（企业管理专业论文）西安海星现代饮品有限公司员工绩效考核研究.pdf

摘要 2 0 0 8 年下半年金融危机以来，西安高新区部分企业生存环境的复杂性和不 确定性在不断增加。越来越多的企业认识到改善管理的重要性。管理的首要问题 是人的管理，而绩效考核恰恰是人的管理的一个核心内容。很多企业投入大量的 人力、物力，来研究它们的绩效考核体系，目的只有一个，即提高每个员工的工 作效率。因为员工的工作效率提高了，企业的效率才能提高，企业的效益才能增 长。 本文所做的主要工作是：一是通过实地调研、访谈、案例分析等方法了解海 星现代饮品有限公司的现状，从而发现该企业在对员工绩效考核中存在的一系列 弊端；二是通过借鉴经典的绩效考核理念和国内外相关的考核标准，结合该企业 绩效考核中存在的问题，对进一步完善员工绩效考核制度进行了制度创新构想； 三是给出了完善绩效考核的对策和具体措施，并提出了新的人员绩效考核实施方 案。本文的贡献主要是：一是关注和了解了高新区这一特定地区，尤其是海星现 代饮品有限公司这一特定群体的绩效考核存在的问题和影响因素；二是提出了解 决海星现代饮品有限公司绩效考核不足的对策和建议。 本文认为，通过构建作业标准、合理设计绩效考核体系结构、建立规范的绩 效考核程序、加强对管理人员的考核、完善绩效考核的信息系统等方式解决海星 现代饮品有限公司对员工进行绩效考核存在的主要问题，这将有利于海星集团为 人的全面发展拓建一个不断创新和提高的平台。 关键词：海星公司，人力资源管理，绩效考核 xi a ns e a s t a rm o d e r nb e v e r a g ec ol t ds t a f f | ，e r t o r m a n c e 七v aiu a tio n 、，一 a b s t r a c t s i n c et h es e c o n dh a l fo f2 0 0 8f i n a n c i a ic r i s i s s o m ee n t e r p r i s e si nx i a nh i g h - t e c hz o n e h a b i t a lc o m p l e x i t ya n du n c e r t a i n t ya r ei n c r e a s i n g m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sr e c o g n i z et h e i m p o r t a n c eo fi m p r o v i n gm a n a g e m e n t m a n a g e m e n to f t h ep r i m a r yp r o b l e mi s p e o p l e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sp r e c i s e l yt h ep e o p l ew h i l et h em a n a g e m e n to fac o r e m a n yc o m p a n i e sp u fai o lo fm a n p o w e r , m a t e r i a lr e s o u r c e s t os t u d yl h e i rp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m ，o n ep u r p o s e ，t h a ti st oi m p r o v et h ee f f i c i e n c y0 fe a c he m p l o y e e b e c a u s e0 f i n c r e a s e ds t a f fe f f i c i e n c y , b u s i n e s se f f i c i e n c yc a nb ei m p r o v e dt oi n c r e a s et h ee f f i c i e n c yo f e n t e r p r i s e s t h i sm a j o rw o r ki sd o n e ：f i r s t 1 h r o u g hf i e l dr e s e a r c ha n di n t e r v i e w sa n dc a s ea n a l y s i s a p p r o a c ht ou n d e r s t a n d i n gl h ec u e e n ls i t u a t i o ns t a r f i s hm o d e mb e v e r a g ec o t of o u n dl h e c o m p a n yi nl h es t a f tp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ni nas e r i e so fd r a w b a c k s s e c o n d b yd r a w i n g o nt h ec l a s s i c a ic o n c e p lo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ia n da s s e s s m e n ls t a n d a r d sf o rd o m e s t i ca n d f o r e i g n c o m b i n e dw i t ht h ec o r p o r a t ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n lp r o b l e m s 。