（企业管理专业论文）论宽带薪酬理论在我国钢铁企业中的应用.pdf

西华大学硕士学位论文 第1 i 页 摘要 钢铁企业作为我国第二产业一一工业的支柱产业，正面临外部激烈竞争与 内部经济结构转轨的双重压力，发挥国有企业特别是国有工业企业的龙头带动 作用，需要在人力资源管理领域特别是薪酚| 领域有新的突破本论文在详细分 析了宽带薪酬的理论及我国钢铁企业宽带薪酬实践经验的基础之上，提出了我 国钢铁企业宽带薪酬的导入对策，并结合现代企业先进薪酬管理理念及宽带薪 酬设计思想，以济南钢铁集团公司薪酬体系设计为个案，分析了集团公司的薪 酬体系缺陷与不足，提出了基于宽带思想的薪酬设计框架。通过研究。取得了 三方面的成果。 、对薪酬理论，特别是宽带薪酬理论的深入认识。通过对宽带薪酬理论 概念分析、背景分析、设计流程、局限性分析，以及我国钢铁企业宽带薪酬实 践经验研究，对宽带薪酬理论及实践都有了较为深入的认识和了解。 二、应用宽带薪酬理论，结合我国钢铁企业实际，通过分析我国钢铁企业 宽带薪酬存在的缺陷，结合研究对象的实际，得出适合中国钢铁企业实际的导 入对策，对钢铁企业具有一定参考和借鉴价值。 三、运用宽带薪酬思想提出针对济南钢铁集团公司的薪酬设计方案。论文 通过对现代钢铁企业薪酬设计思想的深入研究，以济南钢铁集团公司为例，针 对其薪酬局限提出了新的设计方案，并结合企业实际，基于宽带薪酬理论提出 了薪酬改革的流程方案，有力地配合了济南钢铁集团公司的人力资源改革工作。 关键词：钢铁企业、宽带薪酬、层级、岗位系数、薪酬结构 a b s t r a c t t h ei r o na n ds t e e le n t e r p r i s et a k e so u rc o u n t r ys e c o n di n d u s t r yt h ep i l l a ri n d u s t r y , f a c e sw i t h t h ee x t e r i o rs t e e pc o m p e t i t i o na n dt h ei n t e r n a le c o n o m ys t r u c t u r es w i t c h e rd u a lp r e s s u r e , n e e d s s p e c i a l l yt ob et h es a l a r yd o m a i nh a st h en e wb r e a k t h r o u g hi nt h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t d o m a i n t h ep r e s e n tp a p e ri nt h em u l t i - a n a l y s i sw i d eb a n ds a l a r yt h e o r ya n da b o v eo u rc o u n t r y i r o na n ds t e e le n t e r p r i s ew i d e b a n ds a l a r ye x p e r i e n c ef o u n d a t i o n , p r o p o s e do u rc o u n t r yi r o na n d s t e e le n t e r p r i s ew i d eb a n ds a l a r yi n d u c t st h ec o n n t e i t t l e a s o r e ，a n dt h eu n i o nm o d e me n t e r p r i s e a d v a n c e ds a l a r ym a n a g e m e n ti d e aa n dt h ew i d eb a n ds a l a r yd e s i g nt h o u g h t , t a k et h ej i n a ns t e e l a n di r o ng r o u pc o m p a n ys a l a r ys y s t e md e s i g na sad o c u m e n t , h a sa n a l y z e dt h eg r o u pc o m p a n y s p r e s e n ts i t u a t i o n , t h es a l a r ys y s t e mf l a wa n dt h ei n s u f f i c i e n c y , p r o p o s e db a s e d o nt h ew i d eb a n d t h o u g h ts a l a r yd e s i g nf r a m e t i l r u n g ht h er e s e a r c h ，h a sy i e l d e dt h r e ea s p e c t sr e s u l t s f i r s t , d e e p e n e dt ot h es a l a r yt h e o r y , s p e c i n u yw i d eb a n ds a l a r yt h e o r ya g a i nu n d e r s t a n d i n g t h r o u g h | ot h ew i d eb a n ds a l a r yt h e o r yc o n c e p t u a la n a l y s i s , t