（公共管理专业论文）国有企业重组过程中的问题研究——以dg油田所属公司为例.pdf

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名： 年月日 感 状 因 通过此次论文的编写，作者认为，基层单位执行上级重组计划时，在具体 操作过程中要注意处理机构重组、业务重组、人员重组、制度整合以及文化整 合中的细节问题，要制定详实、有效、人性化的解决对策，因为细节的成功处 理与否是决定企业重组实施成败的关键。本文有关重组实施过程中细节问题的 分析和处理对于企业重组计划的实施具有一定的借鉴意义。 关键词：国有企业企业重组重组过程 a b s t r a c t b yl e a r n i n g t h et h e o r yo ft h ec o r p o r a t er e s t r u c t u r i n g ，o nt h eb a s i so ft h e q u e s t i o n n a i r e i n v e s t i g a t i o n ，t h ea u t h o r sf i r s t - h a n de x p e r i e n c e ，a f t e ru n d e r s t a n d i n g t h ei n t e g r a t i o nh i s t o r ya n dt h es t a t u sq u oo fp e t r o c h i n aa n dd g o i lf i e l d ，t h ea u t h o r f o u n ds e v e r a lm a j o rp r o b l e m si nt h er e s t r u c t u r i n ga n dd i da no b j e c t i v ea n a l y s i s ，t h e n h eg a v ea ne f f e c t i v es o l u t i o nt ot h ep r o b l e m si nt h er e o r g a n i z a t i o n t h r o u g ht h ep r e p a r a t i o no f t h ep a p e r ，t h ea u t h o rb e l i e v et h a tw h e nt h e r e s t r u c t u r i n gp l a nw a si m p l e m e n t e d ，m a n a g e rs h o u l dp a ya t t e n t i o nt oh o w t os o l u t e t h ep r o b l e m se f f e c t i v e l y ，e s p e c i a l l yt h ed e t a i l s d u r i n gt h ep r o c e s s e so fd e a l i n gw i t h t h ep r o b l e m s ，i n c l u d i n go r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r i n g ，b u s i n e s sr e s t r u c t u r i n g ，h u m a n r e s o u r c er e s t r u c t u r i n g 。r e s t r u c t u r i n go ft h er u l e & p o l i c ya n dt h ec u l t u r er e s t r u c t u r i n g ， m a n a g e rs h o u l dm a k et h ed e t a i l e d ，e f f e c t i v ea n dh u m a n i s t i cp l a n ，b e c a u s et h ed e t a i l i st h ek e yt ot h es u c c e s so rf a i l u r ef o rm ei m p l e m e n t a t i o no ft h er e s t r u c t u r i n gp l a n t h i sp a p e ri sh e l p f u lf o rt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ec o r p o r a t er e s t r u c t u r i n g k e yw o r d s ：s t a t e o w n e de n t e r p r i s e ，c o r p o r a t e r e s t r u c t u r i n g ，t h ep r o c e s s o f r e s t r u c t u n n g i i 第一章绪论。1 第一节问题的提出与研究意义1 1 1 1 问题的提出1 1 1 2 问题的研究意义。