生涯规划等等。 人才测评的特点”1 作为选拔评价活动的人才测评工作是一种特殊复杂的社会认知活动，其主 1 0 体包括测评实施者和测评对象，他们都是现实生活中的人，这就决定了人才i 9 1 | f 评不同于其他形式的测评活动，归纳起来主要有以下几方面的特点： i 人才测评是心理测试，而不是物理测量 这一特点是就人才测评的内容指向而言的。一般来讲，人才测评主要是对 个体心理现象的测量，包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。身高、体重 等有时也列入测量范畴，但不是主要方面。人才测评主要是心理测试，这是由 心理素质在个体发展、事业成功过程中的关键作用所决定的。 i i 人才测评是抽样测量，而不是具体测量 这一特点是从统计学意义上而言的。人才测评的对象是素质及绩效，但素 质及绩效不是在某一孤立时空内抽象存在的，而是表现在个体活动的全部时空 中。扶理论上讲，人才测评实施时，涉及的范围越广，收集的相关信息越充分、 越全面，测评结果就越有效、越具体且客观。但实际操作中，上述理想状态不 可能存在。任何一项测评的主持者，在有限时间内不可能掌握被测评者素质的 全部表征信息，只能本着“部分能够反映总体”的原理，对测评要素进行抽样， 保证样本的足够多且有足够的代表性，从样本的测量结果来推断全部待测评内 容的特征。 i i i 人才测评是相对测量，而不是绝对测量 任何测评从测评实施者的主观愿望来讲，都力求尽量客观地反映被测者素 质的实际状况。但再严格的一项索质测评也会存在误差，这是由测评的主观性 决定的。毕竟人才测评是人对人的测评。一方面，测评方案的设计及测评活动 的实施都是凭借测评实施者的个人经验进行的，而不同的施测人对测评目标的 理解、对测评工具的使用及对测评结果分数的解释都难免带有个人色彩，不可 能完全一致。另一方面，作为测评对象的人，其素质是抽象模糊的，其构成是 极其复杂的，测评工具也有一定的局限性。人才测评既有精确的一面，又有模 糊的一面。因此，从这个意义上讲，人才测评的结果只有相对意义，没有绝对 意义。 i v 人才测评是间接测量，而不是直接测量 人才测评的这一特点是由人才测评对象一一人的素质的特点决定的。人的 素质是个体实施社会行为的基本条件和潜在能力。素质的突出特点之一是抽象 性。素质是隐藏于个体中的客观存在，是一种内在抽象的东西，但并不神秘， 它可以通过人的行为表现出来，素质和行为之间存在一系列中介物。我们不能 对素质本身进行直接测量，但可以通过表现的行为特征进行间接的推测和判断。 由此可见，人才测评是间接测量，而不是直接测量。 以胜任特征和人才测评的结合与应用作为测评标准，通过测评实现人职匹 配，为团队人员的选拔配置提供科学依据。 2 3 团队绩效理论 2 3 1 团队绩效的界定协1 通过人力资源管理运作，企业追求高效率和高业绩、通畅的运作体系与发 展的潜力、员工的忠诚以及企业的良好声誉等目标；员工追求个人与企业的稳 定关系、薪酬认可、尊重和良好的社会交往、自身价值的实现等目标。而绩效 管理是整个人力资源管理体系的枢纽，是企业内许多人事决策、人事调整的基 础，其实质在于通过持续动态的沟通来真正提高绩效，实现企业目标，同时促 进员工发展。企业要表明什么工作产出和工作行为是“有价值”的，是应该追 求、获得奖励的，以提高企业的整体组织绩效。尽管许多企业倡导团队工作方 式并将这种方式付诸实践，但是其绩效管理体系却并没有完全适应这种新的工 作方式。 随着企业内组织形式逐渐向团队形式的过渡，随着各种团队的结构和功能 的不断调整，随着团队不断向开放性、灵活性和虚拟性发展，团队将不再仅仅 限于某种单一的功能。由于团队特有的目标依赖性、角色依赖性等特征及特殊 的运作方式，它要求团队成员在团队和个人两个层面上负责，因此传统的以个 人导向为基础的评估体系必须有所改变。团队绩效的评估和管理，不仅要对团 队的绩效目标进行评估和管理，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行评估和管理。 团队绩效一般指某一组织群体的整体绩效，其整体绩效大于每个成员个体 绩效总和，由团队核心素质以及团队合作的程度决定的。如果企业能通过共享 价值观，将个体绩效、团队绩效与组织绩效结合在一起，则企业的战略目标就 能实现。因此，个体绩效、团队续效和组织绩效三者之间的关系如下图所示。 投入 转换产出 潜在绩效 行为绩效结果绩效 图2 - 3 团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系 团队绩效不仅仅体现了一个团队的整体实力与该团对对组织的贡献，也反 1 2 甲甲圄 一 一 一 画奎 映了团队中各成员积极努力的成果。企业最终要对团队中各成员的工作进行评 估，并在收入分配中体现各自的工作绩效，以利于企业的长远发展和个人对企 业持续的劳动付出。 2 3 2 团队绩效考核与传统职能部门绩效考核的比较分析 团队绩效考核和传统职能部门绩效考核的差别主要有以下几点： 传统职能部门的考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程。 在传统的职能部门中，员工有明确的分工，部门任务被分配到每一位员工 身上，每一位员工独立完成所分配的任务，对员工个人工作结果的考核能够反 映个人的努力程度，部门经理常通过对员工个人绩效的考核来对员工个人的工 作进行评价，根据绩效评价结果对员工个人进行奖励或惩罚，因此传统职能部 门的绩效考核侧重于对结果的考核，侧重于对员工个人绩效的测评，是一种事 后控制手段。 团队则不同，团队成员之间的工作有着很大的依赖性，团队总体绩效不仅 取决于团队成员个人的努力，而且还取决于团队成员之间的合作与交流，即团 队的工作过程( 个体的工作方式和个体之间的关联方式) 对于团队产出有着极 为重要的影响。因此，对团队的管理应该是过程管理和结果管理相结合。在团 队绩效考核过程中不仅应包括对团队工作结果的测评，而且还要包括对团队工 作过程的测评，因此团队绩效考核需要同时关注结果和过程，但更关注过程。 传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需同时对团队和个人 进行考核。 当以团队的形式进行工作时，如果绩效考核与管理过程只关注个人绩效， 而不关注团队绩效，奖励制度也只关注个人成就，这将导致团队成员之间产生 激烈的竞争，个体甚至以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价。诚然，注 重对个体绩效的评估有助于减少个体工作的偷懒、搭便车现象，但它忽略了个 体之间的合作。相反，如果只关注团队绩效，而不关注个人绩效，其结果是“社 会性懈怠”( 社会性懈怠是指当个体作为群体中的一员时，会降低自己的努力和 表现水平) ，原因是个体缺乏在团队中的业绩的反馈，缺乏自我激励，团队对于 个体所承担的任务也没有给予相应的外部激励，某些成员所减少的努力会被其 它成员付出的努力所掩盖，因此在没有个人激励机制的条件下，团队中的个体