h eb a c k g r o u n da n a l y s i s ，t h ed e s i g n f l o w , t h el i m i t e da n a l y s i s a sw e l la so u rc o u n t r yi r o na n ds t e e le n t e r p r i s ew i d eb a n ds a l a r y e x p e r i e n c es t u d i e s a l lh a dam o r et h o r o u g hu n d e r s t a n d i n ga n dt h eu n d e r s t a n d i n gt ot h ew i d e b a n ds a l a r yt h e o r ya n dt h ep r a c t i c e s e c o n d t h ea p p l i c a t i o nw i d eb a n ds a l a r yt h e o r y , f i n k st oo u rc o u n t r yi r o na n ds t e e le n t e r p r i s e r e a f i t y , t h r o u g ha n a l y z e so u rc o u n t r yi r o na n ds t e e le t e i p f i s ew i d eb a n ds a l a f ye x i s t e n c et h e f l a w , t h eu n i o nr e s e a r c ho b j e c tr e a l i t y , o b t a i n sa c t u a ls u i t st h ec h i n ai r o na n ds t e e le n t e r p r i s et o i n d u c tt h ec o u n t e l m e a s u r e , h a st h ec e r t a i n n s t m c t i n ns i g n i f i c a n c e 协t h ei r o na n ds t e e l e n t e r p r i s e 一 t h i r d ，p r o p o s e su s i n gt h ew i d eb a n ds a l a r yt h o u g h ti nv i e wo ft h ej i n a ns t e e la n di r o ng r o u p c o m p a n y ss a l a r yd e s i g np r o p o s a l t h ep a p e rt h r o u g h 吣t h em o d e mi r o na n ds t e e le n t e r p r i s e s a l a r yd e s i g nt h o u g h tt h o r o u g hr e s e a r c h , t a k et h ej i n a ns t e e la n di r o ng r o u pc o m p a n ya s a l l e x a m p l e ，p r o p o s e di nv i e wo fi t ss a l a r yl i m i t a t i o nt h en e wd e s i g np r o p o s a l , a n dt h eu n i o n e n t e r p r i s er e a l i t y , p r o p o s e db a s e do nt h ew i d e b a n ds a l a r yt h e o r yt h es a l a r yr e f o r mf l o wp l a n , s u p p l i e st h ed e c i s i o n - m a k i n gs t r a t ad e c i s i u n - m a k i n g n s 毛 k e yw o r d ：i r o na n ds t e e le n t e r p r i s e ，w i d eb a n ds a l a r y , l e v e lp o s tc o e f f i c i e n t , s a l a r ys t r u c t u r e 西华大学硕士学位论文第l 页 声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西华大学或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示谢意。 本学位论文成果是本人在西华大学读书期间在导师指导下取得的，论文成果 归西华大学所有，特此声明。 作者签名亳浓噬h 棒r , e l 厢日 导师签名巷穆缮1 车f 月。d e 1 西华大学硕士学位论文第1 页 1 绪论 1 1 论文选题的背景与意义 党的十六大提出了我国在2 0 2 0 年实现全面建设小康社会的宏伟目标。钢铁 行业作为第二产业一一工业中的基础原材料供应行业，担负着为国民经济各部 门提供高速发展所需的钢铁材料的重任。根据我国的总体发展战略：在2 0 2 0 年要完成我国的工业化进程，到2 0 5 0 年我国要进入世界中等发达国家的行列。 