t of u r t h e ri r e p r o v el h e s t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a is y s t e mi nas y s t e mo fi n n o v a t i v ei d e a s t h i r d g i v e nap e r f e c t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a im e a s u r e sa n ds p e c i f i cm e a s u r e s a n dp r o p o s e dt h ei m p l e m e n t a t i o no f l h en e ws t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o g r a m t h em a i nc o n t r i b u t i o no fl h i sp a p e ra r e ：f i r s t a w a r e n e s sa n du n d e r s t a n d i n go ft h eh i g h t e c hz o n e si nt h i sp a r t i c u l a ra r e a e s p e c i a l l yl h e s t a r f i s hb e v e r a g ec o t h i sp a r t i c u l a rg r o u po fm o d e mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o b l e m sa n d i n f l u e n c i n gf a c t o r s s e c o n di st os o l v el h em o d e m d n n k s l t d s t a r f i s hi n a d e q u a t ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nm e a s u r e sa n ds u g g e s t i o n s t h i sp a p e ra r g u e st h a tb yb u i l d i n go p e r a t i n gs t a n d a r d s ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o r r a t i o n a i d e s i g no fl h es t r u c t u r e e s t a b l i s h m e n lo fas t a n d a r d i z e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n p r o c e d u r e s ，s t r e n g t h e nt h em a n a g e m e n ta s s e s s m e n t ，i m p r o v i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no f i n f o r m a t i o ns y s t e m ss o l u t i o ns t a r f i s ho nt h es t a f fo fm o d e mb e v e r a g ec o 。p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n lt h em a i np r o b l e m w h i c hw i l lb e n e f t lt h eo v e r a l ld e v e l o p m e n to fm a ns t a r f i s h e x t e n s i o ng r o u pt ob u i l dap l a t f o r mf o ri n n o v a t i o na n di m p r o v e m e n t k e y w o r d s ：s e a s t a rm o d e r nb e v e r a g ec ol t dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n l i i 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解西北大学关于收集、保存、使用学位论文的规定。 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。 本人允许论文被查阅和借阅。