采购与供应链管理实务２.ppt

SPMforMaterialClassification-2D-案例9,Bottleneck-B,Critical-HRP,Leverage-C,Routine-D,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,水.工具,样板,乳液,助剂,包装,铁桶,色粉,色精,粉料,IOR影响力,Expenditure支出额,SPMforMaterialClassification-2D-案例10,Bottleneck-B,Critical-HRP,Leverage-C,Routine-D,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,螺丝,塑料小件,包装物,扩大器,扬声器,胶水,木板,分频器,鼓皮,IOR影响力,Expenditure支出额,SPMforMaterialClassification-2D-案例11,Bottleneck-B,Critical-HRP,Leverage-C,Routine-D,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,包装物,不干胶,膜,杯子,香精,白糖,椰果,罐头,明胶水,色素,IOR影响力,Expenditure支出额,情境分组互动按支出大小任选出20种物料品项再做出优先顺序排序分析表,SPM1-4级vs.选择供应商报价的原则象限中的位置综合比较,SPM1forQuotationsSituation,IOR,Expenditure,瓶颈-B,关键-HRP,杠杆-C,常规-D,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,使用简单非正式方法基于降低管理成本能力的评估接洽少量的供商,询价/报价或正式投标法基于积极性,能力与成本的评估邀请尽可能多的供商,询价/报价或正式投标法基于价格/成本及能力(如果相关)的评估邀请尽可能多的供商,询价/报价法基于积极性与能力的评估标准接洽选定数目的供商,采购组织中任用人员特征在SPM1-4级象限中的位置综合比较,C,R,B,L,采购组织在廉政政策影响下新干班与老士官又该如何编组?BackwardThinking,采购获利策略48字箴言,谁赚钱?谁省钱?,工程主导独取利润,重点管制全程掌握过手转帐零基利润,部件自制分享获利,掌控分配到府服务优选厂商仅图微利,瓶颈采购项目,关键采购项目,杠杆采购项目,常规采购项目,IOR影响力,Expenditure支出额,C,R,B,L,供应商家数的决策分析,供应商家数终极目标,Bottleneck-B,Critical-HRP,Leverage-C,Routine-D,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,13,1,多1,12,IOR影响力,Expenditure支出额,供应商分类,IOR影响力,Bottleneck瓶颈,Critical关键,Leverage杠杆,Routine日常,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,Expenditure支出额,AVL客户指定,RVL限制厂商,RVL限制厂商+IVL内交厂商,AVL客户指定,PVL优选厂商,供应商关系与合约类型,IOR,Expenditure,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,最小干涉长期合约,合伙关系长期合伙合同,转换成本价格变化,做1个好客户持续定期合约,B,HRP,C,D,VMI/JITvsSPM1供应定位模型,IOR影响力指标,Expenditure支出水平,Critical关键高价-HRP,80%项目=20%价值,20%项目=80%价值,N,L,M,H,JIT100kmBOM备料,自建库存BOM备料,Leverage内协自制-C,Routine常规低值-D,Bottleneck瓶颈有限-B,一次性采购或零星采购战略综合比较,C,R,B,L,Bird-ManPull与成本改善,采购成本降低改革推移图,IOR,Expenditure,Bottleneck,Critical,Leverage,Routine,增大份额,降低风险,降低风险,80%Item=20%Value,20%Item=80%Value,N,L,M,H,开发或强化关键性零组件自制能力-改外协为内交-降低风险,开发多家议价降价的优惠-常规供货商家数优选增大份额-质量稳定的优惠,企业压倒一切的供应目标向杠杆位置靠近最主要原因是啥?,反向一体化=BackwardIntegration=逆方向整合=InternalProvision=內協或自制,强硬议