根据这一发展目标，钢铁行业的发展水平直接关系着工业化进程与全面建设小 康社会目标的实现，关系着国民经济的全面协调可持续发展，关系着国家综合 国力及核心竞争力的提升。 我国钢铁企业历经五十年的发展，作为国有企业特别是工业企业的龙头， 在经营管理制度及运营体制方面，具有很强的计划经济时期的经营管理特征烙 印，并对工业企业其他行业或部门起着一定的示范效应。随着1 9 7 8 年以来我国 改革开放步伐的加快，钢铁行业经历了数次的管理体制改革特别是薪酬体系改 革，取得了显著成效。但同时我们也应清楚的看到，我国钢铁行业在人力资源 管理特别是薪酬管理上，仍然存在着不少缺陷，制约着我国钢铁行业整体水平 的提高、制约着钢铁行业的发展水平。 钢铁行业传统的薪酬体系，如职务工资、绩效工资，在薪酬管理多元化、 薪酬水平显著提高的时代背景下，在激励员工方面已不具有行业竞争力，在激 励方面的局限性日益明显。将国外先进薪酬理论、其他行业先进薪酬管理经验 引入我国钢铁行业，整合并开发一套能够有效激励钢铁行业各类员工的薪酬体 系，激发、促进和保持员工在钢铁企业中高效工作，成为钢铁企业面临的一个 重要课题。 受信息时代、知识经济及全球化进程的影响，管理学界提出了不少新的理 念和设计思路，并且于实践中体现出非常强的指导意义。其中，薪酬导向模式 理论体系的系统化，宽带薪酬设计思想方案的提出，以及期权、股权激励方案 的有效结合等凸现出薪酬激励理论发展的精细定位。 本文针对钢铁企业薪酬管理中出现的问题，运用薪酬管理理论，特别是宽 带薪酬管理理论，寻找该理论与我国钢铁企业薪酬管理的切合点，将宽带薪酬 引入我国钢铁企业，将先进的理论实践化，将具体的实践理论化，以期能达到 西华大学硕士学位论文第2 页 宽带薪酬理论的现实指导意义 1 2 本论文的研究内容 本文研究的主要内容是：针对我国钢铁企业薪酬管理中存在的问题，具体 分析问题存在的原因，将宽带薪酬理论引入钢铁企业薪酬管理体系中，整合并 开发一套适合我国钢铁企业薪酬管理内容的新的薪酬激励体系。 本文的结构体系、研究思路如图l ： 图1 本文结构体系及研究思路 c h a r t1t h ea r t i c l es l r u c t t l r es y s t e ma n dr e s e a r c hm e n t a l i t y 西华大学硕士学位论文第3 页 2 宽带薪酬理论体系框架 2 1 宽带薪酬理论体系 2 1 1 宽带薪酬概念 宽带薪酬 ，又被称为薪酬宽带( b r o a d b a n d i n g ) ，是一种新型的薪酬结构设 计方式，它是对传统薪酬管理体系中带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一 种改进或调整。 美国薪酬管理学会对宽带薪酬下的最新定义，宽带型薪酬结构就是指对多 个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等 级以及相应的较宽薪酬变动范围。 按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、 三十几薪酬等级压缩成几个级别，即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代 替原有数量较多的工资级别的跨度范围，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪 酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程一般来说，传 统薪酬结构中，薪酬区间的变动比率通常只有4 0 - - 5 0 ，但在宽带薪酬体系 中，每个工资级别的最高点与最低点的差距在1 0 0 或以上典型的情况是，这 种宽带薪酬型的工资结构不超过4 5 个工作级别，每个工资级别最高点与最低 点的工资差距为2 0 0 3 0 0 。 2 1 2 宽带薪酬与传统薪酬比较 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力 导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式与传统薪酬结构相比有 着较大的变化宽带薪酬结构与传统薪酬结构的区别如下图2 1 所示： 通过图2 的两种薪酬结构的比较，我们可以看出传统的工资设计基本上与职 位成同级对应关系，也就是说，同等职位相对应的工资是固定且同值( 或仅有 少量的工龄差额量) ，员工的薪酬变化只能通过职位逐级提升而得到升级。在相 同的职位上，员工的工作业绩对其薪酬影响不大，这样的薪酬体系不利于激励 员工在工作中做出突出贡献。宽带薪酬体系中等级明显减少，薪酬变动的幅度 大大增加。 。根据美国薪酬管理学会定义 西华大学硕士学位论文第4 页 宽带薪酬设计就是将每一个职位的薪酬设计为一个域，即纵向可跨几个级 别( 初始级、基本级、高级) ；每一级别对应的薪酬浮动范围加宽，可以设计为 多档。这样形成的宽带职位薪酬设计，有益于鼓励同职位( 工种) 的员工的工 作主动性和积极性，只要工作业绩出色，虽然职位不变化，也能得到满意的回 报。同时，宽带薪酬体系也解决了企业存在的员工轮岗、换位时薪酬变化处理 的难题，更为员工搭建起职业发展的平台，有助于企业培养人才。 在宽带薪酬体系设计中，员工不再是沿着企业唯一的薪酬等级层次垂直往 上走。员工在职业生涯的大部分或者所有时间里，可能一直处于同一个薪酬宽 带之中。员工只要在原有的岗位上不断改善自己的工作绩效，就能够获得更高 的薪酬。