2 第二节问题的研究现状3 10 2 1 国外研究现状3 1 2 2 国内研究现状4 第三节基本概念、研究思路与研究方法5 10 3 1 基本概念5 1 3 2 研究思路二7 1 0 3 研究方法8 第四节可能的创新点：8 第二章中国石油及d g 油田重组历史9 第一节中国石油重组历史9 2 1 1 中国石油简介9 0 1 2 第一次重组：分离、分立9 2 1 3 第二次重组：合并。1 l 第二节d g 油田公司重组历史1 2 2 2 1 d g 油田公司简介1 2 2 2 2d g 油田公司第一次重组13 2 2 3d g 油田公司第二次重组14 第三章d g 油田公司所属单位重组过程及问题分析1 6 第一节两个重组的基层单位简介1 6 第二节重组具体方案与实施过程1 7 第三节重组实施效果调查1 9 第四节重组过程中存在的主要问题与原因分析2 l 第四章d g 油田第二次重组实施过程中的对策制定2 5 i i i 参考文献3 3 附录3 4 后记4 4 i v 第一章绪论 第一章绪论 第一节问题的提出与研究意义 1 1 1问题的提出 企业重组是伴随经济全球化发展而形成的一个必然趋势，世界上各工业发 达国家和很多发展中国家都对企业重组这个问题给与了高度重视。从国内外企 业重组情况的总结分析来看，企业重组有利于优化资源配置，有利于企业间的 专业化协作，有利于提高企业的经济效益，因此企业重组己成为国内外企业改 革的必然趋势。 中国石油天然气集团公司( 以下简称中石油) 作为集石油和天然气上下游 业务、油气田工程技术服务、石油物资装备制造和供应于一体的综合性能源公 司，在世界5 0 家大石油公司中排名第9 位，在“2 0 0 6 年中国企业5 0 0 强”评选活 动中排名第3 位，中石油在我国的能源工业中占有非常重要的地位，它作为大 型国有企业同样也经历了企业重组分立与整合的发展历程。 ( 1 ) 分离、分立：1 9 9 9 年，按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的 部署和要求，为加快建立现代企业制度，中国石油天然气集团公司进行了重组 改制，对核心业务和非核心业务实行了分开、分立，成立股份公司，实现了境 外上市。 、 ( 2 ) 合并：2 0 0 8 年，为了适应建设综合性国际能源公司的体制要求，中国 石油天然气集团公司再次启动企业的重组整合，继续深化体制改革和机制创新， 此次重组是在过去改革基础上的进一步深化和完善，总体方案是：按照推进专 业化重组和一体化管理的要求，对未上市企业的钻探业务实施专业化重组，组 建若干钻探工程公司；同时将未上市企业的其他业务、资产、人员分别与上市 公司实施重组整合，委托股份公司授权上市公司对整合后的企业实行全面、一 体化管理。 作者本人作为中石油下属企业一一d g 油田公司的一个基层单位业务负责 人，亲身设计并组织了所在单位的重组改制，对于企业重组有了更为深刻的感 受和认识。此次重组除了涉及各级单位的组织机构重新设置外，还涉及到各单 第一章绪论 位的业务整合。在组织机构的重新设置中，有的是整建制整体划转，有的是拆 分后合并；在业务整合中不但涉及到人、财、物的分开与合并，同时还有企业 文化的融合。因此，在这次重组过程中，各种矛盾集中出现，各种微观问题纷 繁复杂。如：国有资产的流失、人才的流失、合并中机构设置、人员安排、队 伍稳定、合并后文化的融合等矛盾问题。 本文以企业重组理论为指导，在充分调研和查阅大量资料的基础上，分析 了d g 油田公司企业重组过程中存在的具体问题，制定了相应的解决方案，并提 出“企业重组过程中细节问题的处理是决定重组实施成败的重要因素”的新认识。 1 1 2 问题的研究意义 在经济全球化和产业同质化的今天，企业重组已成为反映一个国家重要的经 济活动或经济活力的标尺。对于中国来说，随着世界经济一体化进程加快给国内 企业带来的压力日趋紧迫，加快产业重组、提升企业竞争能力已成为各行业大势 所趋。回顾近年来中国国企改革，我们发现行政推动的重组与兼并行动开始淡化， 市场运作和企业发展内在需求成为推动企业重组与兼并的重要力量，企业重组 整合的数量和规模在快速增长。 1 1 2 1问题研究的理论意义 国有企业重组过程细节问题研究作为企业重组理论的重要组成部分，是丰 富和完善国有企业重组理论的客观需要，它的完善与否直接影响国有企业重组 理论的系统性和完整性。 重组充满了风险，风险的一半来源于重组过程细节问题的处理，有效的重 组可以化解重组的风险，重组实践要求人们从理论上回答国有企业重组过程细 节问题的相关理论。具体来说，要回答为实现有效重组，在重组过程中要注意 的细节问题是什么，重组过程中需要注意的几个关键环节，这些会为重组理论 提供有益的完善和补充。 1 1 2 2 问题研究的实际意义 在2 0 0 0 2 0 0 4 年的5 年间，我国企业重组交易额以每年7 0 的速度增长，国 企在其中扮演了重要的角色，不少中央企业完成企业内部的重组整合开始寻求 合并重组。在2 0 0 4 年4 9 月，国资委已经批准4 8 家企业的重组整合，涉及国有 资本2 2 5 亿元。