（企业管理专业论文）我国企业应用平衡记分卡的研究.pdf

提要 自哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿于1 9 9 2 年提出 平衡记分卡的概念以来，平衡记分卡已经在工商企业中得到了广泛的应用。平衡记分 也被评为2 0 世纪1 0 0 大管理工具之一。平衡记分卡最初是作为一种绩效管理工具 出现的，随着应用的深入，人们发现它具有战略管理功能，便把它看成种战略管理 工具。 在国外企业成功实施平衡记分卡并因此全面改进了经营管理水平后，我国企业也 对平衡记分卡进行了尝试，但总体效果不尽人意。本文试图找出我国企业实施平衡记 分卡不成功的原因，并提出相关的建议。 笔者首先追溯了有关平衡记分卡的研究成果，阐述了平衡记分卡的产生背景、内 容及特点，论述了平衡记分卡为什么能够成为一种战略管理工具，以及如何用平衡记 分卡管理企业战略，探讨了我国企业应用平衡记分卡的过程中存在的问题及其原因， 并对我国企业实施平衡记分卡的深层次问题进行了思考。笔者认为，我国企业实施平 衡记分卡不成功的原因主要体现在以下两个方面：一是企业对平衡记分卡的理解不够 深入，没有真正的理解平衡记分卡作为一种战略管理工具应该被给予的“地位”和“待 遇”。这表现在：企业高层没有真正的投入到平衡记分卡中，平衡记分卡没有和战略 对接，平衡记分卡没有和激励薪酬对接。二是在实施平衡记分卡时没有客观的评价相 关的企业内外部准备。其中内部准备是指企业实施平衡记分卡时的无形资产准备状 况；外部准备是指实施平衡记分卡的时外部宏观经济环境，如经济制度、政府对经济 的管理水平、社会商业信誉、社会文化等。有鉴于此，作者呼吁我国企业从本质上理 解平衡记分卡这种管理工具，设计和实旌符合自身情况的平衡记分卡，切不可盲目的 赶潮流，照抄照搬国外的经验。 本文采用理论研究和案例分析相结合的办法，除了总结前入的理论研究成果外 同时也对企业实施平衡记分卡的案例进行了剖析，从实际案例方面充实了论文的内 容。同时，笔者力求揭开事物的表象，深入分析我国企业实施平衡记分卡遇到挫折的 原因，探讨平衡记分卡对我国企业的适用性问题。 关键词：平衡记分卡应用我国企业 a b s t r a c t s i n c er o b e r ts k a p l a na n dd a v i den o r t o nd e v e l o p e dt h ec o n c e p to fb a l a n c e d s c o r e c a r d ( b s c ) i n1 9 9 2 t h ec a r dh a sb e e nw i d e l ya p p l i e di nb u s i n e s sc o m p a n i e sa r o u n d t h ew o r l d t h eb a l a n c e ds c o r e c a r di sc o n s i d e r e da so n eo ft h e1 0 0m o s t l yf a m o u s m a n a g e m e n tt o o l si n t h e2 0 ”c e n t a n r y b s cf i r s ta p p e a r e da sak i n do ft o o lf o r p e r f o f i n a n c ea s s e s s m e n t h o w e v e r , w i t hi n t e n s i v ea p p l i c a t i o n i th a se v o l v e di n t oat o o lf o r s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n s i n c ew e s t e r ne n t e r p r i s e si m p r o v et h e i rb u s i n e s sb yi m p l e m e n t i n gb a l a n c e ds c o r e c a r d c h i n a se n t e r p r i s e st a k eat r yo ni t h o w e v e r , t h e i rr e s u l t sa r en o ta ss o u n da sf o r e i g n c o m p a n i e s t h ea u t h o rt r i e st of i n dt h er e a s o nf o rt h i sd i s c r e p a n c ya n dp r e s e n t ss o m e s u g g e s t i o n s i nt h i st h e s i s ，t h ea u t h o rr e v i e w st h et h e o r i e so fb s c ，a n a l y z e si t sg e n e r a l c