即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 并且随着能力的提高和贡献的增加，员工可以进行横向流动或晋升。 芷 薪 246b 等级 传统薪酬结构 矩 薪 234等级 宽带薪酬结构 图2 传统薪酬结构与宽带薪酬结构比较 c h a r t2t h et r a d i t i o n a ls a l a r ys t r t l c t t l r ea n dt h ew i d eb a n ds a l a r ys t r u c t u r ec o m p a r e 2 1 3 宽带薪酬的局限性 宽带薪酬与传统薪酬相比有着较为广阔的发展空问，但从宽带薪酬的发展 过程来看，宽带薪酬理论是把人力资源战略性管理，薪酬激励设计理念，和工 作分析概念引入到薪酬制度中来，本身具有一定的缺陷与不足，主要有： ( 1 ) 宽泛的薪酬结构需要有明确的职位界定和严格的绩效考评来确定相应 的薪酬水平，但这一点较难把握，特别是在绩效管理不到位的情况下，容易形 西华大学硕士学位论文第5 页 成人为的不公平，会大大降低员工的满意度和归属感，增加员工管理成本。同 时因相关管理不到位所引起的不公平、不公正，会造成公司内部、上、下级之 间、平级之间人际关系的紧张，进而影响团队的整体发展。 ( 2 ) 宽带薪酬的应用，会使得晋升成为一个较困难的事情。职位的晋升困 难要求管理者更加注重员工的个人发展和培诩，加强与员工的沟通。传统薪酬 制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，但宽带薪酬体 系中员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。值 得注意的是，我国的职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段，这是因 为它是上级对拟晋升员工整体素质肯定的一种信号，而不仅仅是用于激发员工 掌握企业的特殊技能，激励“同期”员工间的合理竞争。人们普遍认为，薪酬 的增加只代表某一员工一段时期内在某一岗位上有业绩上的突出表现，而职位 的晋升则是在对一位员工整体素质鉴别的基础上做出的重要决定。而宽带薪酬 丧失了职位的激励作用，这要求企业管理者在日常管理过程中，更加注重员工 的个人发展，包括技能发展、工作任务的多样化、培训等，要求管理者要经常 性的与员工进行沟通。 2 2 宽带薪酬产生背景分析 宽带薪酬理论本质上是通过减少工资级别，扩大每级工资幅度，达到战略 性薪酬支付结构调整的目的通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层 次，宽带薪酬改变了薪酬的基本思想，它使员工明白，个人发展比升职更为重 要。宽带薪酬正逐步成为公司战略目标和企业文化转化的具体行动方案，成为 激励员工、实现员工个人发展与企业发展相结合的具体举措。正是基于现代薪 酬管理思想及现代企业组织改革潮流，宽带薪酬理论应运而生。 从宽带薪酬理论发展的过程来看，其兴起背景主要来自四个方面： 2 2 1 改革传统薪酬弊端，跳出“彼得高地”。陷阱 传统薪酬结构中，薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相 。管理学家劳伦斯丁谧得( l a u r e n c e j p e t e r ) 根据千百个有关组织中不能胜任的失败实饲的分析而归 纳出来的“彼得高地”原理彼得认为：由于彼得原理的推出使他“无意问飞设了一九新的科学 层缓组织学( h i 盯札c h i o l 舒) 该科学是解开阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所 在凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦 都受彼得原理的控制。 西华大学硕士学位论文第6 页 匹配，即一个人在组织中所担任的职位越高，其薪酬自然就越高。在这种薪酬 体系的激励下，员工为了获得与自身努力相对应的回报，即获得相适应的薪酬 待遇，就会不遗余力地按照行政级别或职位往上升，在职位升迁过程中，个人 往往会忽略职位是否适合自己，与职位相挂钩的薪酬成了追逐职位升迁的唯一 原动力。 与此同时，企业决策层也会按照传统观念片面的认为，在低一级职位上有 良好表现得员工，在高一级职位也必然会表现出色，于是，就出现了如管理学 家劳伦斯彼得在彼得原理中所述的情况：在企业和各种其他组织中都普 遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，结果使得他不 得不呆在自己不能胜任、但级别却较高的职位上，成为一个蹩脚的管理者。如 果他往下降一个职位等级，将是一个非常优秀的员工，而传统的薪酬观念却让 他陷入了“彼得高地”的陷阱。 现代薪酬体系就必须改造传统薪酬体系中这种重岗位晋升的激励机制，因 此，以“绩效比岗位更重要”为核心理念的宽带薪酬体系，自然便成为目前较 流行的薪酬结构设计的一种选择。 2 2 2 适应现代企业组织结构，推动扁平化结构的发展 2 0 世纪9 0 年代初，组织规模的逐步扩大，使得金字塔型、多层级、“官僚式” 组织结构的弊端日益显现，并严重阻碍企业的进一步发展，管理学界和企业界 都掀起了一场以扁平型组织结构取代官僚层级型组织结构的现代企业组织变革 运动。 在企业组织扁平化情况下，企业内的等级数目大大压缩，员工的晋升级数 和职位数量就相当有限，如果继续延续传统的薪酬激励体系，将无法充分实现 薪酬的激励的作用，甚至会阻碍组织结构的改革和企业长远目标的实现。