中央企业在集团内部重组整合过程中注销了1 9 2 家企业法人资 2 第一章绪论 格，解散、撤销和破产5 4 户。这些改革改进了企业运行质量，国有企业通过 重组整合取得了很多发展。当然也有一部分企业重组并未取得成功或成效不明 显，其主要原因还在于重组整合过程中的问题和细节问题的处理不当所致。只 有从理论解决了这些细节问题，才能对越来越多的重组整合提供指导，使更多 的重组整合行为走向成功。 今年是国有企业改革3 0 周年。从1 9 7 8 年开始，我国国有企业改革经历了 放权让利、两权分离、建立现代企业制度三个大的阶段，在这些改革的艰苦历 程中，中国石油企业也做了大量的探索和实践，同样经历了不平凡的3 0 年，经 历了企业重组分立与整合的发展历程，本文将企业重组的理论与实践相结合， 以理论为依据，用实践修正理论，从微观层面提出了一些建议，可以为一些公 司的重组实践提供有益的借鉴。 第二节问题的研究现状 1 2 1 国外研究现状 从2 0 世纪6 0 年代起，企业并购与重组纳入到人们的研究活动中，在随后 的4 0 多年的时间里，就企业并购重组交易前的阶段包括企业并购重组动因、企 业并购重组方式、企业并购重组运行以及并购重组效应、并购重组绩效的市场 检验、并购重组策略等进行了相当完备的理论和实证研究，直到2 0 世纪9 0 年 代末期，从公司战略角度进行的研究总体上处于理论构建阶段，因而整个并购 重组体系由于缺少了整合过程细节问题的理论研究而显得不完备。 从研究现状来看，并购重组的过程细节问题研究情况不能与大量的并购重 组实践一致。根据美国学者统计，截至1 9 9 7 年底，在约5 0 0 本已经出版的关于 并购重组的书籍中( 1 9 9 7 年美国中期出版的书) ，探讨并购重组后的书只有1 5 本，且所有这些书都集中在讨论人力资源方面，没有一本对并购重组过程细节 的因素进行考虑的。圆 从研究成果上来看，并购重组过程研究的情况也与并购重组实践不能一致。 从2 0 世纪7 0 年代开始，国外已经出版了一些有关整合的书籍，例如：e p r i c h e t t 等人的( ( a f t e rt h em e r g e r ：t h ea u t h o r i t a t i v eg u i d ef o ri n t e g r a t i o ns u c c e s s ) ) ( 合并 。姚水洪：企业并购整合问题研究，中国经济出版社，2 0 0 5 o 姚水洪：企业并购整合问题研究，中国经济出版社。2 0 0 5 3 第一章绪论 后：权威的指导一体化取得成功1 9 8 5 年第1 版，最新一版是1 9 9 7 年) ，p h i l i p p e c h a s p e s l a g hh m i r v i s 等人的( ( m a n a g i n g a c q u i s i t i o n s ) ) ( 采购管理1 9 9 1 ) ， p h i l i ph m i r v i s 等( ( m a n a g i n gt h em e r g e r sm a k i n gi tw o r k ) ) ( 管理合并工作1 9 9 2 年，华夏出版社出版影印版) , a l e x a n d r ar e e dl a j o u x ( ( t h e a r to f m & a ：i n t e g r a t i o n ) ) ( 艺术的并购：一体化1 9 9 7 ) ，近年出版的m a xm h a b e c k 等三人合著的( ( a f t e r t h em e r g e r ：s e v e n s t r a t e g i e sf o rs u c c e s s f u lp o s tm e r g e ri n t e g r a t i o n ) ) ( 2 0 0 2 ，2 0 0 3 机 械工业出版社以并购重组整合书名出版中译本) ，l a r r ys c h e i n ( ( m a n a g i n g c u l t u r ei nm as ( 管理文化并购2 0 0 1 年) ，t a r r ys c h e i n ( ( p o s t - m e r g e r i n t e g r a t i o n ：ah u m a nr e s o u r c ep e r s p e c t i v e ) ) ( 合并后：人力资源的角度2 0 0 0 年) ，k r i s t i n al u c e n k o ( ( i n p l e m e n t i n gap o s tm e r g e ri n t e g r a t i o n ( 整合2 0 0 0 ) ， c h a r l e sg a n c e l 等人的s u c c e s s f u l m e r g e r s ，a c q u i s t i o n s a n d s t r s t e g i c a l l i a n c e s ：h o wt o b r i d g ec o r p o r a t ec u l t u r e ) ) ( 成功的兼并，a c q u i s t i o n s 和 s t r s t e g i c 联盟：如何整合企业文化2 0 0 2 ) 。 