o n t e x t ，i t su n i q u eq u a l i t i e s ，a n di t sf u n c t i o na sas t r a t e g ym a n a g e m e n tt o o l ，s e e k sf o rt h e c a u s e so fp r o b l e m se x i s t e di nc h i n a se n t e r p r i s e si m p l e m e n t i n gb s c ，a n dt a k ei n t e n s i v e t h i n k i n gf r o me n t e r p r i s e s i n t e m a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t i nt h ea u t h o ro p i n i o n s 、t h e r e a r et w oc a u s e sf o rt h e i rf a i l u r e o n ei st h a tc h i n a se n t e r p r i s e sh a v en o tad e e pu n d e r s t a n d t ob s ca n dd on o tt r e a ti ta sas t r a t e g ym a n a g e m e n tt 0 0 1 f o re x a m p l e e x e c u t i v e sd on o t i n t e n s i v e l yp u tt h e m s e l v e si n t oi m p l e m e n t i n gb s c ，a n dd on o tl i n kb s cw i t hs t r a t e g ya n d i n c e n t i v ec o m p e n s a t i o np r o g r a m t h eo t h e ri st h a te n t e r p r i s e sd on o tr e v i e wt h e i ri n t e m a l a n de x t e r n a lp r e p a r a t i o nf o rb s cb e f o r ei m p l e m e n t i n gi t t h ei n t e r n a lp r e p a r a t i o nr e f e rt o i n t a n g i b l ea s s e t ss t a t u s ，a n dt h ee x t e r n a lo n er e f e rt om a c i oe c o n o m i ce n v i r o n m e n t ，s u c ha s e c o n o m i ci n s t i t u t i o n s ，g o v e r n m e n t ss t y l e st om a n a g ee c o n o m y , b u s i n e s st r u s ts t a t u sa n d s o c i a l c u l t u r e c o n s i d e r i n gt h o s ea b o v e t h e a u t h o ra p p e a l sc h i n a s e n t e r p r i s e s t o u n d e r s t a n de s s e n c eo fb s ca n da c ta c c o r d i n gt oa c t u a lc i r c u m s t a n c e s i ti sn o tw i s ef o r t h e mt oc o p ye x t e r n a le n t e r p r i s e se x p e r i e n c e sw i t h o u td e e pt h i n k i n g t h et h e s i si sac o m b i n a t i o no ft h e o r yd e v e l o p m e n ta n dc a s ea n a l y s i s i na d d i t i o nt o o v e r v i e wo fm a j o r t h e o r i e s ，i ta l s oi n c l u d e sc a s e sf r o md i f f e r e n ts e c t o r s t h ea u t h o rt r i e st o u n c o v e rt h ed e e p e rr e a s o n sb e h i n dt h ep h e n o m e n aa n dg i v e ss o m es u g g e s t i o n sf o rc h i n a s e n t e r p r i s e st os u c c e s s f u l l yi m p l e m e n t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d k e y w o r d s ： b a l a n c e ds c o r e c a r d i m p l e m e n t a t i o n c h i n e s ee n t e r p r i s e s 丹l 】吾 自1 9 9 2 年卡普兰和诺顿提出平衡记分卡的理论以来，无论在理论研究还是实践 创新方面，人们对平衡记分卡的认识都有了很大的进步。