本人授权西北大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研 究所等机构将本学位论文收录到：中国学位论文全文数据库或其它 相关数据库。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：丝指导教师签名：重e = 鉴 缈“刖日 训埠钼夕日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和 致谢的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：彩 2 。年月7 日户 。o7 。 l 一 第一章导论 1 1 研究背景 员工是企业最重要的资产和最有活力、最具有创造力的资本，如何激励员工、 振奋士气，对他们的工作进行客观公正的评价，是每个人力资源管理者都关心的 问题。“人力资源管理与开发”网站( h t t p ：v c v q w h r m 2 1 c n c o m ) 曾对3 0 0 0 名人 事经理做过“您最为关心的人力资源管理领域”的专项调查，有2 3 的人事经 理将“绩效考评”作为首选，比第二项“薪酬管理高出近1 0 个百分点。人事经 理对绩效考评的关注程度由此可见。无独有偶，世界经理人文摘2 0 0 2 年第8 期也载文将“绩效考评”列为中国企业1 0 大管理难题之首。据调查，只有不到 5 的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。此两项调查表明： 第一，绩效考核研究对人力资源管理与开发具有现实影响力；第二，人力资源的 管理者和被管理者对绩效考核的现状都不甚满意，绩效考核存在相当大的改善空 间。 中国加入w t o 以后，尤其是2 0 0 8 年下半年金融危机以来，国内企业生存环 境的复杂性和不确定性在不断增加。越来越多的人认识到改善管理的重要性。管 理的首要问题是人的管理，而绩效考核恰恰是人的管理的一个核心内容。通用电 气公司、微软、i b m 、松下、海尔等成功企业，它们的管理之道备受企业界的推 崇，一直被人们奉为管理学的至尊宝典，而绩效考核制度则是其管理宝典中的重 要篇章。很多企业投入大量的人力、物力，来研究它们的绩效考核体系，目的只 有一个，即提高每个员工的工作效率。因为员工的工作效率提高了，企业的效率 才能提高，企业的效益才能增长。 绩效考核在人力资源管理中所占的地位是毋庸置疑的，许多企业已经或正在 将它作为重点工作予以推进。西安海星现代饮品有限公司( 以下简称海星公司) 成立于1 9 9 4 年1 2 月，1 9 9 5 年5 月1 日正式投产，隶属于西安海星科技实业( 集 团) 公司，公司9 5 年上市后仅用半年时间便居西安饮料市场上同类产品市场占 有率第一，在1 9 9 9 年就开始员工绩效考核，经过十年的努力，逐步形成了一套 员工绩效考核的制度和流程。但在运作中却碰到了一些问题，比如：形式主义和 平均主义的干扰，使绩效考核的效用递减；考核结果时受人为因素、思维定势及 暗箱操作的影响，无法体现公开、公平、公正的原则；考核量化指标不够准确、 科学，以至于有效的激励和约束机制难以形成。这些问题虽然发生在海星集团， 但在推行绩效考核的企业中具有普遍性，是人力资源管理者不得不研究和不能不 解决的问题。本课题绩效考核的研究成果将改善海星集团绩效考核的现状，并为 同行和其他同类企业提供借鉴。 1 2 研究目的与意义 考核制度、评价标准是组织价值观的具体化，表明一个组织按照企业的未来 目标打造员工的强烈愿望。本课题研究的意义在于：通过取向积极、要求明确的 绩效考核制度性研究，揭示企业的价值取向，突破考核本身对人的束缚，体现考 核结果的公开、公平、公正性。本课题的研究成果，将有利于海星集团为人的全 面发展拓建一个不断创新和提高的平台，并通过此研究成果的运用，为未来更大 的人力资源开发作好准备。 本课题研究的目的在于结合海星公司的人力资源管理实践，从人力资源管理 的角度，积极探索有效的绩效考核理念、方法和措施；分析现有绩效考核体系的 目标、原则和流程，实现员工个人和企业目标的统一；运用所学的人力资源管理 理论，来说明海星公司绩效考核的应用并描述其相关因素，就如何完善和改进这 一体系提出进一步意见。 1 3 研究的对象 选择海星公司作为研究对象，一是该厂近几年发展非常迅速，特别是2 0 0 2 年投入房地产以后，已经从一个传统的中小企业一举跨入了现代化的大型企业； 在跨越过程中，许多传统的管理理念得到了重新审视。二是人力资源优化工作正 在向纵深推进，绩效考核是该厂人力资源优化最有力的武器之一。三是近十年的 绩效考核工作不尽如人意，需要进一步改进完善，需要出新的思路。 1 。4 研究的方法 1 4 1 文献和资料查阅 为加深对课题的研究和深化，最基本的研究方法和手段是查阅与课题研究有 关的理论文献和资料。这些理论文献和资料主要有三类：( 1 ) 与课题有关的统计 资料、年鉴、文件等：( 2 ) 有关绩效考核的理论、以往的调查结果、研究方法等： ( 3 ) 海星公司的发展历史、现实概况等资料。获取这些理论文献和资料的主要渠 2 道，是通过图书馆、网络资源及公司档案馆等查阅相关文献，了解与课题研究有 关的研究成果。通过阅览绩效考核的相关专著与文章了解国f 劬 i - 其他学者和著 名管理大师对此问题的研究角度、原创思维，以及他们研究的层次和高度。通过 查阅海星档案馆的档案资料，补充一些有助于本课题研究的相关信息和统计数 据。