企业 总体职级级数的减少，使得客观现实中薪酬等级的垂直方向变化受阻，只能在 薪酬各个等级的水平方向上加强变化幅度。 宽带薪酬结构设计的最大特点就是通过等级的压缩，将企业原来薪酬等级 中的几十个压缩成几个，实现薪酬各个等级水平上幅度的拓宽，比如m m 公司 将以前的2 4 个薪酬等级压缩成后来的l o 个等级，每个等级的最高工资与最低工 资差距拉大了3 4 倍。因此，宽带薪酬是一种符合现代企业组织变革需要的现 西华大学硕士学位论文第7 页 代薪酬体系，它的兴起有着客观的动力机制和组织支撑。 2 2 3 适应工作复杂化的趋势，增强员工工作适应性 随着市场竞争的日益激烈，行业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略 需要不断地调整，要求企业以及企业的员工有更强的应变能力，因此对于企业 的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面l i 缶着经常的或者比 较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映 员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的 描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企 业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补 岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境， 通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。 2 2 4 增强部分职位激励效果，提高核心员工满意度 对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存 是非常重要的。例如生产人员与销售人员，他们的业绩直接影响企业的整体业 绩，而生产人员与销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不 同的岗位之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平去承认这 种差异，对业绩突出的员工进行有力的激励。提高核心员工满意度，使其更好 的为企业服务，宽带薪酬作为一种较好的薪酬模式应运而生。 2 3 宽带薪酬的设计 2 3 1 宽带薪酬等级的划分 当前，在现代企业的传统薪酬制度中，大多企业都依据岗位评价体系进行了 职位等级的严格划分。在宽带薪酬等级设计体系中，首先根据岗位评价结果以 及外部劳动力市场的相关数据，对这些传统职位等级进行整合，形成宽带薪酬 等级，如图3 所示。 其次，依据企业实际特征，对每个宽带薪酬等级里的传统职位等级进行压缩， 产生数量较少的宽带薪酚f 职位等级。 最后，选定经验数据比例，扩大薪酬等级宽度，即同一薪酬等级中最高与最 西华大学硕士学位论文第8 页 低薪酬值之间的差距，用幅度比指标度量，从而构成宽带薪酬等级体系。 可见，基于职位的传统薪酬为宽带薪酬提供了基础。更进一步讲，宽带薪酬 实际上是基于传统的职位评价的薪酬方案在新的管理环境下的一种发展形式 2 3 2 宽带薪酬的五个重要指标概念 ( 1 ) 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 ( 2 ) 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资。 ( 3 ) 宽带：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工 作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着 层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大。 宽带薪酬等级4 图3 整合后宽带薪酬等级 c h a r t3a _ f t c rc o n f o r m i t yw i d c b a n ds a l a r yr a n k ( 4 ) 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差 较小，等级越高级差越大。宽带薪酬概念指标如图4 所示： ( 5 ) 重叠度：指的是相邻两个宽带薪酬职系或职等之问重复部分占目的等 级带幅度的百分比，主要是由每一薪等基准职位之市场水平所泱定的，重叠度概 念图5 所示。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说 来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低。 