平衡记分卡已成为管理学研 究的最前沿话题，并被评为2 0 世纪1 0 0 大管理工具之一。平衡记分卡最初是以一种 绩效评价工具出现的，但随着研究的深入，人们发现它在管理和实施战略方面有着巨 大的潜力。这是因为，在信息时代，无形资产已经越来越成为竞争的决定力量。如何 开发和利用企业的无形资产已经成为企业重要的战略议题。而平衡记分卡在丌发企业 无形资产方面有其特有的优势。目前，世界5 0 0 强企业中有7 0 以上的使用了平衡记 分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可乐公司等。 我国企业在9 0 年代未引进了平衡记分卡这一管理工具。其中不乏成功的例子， 如万科公司实施平衡记分卡的实践就被评为2 0 0 5 年十大人力资源管理案例之一。但 也有失败的经历。鉴于国外企业实施平衡记分卡取得了巨大的成功，很多国内企业把 平衡记分卡奉为“圣宝”，认为它能一举解决公司的绩效考核问题。但是在其平衡记 分卡实践失败后，又贸然下结论认为平衡记分卡对中国企业根本不管用。作者认为， 平衡记分卡在一些公司能应用成功，而在另一些公司却收效不大、甚至被加上否定的 结论的原因并非平衡记分卡本身。我们说任何一种理论要被正确的实践有两个前提。 一是实践者要充分的理解理论，二是理论有其适用的环境。换句话说，理论是建立在 一定的假设基础之上的，理论的应用要有合适的实践背景。在笔者看来，我国企业之 所以实践平衡记分卡不能获得理想的结果，最根本的原因就在于对平衡记分卡的理解 不够深刻，而且企业在实施平衡记分卡时并未打下一定的准备基础。 本文在全面回顾平衡记分卡的理论基础上，结合中国企业的实践，试图从理论适 用性的角度着手，证明作者的这两个判断。 第一章：中外理论界对平衡记分卡的研究 第一节平衡记分卡文献综述 1 9 9 2 年，哈佛大学商学院的卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 教授和波士顿咨询公司的 咨询顾问诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在哈佛商业评论上发表文章平衡记分卡驱 动绩效的评价指标体系，e 式提出平衡记分卡的概念。平衡记分卡包括四个维度( 财 物、客户、内部经营过程、学习和成长) 的评价指标，综合全面的评价企业绩效。这 四个维度指标内含一系列因果逻辑关系。与传统的财物评价体系相比，平衡记分卡强 调实现财务指标的一系列前置过程( 其他三个维度的指标) ，指出了由三个前置指标 的实现来保证财务指标的实现的关系，这大大深入了人们对绩效考核的认识和扩充了 绩效考核的范围。同时，传统的财务评价体系只关注企业的实物资产，而平衡记分卡 在关注实物资产的同时，更加关注公司的无形资产( 人力资本、组织资本和信息资本) 。 而在信息时代，无形资产是企业核心竞争力的源泉。 1 9 9 3 年，卡普兰和诺顿又在哈佛商业评论上发表文章让平衡记分卡工作。 在这篇文章中，两位作者通过讨论几家公司的案例来论述如何实施平衡记分卡。在这 篇文章中，作者强调，平衡记分卡并非是一种通用性的工具。不同的市场状况，产品 战略和竞争环境需要不同的平衡记分卡。企业应该根据它的使命、战略、技术和文化 设计个性化的平衡记分卡。而且，平衡记分卡的成功取决于它的简洁性：只要1 5 到 2 0 个指标就行了2 。作者用苹果电脑、石水公司和a m d 的公司的实践认证了他们的这 种看法。 随着对平衡记分卡应用的深入，人们越来越发现平衡记分卡不仅仅是一种绩效评 价工具，它还具备战略管理功能。而且，只有在战略的指导下制定平衡记分卡，才能 保证各指标之间的逻辑因果关系。这样的平衡记分卡也才能真正发挥应有的潜能。为 了论证这个观点，卡普兰和诺顿先后又发表了一系列的文章。将平衡记分卡作为一 。1 9 9 2 年，哈佛人学的罗f 内特卡普兰教授和波i 顿的咨询顾问诺顿枉哈佛商业评论( 1 - 2j 刊) 发表r 卜衡 记分卡驱动绩效的评价指标体系( t h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ：m e a s u r e s t h a t d r i v ep e r f o r m a n c c ) 一文，首先 提r “r 衡记分卡”的概念。 