由此确定本课题的研究起点，并对所获知识进行重组和内化。 1 4 2 实地调查 尽管有些事物可以通过问卷或在实验室进行研究，但有些不行：而且在实地 的直接观察中，可以让你们看到不能预期或测量的微妙之处或其他事件。”对海 星公司的绩效考核进行实地调查，可以完全直接地观察到绩效考核不同的侧面， 以及不同层次的员工对绩效考核的行为和态度，为进一步预测研究和规范性研究 提供事实依据。 1 4 3 访谈讨论 通过个别访谈和讨论把对海星公司绩效考核的社会调查具体化：有目的地收 集管理人员和被考核者对绩效考核的评价；通过面对面的访谈和小型座谈会全面 检测海星公司绩效考核的做法及效果，绩效考核流程与现行管理的相容性；发现 管理人员和被考核者蕴藏着的新理念，积极归纳以形成绩效考核的新思路、新方 法。这些访谈和讨论，因为事先不制定问卷或表格，只根据调查题目或粗线条的 访问提纲，选择有代表性的被访者，并与被访者就此题目自由交谈或按提纲进行 访问，所以它是无结构式访问。同时可以通过重点访问、深度访问、客观陈述， 拓宽和加深对课题的研究。 1 4 4 召开研讨会 研讨会实际上是一种高层次的座谈会，也是一种集体访问的方法。参加者是 海星公司的管理人员，熟悉海星公司绩效考核的情况，有自己的思考和观点，善 于发表自己独特的见解。研讨会前，已经针对绩效考核所研究的问题，分专题请 管理人员研究思考，其中不乏一些敏感、尖锐的专题。研讨会效率高、成本低、 可集思广益、相互修正补充，较好地将调查与研究二者结合了起来，有利于探索 和形成提高绩效考核水平的对策。 1 4 5 案例分析 选取海星绩效考核的典型案例，进行特定描述和深入剖析揭示绩效考核具体 行为的动机和意义，为本课题研究提供详实、准确的实证分析，并通过归纳推理 总结出相应范例。 1 5 研究的手段和工具 本课题的研究抽样是统计学方法在绩效考核调查中的具体运用。它根据概率 论和数理统计原理，来确定有代表性和足够多数量的样本，并利用调查得到的数 据资料对总体状况作出推断。本课题研究取样过程包括三个步骤：规定总体、选 定抽样方法、确定样本容量并选取样本。根据本课题的研究内容、研究条件，采 取任意抽样法、配额抽样法和重点抽样法作为研究手段和工具来支持本课题的调 查。 在决定研究的样本容量时，主要注重于三个因素：( 1 ) 通过对象总体的性质、 大小及其分布的离散程度，来决定样本大小。一般来说，总体越大，相应需要的 样本容量越大；总体的离散程度越大，相应需要的样本容量也越大。( 2 ) 将研究 目标、方法和人力、物力、时间、精力等主客观条件作为取样的依据。比如，访 谈讨论、座谈会和研讨会，只需选取容量有限的研究样本即可达到调查的要求。 ( 3 ) 样本的大小还取决于研究结果的统计分析方法。一般情况下不小于3 0 ，这是 根据样本分布的原理确定的。我曾对海星公司作业长层面的员工作过绩效核的信 度和效度计算由于这一层面的员工数较少，选取了作业长的整体作为重点取样 法的样本。当然，还有其他随机取样的方法，为了检验误差和推论可能出现的错 误概率，还可采用公式计算来确定样本数目。总之样本选取是否科学，直接影响 研究的结果是否客观。 1 6 研究的思路和实施程序 所有的研究都是从问题开始的。本课题研究实际上就是发现问题、提出问题、 分析问题、解决问题的整个过程。通过实地调查研究，交流访谈和召开研讨会等， 发现海星公司绩效考核中存在的问题；在广泛收集、整理、分析与研究有关资料 的前提下提出问题；在吸收消化有关文献资料的基础上，分析问题确定研究内容 和研究重点；最终拿出解决问题的方法，形成研究的结果。 1 7 待研究的问题 ( 1 ) 海星公司绩效考核的现状与分析。 ( 2 ) 海星公司绩效考核存在的主要问题及其原因。 4 ( 3 ) 完善海星公司绩效考核的对策措施。 1 8 研究范围 本课题的研究范围仅限于海星公司。本研究课题是针对海星公司在绩效考核 过程中出现的问题而设定的，因此，相关的研究成果对相同类型的国有企业有参 考意义，却不一定适合于其他企业。 第二章理论综述和相关理论基础 2 1 泰勒的标准化思想及其应用 2 1 1 标准化管理是一种有效的科学管理方法 标准化管理是一种有效的科学管理方法。早在2 0 世纪初，泰勒( t a y l o r ) 的 科学管理理论就在美国被广泛采用。泰勒通过对工人操作动作和定额时间的研究 和分析，建立了工作和操作方法标准、工时定额标准和计件工资标准。他在1 9 1 1 年出版的科学管理原理一书中，把“使用工具和工作条件实现标准化，作为 科学管理四大n n 首要原理。他在论述科学管理的机制时，又进一步强调“使 所有专业工具、设备及工人做各种工作时的每一个操作都达到标准化 。泰勒的 标准化思想引起美国企业界的重大变革，开创了美国企业高效率、低成本、高工 资、高利润的新局面。 1 9 1 1 年以后，泰勒的追随者把泰勒的标准化思想发挥得淋漓尽致，形成了 一系列的标准化操作、标准化定额、标准化成本等管理制度。由于有了这些制度， 员工的行为可以用事实描述，员工的绩效也可以具体量化。这正是绩效考核所追 求的。卡林麦卡锡说：“绩效评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制定绩效 评估标准，这些标准应该能够反复用来对每位员工的职责进行评定。 显然，根 据泰勒标准化思想制定的作业标准，可以反复用来评估员工的绩效。这也是本研 究制定绩效考核标准的一个思路。 