（企业管理专业论文）邮政系统处级干部绩效考评体系研究.pdf

中文摘要 摘要 在知识经济主宰世界经济发展的今天，企业的战略性人力资源管理在组织中的地位 显得十分重要和突出。绩效考评作为人力资源管理工作的重要组成部分，已经受到组织 的关注，绩效考评是一个全面而且连续的过程，不仅能够衡量被考评者的业绩和工作效 率，而且能够激励个人。有效的指导他们的发展绩效考评在企业管理中的地位是不可 动摇的，现代企业必须依靠卓越的绩效管理来实现企业的高绩效，从而打造企业的核心 竞争力，只有建立起完善的绩效考评体系，加强绩效管理的计划、实旋与反馈，才能确 保绩效水平的提高 我国国家邮政局是国家的公用企业，是邮政系统的监督管理机构，对国家经济、政 治以及居民信息交流等方面具有重要的作用邮政系统的处级干部属于邮政体系的中层 管理人员，这一层次的管理人员在整个管理体系中具有重要的承上启下的作用，因此对 处级干部的绩效考评显得尤为重要 本文首先对我国邮政系统做了简要介绍，主要包括邮政系统的历史变革、组织机构 的设置，重点介绍了邮政系统对于我国经济、政治以及居民生活、信息沟通的重要性； 在综合概括了绩效考评理论的基础上，引入了管理者绩效考评理论和公务员绩效考评现 状的研究，通过这两方面绩效考评理论与方法的介绍，为后文对邮政系统处级干部绩效 考评体系的构建作了基础铺垫；文章深入研究分析了邮政系统处级干部绩效考评的现 状，对考评指标、方法以及程序各方面的问题作了深刻剖析，并分析总结了处级干部绩 效考评问题出现的原因；文章的最后，构建了邮政系统处级干部绩效考评体系，分析了 处级干部的岗位素质要求，结合上文中的绩效考评理论的研究，对邮政企业的处级干部 绩效考评方法进行选择以及适用性分析，建立起科学的绩效考评指标体系，并完善了处 级干部绩效考评的流程设计 关键词：邮政系统；处级干部；绩效考评；3 6 0 度绩效考评；胜任力理论 英文摘要 b s t r o t i i lm e 啪t h a tt h ek n o w l e d g ee c o n o m yd o m i n a t 馏t h cw o r l de c o n o m y , e n t e r p f i s o s t r a t e g i ch u m a n 潞o u r m a n a g 锄e n ti l lo r g a n i z a d o mi sv e r yi m p o r t a n ta n d 咖i n 眦a s 锄i m p o r t a n tp a r to fh u m 觚f c s o l l r c c sm 锄a g e m e n 4p e r f o r m 撇e v a l u a t i o nh 勰a t t r a e t e dt h c c o n c e r no ft h eo r g a n i z a t i o n p e r f o r m 锄e ea p p r a i s a li s 8 m p r e h e m i v ea n dc o n t i n u o m p r o c e s s , i tc 孤n o to n l ym 铭跚f em ep e r f o r m 撇a n de 佑c i c yo fs t a f f b u ta l c a u lm o t i v a t e m d i v i d u a l sa n dg u i d 鹤t l l 锄t od e v e l o pe f f e e t i v e l y t h ep o s i t i o no f p e r f o r m a n e v a l u a t i o ni n e n t e r p r i m a n a g e r n c n t i su n s h a k a b l e ，m o d e m 砥e r p d s 鹤m u s tr e l yo ni , e r r o r m a n c e m a n a g e m e n t t o a e h i e v e 鲫p e r i o rh i 曲巾盯f o 衄勰锄t e i 】p r i t ob r a i dt l l c 鹏 c o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s 铭o n l yt oe s t a b l i s ha 翻l n dr , e r f o m m e v a l u a f i o ns y s t e m , s t r e n g t h e n i n gt h ep e r f o r m a n m 觚a g e m e n tp l a n n i n 舀i m p l c m 铋协f i o na n df e e d b a c k , t h c a 胀印d s 器o l i ne n s u l ei , e r f o r m 撇l e v e l s c h i l l & i ss t a t ep o s tb u r e a ui st h e u n t r y sp u b l i ce n t e r p r i , t h er e g u