2 k a p l a na n d n o r t o n ，p u t t i n g t h e b a l a n c e ds c o r c c a r d t o w o r k ，h a r y a r d b u s i n e s s r e v i e w , s e p t c m b c p o c t o b e l l 9 9 3 p p l 4 1 2 种战略管理工具3 一文指出平衡记分卡可以通过四个过程转化远景、沟通和联 系、业务计划、反馈和学习来实现作为一种战略实施工具的功能：把平衡记分 卡联系到战略l 一文论证了平衡记分卡能够作为企业的一种管理工具，分析了如何 根据企业的战略为乎衡记分卡的四个维度选择战略性的评价指标，指出了这些指标之 间的因果关系，并区分了战略性指标和诊断性指标。该文引用了国民保险公司成功实 施平衡记分卡的案例。 战略地理图帮助平衡记分卡把战略远景转化为可以衡量的组织和个人指标，实现 平衡记分卡的战略管理功能。2 0 0 0 年，卡普兰和诺顿在实施战略有困难? 那就画 图吧文中最先提出了战略地理图的概念。战略地理图通过描述实现战略的逻辑路 径( 四个维度指标的因果关系) ，使企业的员工了解公司战略、流程和系统以帮助他 们实施战略。它把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一 起从而实现公司战略。“战略地理图将平衡记分卡上的不同项目归纳为一个因果关系 链，将期望结果与其驱动因素联系起来。它提供了能描述战略的一般框架和语言，能 以清晰和一般性的语言描述了战略目标、绩效评价指标和其间的联系。”5 2 0 0 4 年，这 两位作者又撰写了两篇文章，分别是战略地理图如何描绘组织目标和用战略地 理图规划成功，对用战略地理图管理进行了更深入的研究。 前文已经说到，平衡记分卡不同于传统的财务评价系统的一大特征是：它除了评 价公司的实物资产外，还评价公司的无形资产。2 0 0 4 年，卡普兰和诺顿出版了他们 的书籍战略地理图：变无形资产为有形结果。该书详细的探讨了如何使用战略地 理图的方法来评价无形资产的战略准备。这个主题有三个方面的含义：一是战略地理 图可以在公司战略与公司无形资产之间建立联系：二是根据公司战略的要求，现有无 形资产的准备状况如何，需要哪些改进才能满足公司战略的实施：三是根据战略和无 形资产的准备情况设计平衡记分卡的相关指标。相关主题的文章还有战略地理图： 将无形资产串联起来。 2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿在会计视角杂志上发表了将平衡记分卡由绩效考 核系统转化为战略管理系统。这篇文章是对他们以前理论的一个回顾和汇总。它总 l k a p l a na n dn o r t o n ，u s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d 弧as t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t m h q w 口mb h s i n e s sr e v i c w j a n u a r y f e b r u a r y , 1 9 9 6 ：k a p l a na n dn o r t o n ，l i n k i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt os l r a t e g y , c a l f ，。r n i am a n a g e m e n t r e v i e w f a l l ，1 9 9 6 ：k a p l a n ，n o r t o n ，h a v i n g t r o u b l e w i t h y o u r s t r a t e g y ? t h e n m a p i t h a r v a r d b u s i n e s s r e v i “v s e p l e m b e r - o c t o b e r , 2 0 0 0 tp p l 6 8 3 结性的阐述了平衡记分卡理论和实践6 。 我国国内关于平衡记分卡的研究是结合我国企业使用平衡记分卡的实践展开的。 孙永玲博士和贝曼( i r vb e i m a n ) 博士在2 0 0 3 年7 月的哈佛商业评论上发表了 一篇关于基于中国企业实践平衡记分卡的文章平衡记分卡战略制导，这篇文 章阐述了传统绩效管理系统和平衡记分卡的不同之处，以及为什么平衡记分卡能够帮 助企业赢得竞争优势。2 0 0 5 年，孙博士和贝曼博士合著的中国第一本关于平衡记分 卡在中国的战略实践的书平衡记分卡中国战略实践。在该书中，作者认为中国 企业在实施平衡记分卡的过程中，可能会碰到这样一些问题：1 ) 指标没有和战略挂 钩，导致纵向不一致，这样，即使达到甚至超过了预定的目标，公司的整体绩效还是 不能得到很大的改善；2 ) 设立指标的时候，跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自 为阵，造成横向失衡；3 ) 没有意识到平衡记分卡是一个战略管理工具，而仅仅将其 作为一项人力资源系统来实施。