2 1 2 泰勒标准化思想的局限性 对于标准化管理，理论界有不同的看法认为标准化管理过于重视技术、强 调个别作业效率、忽略人本思想、忽视企业的整体功能。在泰勒的思维中，确实 存在对工人的片面看法。他认为工人的主要动机是经济利益工人最关心的是提 高自己的金钱收入。因而泰勒的标准化管理只重视技术因素，不重视人群社会的 因素。只解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如 何经营和管理的问题，这一切暴露了泰勒标准化思想的历史局限。2 l 世纪是人 才的世纪，对人才的开发利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务 之一。2 1 世纪的科学管理应该以人为本，这是共识。尽管泰勒的标准化思想有 6 这样或那样的局限，但瑕不掩瑜，它仍然是人类最杰出的思想之一。 2 1 3 标准化管理是绩效考核的基础 有些管理者认为：人的多样性决定标准不能惟一。我以为：这是对标准的一 种误解，标准的本质是基于事而非基于人。它本来就是根据工作本身定制而成的， 不管谁来做这项工作，评价工作的标准应该是一致的，因人而异就会乱套。绩效 考核标准也是这样，必须建立在工作职责的基础上。当然每个人的素质在德、勤、 能、绩方面的发展是不均衡的，一些方面强，一些方面弱。发展的不均衡会影响 他们某一方面的考绩，但这正体现标准面前人人平等的铁律。 标准化管理是绩效考核的基础。它的基础性主要在于：( 1 ) 绩效考核标准与 企业的其他管理标准保持着对应相关的联系，因此它与标准化管理具有对应性。 ( 2 ) 绩效考核标准是职工应该达到或超过的标值，未达到标值无法让人满意，因 此它具有约束性。( 3 ) 绩效考核制度提出的定性定量标准，需要在实际工作中有 效运用，因此它具有可行性。( 4 ) 对绩效考核标准，主管和职工应该人人清楚明 了，因此它具有全员性。绩效考核的这些性质，要求对绩效考核内容、标准加以 科学的界定和设计。绩效考核必须确立科学的考核标准，作业标准符合考核标准 的科学要求，理应成为绩效考核的准绳。 2 2 绩效考核的概念及作用 2 2 1 管理大师论绩效考评 管理学家尤金麦克纳( e u g e n em c k e n n a ) 认为：“评价是一个介于管理控制 与管理操作之间的系统。 安德森( a n d e r s o n ) 认为：“绩效管理由评价和发展两 方面组成。罗伯特b 马达克斯( r o b e r tb m a d d u x ) 认为：“绩效评估为任务 的分配者和执行者之间提供了一个定期沟通的机会 ，“绩效评估不是敌对的行 为，也不是社交式的闲谈。绩效评估是两个有着共同目的的人之间的一种深层次 的关系。绩效考核是通过对照绩效标准，对员工的绩效进行考察排序的过程。 它的结果是掌握员工职业道德、职业精神以及各项能力含量、效果的综合表现。 它是考评程序、标准、方法的总和，是考察评价员工的一项正式制度。罗伯特巴 克沃说：“我们不是为了好玩才管理绩效，我们不是为了发现员工的罪证而管理 绩效，我们不是为了回溯过去而管理绩效。我们是为了提高生产率和效率，是为 了保证每个员工的成功。 所以，绩效考评本身不是目的，而是手段，通过这一 7 手段以达到培养、开发员工能力的目的。 卡林麦卡锡在正确评估下属绩效考评技巧中说：“及时纠正员工 的错误，不要让错误成为习惯；绩效评估工作应该是你和员工对每天工作的总结； 评估本身并不重要，关键是员工们应该齐心协力为更加美好的未来而奋斗；公 正合理的绩效评估既能提高工作质量，又能促使员工和睦相处。”我认为：卡林唛 卡锡的论述是正确的，对员工来说，及时纠正错误、及时总结工作可以不断提高 自己的能力和绩效，而绩效考核正是依靠制度的力量来帮助员工完成这项工作。 2 2 2 绩效考核的作用 从文献阅览中发现，最能突出绩效考核作用的有三点：( 1 ) 使职工的工作成 果最大化；( 2 ) 使组织的效率最大化；( 3 ) 使职工的发展空间最大化。这三个最大 化实际上是互相促进的。个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。而 组织效率的含义非常广泛，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高、 有较强大的组织学习力等都是组织效率高的表现。组织的高效率能够为职工提供 足够的发展空间，也能促进职工的工作成果最大化。绩效考核问卷调查的结果支 持了这个观点。 绩效考核的三个“最大化，否定了“找罪证”式的考核动机。成功的绩效考 核绝不应该去制造职工的差距，而是应该实事求是地去发掘职工的潜能，发现职 工的不足，扬长避短改善和提高职工的绩效水平。而在对海星公司实地考察中 发现宽松、苛刻、折中是绩效考核中经常暴露的问题。宽松者所给职工的业绩分 往往高于职工真实能力水平；苛刻者则采用低分主义，造成考绩普遍很差，低于 员工真实能力水准；折中者不顾考核标准，不按规则考核，使考核流于形式。凡 此种种都可能造成绩效考核体系的崩溃。 布莱思沃特林认为：“绩效评估是为了促进业绩的改进：明确要改进的业 绩；与被评估者达成一致意见；选择绩效评估的方法；选择正确的方法，获取客 观公正的反馈意见；依据事实评估，不要掺杂感情。”同意布莱思沃特林的说 法，绩效考核必须以公平、公正地反映职工业绩，提高整体绩效水平为目的；剔 除个人偏见、心态、标准、倾向等主观因素，以信度与效度为基准；以公开的沟 通、绩效评估反馈与申辩为方式，提高考核的激励性和有效性；通过绩效考核把 组织目标以及企业价值观传递给被考核者，借助绩效考核体系，在企业中形成价 8 值创造的传导和放大机制，真正实现绩效考核的三个最大化的目标。 