从整体来看，国外学者对并购重组的研究注意吸收其他学科的研究成果， 例如：心理学、组织行为学、最新经济与管理学理论等。从目前研究现状来看： 国外关于并购重组过程问题的研究主要集中在以下几个方面： 第一，并购重组整合的绩效问题的研究，企业作为社会活动主体的存在的 意义是利润最大化，因而企业的任何活动都是围绕价值创造进行，由此国外整 合并购重组研究非常注意整合绩效问题研究。 第二，对企业并购后整合的人力资源整合与文化整合问题研究较多，因为 企业并购整合后能否获得被并购企业的能力扩散转移，很大程度上是被并购企 业那些掌握组织资本的关键人物的存在，而且企业并购整合能够成功很大程度 上在于异质文化的融合问题； 第三，注重对并购后整合的管理要素、管理模式与整合体系进行研究。 1 2 2 国内研究现状 全球范围内的学者专家是上个世纪9 0 年代开始关注并购重组后整合问题研 究的，在我国，尽管并购重组实践已经很丰富，但讨论并购重组过程的细节问 题的并不多，我国是在1 9 9 9 年前后才开始有人专注于这个问题的研究，目前我 国很多专家学者以及企业界人士已经从实践中获得经验和教训，并且充分注意 。姚水洪：企业并购整合问题研究，中国经济出版社，2 0 0 5 。 4 浙江大学从1 9 9 8 年起开始作企业并购战略新思维的课题，其中涉及到 并购后整合问题；山东大学的一个国家社会科学课题，企业并购后整合也于 2 0 0 5 年结题。相关博士论文有王长征企业并购后整合、陈重公司重组与管 理整合。 相关书籍有：魏江的企业并购战略新思维科学出版社2 0 0 2 年出版、杨 洁的企业并购整合研究经济管理出版社2 0 0 5 年出版、张勇的并购与整合 管理由中国财经出版社出版、干春晖并购经济学清华大学出版社2 0 0 4 年 出版、郑海航中国企业兼并研究经济管理出版社1 9 9 9 年出版。 随着重组的案例增加，国内很多研究已经开始注重实证，并且开始把并购 整合问题与企业核心能力结合在一起进行研究，从经济学和管理学角度同步研 究重组问题，但目前对重组过程细节问题研究比较少见，缺乏具有现实操作意 义的对策研究。 第三节基本概念、研究思路与研究方法 1 3 1基本概念 国有企业：是指资本全部或主要由国家投入并为国家所有，依法设立从事 生产经营活动的组织。计划经济条件下的中国国有企业是中央政府或地方政府 单独投资经营，隶属于某个主管部门，适用全民所有制工业企业法的企业。 通常所说建立现代企业制度的国有企业主要也就是指这样的国有企业。但是改 革发展到今天，国有企业的概念也要发生变化，否则就会造成国有资产流失。 按照国际惯例，国有资产投资超过5 0 的是国有企业，在股权分散的情况下， 国有主体是第一大股东的企业，也是国有企业。现在的国有企业应是国有资产 能够实施控制的企业，本文中的国有企业就是指在我国社会主义市场经济条件下 的国有资产能够控制，国有主体是第一大股东的企业。相比较外资企业和民营企 业，承担着更多的政治责任和社会责任。 企业重组：企业重组又称企业再造或企业经营过程重构，其基本含义是对 企业过程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以当代衡量绩效的尺度使成 本、质量、服务及速度等方面的功效显著提高。 “企业重组”这名词是在我国企业改革从放权让利、政策调整为主的阶段向 5 第一章绪论 企业制度创新阶段之后才提出的，是我国的企业为了适应市场环境变化的要求， 更有效的实现企业制度创新、提高企业的资本运营效率、增强企业的市场竞争 力而采取的一种市场行为。国外与我国的企业重组相对应的现象是公司重组。 兼并是指任何一项由两个或两个以上的实体形成一个经济实体的交易。兼并与 收购的共同点都是最终形成一个经济实体，其不同点是兼并由两个或两个以上 的经济实体形成一个新的实体，而收购则是将被收购方纳入到收购方公司体系 之中。但实际上由于收购方在吸收被收购方后，收购方的公司体系常常会发生 重大变化，所以人们通常把收购也看成一种兼并，或者将兼并和收购通称为并 购。并购是资本市场的最主要的产权交易方式，其实质是对企业控制权的争夺。 与企业控制权争夺相关的资本市场行为和活动种类繁多，而且还在不断的创新 和发展。 企业重组是优化存量资产配置，促进结构调整，提高企业运营效率的有效 方式。对调节国有企业资产存量，调节工业结构、区域经济结构，推动国有企 业改革具有重要影响和作用。一般而论，企业重组赋予国企改革与经济增长以 下几方面的影响： ( 1 ) 明确企业产权关系，为企业发展创造条件。使企业彻底摆脱计划经济 模式，成为市场经济的主体，顺应市场经济要求，真正做到政企分开，独立经 营，在市场经济中发展。 ( 2 ) 通过企业重组使现在的绝大部分沉淀在竞争过度行业的国有资产逐渐 退出，这是国有企业资产重组的一个重要的宏观效应。这个过程对国有企业来 说是其资产的置换，将国有企业资产从低效、无效的企业中退出来，重新进入 具有较高效益的企业。