为了避免这些问题，他们建议公司的高层管理者一定 要从战略管理的高度出发，坚决支持并推动平衡记分卡项目的实施，而不是像有些公 司那样，将实行平衡记分卡的事情交给人力资源部门去做。 第二节平衡记分卡的提出以及产生的原因和背景 1 9 9 0 年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组，对十多家公司进行研究以寻求一种 新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越认识到仅仅依靠财务绩效指标对于 现代企业而言是不够的。同时，这些公司和卡普兰与诺顿还认为过分依靠财务指标会 影响公司的创造力。他们讨论了多种可能替代的方法，最后决定用一种评价相互有逻 辑联系的四种组织活动( 财务、客户、内部经营过程、学习和成长) 的绩效指标组合 来全面评价组织的表现。这个绩效指标组合就是平衡记分卡。1 9 9 2 年，卡普兰和诺 顿将他们的研究结果发表在哈佛商业评论上，币式提出平衡记分昔的概念7 。 如前所述，平衡记分卡是因为现有的诸如r o i 和e p s 等财务评价工具已经满足 。k a p l a n ，n o r t o n ，t r a n s f o r m i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r df r o mp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ! t os t r a t e g i cm a n a g e m c n t ：p a r t o n e ，a c c o u n t i n g h o r i z o n s m a r , 2 0 0 1 。 k a p l a n ，n o r t o n ，t r a n s f o r m i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r df r o mp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tt os t r a t e g i cm a n a g e m e l a t ：p a r t t w o ，a c c o u n t i n gh o r i z o n s ，j u n ，2 0 0 i 7 1 9 9 2 年，哈佛人学的罗们特卡普兰( 7 r o b e r tk a p l a n ) 教授和波i j 顿的咨询顾f - 诺顿n 哈佛商业计论( 1 - 2 月刊) 发表r 、r 衡记分卡一一驱动绩效的计价指标体系( t h cb a l a n c e ds c o r e c a r d ：m e a s u r c st h a ld r i v e p e r f o r m a n c e ) 一史，首尤提r “、r 衡记分卡”的概念。 不了组织发展的需要，甚至阻碍了企业发展的情况下提出来的。在平衡记分卡：驱 动绩效的评价工具一文中，卡普兰和诺顿认为：“传统的财务业绩考核方法在工业 刚代备受欢迎，但是今天有些落后了8 。”他们指出：传统的财务业绩考核办法不再像 以前那样充满能量，是因为今天公司面对的竞争环境己从工业时代过渡到了信息时 代。 在工业时代，实物资产占据主导地位，它引导其他类型资产的配置。所以，像资 本回报率这样的综合性财务衡量方法，既能引导公司的内部资本物尽其用，又能监督 各经营部门使用资金和实物资本为股东创造价值的效力。 但在信息时代，实物资产对于公司的相对重要性已经远远降低，它们仅仅是公司 经营的必要条件，诸如人力资本、知识资本等无形资产才是公司成功的充分条件。今 天，组织面对的是一个新的充满变化的操作环境9 。激烈的竞争、全球化、客户需求 的多样化、产业链上下游的新型关系都需要组织不断地创新。而创新的源泉是组织的 入力资本和知识资本等无形资产。可是传统财务衡量方法无法评价无形资产。人们需 要一种新的评价模式去评价公司的无形资产，平衡记分卡正是在这样的情况下应运而 生的。 第三节平衡记分卡的构成 平衡记分卡使高层管理人员全方位的审视公司状况。它把公司的远景和战略转变 成系列绩效考核指标，包括逻辑相关的四个评价维度( 财务维度、客户维度、内部 经营过程维度、学习和成长维度) 。这四个维度逻辑关系如下：公司的目标是为股东 创造价值( 财务维度) ；财务( 收入) 的增长取决于客户购买量和满意度( 客户维度) ， 为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力( 内部经营过程维度) ，公司的技能和 能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本( 学习和成长维度) 。