西华大学硕士学位论文第9 页 薪资( 货币价值) 8 1 某等级最大值 b ：某等级最小值 a - b ：带宽层宽 c - d ：相邻等级的重叠 e ，c g ：某等级中位值 f - e ，f ：相邻等级 中位值级差 薪 资 额 图4 宽带薪酬概念指标 c h a r t4w i d eb a n ds a l a r yc o n c e p tt a r g e t 图5 薪酬重囊度概念 c h a r t5t h es a l a r yo v e r l a p sac o n c e p t ) 西华大学硕士学位论文 第1 0 页 2 3 3 宽带薪酬体系设计程序 宽带i进行l 确定i把不l 葬梨h嘉娄厶 职位lt同的ik 的相u职位l 入 企业保持 、 对价 归类 的适 外部 ， 值，保 j并确 应性 扩r 墓塞赣调查l 平性i量ll 图6 宽带薪酬体系设计流程 c h a r t6w i d c b a n ds a l a r ys y s t e md e s i g nf l o w ( 1 ) 宽带薪酬对本企业的适应性 人力资源部门应根据企业的战略和核心价值观来确定企业的薪酬体系，在 选择是否实行宽带薪酬体系之前，企业人力资源部门应该首先调查本企业的竞 争战略、目前的组织结构、企业的文化背景是否适合采用宽带薪酬体系。宽带 薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的、扁平化组织结构相匹配的， 是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重 的企业文化基础上的。如果目前的组织结构和文化背景与这些相悖，则这个组 织就不适宜使用宽带薪酬体系。 ( 2 ) 进行薪资调查，保持外部公平性 对于某职位的薪资调查在确定雇员报酬时起着关键的作用进行薪资调查 的主要内容应包括以下几点：了解同行业其他企业的薪酬水平；调查本地区的 薪资水平；对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他 非货币报酬的调查。 ( 3 ) 确定职位的相对价值，保持内部公平性 职位评价的目的在于判定一个职位同企业内其它职位相比的相对价值。它 包括为确定一个职位对于其它职位的价值所做的正式的、系统的比较，并最终 确定该职位的薪资水平。因此公正的职位评价是保持内部公平性的重要前提。 职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容( 如责任、工作难易度、环 西华大学硕士学位论文第1 1 页 境、技能等) 进行相互比较，进而反映出职位的价值。目前比较常用的方法包 括：排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。在职位评价过程当中 应避免评价者个人对不同职位的偏见，即判断不涉及当前的工资和地位。 ( 4 ) 把不同的职位归类并确定宽带数量 经过第三步对职位相对价值的确定后，人力资源部门就可以根据这些数据 将各个不同职位归入同一工资等级，并根据第二步中薪资调查的数据和第三步 中对不同职位相对价值的评价决定薪资水平。一个工资等级一般应包括操作复 杂程度或重要性大致相同的职位。如果在进行评价时使用的是要素计点法，一 个工资等级包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，那就包括两到三 个等级的职位；如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位。 在把不同的职位归入不同的工资等级以后，接下来还需要把若干个工资等 级迸一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内应包括几个甚至十 几个工资等级；合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方 法；合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。因 此宽带内的职位性质具有更大的模糊性。 ( 5 ) 确定宽带内的薪酬浮动范围 薪酬宽带是建立在工资等级基础上的。因此，宽带内薪资的浮动范围应当 同样建立在第四步中确定的工资等级的薪资水平基础上。一种可行的做法是将 宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为薪资浮动的下限，将宽带内最高等级 的最高薪资水平作为薪资浮动的上限。 西华大学硕士学位论文第1 2 页 3 我国钢铁企业薪酬实践经验研究 3 1 我国钢铁企业薪酬改革实例分析 随着中国加入w 1 d ，经济开放程度的逐步加大，宽带薪酬在西门子公司和 i b m 等国际知名企业成功运行的经验，纷纷被国内企业借鉴，经过与中国钢铁 企业实际相结合，创新出了多种相关薪酬管理经验在中国钢铁企业的薪酬改 革中也出现不少成功案例下面以山东莱钢集团薪酬改革案例进行说明： 3 1 1 改革背景 莱钢( 集团) 公司是我国改革开放以后建成的现代化特大型钢铁联合企业。 1 9 9 1 年，莱钢公司在原等级工资制的基础上，结合国家工效挂钩办法的出 台，适时对分配制度进行改革。实行了结构工资制( 即岗位技能工资制) ，并以 分配为经济杠杆，推动劳动人事、培训和考核等配套改革。经过几年的改革实 践，公司感到，岗位技能工资制相对于传统的工资分配制度有了较大的改革， 但在企业走向市场过程中又产生了新的矛盾，主要是岗位工资比重太小，职工 的工资未能很好地与岗位的劳动要素、劳动贡献挂钩。为了适应社会主义市场 经济的客观要求和本公司进一步转换经营机制的需要，更好地与国际通用做法 接轨，2 0 0 0 年，莱钢铁公司在吸收结构工资制的优点和长处的基础上，借鉴国 内外先进的薪酬制度，结合自身的生产经营特点，将企业的整体效益和岗位的 劳动要素、劳动贡献作为工资分配的基本要素，建立了以“三浮动”和“岗薪 制”为基础的整体薪酬分配方案。 3 1 2 改革方案。 ( 1 ) 薪酬全额浮动 根据( 集团) 公司核定的薪酬总额，在确保国家最低薪酬标准和员工基本 生活不受影响的前提下，公司采取员工薪酬全额浮动，其个人收入随莱钢公司 经济效益情况浮动；随车间( 实体) 经济效益浮动。以往“员工上班就拿薪酬， 员工干活就拿奖金”的旱涝保收的错误观念被彻底打破。 具体而言，公司所属运行单位、工程单位和检修、机械加工等辅助单位的 劳动报酬按本单位利润产值指标和任务完成情况而定。科室管理人员的劳动报 酬按各项挂钩考核指标完成情况及公司效益情况而定。 西华大学硕士学位论文第1 3 页 单位以“工效挂钩”为指导，以所有利润完成率作为员工收入调节杠杆， 以提高全体员工的效益、责任、风险意识为基础，全方位推行“岗薪制”。即根 据3 类人员，6 个序列具体岗位制定出薪金标准，并在全体员工中实施竞争上岗， 上岗者获得相应的岗位劳动报酬。 由于“岗薪制”的薪金标准只对岗位不对个人，所以当某人从高薪岗位调 至低薪岗位时，其薪酬收入相应减少。同理若某人从低薪岗位调至高薪岗位时， 其薪酬收入则增加。公司在“岗薪制”改革的具体操作中，对员工原核定的薪 酬待遇采取档案管理，取消人人有份却激励作用不明显的综合资金，其具体员 工薪酬总收入为基本薪酬加岗位能绩薪酬，员工的月收入是浮动的。 ( 2 ) 按序列设岗，分类定薪 在新的分配方案中，公司按照“科学化、规范化、制度化”的思路对本单 位各类岗位进行清理、核岗、定岗。将员工划分为操作人员、技术人员、管理 人员3 大类，并具体设置为运行序列、工程序列、辅助序列、技能等级序列、技 术人员序列、管理人员序列6 个序列。 操作人员：即直接从事生产岗位工作的人，包括正副班长及岗长、岗员 操作人员的岗位设置是依据某劳资部门审定认可的班组数及生产岗位应配 置的定员人数来设置，具体设置为l o j k 以内的班组设班长1 人，1 5 人以上班组增 设副班长1 名，1 0 人以上班组设技术主管1 人，岗长( 作业长) 占操作人员总数 的1 5 ，普工l 类岗占操作人员总数的4 5 ，普工2 类岗占操作人员总数的2 0 ， 普工3 类岗占操作人员总数的1 0 。以上岗位的岗级系数，班长最高，副班长次 之。普工3 类岗位最低。 1 1 操作岗位中运行、工程、辅助3 个序列由于工作性质、技术含量等因素， 其岗位能绩薪酬有一定的差距。具体设置如下： 运行人员：k 基1 = x 元 表1 运行人员岗位能绩薪酬表 正班长副班长岗长岗员1 1 + o 51 + 0 3 51 刊0 31 + 0 2 5 岗员1 2岗员3竞争落岗下岗人员 1 + 0 21 + 0 11 - o 5 西华大学硕士学位论文第1 4 页 工程人员：k 基l = x 元 表2 工程人员岗位能绩薪酬表 正班长副班长岗长岗员1 1 + 0 41 + 0 2 51 + 0 1 51 + 0 1 岗员1 2岗员3竞争落岗下岗人员 1 + 0 0 51 + 01 0 5 辅助人员：k 基1 = x 元 表3 辅助人员岗位能绩薪酬表 t a b l e3a u x i l i a r ys t a f bh i l l o c kp o t e n t i a le n e r g yt w i s t st h es a l a r yt a b l e 正班长副班长岗长岗员1 1 + o 2 5 1 + 0 1 5 1 + o 11 + 0 0 5 岗员2岗员3竞争落岗下岗人员 1 + o 1 0 0 5 1 m 5 在操作人员中设国家技能大师、省市级技能大师等5 个档次，具体设置 如下： 技能等级人员：k 基1 = x 元 表4 技能等级人员岗位能绩薪酬表 国家级技能大师省市级技能大师高级技师技师 1 + 0 91 + 0 7 51 + o 71 + 0 4 5 高级工中级工处级工 1 + 0 2 51 + 0 21 + 0 1 技术人员：是指获得相应的技术职务聘书且从事专业技术岗位工作的工 程技术、经济管理、财会统计、政工类人员，包括正高、副高、工程师、助理 工程师、技术员。 技术岗位的设置是依据主业生产、工程项目、科研技改项目、新兴产业需 要配置。其具体设置如下： 西华大学硕士学位论文第1 5 页 技术人员( 职称类) ：k 基1 = x 元 表5 技术人员( 职称类) 岗位能绩薪酬表 正高副高工程师助工 l + o 91 + 0 7 l + o 4 5l + o 3 技术员竞争落岗下岗人员 1 + 0 21 - 0 5 管理人员：是指直接从事主业生产、工程技术、科研项目、经营实体的 管理者，包括经理、党委书记、副经理( 副书记、工会主席) 、助理、科长、副 科长、科员。 管理岗位的设置是依据莱钢公司对本公司的机构定编应配置的管理人员来 设定。公司职能部门参照管理人员原岗位系数和现有管理职责、工作量及用人 单位领导意见确定，其科员1 类岗占管理人员总数的4 5 ，科员2 类岗占管理人 员总数的3 0 ，科员3 类岗占管理人员总数的2 5 。以上岗位科员1 类岗较3 类岗 薪酬系数要多出近百元。具体设置如下： 管理人员：k 基1 = x 元 表6 管理人员岗位能绩薪酬表 经理( 党委书记)副经理( 党委副助理科长( 站长、主任、 书记、工会主席)书记) 1 + 1 0 51 + 0 9 5 1 + 0 81 + 0 7 副科长( 副站长)科员1科员2科员3 1 + 0 61 + o 4 5 1 + 0 3 51 + 0 2 5 竞争落岗下岗人员 1 - o 5 上述各类岗位的设置均实行动态管理，并按公司部分上岗管理办法操作实 施。 新的薪酬分配方式，按其岗位责任、专业技能、企业工作年限、文化程度、 工作能力、个人素质、贡献大小等因素计发员工劳动报酬。