对国有资本来说是资本由存量变为流量，由实物形式变 为货币形式。国家可以将转换出来的资本再投入到关系国民经济命脉的行业和 关键领域，以改变各地区之间的产业结构趋同等不合理的经济结构状况，从而 提高国有资产的整体效益。 ( 3 ) 通过企业重组以提高国有企业资产的质量。国有经济涉及的领域很宽， 几乎无所不包，使国有经济力量分散，影响国有经济的整体发展水平。因此， 重组就是要调整和改善所有制结构，聚集国有经济力量，促进整个国有经济的 健康发展。 ( 4 ) 通过企业重组完善企业内部约束监督机制，避免国有资产的流失， 韩小明：社会主义市场经济条件下的国有经济管理模式，经济学动态，2 0 0 3 2 6 第一章绪论 对企业的经营进行规范化约束，保证企业健康发展，保证国有资产的增值， 壮大国有经济力量。 ( 5 ) 通过企业重组合理调整企业结构，提高企业运营效率，对市场信息能 做出快速、正确的反应，并且能适应市场的竞争。 企业文化：是整个社会文化体系中的一个有机组成部分，随着现代工业文 明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基 本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和 经营战略等，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和，它具有很强的继 承性、时代性、层次性。从管理的角度我们认为：企业文化是由企业的全体成 员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念， 是企业管理过程中流动的血液，为管理制度与管理实施供应足够能量的一个精 神支持系统。 1 3 2 研究思路 本课题的研究思路是：本文从国企改革入手，对企业重组理论进行了调研， 分析了企业重组动因、过程、问题及对策，并将企业重组的理论应用到所在公 司的重组实践。从国企重组的过程微观角度发现问题、分析问题，并从实践中 探索解决问题的对策，对企业重组理论有了更深层次的理解和认识。这一点可 由图1 1 所示： 促进 重组过程 找出存在的f - i 题 上 分析问题存在的原因 上 与创新) 得出结论+ 一探索解决问题的对策 图1 1 研究思路图 7 第一章绪论 1 3 3 研究方法 国有企业重组从9 9 年以后才成为学术界研究的焦点和热点，并且出版了很 多这方面的著作和文章，本文借鉴吸收了国内外该领域的最新成果和观点，在 此基础上融入了自己的判断、见解。文中综合运用了文献研究、问卷调查与统 计分析的方法，力求在充分吸收前人研究成果的基础上，总结我国国有企业改 革实践的经验和教训，对我国国有企业重组的过程细节问题进行了分析、研究 及应用。具体的研究方法有： ( 1 ) 文献分析 本文采用文献分析方法主要用于对国内外的企业重组理论进行查阅分析，同 时对国内企业的重组实践，重点对中国石油集团的两次重组进行剖析，找出在 企业重组过程中可以借鉴的检验和方法，用来指导所在公司的重组实践。 ( 2 ) 问卷调查 本文采用问卷调查的方法主要用于对所在公司的重组实践进行了一个阶段 后，为了检验前一阶段重组计划实施的情况，同时为了了解重组中存在的问题 而在公司员工中进行的一次问卷调查。问卷调查表见论文附件l 。 ( 3 ) 统计分析 本文采用统计分析的方法主要用于对公司员工的调查问卷的结果进行统计 分析，用直观的数据反映重组实施的效果及存在问题，为完善理论和指导实践 提供了实证支撑。 第四节可能的创新点 本文通过典型的案例分析，附之调查问卷分析，在微观层面剖析了企业改 革重组过程中容易出现的问题，并提出有效的解决措施，对企业重组理论的完 善和重组改革的具体实施具有重要的现实意义。可能的创新点是重组过程细节 问题分析，基层单位执行上级重组计划时，在具体操作过程中要注意处理机构 重组、业务重组、人员重组、制度整合以及文化整合中的细节问题，要制定详 实、有效、人性化的解决对策，因为细节的成功处理与否是决定企业重组实施 成败的关键。 8 第二章中国石油及d g 油田重组历史 第二章中国石油及d g 油田重组历史 第一节中国石油重组历史 2 1 1中国石油简介 中国石油天然气集团公司：简称中国石油集团，英文缩写：c n p c ，是根据 国务院机构改革方案，于1 9 9 8 年7 月在原中国石油天然气总公司的基础上组建 的特大型国有企业，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、 内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的 综合性石油公司。 作为国内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、 供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、 油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个 领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位，在美国石油 情报周刊最大5 0 家世界石油公司排名中，中国石油集团位居第l o 位，在财 富杂志2 0 0 5 年公布的世界5 0 0 强企业排名中名列第4 6 名。 