l a t o 巧硼t l l o f i t ) ，o f t h ep o s t a ls y s t e m , i th a s 趾i m p o r t a n tm l ei nt h en a t i o n a le c o n o m y , p o l i 晒a n dt h cl o c a l i n f o r m a 6 0 ne x c h a n g e 洲c l t d i 嚣b e l o n gt 0m i d d l em a n a g e r so ft h cp o s t a ls y s t e m , l h e ) r h a v ei m p o r t a n t l ei n n n e e t i n gm ew h o l em a n a g e m e n ts y s t e m , a n dm 即慨t h e p e r f o r m 撇o v a l u a f i o no ft h em c a d r e si sv e r yi m p o 触 f i r s t l y ，t h i sa r t i d eg i v 嚣ab f i c fd 懿e r i p t i o no fc h i n a sp o s t a ls y s t e m ，i n c l u d i n gn 坞 h i s t o r ) ，o ft h ep o s t a ls y s t e mr e f o r m , 优嘶础o n a ls e t t i n g s ，i tf o c 髑骼o nt h ei m p o r t a n o f t h ep o s t a ls y s t e mf o rc l l i n a $ e e o n o m i c ，p o l i t i c a l ，l i 诎1 吕a n d m m 瑚1 i 训o n ；o nm eb 笛i so f e o m p r e h e n s i v cs u m m a r yo ft h ep , = f o r m 撇e v a l u a t i o n 也c 0 吼t h ew r i t e rm t r o d u e 鹤t h e m a n a g e r si , e r f o r m 撇e v a l u 觚饥t t 哟d ，a n dt h es t a t u so ft h ec i v i ls e r v i p e r f o r m a n e v a l l l 撕o l l b ym 仃o d u e i n gt l l 豁et w oa s p e c t so f l 巧a n dm e m o do f p e r f o r m a n c ew a l u 撕o n ， i tm a d et h eb 鹬i so fb e d d i n gf o rt h ec o m t r u e t i o no ft h el e v e lc a d l 伪p e r f o r m a n e v a l u a t i o n s y s t e mo ft h ep o s t a ls y s t e m ；t h ea r t i d ei n d 印t hr e s e a r c ha n da n a l ) ，z et h es t a t u so ft h el e v e l e , a d = r e sp e r f o r m a r l c ee v a l u a l 宙o n0 ft h ep o s t a ls y s t e m , i tp r o p o s e sp r o b l e m so ft h ee v a l u a f i o n i n d i t o 岱，m e t h o d s ，p m c 文l u r 锚，a n ds u m m a r i z 骼t h e 他啪n sf o rp r o b l e m so fm ei , e r f o r m a n o v i l l u a f i o n ；l a s t l y , t h ea r t i c l eo o n s t r u e t sl e v e le a d r 锶l , e r f o r m a n e v a 】蜥o ns y s t e mo fn l e p o s t a ls y s t e l l l ，i t 觚a l y z 髑t h eq u a l o f l e v e lc a d 淌t h a tt h ej o br e q u i r e , c o m b i n g 、) l ，i i h 也e p e r f o r m a n m e 0 巧o fa b o v eo n , i te h o o s 髓a e c e p t a b l ep e r f o r m a n c c 州u a t i o nm e m o d s ，a n d 英文摘要 e s t a b l i s h e sas c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xs y s t e m ，a n di m p r o v et h ep r o c o s so ft h e l e v e lc a d l - e 8p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n k e yw o r d s ：p o s t a ls y s t e m ；l e v e lc a d r e s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，撰写成 博硕士学位论文 = = 整亟丕统处级王酆缝夔耋透佳丕班究：一。