2 3 绩效管理是绩效考核的新理念 2 3 1 绩效考核不等于绩效管理 我们在作绩效考核时，往往把注意重心放在绩效评价上，而忽略了绩效管理 的整个过程，这显然是片面的。绩效评价仅仅是绩效管理的- d , 部分，光作绩效 评价，对员工绩效水平的提高是没有任何效果的，可能还会对员工造成伤害。所 以，罗伯特巴克沃认为：“不要将绩效管理同绩效评价混淆起来。评价只是绩 效管理系统的一个环节，为了成功你在管理绩效时必须将所有环节结合起来使 用。”“绩效管理方法必须对组织、对你自己有用，最重要的是必须对你的员工 有用。实施绩效管理的惟一原因就是为了帮助每个人取得成功。“如果员工不 了解它以及它对他们有什么好处，他们将对此感到担忧。他们将认为这是针对他 们来的，而且重点很可能就是绩效评价或估价。他们对这种方法的担忧和问题越 多，他们就越可能抵制、敌对或愤怒。这就有可能造成当你极力为绩效管理创造 一种合作气氛时，大家还是躲着你的情况。 绩效管理是绩效考核的一种新的理 念。 绩效管理的新理念对如何进行绩效考核很有影响力。一些企业已经从简单的 绩效考评转向更加复杂的绩效管理，以避免为考核而考核的做法。绩效管理一 一如何考评员工的表现就论述了这样一些观点。比如：“不要将绩效评估或评 价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。 “绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理 的全部环节，而不是其中的一部分。”这些观点都是极具价值的，对我们系统思 考如何进行绩效考评是有帮助的。因为，只有通过绩效管理，员工们才知道你希 望他们做什么，他们能够做什么，他们必须把工作做到什么样的标准。而我们有 时却错误地理解绩效管理，认为它只是“事后”评价，目的是抓住那些犯过的错 误和绩效低下的问题，这其实不是绩效管理的本意。尽管它也采用回溯的方法来 寻找不足，但它仅是为了防止问题的再次发生和进一步扩大，清除障碍找出对策， 以免日后付出更大代价。 2 3 2 绩效考核的局限是客观存在的 罗伯特巴克沃说：“如果有一种完美无缺的评价绩效的方法，那就好了。 9 然而实际上还没有，尽管人们仍继续在这方面进行努力，但还没有人发明出这种 方法。”同意罗伯特巴克沃的说法。由于客观条件的限制，考核制度的标准、 规范、程序、方法与考核目标的适应是相对的，不适应是绝对的。一个成功的绩 效考核体系，它会不断地作动态调整和持续改善。但无论如何调整与改善，它不 可能面面俱到，这就是说它的局限是客观存在的。因为绩效考核不仅存在内在约 束( 制度自身因素及其相关目标的影响) 而且还受外界制约，这些制约包括信息获 取的充分性、考核者和被考核者对考核的理解和接受程度及掌握方法的科学性 等。所以绩效考核模式一般是不可能十全十美的。 既然十全十美的绩效考核方法还没有人发明，那么面对客观存在的局限，绩 效考核是否就是弃之可惜食之无味的“鸡肪”昵? 结论显然是否定的。企业是以 效益最大化为目的的人的集合体。人的素质和效率永远是企业的首要问题，而绩 效考核则是保证人的高素质和高效率必不可少的手段。研究中发现：通过制度化、 规范化和程序化建设，可以最大限度地减少绩效考核的局限性，所以考核的客观、 公正是能够实现的。 至此有两点需要重申：第一，对考核制度进行反思、动态调整和持续改善是 保证绩效考核活力的重要方面，但如果制度缺乏相对稳定性、经常调整、不停修 改，最后会使考核者和被考核者都不胜其烦，产生抵触。这也许是绩效考核在一 些地方所遭受的命运。第二，考核制度存在的缺陷有时是微不足道的，但即使是 微不足道的缺陷，最终也会扭曲考核结果。如果对这些缺陷，我们视而不见不加 修正，那么绩效考核就会走向它的反面，从有益于员工变成有害于员工，最终逃 脱不了被员工遗弃的命运。 2 4 本课题目前在国内外的研究情况 2 4 1 现代考核制度中国化的研究 绩效考核是人力资源管理的重要内容。国际上一般称其为绩效评价。随着绩 效评价理论的发展，原先“人治”因素比较突出的传统考核制度也逐步发展到科 学性与人性化相结合的现代考核制度。台湾地区作为与美国和日本的文化关系十 分密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的绩效评价制 度，并且使之中国化。过去我们采用的绩效评价制度，基本上是传统人事考核制 度与从美国、日本、台湾等地引进的现代企业绩效考评理念的融合。 l o 随着我国各项管理制度同国际接轨，国内的一些学者也在作绩效考核中国化 的研究，比如王庆海先生撰写了一本如何作业绩考核的书，这本书的许多理念十 分中国化，光“业绩考核 四个字就是绩效考核中国化的典型提法。“中国化” 使科学化与人性化进一步结合，在中国绩效考核的目的已不仅是考察员工的工作 绩效，而且还着眼于员工发展。国内许多绩效考核的专著，从考核制度的建立、 考核标准的制定、员工绩效的评价到考核结果的反馈等，处处都强调员工的参与、 员工的发展、员工的利益。 2 4 23 6 0 度反馈评价 3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价， 主要由被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则在上级、下级、同事、 客户中由被考核者自己在这些人中各选择几个人来作评价，被评价者自己也对自 己进行评价。