中国石油集团注册总资本1 1 4 9 亿元，现有总资产9 1 3 7 亿元，在中国境内东 北、华北、西北、西南等广大地区拥有1 3 个大型特大型油气田企业、1 6 个大型 特大型炼油化工企业、1 9 个石油销售企业和一大批石油石化科研院所和石油施 工作业、技术服务、机械制造企业，在中东、北非、中亚、俄罗斯、南美等地 区拥有近3 0 个油气勘探开发和生产建设项目。 中石油是一个典型的国有企业，在国资委所属中央企业中占有非常重要的 地位。伴随着国企改革，中国石油近l o 年内经历了企业重组分立与整合的发展 历程，因此选择中国石油所属的企业为例分析国有企业重组过程中的问题具有很 强的代表性。 2 1 2 第一次重组：分离、分立 为了建立与国际接轨的现代石油公司管理体制和运行机制，提高国际竞争 9 第二章中国石油及d g 油田重组历史 力，1 9 9 9 年中国石油天然气集团公司开始实施剥离重组战略，集团公司原有的 以石油开采和炼制为主的业务作为核心业务被包装上市，而将企业原来的生产 服务系统及企业办社会系统剥离，剥离后的企业成为集团公司的非上市企业。 重组结束后，中国石油集团内的上市企业承担了代表中国石油参与国际竞争的 任务，而非上市企业为了生存开始了艰辛的创业之旅。 中国石油此次重组改制是按照专业化、市场化的原则，采取“四分 的办 法( 分开一分立一分流一分离) 加快运作。将核心业务与非核心业务在加大下 岗分流力度的基础上，从投资、机构、人员上分开，明确界限。核心业务和非 核心业务部分都单立门户，独立核算，各自进行内部重组和改制，调整结构， 理顺管理，盘活存量资产，提高效率和效益。通过各种渠道、进行人员分流。 其基本框架模型为： 将油气勘探开发、炼油化工、储运销售、科技研究等核心业务( 或称主 业) 从所属企业中剥离出来、重组为符合国际规范的石油石化公司， 将剥离后的非核心业务进行分离。非核心业务( 辅业) 中进一步分离技 术服务和社会服务，技术服务业务重组为专业化公司( 集团) ，社会服务业务逐 步交给政府和社区。对核心业务部分和非核心业务部分，区别情况进行股份制 改造，成为产权主体多元化的股份有限公司、有限责任公司或股份合作制企业， 逐步建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 的现代企业制度、实 现经营机制的根本转换。 重组改制与结构调整相结合。对过度重复建设造成的规模不经济、产品 无市场、改造无前途的、或资不抵债、扭亏无望的企业或单位，实行关、停、 并、转或破产兼并。对核心业务和非核心业务中的富余人员，通过多种渠道实 行下岗分流，实现减员增效。 1 9 9 9 年的这次重组改制、不仅仅是机构、名称上的改动，而是体制、机制、 管理模式的深刻改革，是一场涉及到几乎所有员工的思想观念、思维方式、行 为方式的脱胎换骨的改造。因此，难免要引起一些震动，难免会产生镇痛。而 且，随着改革的逐步深化，触及到深层次的矛盾和一部分人的切身利益，这种 震动和阵痛可能会更加强烈。在中国石油石化工业发展史上，这次重组改制无 疑是一场改革的攻坚战。 1 0 第二章中国石油及d g 油田重组历史 1 9 9 9 年的这次重组改制，中国石油对核心业务和非核心业务实行了分开、 分立，成立股份公司，成功实现了境外上市，这是集团公司深化改革的重大举 措，符合国有企业改革的方向，是当时形势下的现实选择。重组改制，对于加 快上市和未上市企业主营业务发展，实现专业化生产和协作，促进企业经营机 制转换，都发挥了重要作用。 2 1 3 第二次重组：合并 第一次重组改制对于加快上市和未上市企业主营业务发展，实现专业化生 产和协作，促进企业经营机制转换，都发挥了重要作用，但随着集团公司各项 业务的不断发展，企业内外部环境的变化，在实际运行中也出现了一些新情况、 新问题，与全面贯彻落实科学发展观的要求，与实现集团公司安全发展、清洁 发展、和谐发展的要求，与建设综合性国际能源公司的要求，还存在许多不适 应的地方，主要问题是： ( 1 ) 上市、未上市业务关系未能完全理顺，资源得不到有效配置，低水平 重复建设比较严重，力量散、竞争力不强、专业化水平不高，可持续发展能力 和后劲不足，区域市场的控制力不强，没有形成对核心业务的有效支撑等等。 ( 2 ) 特别是油田未上市工程技术服务业务对油田公司“一对一”的服务方式， 不利于其做专i 做强、做大和有序竞争，也不利于技术水平的提升和成本降低。 为此，集团公司在不断总结经验，借鉴国内外好的做法和模式的基础上， 决定采取有效措施，持续进行内部体制机制的改革完善，着力解决影响企业长 远发展的重大问题，打破体制性障碍，形成专业优势，打造公司持续发展的体 制平台，推进集团公司集约化、专业化、一体化整体协调发展。2 0 0 8 年，公司 决定进行第二次重组。 