除论文中已经注明引用 的内容外，对论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明本 论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已经公开发表或未公开发表的成果 本声明的法律责任由本人承担 学位论文作者签名：圣暨登垒 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解大连海事大学有关保留、使用研究生学位论文 的规定，即：大连海事大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和 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弊端。因此，建立一套科学、合理、规范的邮政系统处级干部绩效考评体系，对于实现 客观公正的考评邮政系统处级干部，对提高邮政系统的管理效益，更好的发展邮政事业 都有着重要意义。( 1 ) 有益于进一步加强邮政系统处级干部领导团队建设，引导处级 干部正确认识和接受绩效考评，加强对他们的监督管理，切实解决实际工作中存在的问 题提高处级干部的工作水平( 2 ) 有利于保证国家邮政事业快速、持续、健康的发展。 客观公正的选拔真正有能力的处级干部才能够保证管理人员的质量，而对他们进行绩效 考核，实现政治素质、业务水平和工作能力得到提高，则为邮政事业的蓬勃发展提供强 有力的组织保障。 第1 章绪论 1 2 研究思路和方法 本文从邮政系统处级干部绩效考评出发，采用理论分析和实际分析方法，研究了人 力资源管理理论中的绩效考评管理理论、国内外学者对于管理者绩效考评理论以及胜任 力理论，分析了国内外现行公务员绩效考评理论与评估方法，结合邮政系统处级干部的 岗位特殊性，深入剖析当前邮政系统处级干部绩效考评存在的问题与成因。在分析了邮 政系统处级干部的岗位职责的基础上，结合管理者绩效考评理论和公务员考评办法的， 设计出邮政系统处级干部的绩效考评指标体系，通过民主测评、民意测评、自我评价以 及个别谈话等考评途径的运用，规范了处级干部绩效考评体系，具有借鉴意义。 干部绩效考评指标体系 的来源 r1 r1 图1 1 论文研究路线图 f i g 1 1t h er o u t eo f p a p e r 邮政系统处级干部绩效考评体系研究 第2 章中国邮政系统简介 国家邮政局是主管全国邮政行业以及管理全国邮政企业的机构。目前是行政机构 ( 企业为中国邮政集团公司) ；加强对全国邮政行业的管理职能以维护国家利益和用户 权益，承担全国邮政普遍服务任务。国家邮政局在各省、自治区、直辖市设置邮政局， 根据国家邮政局的授权，负责地方邮政行业管理，为公用企业。 2 1 中国邮政系统的历史变革及其重要性 2 1 1 中国邮政系统的历史变革 早在古代，我国就有关于通信的记载。在殷墟出土的甲骨文中记载着殷商盘庚年代， 即大约公元前1 4 0 0 年左右，边戌向天子报告军情的记述，有“来鼓一二字。经考证， “来鼓 有类似现在的“侦察通信兵一之意另外，在古书诗经： 中记载有“简书 ， 。简书一就是用兽骨刻上文字，由通信兵传递的官府紧急文书。“简书一出现于殷末周 初，大约公元前1 2 世纪一1 1 世纪，这也就是邮驿的前身。 秦始皇统一中国后( 公元前2 2 1 年) ，在全国修驰道，建立了以国都咸阳为中心的驿 站网，制订了邮驿律令，如竹简怎样捆扎、加封印泥盖印以保密；如何为邮驿人马供应 粮草；邮驿怎样接待过往官员、役夫等，形成了我国最早的邮驿法1 。 然而，驿站是官府的通信组织，只传递官府文书。一般老百姓传递信息是非常艰难 的，只有托人捎带才能传递信息。过程既缓慢又不保险，很容易延误遗失。 近代中国邮政的发展大致可分为大清邮政、中华邮政和新中国邮政三个时期。 1 大清邮政时期 光绪批准开办了大清邮政，近代邮政应运而生。1 8 7 8 年，总理衙门同意由海关试办 邮政。1 8 9 6 年3 月2 0 日，光绪皇帝正式批准开办大清邮政官局。总理衙门委任总税务 司英国人赫德负责大清邮政官局事务。1 8 9 7 年各邮局正式对外办理业务。大清邮政官局 的开办，成为近代邮政在中国得到承认并正式开办的标志。 2 、中华邮政时期 n 杨海荣邮政概论( 第二版) 北京：北京邮电大学出版社2 0 0 5 ：1 - 1 3 第2 章中国邮政系统历史变革 1 9 1 4 年3 月1 日，中国正式加入万国邮政联盟。