价强势主导,单元2采购开发与供货商管理-库存低减从源头抓起,2.1供应商关系管理关键启发,供应商感知模型SPM2,SPM2=SupplierPeptionModel供应商感知模型,企业的份额(%)=企业的采购项目支出供应商营业额x100%,业务价值-横轴,边际,诱导,发展,核心,供应商配套认同模型-SPM2,供应商如何看待我司-供应商对购买商的考察!,高,低,高,吸引力水平,业务价值/积极性,真正谈判挑战,打带跑的战术,真正战略联盟,希望长期合作,能力水平,供应商就同一产品对4个不同的采购商的4个不同的报价$25-给采购商A$15-给采购商B$10-给采购商C$8-给采购商D供应商每单位产品的固定成本是$7,变动成本是$2,你认为供应商是如何考虑4个采购商的?,高,低,高,业务价值/积极性,吸引力水平,能力水平,由高到低,高,低,高,业务价值/积极性,吸引力水平,能力水平,传统思维,由低到高,高,低,高,业务价值/积极性,吸引力水平,能力水平,为啥这样?,关键思维,供应商感知模型-配套认同-SPM2,供应商如何看待我司-供应商对购买商的考察!,高,低,高,吸引力水平,业务价值,真正谈判挑战,打带跑的战术,真正战略联盟,希望长期合作,由高到低,由低到高,一系列最典型供应商采购商契约关系-连续图谱,内部供应,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,契约关系逐渐加深,供应风险逐渐增加,现货采购SpotPurchases的特征?,疏远交易短期行为供应商多纯价格比事后补费,定期采购RegularTrading与同一个供应商进行,那么这个供应商享受PVL地位,PVL是啥?,无定额合同Call-offContracts适合于哪3种情况?,无定额合同=总括合同=框架合同=综合合同=议事规程=可撤消合同=一揽子合同,需求较频繁很难做预测价格易确认,无定额合同=总括合同=框架合同=综合合同=议事规程=可撤消合同=一揽子合同BlanketOrders,定额合同FixedContracts的变化型是为EvergreenContracts永久合同的特征是啥?,不规定终止日期规定最短有效期,伙伴关系Partnerships,有时也被称作联盟Alliance,是在?度信任基础上形成的一种长期合作关系,其特征是?經常采正式文件MOU(是啥?)或协议确认,高度信任基础长期合作关系高度信息共享重成本非价格组建联合团队护利益双投资,当合资公司JointVentures由3方或多方成立时,这些参与各方通常被称为Consortia式联盟,合资企业缺点是?,维持联盟组织的成本相当高,是否采用内部供应InternalProvision(垂直一体化)或外包Outsourcing取决于品项是否为企业?的项目!,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合作伙伴,合资企业,供应-采购方关系连续图谱及其对谈判的影响,责任交接真义-企业执行力的总体境界,供应链3大模块有机结合6大信息-ERP终极目标,ERP与VRM(VendorRelationshipManagement供应商关系管理),与厂商链接啥?,2大关键!,ERP与SFC(ShopFloorControl现场车间管理),与车间链接啥?,2大关键!,ERP与CRM(CustomerRelationshipManagement客户关系管理),与客户链接啥?,2大关键!,请起立跟着做,祷,请轻轻收桌板,向左伸左手-过去,向右伸右手-现在,向前伸双手-未来,向上垫双脚-终极,双手SFC-链产线,双脚BPR-链ERP,左手VRM-链厂商,右手CRM-链客户,每日生产计划每日出货计划车间工令管理原物料周转率市场预测计划客户实际销货,供应链6大接口终极目标,简单口诀记忆法,日出车误撤消,2.2如何优化或扶持供应商,已公开的信息源供应商调查问卷登門拜访供应商供应商客户证明,供应商调研,供应商开发策略与指导原则,关键在于3个必要条件1.模具开发能多快?2.小量产爬坡多快?3.产能与MSQ多大?,搭配2个充分条件1.VMI配合意愿?2.IT连线追溯能力?,SQE重头戏,转换IQC的技巧,IQC归属法免检免验与IQC制度的改革,千里汗血宝马远程验放代表,供货商应处罚抑或辅导?,关键在于1.特采线边挑选成本吸收2.免检免验彼端物控放行3.支持副线加工品质交流4.EPI/ESI/QA标准化互利5.附加模快开发合理补助6.彼端首样确认首批协组,EDI832自动化SuperModuleBOMDynamicBOMOrderBOM工程BOM采购BOM制造BOM,BOM的处理,SuperModuleBOMStructureConceptualDesign,DynamicOrderBOMStructureConceptualDesign,啥是来料批次