2 0 0 8 年的业务整合和专业化重组是从非核心业务入手，将相邻地区的工程 技术服务业务从非核心板块中剥离出来，组建地区性工程技术服务业务公司， 将非核心板块中其他业务与核心板块合并，下一步还要择机推进矿区服务、装 备制造、油田建设等业务的进一步专业化重组，以适应建设综合性国际能源公 司的体制要求。两次重组可由图2 1 所示。 第二章中国石油及d g 油田重组历史 ( 核心业务：上市 中国石油天然气集团公司 务：存续企业) ( 油气勘探、开发、炼油、化工、销售)( 工程技术服务、矿区服务、装备制造、油田建设) 油气 油气田分公司 鼍婴一 其他服务业务工程技术服务 地区性工程技术服务业务公司 图2 1中国石油的两次重组 第二节d g 油田公司重组历史 2 2 1d g 油田公司简介 中国石油天然气集团公司下属的d g 油田始建于1 9 6 4 年1 月。1 9 9 5 年1 2 月改制为原“中国石油天然气总公司所属国有独资公司，并更名为“d g 油田 集团有限责任公司”。 d g 油田东临渤海，西接冀中平原，东南与山东毗邻，北至津唐交界处，地 跨津、冀、鲁2 5 个区、市、县。勘探开发建设始于1 9 6 4 年1 月，勘探开发总 面积x x x x x 平方千米。根据我国第三次油气资源评价，d g 探区石油资源蕴藏 量x x 亿吨，天然气资源蕴藏量x x x x 亿立方米。截至2 0 0 7 年底，累计探明石油 地质储量x 亿吨、探明天然气地质储量x x x 亿立方米；累计生产原油x x 亿吨、 生产天然气x x x 亿立方米。目前，d g 油田原油年生产能力4 8 0 万吨、天然气年 生产能力3 亿立方米。 o 文中有关数据凶足保密数据所以用x 代替。 1 2 第二章中国石油及d g 油田重组历史 2 2 2d g 油田公司第一次重组 1 9 9 9 年6 月，“d g 油田集团有限责任公司”核心业务与非核心业务分开，核 心业务改组为“d g 油田公司”，从事石油天然气勘探、开发的业务。非核心业务 作为存续企业，仍然沿用“d g 油田集团公司”名称，直属于中国石油天然气集团 公司，主要由石油工程技术服务、油气合作开发、机械加工制造、化工延伸、 工程建设、生产辅助、生活后勤等七大板块组成。重组改制，对于加快上市和 未上市企业主营业务发展，实现专业化生产和协作，促进企业经营机制转换， 都发挥了重要作用。d g 油田公司第一次重组可如图3 1 所示。 d g 油田集团有限责任公司 中国石油天然气集团公司 分离、1 分立 核心业务t 一一一一一一非核心业务 组成上存续上 d g 油田公司d g 油田集团公司 图2 2d g 油田公司第一次重组 直属 从1 9 9 9 年到2 0 0 7 年，d g 油田集团公司以确保油田增储上产为己任，强化 资源配置和生产组织，着力增强服务保障能力和竞争能力，加快国际化经营步 伐，实现了高速度、高质量发展。大力实施市场开发战略，优化市场布局，开 展特色服务，外部市场施工队伍由2 0 0 0 年的6 5 支增加到2 0 0 7 年的2 1 9 支，其 中国际市场由3 支增加到3 3 支。积极推进螺杆钻具、p d c 钻头、钻修机制造等 新产业项目开发，促进了企业持续发展。近三年，d g 油田集团公司的发展速度 名列中国石油未上市企业前茅。按财务决算口径计算，2 0 0 7 年实现收入x x x 亿 元，人均营业收入从重组分立时的x 万多元，提高到2 0 0 7 年的x x 万元以上， 创重组以来最好业绩。 从1 9 9 9 年到2 0 0 7 年，d g 油田分公司始终把油气勘探作为重中之重，按照 “海陆并举、深浅兼顾”的勘探思路和“整体研究、整体部署、整体评价”的原则， 1 3 第二章中国石油及d g 油田重组历史 围绕重点领域大打勘探进攻仗，实现了一系列突破，油气储量实现了快速增长。 重组以来，累计新增三级储量x 吨，尤其是2 0 0 7 年新增三级储量达到x 亿吨， 为重组之初2 0 0 0 年的5 倍，是8 年来三级储量增幅最大、总量最多的一年。原 油产量持续攀升、连创新高。从2 0 0 5 年起，原油产量连续三年超过5 0 0 万吨。 8 年来，累计生产原油x x x x 万吨、天然气x x 亿立方米。经营效益大幅提高。8 年累计实现销售收入x x x 亿元、实现利润x x x 亿元、上缴税费x x x 亿元，2 0 0 7 年实现销售收入、实现利润和上缴税费均创历史最好水平。 2 2 3d g 油田公司第二次重组 2 0 0 8 年2 月2 8 日d g 油田重组整合工作开始启动。d g 油田的重组整合是 中油集团公司集约化、专业化、一体化整体协调发展的重要一环和重要步骤， 是为了着力解决影响企业长远发展的重大问题，持续推进内部体制机制的改善 完善，为d g 油田实现又好又快发展拓宽道路，为油田改革发展稳定提供良好环 境。 此次d g 油田业务整合和专业化重组的总体方案是：按照推进专业化重组和 一体化管理的要求，对d g 油田集团和华北石油管理局的钻探业务实施专业化重 组，组建渤海钻探工程公司，同时将两家企业的其他业务、资产、人员分别与 d g 油田公司和华北油田公司实施重组整合，委托股份公司授权d g 油田分公司、 华北油田分公司对整合后的企业实行全面、一体化管理。