1 9 4 7 年在第1 2 届邮联大会上，中 国首次入选由1 9 名成员组成的邮联常务理事会，并担任理事会副主席。正式加入万国 邮联标志着中华邮政开始走向世界。 1 9 3 4 年，国民政府以信函是国家专营业务为根据，勒令各地民信局一律停业。至此 中国近代邮政在国内归于统一，邮政通信市场为国家邮政所有，邮政的信函专营权得到 进一步确认。 3 、中国邮政新发展 1 9 4 9 年1 1 月1 日，作为统一管理全国邮政和电信事业的邮电部成立。1 2 月1 0 日 至2 8 日，邮电部在北京召开第一次全国邮政会议。确定邮政名称为“中国人民邮政 。 新中国邮政成了一项真正的为人民大众服务的事业，为广大普通百姓提供普遍服务。 邮电部于1 9 5 2 年明确了“质量第一一的服务思想，并发布了：关于克服发展业务 中的缺点及对今后方向的指示，提出了邮政服务标准：“迅速、准确、安全、方便 改革开放后，邮政资费在1 9 9 0 年7 月3 1 日进行了调整，普通邮件资费从四分、八 分调到一角、两角。这表示邮政开始由计划经济向市场经济转变。此后1 9 9 6 年、1 9 9 9 年又进行了两次资费调整。 1 9 8 6 年1 2 月2 日中华人民共和国邮政法出台，这是新中国第一部邮政法律， 是邮政事业发展的一个准则。这部邮政法突出强调了三个方面内容：一是切实保证人民 群众的通信自由和通信秘密；二是为人民服务是中国邮政的根本宗旨；三是社会保障是 组织邮政通信的必要条件。 1 9 9 8 年国务院机构改革方案决定实行邮电分营，成立国家邮政局，这标志着邮政驶 入独立运行轨道。国家邮政局具有管理全国邮政行业的职能及管理全国邮政企业的职 能，它既是行政机构，又是公用企业，承担全国普遍服务的义务。 1 9 9 9 年8 月，第2 2 届万国邮政联盟大会在京举行，这是世界邮政在世纪之交的一次 盛会。会议制订了世界邮政未来五年行动纲领北京邮政战略，并强调了邮政普遍服 务的原则。 2 0 0 7 年1 月1 9 日，重组后的国家邮政局和新组建的中国邮政集团公司在北京人民 大会堂举行揭牌典礼，标志着今后政府将实行监管工作，企业将自主经营。 邮政系统处级干部绩效考评体系研究 2 1 2 邮政系统的重要性 邮政业是国家重要的社会公共事业，邮政网络是国家重要的通信基础设施，作为国 家重要的社会公用事业，我国邮政业长期以来在促进国民经济和社会发展、保障公民的 基本通信权利等方面发挥了重要作用。 邮政是历史悠久的公共服务行业，是人类社会生活不可缺少的基础设施和必要条 件，是为社会传递信息、运递物品和流通资金的重要力量。由于市场经济对信息交流的 需求量极大，邮政这一覆盖范围最广、价格最低廉的信息传递手段将会发挥更大的作用。 归纳起来，邮政在社会主义市场经济条件下的重要地位和作用主要表现在以下几个方 面：( 1 ) 邮政担负着传递国家政令、公文和沟通各级党政军机关之间联系的重任；( 2 ) 邮政是市场经济信息流的大动脉； ( 3 ) 邮政是商品流通的重要通道：( 4 ) 邮政是货币 流通的重要渠道：( 5 ) 邮政是国内外经济联系的桥梁；( 6 ) 邮政是人们沟通信息、联 络感情最普遍使用的一种通信方式，。 2 2 中国邮政系统组织机构及职责简介 根据国务院关于部委管理的国家局设置的通知( 国发( 2 0 0 8 ) 1 2 号) ，设立国 家邮政局( 副部级) ，为交通运输部管理的国家局。 其主要职责：( 1 ) 拟订邮政行业的发展战略、规划、政策和标准，提出深化邮政 体制改革和促进邮政与交通运输统筹发展的政策建议，拟订邮政行业法律法规和部门规 章草案。( 2 ) 承担邮政监管责任推动建立覆盖城乡的邮政普遍服务体系，推进建立 和完善普遍服务和特殊服务保障机制，提出邮政行业服务价格政策和基本邮政业务价格 建议，并监督执行。( 3 ) 负责快递等邮政业务的市场准入，维护信件寄递业务专营权， 依法监管邮政市场。( 4 ) 负责监督检查机要通信工作，保障机要通信安全。( 5 ) 负责 邮政行业安全生产监管，负责邮政行业运行安全的监测、预警和应急管理，保障邮政通 信与信息安全。( 6 ) 负责邮政行业统计、经济运行分析及信息服务，依法监督邮政行 业服务质量。( 7 ) 负责纪念邮票的选题和图案审查，负责审定纪念邮票和特种邮票年 度计划。( 8 ) 代表国家参加国际邮政组织，处理政府间邮政事务，拟订邮政对外合作 与交流政策并组织实施，处理邮政外事工作，按照规定管理涉及港澳台邮政工作。( 9 ) 垂直管理各省、自治区、直辖市邮政管理局。( 1 0 ) 承办国务院及交通运输部交办的其 他事项。 第2 章中国邮政系统历史变革 根据上述职责，国家邮政局设5 个内设机构( 副司局级) ： 图2 1 邮政系统组织结构图 f i g 2 1t h es t r u c t u r ec h a r to f p o s t a ls y s t e mo r g a n i z a t i o n ( 1 ) 办公室( 外事司) 。 负责机关文电、会务、机要、档案等机关日常运转工作以及信息、安全保密、新闻 发布、信访、政务公开、系统财务管理等工作；承担重要课题调研，起草重要报告和综 合性文稿；承办邮政外事工作和政府间合作事务，组织开展对外合作与交流，按照规定 管理涉及港澳台邮政工作。 ( 2 ) 政策法规司。 