为此，员工的月薪 西华大学硕士学位论文第1 6 页 酬总收入公式如下： 员工月薪酬应发总收入= 岗位能绩薪酬+ 福利+ 基础薪酬 3 2 我国钢铁企业薪酬改革总结 3 2 1 莱钢公司方案评价 莱钢公司实施的整体薪酬方案中，资历薪酬的设置考虑了历史结构的差异 及不合理性，如：工龄薪酬、效率薪酬，新老员工差异较大，新的薪酬结构有 利于个人能力和劳动价值的体现，使“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的用 工理念得以深化。同时公司还广开渠道收集采纳员工意见，并考虑到历史形成 的薪酬结构差异，取消了科干津贴、班组长津贴等补贴性薪酬。而在工龄薪酬 设置上，公司借鉴国外有关经验，将工龄薪酬由4 个档次统一为1 个档次，使以 “岗薪制”为核心的整体薪酬体系标准指标更优化、更完善。 可以看出，莱钢公司的薪酬结构和薪酬体系无疑是优化的。 但莱钢公司的薪酬方案，仍需要在以下方面进行制度完善： ( 1 ) 企业的薪酬制度实质上并未摆脱岗位薪酬的框架。企业应根据不同层 次人员的职务、工作特点及各岗位技术业务要求，单独确立不同层次、不同职 务人员的工作薪酬因素和能力薪酬因素，以及作为辅助薪酬组成部分的年功薪 酬、绩效薪酬等因素。这样，整体薪酬体系中的单元薪酬就可以与岗位薪酬脱 钩，形成各单元薪酬独立运行机制，真正发挥各独立运行单元的职能。 ( 2 ) 企业还必须真正把“岗薪制”为主体的薪酬体系纳入效益薪酬的运行 轨道，使各单元的薪酬水平随企业经济效益运转而形成正常运转机制。 3 2 2 我国钢铁企业薪酬改革存在问题分析 市场经济条件下的中国钢铁企业，虽有莱钢公司等优秀企业进行了薪酬方 面的探索和改革，但总体来说还没有形成一套比较规范的薪酬体系，并且大多 数企业仍然延续着计划经济时代的国家统一级别工资制，仍被旧的分配机制所 束缚。这种贡献与回报相背离的分配制度不可能激发人们的工作热情。并且大 多数企业的薪酬体系设定简单粗放，导致对企业有价值的员工没有得到应有的 激励。这些员工或者离职，或者没有充分发挥个人的潜力，影响了企业经济效 益的提高。目前我国钢铁企业在薪酬管理中存在的问题主要有： 西华大学硕士学位论文第1 7 页 ( 1 ) 工资等级过多，工资级差小 钢铁企业传统的薪酬结构一般有十几个甚至二十几个工资级别，工资级别 过多致使相应的工资调整等行政工作繁重，降低了企业管理运行的效率。并且在 我国企业传统的薪酬结构中。相邻两个工资级别的工资水平或者最低点的差别 非常小。工资级差太小，优秀员工与普通员工的工资差距无法拉开，很难正确体现 员工的工作价值，而且也导致员工每晋升一级，薪酬对其的激励作用不大。 ( 2 ) 用员工的潜在工作能力作为定工资的基础 很多钢铁企业的工资体系还反映出我国计划经济时代工资体系的一些特 点。这些企业按照员工的学历和技术水平评定员工的职称，将职称对应于相应 的工资级别。这种做法不考虑员工所在岗位的差异，也不考虑员工的绩效表现， 工资随人走。不管调动到企业的什么岗位，只要职称不变，工资就不变。但是， 拥有同样的职称，拿一样的工资，有的人工作紧张繁忙，责任重大：有的人工 作却简单轻松。这样的结果必然导致员工心理不平衡。 以上制定工资的依据是员工的潜在工作能力，而不是员工所在岗位的特点 和对员工的气质性格、知识技能等方面的要求。一般认为，员工在潜在工作能 力上的差异会体现在工作效果上的差异，但也不尽然。感到心理不平衡的员工 会失去工作的积极主动性，降低工作标准 ( 3 ) 工资结构的设定没有明确的原则 工资结构指在员工所有的收人中固定部分和浮动部分各占的比例。固定部 分中一般包括基本工资、年功工资。浮动部分指经过考核后确定的奖金额。钢 铁企业中，一般都是销售业务岗位的浮动工资所占比例高于其他岗位的浮动工 资所占比例，但比例为多少没有明确的设定。其他岗位的工资一般按照固定部 分占大部分，浮动部分占小部分的比例发放。各类岗位浮动工资占总工资的比 例基本相同，没有按照岗位的性质区分，比例为多少一般也没有明确的设定。 按照考核结果发放浮动部分的工资，其目的是为了奖励工作出色的员工，激励 他们在以后更加努力地工作。若想达到理想的激励效果，员工的个人努力同绩 效之间必须存在高度的相关性，绩效同奖励之间也要密切挂钩，两个环节缺一 不可。但是，有的工作岗位有集体作业的性质，如车间班组，个人的努力并不 能明显提高整个班组的绩效。如果浮动部分过高，有的人可能一开始还付出很 大的努力去争取，但看到没有明显的效果，积极性会受到极大的挫伤。有些觉 西华大学硕士学位论文 第1 8 页 悟不高的人则根本就想沾别人的光；有的岗位虽然很重要，但无法直接体现出 绩效上面，如一般行政管理人员；有的岗位的绩效受企业整体的经营状况和经 营思路的影响较大。考核这些岗位就要剔除那些岗位上不可控的考核因素。这 样一来，考核的力度就减小了。在这种情况下，如果还设定较高的浮动比例， 就没有实际意义了。 ( 4 ) 工资调整困难 。 一般的钢铁企业中都采用实值的结构工资制，即对每个员工规定好岗位工 资、绩效工资、年功工资的金额数。这种方法的优点是简单明了，便于操作 因此被广泛采用。突出的缺点是工资调整起来很困难。因为工资的结构和岗位 工资等级都是确定的，牵一发而动全身。假如企业领导决定增加和降低工资总 额，增加或降低的那一部分钱如何分解到每个员工头上，就成了道颇为费时 费力的算术题。搞不好，工资结构和岗位工资等级就被打乱了。企业的工资总 额最终从经济效益中来，工资总额应该与企业的经济效益紧密挂钩。企业的经 济效益好时，应该及时为员工增加工资，使员工感受到工作创造的成果：当经 济效益不好时，应将工资降下来，减轻企业负担，使员工同企