对于考核的结果则由外面的专业机构来分析，对比被评价者的自我 评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和绩效。作为一种新 的绩效改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的应用。财富5 0 0 强的大部分企业 都已经采用了这种评价方法。由于3 6 0 度反馈评价的考核结果由专业机构进行分 析，因此在基层企业的应用受到限制。 2 4 3m b o 考评法 m b o 考评法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 是彼德德鲁克所提出的最 重要、最有影响的管理概念并已成为当代管理体系的重要组成部分。这套系统是 由上下级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标完成的进展情况。m b o 不 是用目标来控制，而是用它们来激励下级。m b o 计划有4 个共同的要素，它们是： 明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。m b o 具有可操作性，提供了具体的 个人绩效目标，因此，每个人对他所在单位的贡献都很明确。绩效评价时，部门 主管就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较得出绩效评价的结 果，并将此反馈给员工。m b o 考评法在企业中，有许多具体的应用，特别在成本 分析、利润分析中，运用得比较频繁。 2 4 4 罗伯特卡普兰的平衡记分卡 罗伯特卡普兰的平衡记分卡，是一个良好的绩效测评体系，全方位地反映 了各种绩效指标。许多人评价平衡记分卡是战略管理的基石。尽管，平衡记分卡 主要是针对组织绩效测评的，但它还是包含了测评个人的个人平衡记分卡指标体 系。它表明个人绩效以及与企业目标相结合的所有指标都能被量化。罗伯特卡 普兰有一个很重要的观点：只有能被衡量的，才能被管理；“个人平衡记分卡有 助于把公司和单位的目标传递给执行这些工作的个人和团队 。平衡记分卡的 创造，体现了绩效考核的公开、公平、公正、客观、数据化，为绩效考评全员、 全面、全过程提供了有力的支撑。 2 4 5 松下幸之助图尺度评价法 松下幸之助在对员工进行绩效考评时，比较推崇图尺度评价法。图尺度评价 法是绩效评价中最简单和运用最普遍的一种方法。它是以表格的形式列举出绩效 构成的要素，并分出域度较宽的绩效等级。在进行绩效评价时，针对每一位员工 从各项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将该员工所得分值总 加，即得其最终的绩效评价结果。许多企业在具体运用中，还进一步细化绩效评 价要素，根据工作职责不同进一步分解，使其能适合各类岗位。 2 4 6 关键事件法 关键事件法是绩效评价方法中的一种。平时主管人员将每一位员工在工作活 动中所表现出的最佳行为或不良行为( 如事故) 记录下来。然后在既定的一段时间 后，根据记录的情况与员工进行讨论和审查，最后确定员工的工作绩效。关键事 件法的优点是，评估结果有事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过 程的，而不是员工离评价时间最近的一段表现。有些企业将关键事件法和量化评 价技术结合起来进行绩效评价，使定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩 效的实例描写结合在一起。这就是被称作行为锚定等级评价法。 2 4 7 成对比较法 成对比较法要求事先选定评价的具体项目，将同一级人员编成一组。然后， 按事先规定的评价项目? 人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分， 计算每个人的得分数，按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个，那就需 要通过逐项的对比，得出相应的分数；然后再把每一个参加评价人员的若干项得 分加在一起，得出他们的总分数；最后排出总的名次。这种方法能克服趋中效应 和消除过严或过宽的偏差，但可能受晕轮效应和近因效应的影响。 2 4 8 强制分级法 1 2 强制分级法要求定级者必须按一定比例将员工分成不同的等级，这种方法不 能得知员工之间的差别有多大，但能克服近因效应和趋中误差、过宽或过严偏差。 因为，强制分级法只注意有多大比例的人被定为绩效低劣者，而且又常常同末位 淘汰制联系在一起。员工们一般不喜欢这种方法但企业在经济性裁员时，有时 就用这种方法。 2 4 9 丹尼逊自我评价8 要素 美国的丹尼逊在绩效考评的自我考评法中，提出了自我评价的8 个要素，即 工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力和表达 技巧，每个要素又按优劣程度分为8 等。通过一些具体标准，每个自评者可以为 自己在这8 个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具 体等级的评价上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接评价。