同时财务的改进 又鼓励股东投入更多的资本( 如图1 一1 ) 】、财务维度 财务描述企业过去活动的经济结果。财务绩效衡量方法显示公司的战略及其实施 8 k a p l a n n o r t o n ，t i a eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ，h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w j a n u a r y f e b r u a r y1 9 9 2 ，p p 7 1 9 新的操作环境土耍体现托以下七个方面：通用化的业舟程序，虹紧密客户和供应商关系，埘个性化的产品和姒 务的需求，胤模_ 拿= 球化，技术革新的加快，知识t 人的增加。 卡普兰羊n 诺顿，综台记分乍一种革命件的 评价和管理系统，新。长“惝i 礼，1 9 9 8 年。始3 - 6 面。 5 臼至) o 图1 - 1 平衡记分卡框架及各维度之间的逻辑关系 ( s o u r c e ：k a p l a na n dn o r t o n ，1 9 9 2 ) 和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。财务目标一般包括盈利能力，其标 准包括资本收益率、利用资本回报率，或者经济增加值( e 、，a ) 等。替代性财务指标 包括销售额的提高和现金流量的改善等。 2 、客户维度 平衡记分卡的客户维度描述了公司参与竞争的客户和市场，以及这些目标的绩效 衡量方法。客户维度一般衡量实施战略的几项核心指标，包括客户满意度、挽留客户、 丌发新的客户、获利能力和在目标市场上的份额。同时，客户维度还包括对向客户提 出有价值建议的衡量。客户维度使管理者能根据战略制定开发市场和满足客户需求的 目标，从而获取出色的财务回报。 3 、内部经营过程维度 内部经营流程衡量的是为实王见财务维度和客户维度的指标的那些关键内部过程。 与传统方法相比，平衡汜分卡有两项根本优势1 0 。首先，传统的方法( 如流程再造、 全面质量管理等) 试图监督和改进现有经营过程，如对质量和实效的计量，但它们仍 只是重视改善现有流程。而平衡记分卡却需要首先确认实现战略所需要的流程，再将 其加以规范化。其次，平衡记分卡把革新过程引入到内部经营过程维度。传统的绩效 衡量系统所注重的是向今天的客户提供今天的产品和服务的过程。但是，想要获取长 期的财务成功，则要求企业创造全新的产品和服务。这一革新过程是价值创造过程的 长波，它是推动未来财务绩效的动力。 4 、学习和成长维度 学习和成长维度的评价对象是组织要实现成长和长期发展所必需的基础设施。这是推 动以上三个维度指标实现的基础。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统 和组织程序。这三个方面被称为公司的无形资产，是持续的价值创造的最重要资源1 1 。 平衡记分卡前三个方面的目标会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效 所需要的能力之间的差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，使雇员获得新的技能， 加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。关于雇员的衡量指标有雇员满 意度、挽留率、培训和技能。对信息系统的衡量指标是在做决策时可获得信息的及时 性和实用性。组织程序包括对雇员的激励措施、组织的成功要素、重要的客户、以及 内部经营过程的改善之间的衔接。 5 、典型的平衡记分卡 下面通过某软件公司平衡记分卡来展示平衡记分卡的全貌。如表卜1 所示。 ”k a p l a n ，n o r t o n ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：m e a s u f c $ t h a td r i v ep e r f o r m a n c c ，h a r ，db n s 抽p j sr p 订e w j a n u a r y f e b r u a r y1 9 9 2 p p ? 4 “k a p l a n , n o r t o n , t h es t r a t e g y m a p ：g u i d e t o a l i g n i n g i n t a n g i b l e a s s e t s ，s t r a t e g ya n d l e a d e r s h i p ，v o l 3 2 ， n 0 5 ，2 0 0 4 ，p p l 0 表1 - i ：某软件公司平衡记分卡内容 公司及其软什公司： 发展思路 新产品、新客户 财务 策略目标：收入的增k 与收入结构的改善，促进新产品诞生。 l 、新产品销售颧在总销售所占比例) ( 在明年的规划中如果推出新产品的话) 2 、 现有产品在非山东电力内的销售额所占比例 3 、 软什产品、对外加_ _ 服务、系统集成各自的营业额 4 、 基本利润水平( 保持基本水平即可) ( 来来考核中要加入资产吲报率利资金 周转率) 客户 策略目标：取得客户对公司和产品的认可。 