提出邮政行业发展战略、规划、标准和政策；拟订邮政行业法律法规和部门规章草 案，指导行业法制建设；提出深化邮政体制改革建议：拟订邮政资源规划；提出促进邮 政与交通运输统筹发展的政策建议；推进行业科技工作；承担邮政行业统计、经济运行 分析及信息服务；承办相关行政复议和行政应诉工作；承办机关有关规范性文件的合法 性审核工作。 邮政系统处级干部绩效考评体系研究 ( 3 ) 普遍服务司( 机要通信司) 。 提出普遍服务、特殊服务的标准；推动建立覆盖城乡的邮政普遍服务体系，依法监 督邮政普遍服务义务的履行；提出邮政行业价格服务政策和基本邮政业务价格建议并监 督执行；拟订普遍服务和保障机要通信、义务兵通信、党报党刊发行、盲人读物寄递等 特殊服务的政策并监督实施；监督检查机要通信工作，保障机要通信安全，研究协调解 决有关机要通信安全的重大问题；承办纪念邮票的选题和图案审查；承办纪念邮票和特 种邮票年度计划审定。 ( 4 ) 市场监管司。 依法监管邮政市场，维护信件寄递业务的专营权；依法实行快递等邮政业务的市场 准入制度；依法监管集邮市场；指导邮政行业安全生产管理工作，承担邮政行业运行安 全的监测、预警和应急管理工作；拟订保障邮政通信与信息安全的政策并监督实施。 ( 5 ) 人事司。 拟订机关人事、教育、培训、劳动工资管理制度并组织实施：指导邮政行业人才队 伍建设；承办国家邮政局系统机构、人员编制和干部管理工作。 机关党委负责机关和在京直属单位的党群工作。 各邮政分局内部设综合处、普遍服务处和市场监管处，其中综合处也承担了了办公室职 能、政策法规以及人事职能并管理机关其他事务。 第3 章绩效与绩效考评理论综述 第3 章绩效考评理论综述 3 1 绩效考评相关理论 3 1 1 绩效理论 对于绩效的定义存在一定的差异性，这是由于定义的角度不同而导致的，古今中外 的管理学家对绩效的定义也是因人而异的。比如凯恩( 1 9 9 6 ) 将绩效看作是“任务 或 “行为 ，他指出：“绩效是某人做了什么事，是其成绩的记录”，而伯纳丁( 1 9 9 5 ) 则认为，“绩效应定义为工作效果，因为工作效果与公司、顾客的满意度和经济效益等 战略目标有最紧密的联系 ，在这里，他把绩效看作是一种“结果 或“产出一，在现 实中，这种说法也是为大多数人所理解和接受的绩效。l ：牛津英语大辞典对绩效的定 义如下：“根据指令或从事的工作结果，或实施、履行某项任务。一这一定义指出绩效 的双重性质，既指履行工作也指履行工作所取得的效果。 关于绩效的更广泛的定义是由布伦巴克( 1 9 9 8 ) 提出的，该定义包涵了行为也包括 结果： 绩效既是指行为也是指结果。行为源于绩效者，通过绩效把抽象的概念变成行为。 绩效不仅仅是实现目的的工具，绩效本身也是结果，是为完成任务而做出的的精神和体 力方面的共同努力的结果，与目的是不同的眨1 。 从表面字义角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。如果将绩效用在经济管理活 动方面，则是指社会经济管理活动所取得的的结果和成效。如果用在人力资源管理方面， 则表示主体的行为或者结果中的投入与产出之比。如果用在公共部门中，来衡量政府活 动的效果，则是一个包含了多元目标在内的概念。 从管理学的角度看，绩效表示组织期望出现的结果，是组织为了实现组织目标而在 不同层面上做出的有效输出，它包括三个层次：员工个人绩效、团队部门绩效和总体绩 效。在现实中，个人绩效、团队部门绩效和总体绩效之间并不存在必然的一一对应的关 系，例如，从个体到部门，从部门到团队的各层次的绩效都很好，但是企业整体却面临 破产的危机，公司的经营战略目标未能得到最终的实现。因此，如何通过绩效机制的设 计，来保证个人绩效、团队绩效与组织绩效的一致性良好状况，提高人力资源管理工作 2 1 付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理( 第二版) 北京：电子工业出版社，2 0 0 4 p 3 5 邮政系统处级干部绩效考评体系研究 的有效性以及对整个组织绩效有效实现的共线性，是绩效管理领域的一个重要也是很艰 巨的一个课题。 员工工作绩效的形成具有多因性。如图3 1 3 1 所示，工作绩效的决定因素在实质上 包括个人因素和系统因素两个方面。 2 任务支持 职员知道此产出需要哪些行动吗 此任务与其他任务冲突吗 工作程序和流程合理吗 资源与机会充足吗 投入 绩效 相关工作行为 1 绩效描述 绩效标准存在吗 职员知道期望绩效与绩效标准吗 职员认可标准吗 产出 反馈 5 知识技能 职员具有必要的知识和技能吗 职员的知识和技能具有持续发展性吗 职员知道为什么期望绩效是重要的吗 6 个人能力 志愿的体力、脑力和情绪能够开展工作 吗 4 反馈与激励 职员接到有关他们绩效的反馈 了吗 这些信息是： 相关的、准确的、及时的、易 于理解的、特殊的 图3 1 绩效影响因素图 f i g 2 1f a c t o r sa f f e c t i n gp e r f o r m a n c e 结果 3 结果 此结果可以支 持绩效吗 及时吗 从上图可以看出，影响绩效的有三个因素：知识技能、反馈与激励以及系统因素。 