这种方法在 制定考核标准和考核方法时，有一定的参考价值。 第三章海星现代饮品公司绩效考核现状及其主要问题分析 3 1 海星公司概况 西安海星现代饮品有限公司成立于1 9 9 4 年1 2 月，1 9 9 5 年5 月1 日正式投 产，隶属于西安海星科技实业( 集团) 公司，公司9 5 年上市后仅用半年时间便 居西安饮料市场上同类产品市场占有率第一，随后获得了很高的市场知名度和美 誉度，良好的业绩也吸引来了外资的投资。公司现拥有1 4 条生产线，员工6 0 0 余人，占地2 3 0 0 0 平方米，累计投资超过2 5 亿元人民币，年生产能力达1 9 万 吨，是西北地区规模最大的软包装饮料生产基地。产品由最初的单一果汁产品， 发展到现在五大系列，近3 0 个品种海星饮品公司的“荣氏”饮品经过几年的快 速发展，目前已行销全国二十余个省份。同时海星饮品公司专业化软饮料加工能 力和先进的技术水平吸引了国内外著名饮料公司可口可乐、伊利集团、蒙牛乳业 等果汁、乳品巨头企业成为海星饮品的o e m 合作伙伴，全面提升了公司的规模生 产能力，创造了海星饮品公司荣氏果汁专业饮料厂商和专业化饮料加工中心的生 产和销售双赢利的经营模式。“创立名牌、规模化、大市场化”是海星现代饮品 公司的发展方向；“致力创造中国一代名饮是海星现代饮品公司的目标；在未 来的几年中，海星饮品公司将不断研制与开发新的高品质饮品，力争从生产规模 和企业形象方面实现历史性的飞跃，成为跨世纪的中国饮料行业的巨星。 海星公司员工队伍：截至2 0 0 7 数l1 9 4 人，其中女员工8 4 人，占总数的 7 0 。基本年龄结构分布：3 5 岁及3 5 岁以下5 5 9 人，占总数的4 6 8 ：3 6 3 9 岁1 3 8 人，占总数的1 1 6 ；4 0 - - 一4 4 岁2 4 6 人，占总数的2 0 6 ：4 5 岁以上2 5 1 人，占总数的2 1 o 。文化结构分布：大专以上学历1 4 8 人，占总数的1 2 3 9 ： 高中学历4 4 9 人，占总数的3 7 6 ；初中学历5 9 7 人，占总数的5 0 0 ；专业 技术人员分布：有专业技术职称的共1 3 1 人，占总数的1 0 9 ，其中副高级4 人，中级4 7 人，初级8 0 人。技能结构分布：具有技术等级的人员共9 3 4 人，占 总数的7 8 2 ；高中级技术等级人员有6 0 6 人，占总数的5 0 8 ，其中高级技 师1 人，技师7 人，高级工1 1 5 人，中级2 1 24 8 3 人；初级技术等级人员有3 3 7 人，占总数的2 8 2 。 1 4 表3 - 1 课题研究思路和实施程序框架构 论文选题思考 现实背景 学术背景 目的意义 文献阅读 确定研究对象 确定调查提纲 设计同卷初稿 制定抽样方案 制定时间进度计划 组织访谈人员 试褥套 发放调查同卷 填写调查表格 访同、座谈、研讨会 收集文献、统计资辩 统计描述、相关分析 理论概括、缘台、抽象 提出结论、建议 修改、完善论文 解决实际问题 3 2 海星公司人力资源的优化 人是企业最大和最关键的资源，它的优化取决于人力资源的职能和企业组织 目标的共同要求。海星公司人力资源优化工作主要注重于两个方面，即人力资源 的供需优化和人力资源的培训开发。 人力资源的供需优化，主要是协调员工的数量、质量的结构问题。从数量上 来看，在册在岗的人数，从2 0 0 0 年期初的1 9 0 0 人到现在的1 1 9 4 人，但生产的 规模产量并未减少。产品成本还有所下降。可见数量优化的效果是明显的。质量 优化方面，专业技术人员由员工总数的6 6 上升至1 0 9 ；中高级技术等级人 员由员工总数的4 0 2 上升至5 0 8 。显然，员工的整体技术含量有所提高。 1 5 在员工年龄结构上，由于2 0 0 5 年以后，没有新招员工，又资遣了一部分青年员 工，整个员工队伍的年龄有老化趋势。 在人力资源培训开发方面，仅2 0 0 8 年海星公司就有1 8 2 人参加学历培训( 组 织培训) ，有7 9 9 人次参加岗位培训，其中9 4 人参加中高级技能等级考试合格， 4 6 人获高级技术等级，4 8 人获中级技术等级。有效地改善了员工的知识技能、 工作态度和适应未来工作的能力。同时，海星公司还完善激励机制，通过绩效考 核、国家专利申报、优秀工程技术人员和岗位操作能手评选来发掘员工的潜能。 3 3 海星公司绩效考核演变与发展 2 0 0 0 年海星公司着手规范工人岗位的岗位作业标准和管理岗位的工作标 准，并开展以跟踪考核为手段，标准化作业为基础的“员工上岗跟踪考核 。 “员工上岗跟踪考核”的原意是对员工在岗工作状态进行跟踪考核。但由于历 史局限，当时的管理人员既没有绩效考评的理念，也缺乏绩效考评的能力，所以 “员工上岗跟踪考核”大多以每月交一张员工迟到、早退的汇总表的形式敷衍。 这种绩效考评从形式到内容都是失败的。之后他们成立了“员工上岗跟踪考核” 的领导小组和考核小组，具体负责员工上岗跟踪考核工作。在制度上一改过去仅 对劳动纪律进行考核的片面做法，将考核的项目细化为：操作技能、现场管理、 班中巡检、劳动纪律、安全生产等1 0 项；引入了一些绩效考核的先进理念，取 得了实际效果。他们的做法在海星集团得到了推广。 2 0 0 5 年海星公司对员工绩效考核的有关制度进行了进一步的补充和完善， 重点是把标准化作业的概念引入到绩效考核