指标：新客户数量、新客户销售额在总销售额中所占比例 内部经营策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。 流程 指标：软件模块( 控件) 研发完成率= 实际完成数计划完成数 客户平均故障率= 客户反应故障的次数客户数量( 新、老客户可区分计算) 学习和成 策略目标：人才队伍的形成与人才培养 长 指标：核心骨干流动率； 人才总体成长指数、组织掩体学习氛围指数 第四节平衡记分卡“平衡”的内容及其相对于传统的考核工具的优势 一、平衡记分卡平衡的内容 l 、财务指标与非财务指标之间的平衡 财务指标固然重要，但它只是经营的结果，无法指导和评价企业通过无形资产创 造未来价值的能力。而平衡记分卡解释了隐藏在收益表和资产负债表之后的关键的价 值创造过程。从而克服了过分依赖财务指报的局限。在某些情况下，非财务指标比财 务指标更直接、更迅速而且有效的评价企业管理人员的表现。 2 、前置指标和滞后指标之间的平衡 滞后指标代表过去已经取得的绩效，而前置指标( 这里所指的 j 仃置指标包括其他 三个维度的指标，是“前置”于“财务指标”的，而不是“前置”于生产过程，是与 生产过程同步的。然丽，财务指标是生产过程的滞后指标) 是产生滞后指标的绩效动 因。财务指标就是一种滞后指标，它告诉我们企业的绩效如何，可是并没有揭示创造 这些绩效的动因，因此无法让企业明白需要对现有的绩效动因做出那些改进，以推动 进一步的发展。而且，前置指标是预警信号，它帮助管理人员意识到现有问题并作出 改善。平衡记分卡兼容前置指标和滞后指标实际上是在构建融战略、过程、行为和结 果于一体的战略绩效评价指标”。 3 、仓业组织内外不同利益群体的平衡 企业是一系列契约的联结点。契约的背后隐藏着利益冲突。客户和社区是外部群 体、股东和员工是内部群体。乎衡记分卡通过包容评价不同群体的指标体现了对他们 利益的平衡。 4 、保持企业发展的动态平衡 首先，企业的外部环境是时刻变化着的，这就要求企业呈现灵活性和创新性。而 企业作为一个有着共同目标的组织，内部要求稳定、连续和协调。平衡记分卡尝试在 这两者之间做出平衡。其次，企业作为一个经济组织，有着共同目标。共同目标是根 据环境状况、企业生存和发展的需要、和企业自身的能力综合决定的，不以个人目标 为转移。但不可避免的是，企业中的每个人又都有其个人的追求和目标，如果个人的 目标得不到满足，积极性就会受到影响，因此需要协调和平衡组织和个人的目标。平 衡记分卡通过将组织目标层层分解到个人，在设计个人指标方面考虑了个人的需求， 因此协调了组织目标和个人目标，使其尽量保持一致。最后，企业是一种使用资源并 创造增殖价值的组织，它的各种利益相关者可能对整体资源有其各自的需求，这难免 会产生冲突。平衡记分卡在战略的指导下，指导企业将有限的资源分配到最需要的地 方，并评价这些资源的使用状况。这就增强了资源的利用效率和效果。 二、平衡记分卡与传统绩效管理工具相比的优势 l 、传统的绩效管理工具大多评价财务指标，而财务指标是一种滞后指标。当进 程偏离目标时，传统的绩效管理工具无法对进行中的过程进行调整。而平衡记分卡还 通过评价非财务指标进而评价过程，因此具有预警作用。 2 、平衡记分卡以战略为导向，除了具备绩效评价功能外，还具备战略管理功能。 而传统的绩效管理工具不具备战略管理功能。 3 、从管理方式和考核目的看，平衡记分卡注重日常行为的考核和管理，其目的 是使员工和企业的业绩得到改善和提升。而传统的绩效考核工具主要是为了企业内部 激励薪酬的确定而实簏的考核。而传统的绩效管理工具就是为了考核而考核。平衡记 2 加下l 叫，1 7 衡记分# 足什么中因财政绛济版，第4 2 面。 u 分卡是通过考核而提高业绩和改善经营，它不是目标，而是手段。 4 、传统的绩效管理工具只评价有形资产创造价值的能力。而平衡记分卡还评价 无形资产创造价值的能力。在信息时代，无形资产是组织核心能力的源泉。 5 、今天的企业面临的是一个动态的环境。技术和管理的变革速度远远超过以前。 平衡记分卡是一种有机的、动态的管理工具，它适合在变化的环境下使用。而传统的 绩效管理工具相对呆板。 第二章平衡记分卡在企业战略管理中的应用 在用平衡记分卡衡量绩效的同时，许多公司进一步丌发了平衡记分卡的价值，将 它作为一种战略管理工具。“发现平衡记分卡具有管理战略的功能是公司在将其作为 一种绩效考核工具应用时的意外收获。在我们所研究或者合作过的1 0 0 家实施平衡记 分卡的公司中，没有一家怀着发展一种新的战略管理工具的初衷。但每家公司的高层 都发现平衡记分卡为关键的管理过程提供了一个框架：部门和个人目标的设定、商务 计划、资本配置、战略创新、反馈和学习。以前，这些过程是独立的并指向短期运作 目标。通过建立平衡记分卡，高层开始了一项变革，这项变革远远超过了仅仅扩宽公 司绩效考核的想法。”卡普兰和诺顿在把平衡记分卡作为战略管理系统一文中这 样写到“。 