知识技能是个人工作绩效的基础，没有能力就没有办法提供处提高绩效的工作产出，工 作能力则要通过反馈、激励进而改变个体的工作态度这三个系统活动来实现，业绩通常 是工作能力通过工作态度传达的一个结果，系统因素，如组织的制度的合理性、资源支 持是否到位和公平性等，也是影响员工工作绩效的一个重要因素。 d 赵曼，陈全明人力资源开发与管理北京：中国劳动社会保障出版社，2 0 0 7 p 1 9 1 第3 章绩效与绩效考评理论综述 3 1 2 绩效管理的理论 绩效管理是近年来人力资源管理理论发展和完善中最重要和有价值的理念之一。绩 效管理最早由比尔和鲁于1 9 7 6 年提出，但是得到肯定却是在2 0 世纪8 0 年代中期，当 时人们开始意识到企业管理需要一种系统的、一致性的管理方法。 绩效管理，是通过在一特定的目标、标准和能力的框架范围内，更好地理解和管理 运作以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手段。它是为实现目标而达成共 识的过程，是在长期或短期中管理和提高人们的能力的一种方法，由部门管理来负责和 实施的钉。 企业的人力资源管理是一个有机系统，在这个系统中，各个环节紧密相连，绩效管 理在这个系统中占据着核心的地位，具有重要的作用。绩效管理的核心思想就在于不断 的提升组织和员工的绩效。 绩效管理是一个延续并且灵活的过程，包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的 过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用等几个步骤。如图 3 2 所示： 图3 2 绩效管理过程图 f i g 3 2p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s 胡君辰。宋源绩效管理四川人民出版社，2 0 0 8 ( 3 ) j p l o 邮政系统处级干部绩效考评体系研究 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，只有在制定合理而明确的绩效计划，才能够 保证绩效管理整个过程的流畅和有效性。绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环 关系着绩效管理能否落到实处。绩效考核评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的 工作出现了问题，会给整个绩效管理带来严重的负面影响。绩效结果应用是绩效管理取 得成效的关键，如果不能够有效地实现绩效结果对员工的激励作用或者约束作用，绩效 管理就不可能取得成效。 绩效管理关注的并不是对员工过去的表现或组织的运作的评估，而是对组织将来运 作计划的改进和绩效的改善。绩效管理强调的是组织目标和个人目标的一致性，组织和 个人的同步成长，因此，在绩效管理的各个环节中，都需要管理者和员工的共同参与 绩效管理有几种典型模式，包括“德能勤绩”式、“检查评比一式、“共同参与 式、。自我管理一式。 其中“德能勤绩一式在考核方面的应用已久，国有企业和事业单位的年终考评多采 用此种考评模式，现在公务员考评中所应用的“德能勤绩廉一的考评方式就是来源于此。 这一模式的缺点在于多侧重于“德一“能 “勤静方面的考核，对业绩方面的考核指标 则较少，评价标准也很模糊，更没有设定绩效目标。 搿检查评比一式是比较常见的一种绩效管理模式，一般来说，采用这种绩效管理模 式的公司，决策领导层对绩效管理工作是比较重视的，通常情况下，公司基础管理水平 相对较高，但对绩效管理的认识还存在一定的问题，绩效管理的公平目标、激励作用不 能得到充分、有效地发挥，不能实现绩效管理的战略导向作用。 “共同参与 式绩效管理也是在国有企业和事业单位中比较常见的一种模式。这些 组织的特征是：重视团队精神、组织变革动力不足、公司领导往往追求稳定的发展，不 愿冒太大风险。“共同参与廖式绩效管理在实绩考核中常用3 6 0 度考核绩效，而且自我 评价往往占有比较大的权重，同时，考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标。通常绩效 考核结果与薪酬发放联系不大，因此，绩效考核工作来自员工的抵制也就少一些，但是 激励作用也就相对较低。 “自我管理一式是世界一流企业较为推崇的管理模式，这种模式的特点是：通过制 定带有激励性的工作目标，让员- r 自己为目标的达成负责；上级赋予下属充分足够的权 利，一般很少干预下属的工作；大都注重考评的最终结果，很少进行过程控制性的考核， 第3 章绩效与绩效考评理论综述 充分重视绩效考评对员工的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩以外，绩效考核结 果还对员工岗位的升迁或降职起着决定性的作用。 3 1 3 绩效考评的概念和目的 绩效考评是绩效考核和评价的总称。以员工为考评对象的绩效考评，是对照既定的 工作目标或者绩效标准，使用一定的考评方法，对员工的工作任务完成情况、工作职责 履行程度以及员工的发展情况进行评定，并将评定结果反馈给员工的一个过程巧1 。