专业化重组与上市、 未上市企业重组同步操作。d g 油田公司第二次重组可由图3 2 说明。 d g 油田集团和华北石油管理局 钻探业务、资产、人员其他业务、资产、人员 组建 上上 渤海钻探工程公司分别与d g 油田公司和华北油田公司重组整合 图2 3d g 油田公司第二次重组 ( 1 ) 组建渤海钻探工程公司 整合华北石油管理局、1 3 ( 3 油田集团的钻探力量，主要包括华北石油管理局 1 4 技术服务公司、固井技术服务公司、测井公司、地质录井公司等单位，组建渤 海钻探工程公司。 ( 2 ) 对油田上市、未上市企业实施重组整合 按照“一个领导班子、一套机关机构、一体化管理、分开核算、两本账运行” 的原则，对d g 油田集团和d g 油田公司领导班子和管理机关( 不含划入渤海钻 探工程公司人员) 进行整合，实行一个领导班子、一套机关职能部门，对上市 与未上市业务实行统一管理。同时，保留d g 油田集团有限责任公司独立法人、 工商及税务登记资格。自文件下发之日起，授权油田上市企业对未上市企业的 业务、资产、人员实行全面托管，实现上市与未上市业务统一规范管理和一体 化运作，集团公司内部统一使用油田公司牌子。 1 5 第三章d g 油田公司所属单位重组过程及问题分析 第三章d g 油田公司所属单位重组过程及问题分析 伴随着d g 油田的第二次重组，原属d g 油田集团公司和d o 油田公司的一 些单位由于业务、性质或职能等方面的原因，进行了相应的重组，下面以两个 职能相近的公司重组为例探讨重组过程中的问题，产生的原因以及对策研究。 第一节两个重组的基层单位简介 ( 1 ) y q h z 开发部 原属d g 油田公司，代表d g 油田公司负责对内合作业务的日常管理，列“d g 油田公司”( 原核心业务公司) 直属单位管理，员工1 3 人。 ( 2 ) y q h z 开发公司 原属d g 油田集团公司，代表d g 油田集团公司负责合作区块的开发与作业 实施，列“d g 油田集团公司”( 原非核心业务公司) 所属单位管理，有员工1 5 0 人。 2 0 0 1 年9 月，“d g 油田集团有限责任公司”与“中国石油d g 油田分公司”签 订了合作开发塘沽油田已探明未动用石油储量合同，与此同时“d g 油田集团有 限责任公司”下属的“难采储量开发事业部”诞生。 为了加快油气合作开发的市场开拓，扩大生产规模，2 0 0 5 年9 月“难采储 量开发事业部”更名为“y q h z 开发公司”，列d g 油田集团公司所属二级单位管 理，主要职能是代表集团公司从事与油田公司或其他合作方开展油气合作开发 工作，承担集团公司下达的生产经营指标，接受集团公司经营考核。截至2 0 0 7 年1 2 月底，合作区可利用井4 4 口，常开油井2 6 口，油井井口日产油能力1 2 5 t ， 年产油能力4 万吨；天然气井l l o 口，日产气1 2 0 万方，年产能力3 6 亿方，油 气当量年产能力4 0 万吨。2 0 0 7 年，油区内生产原油4 0 0 0 0 吨，完成年产量指标 的1 0 0 ：累计生产天然气1 6 8 7 0 7 千方，完成年产量指标的1 0 5 4 4 ；创收1 9 4 亿元；实现上缴额1 亿元。 1 6 i d g 油田公司( 核心业务) 1 9 9 9 年第一次重组：分离 i d g 油田集团公司( 非核心业务) 2 0 0 8 年第二次重组：合并 图3 i 机构重组流程图。 d g 油田公司首先对“h z l ( f 公司 领导班子成员进行聘任，然后依据经理 负责制的要求，按照合理分工、量能授权的原则，结合公司业务范围和特点， 对新公司领导班子成员进行了合理分工。 新公司领导班子根据d g 油田公司的整体部署要求，制定了本单位的重组整 合工作计划，对新公司的战略发展计划、业务整合、机构整合、人员整合、制 度整合、文化整合等几个方面都做出了详尽的安排，对每个项目的负责人、完 成时间、注意事项都作了详尽的部署，确保了重组整合工作按计划运行。重组 计划详见图3 2 。 1 7 第三章d g 油田公司所属单位重组过程及问题分析 图3 2 新公司内部整合计划图 ( 1 ) 整体战略规划的制定 新公司中长期战略发展规划是：以技术创新为先导，管理创新为基础，中 油集团政策为依托，把油气合作开发事业做专、做大、做强，实现规模开发， 效益开发。油藏研究力求深，开发部署力求准，产能建设力求快，过程控制力 求严，油井管理力求细。 公司发展远景为：技术先进，素质一流，管理科学，灵活机智，能从事各 种复杂区块的开发，人均原油产量、人居产值、人均上缴利润名列d g 油田公司 前茅，成为油田公司经济效益增长点和利润中心。 、 ( 2 ) 业务整合 新公司的主要职能是：合作区内的产能建设与管理，油气田开发与管理， 油气交接与管理。通过油藏评价与开发方案论证，新公司明确了合作区块的工 作重点，以上产为目标，以稳产为基础。重点搞好老区的稳产基础；加快新井 产能及地面配套工艺建设；保障合作区地面现有井场维护，确保了上