对 政府部门的绩效考评是采用一定的评价方法、量化指标和评价标准，对政府部门的绩效 目标的实现程度和预算的执行结果进行的综合性评价，对于政府来说，绩效目标一般是 为了实现其职能所确定的，预算也是为了实现这些目标所做的安排。 绩效考评运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法对组织成员进行考评， 包括组织成员在日常工作中所表现出来的能力、态度以及业绩，进行以事实为依据的评 价，并将考核结果与人力资源管理的其它职能相结合，进而促进公司整体绩效的提升和 战略目标的实现。著名的通用电气公司的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典，通 用公司将考核的目的界定为“有利于员工成长一。 3 1 4 绩效考评方法与技术类别 l 、传统绩效考评方法 ( 1 ) 关键事件法 关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现中的特别事例对 员工进行考核。通常，这种方法中，由员工和一线管理者通过观察平时表现特别好或特 别差的员工，总结汇集与他们的工作表现有关的实际工作经验，而平常的或二般的工作 表现均不予考虑。这种方法强调的是代表最好与最差的工作表现的关键事例所代表的一 系列活动。关键事件法主要包括五种应用：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评 定量表法、行为观察量表法以及混合标准量表法。 关键事件法优点在于由于是对现实工作行为进行观察和测量，所以描述的工作行为 以及建立的行为标准都更加准确；能更好的确定每一行为的作用。此方法的缺点在于搜 集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；而且对中等绩效的员工关注不够。 ( 2 ) 比较法 付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理北京：电子工业出版社，2 0 0 4 p i o 邮政系统处级干部绩效考评体系研究 大部分的绩效评估工具要求评估者根据某些标准来评估员工的绩效，然而，使用员 工比较系统，员工的绩效则是通过与其他员工的绩效相比较来进行评估的。也就是说， 员工比较系统是用排序，而不是用评分。 1 ) 排序法 排序法是一种相对比较的方法，是将员工依照评估因素上的描述，依据员工的具体 工作表现，从绩效最好的员t n 绩效最差的员工进行排序。分为简单排序法和交替排序 法两种 排序法的优点是简单实用，评估结果一目了然，能够直接看出员工有问题的评估因 素，为员工培训奠定良好的基础。缺点是当被评估者较多时，费时费力：当个人绩效水 平相近或者存在工作性质差异时此方法也不适用：容易造成员工之间攀比和不正当竞争 现象。 2 ) 配对比较法 配对比较法也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评 估方法。基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。 配对比较法的优点在于被评估者的先后次序是通过对被评估者进行两两之间的比 较而得出，因此，绩效评估结果更为可靠。缺点是这种方法会受到被评估者人数的限制， 人数很多时，这种方法显得复杂而费时。最佳被评估人数是1 0 人左右。 3 ) 强制分布法 强制分布的方法是对绩效水平各个等级的人数的比例作出限制。这样可以避免出现 过度集中地状况，即大多数员工都得到比较高的等级，导致不能真正把绩效优异的员工 区分出来。通常，各个等级的比例分布应该是接近正态分布的。 强制分布法的优点是有利于管理控制，能明确筛选出淘汰对象，因而具有强制激励 和鞭策功能。缺点是如果被考评者都十分优秀，还要强制进行正态分布划分等级，会造 成多方面的弊端。 ( 3 ) 3 6 0 度反馈法 3 6 0 度反馈，也称全视角评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方 法，考评主体包括被考评者的上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客。具体做 第3 章绩效与绩效考评理论综述 法是专业人员根据有关人员对被考评者的评估，对比被考评者的自我评估，向被考评者 提供反馈，以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。 3 6 0 度反馈法的优点是可以弥补传统由直线经理进行评估的不足，比较公平公正； 能够增强员工特别是管理者的自我发展意识：还可以加强各部门之间的沟通。缺点是不 能完全保证反馈结果的真实性有效性，这是因为考评信息来源于多层面所致：需要耗费 大量的时间和金钱以及后续行动较为复杂。 2 、现代绩效考评方法 ( 1 ) 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，进行层层分解产生可操作性的战术目 标，并通过对员工工作绩效特征的分析，建立一套能够反映企业、部门和员工个人一定 期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 关键绩效指标法的实质是考评目标明确，具有计划性、系统性，它的目的是建立一 种机制，将企业战略目标转化为整个组织系统内部的过程和活动，进而不断增强企业的 核心竞争力。关键绩效指标法是对以控制为核心的传统绩效考核理念的创新，既实现了 监督、评估员工的工作行为，同时，强调了战略在绩效考核过程中的核心作用。 关键绩效指标体系建立的流程( 如图3 3 所示) 主要是：首先，明确组织的战略目 标是什么；其次，对具体工作岗位进行业务分析，确定哪些是决定组织成功的因素；再 次，确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系；最后，对关键绩效指标进行分解。 设计关键绩效指标应坚持四大原则： ( 1 ) 目标导向原则，指标的设定应依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人 具体目标。 ( 2 ) s m a r t 原则，指标要少而精、可控、可测、具体明确，并且要有有效地业务 计划及目标设置程序的支持。( s - s p e c i f i c ：设定指标的时候，一定要具体，m - m e a s u r a b l e ： 指标要可衡量，要量化，a - a t t a i n a b l e ：设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成 的，r - r e l e v a n t ：设定的目标要和改岗位的工作职责相关联，t - t i m e - b o u n d i n g ：对设定的 目标，要规定什么时间内达成。 邮政系统处级干部绩效考评体系研究 ( 3 ) 执行原则，在k p i 考核过程中，应该贯彻强有力的执行原则，只有如此，才 能够不断地消除各种困难和障碍，这也是关键指标法成功的关键，保证执行力才能使 k p i 考核真正实现对绩效的有效评估以及对企业效益提升的实际作用。 ( 4 ) 客户导向原则，组织应该重视客户方面的工作能力，明确在满足市场需求方 面组织的反应效率，制定相关的目标，然后把这些目标转化成关键绩效指标。 1 确定工作 产出 明确组织目 标，自上至下逐 级确认增值产出 绘制客户关 系图 为各项工作 产出划分权重 2 设定考核 指标 3 设定考核 标准 针对不同的 工作产出确定使 用的指标类型 利用s 姒r t 原 则设计考核指标 为各项考核指 标划分权重 设定基本标准 与卓越标准 确定由谁来 进行考核 明确如何对 各项标准进行考 核 图3 3 设计关键绩效指标体系n 1 f i g 3 3d e s i g nk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m 4 审核关键 绩效指标 指标与标准的 客观性 指标与标准的 全面性 指标与标准的 可操作性 提供反馈及修 正信息 ( 2 ) 目标管理法( m b o ) 目标管理法是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，内容包括确定目标、制定措施、 分解目标以及在目标实施过程中的管理、目标成果的评价等。 这种方法在全世界被广泛应用，对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩 效，有助于改进组织结构的职责分工，强化了个人的自我管理思想，提高了员工对于绩 效管理的积极性，同时，使得指定的目标更具有可操作性。但是目标管理法的具体实施 往往会带来管理成本的增加，也倾向于短期目标的制定。 “付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理( 第二版) 北京：电子工业出版社。2 0 0 9 p 2 1 6 第3 章绩效与绩效考评理论综述 在使用目标管理法过程中，应该明确该方法使用所必须的条件，明确企业的战略， 调整组织结构实现开放式管理，以及建立有效地绩效反馈机制，这都是重要的前提条件。 目标管理法的具体实施程序图如图3 4 7 所示： 1 绩效目标设 定 2 确定目标达成 的时间框架 3 实际绩效水平 与绩效目标相比较 4 设定新的绩 效目标 明确组织战 略，自上至下逐 级分解组织目标 上下级共同确 定各层级绩效目 标 上下级就绩效 标准如何测量达 确定各项绩效 目标的重要程度 确定各项绩效 指标的重要程度 上下级就绩效 目标完成的时间期 限进行沟通并确认 发现异常的绩效 水平并分析产生原 因 上下级就绩效改 进达成共识 制定解决方法和 矫正方案 为目标修正提供 根据组织战略及评 估结果，调整绩效目 标 为新一轮绩效循 环设立绩效标准 上下级共同确定 各层级绩效目标并就 如何测量达成共识 图3 4 目标管理法的实施程序图 f i g 3 4 岫0i m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o c e s sm a p ( 3 ) 平衡计分卡法( b s c ) 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价， 并根据企业战略的要求给各指标赋予不同的权重，实现对企业的