第一节战略是平衡记分卡的逻辑起点和核心 传统的绩效评价手段只衡量公司的财务指标，并将财务指标作为公司运作的目 标。而平衡记分卡评价的是实现战略的各项要素。这就要求企业在实施平衡记分卡时， 必须根据战略制定目标从而使战略具体化，将目标转化为关键成功要素和关键绩效指 标，用关键成功要素和关键绩效指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行评 价。 以财务维度指标的制定为例解释企业战略和平衡记分卡的关系。首先，企业根据 发展战略确定企业财务维度的目标。企业财务维度的指标可以是利润最大化，现金流 最大化和价值对大化。如果企业确定了财务维度目标是价值最大化。那么，接下来的 问题就是确定采取什么绩效评价指标来评价了。此时，也许经济增加值是最合适的绩 效评价指标。如果企业采用经济增加值为财务维度的绩效评价指标，就应该通过它束 实现价值最大化的指标。同时，观察由此而引起的企业组织管理行为反应以及这种管 理行为反应是否有利或偏离企业组织的发展战略，并对战略实施进行绩效评价。如果 战略目标和管理行为产生的目标有偏离，应及时反思产生偏离的原因，必要时还应该 n k a p l a na n d n o t i o n ，u s i n g t h e b a l a n c e ds c o r e c a r da sa s t r a t c g l c m a n a g e m e n ts y s t c m h a r v d n db u s i r e s s r e v i e w j a n u a r y - f e b r u a r y , 1 9 9 6 ，p p 7 5 l l 对战略进行调整。其他维度与战略的关系也不尽相同。 由此可见，战略是平衡记分卡的逻辑起点和核心。所以，在实施平衡记分卡时， 企业必须先解决两个重大问题：第一，企业的高管人员是否已经能够详细的描述出企 业的战略；第二，企业高管人员是否能够识别出可以评价战略成功的关键绩效评价指 标。“评价什么，就得到什么”，这是经验之谈。企业有了明确的战咯，才能使所有的 行动与战略这个核心协调一致，最终获得持续的、突破性的经营业绩。平衡记分卡应 当成为企业战略执行过程中时刻提醒企业不要偏离既定方向的“仪表盘”，而不是企 业的最终目标。 第二节平衡记分卡演绎战略的工具战略地理图 在上一节中，作者论述了平衡记分卡具有战略管理功能，但是，上文只提到了平 衡记分卡具备这些功能，并没有阐述如何实现这些功能。有什么具体的方法演绎公司 战略，让公司所有员工都能理解公司战略，并将公司目标与部门和个人目标联系起来 呢? 换言之，如何利用公司的无形资产( 人力资本、系统和组织资本) 将战略转化为 有形结果呢? 战略地理图“就具备这种功能。 战略地理图将平衡记分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，将期望结果与其 驱动因素联系起来。它提供了能描述战略的一般框架和语言，以清晰和一般性的语言 描述了战略目标、绩效评价指标和其间的联系”。战略地理图告诉员工他们的工作是 如何的和公司的整体目标联系起来的，这样就能使他们努力协作完成组织的既定目 标。战略地理图描述了公司的关键目标，以及其问的驱动组织业绩的关键联系，展示 了组织如何将它的行动和资源包括公司文化和员工知识的无形资产转化为 实际结果。如图2 1 所示。 战略地理图的最大好处就是通过它链在全组织内交流战略。它暗示了公司从现有 状况向理想但不确定的位置行动的过程。因为组织永远不在未来的地方，通向终点的 路径是一系列的假设。战略地理图具体的描述了这些因果关系，使他们变得可以表示 出来和便于验证。于是，执行战略的关键在于使组织的每一个成员了解这些基础假设， 1 4 2 0 0 0 年卡普兰年n 潇倾n h a v i n g t t 。u b l c w i t hy o u r s t r a t 鸭y ? t h e n m a p i t s ) 一文中最兜提出返个概念。 ”k a p l a n ，n o r t o n ，h o ws l r a t e g ym a p sf r a m ea no r g a n i z a t i o n so b j e c t i v e s f i n a n c i a le x e c u t i v e ，m a r a p r2 0 0 4 ，p p 4 1 将组织的资源与这些假设联系起来，不断的验证假设，当需要时采用这些验证后的结 果。 平衡记分卡战略地理图 增加股东价值 股票价格 介 资产报酬率 介 财 l 收入增跃战略 。 l 生产率战略 。 务 l 改进成本结构j 促进资本使用 维 建立新品牌i 增加客户价值 度 瓤的收a 来源客户盈飘 单位运营嵌本资产羁焉率 敲 荐户纺酋力笤【j u 客 1 紧密的客户关系i 。i 产品领先 户 维 运作优秀 度 客户的获得、保持和满足 八八 内部 通过创新 通过客户改进物流和 l j 遵守法规爱 经营 建立新品 管理增加运营达到优护环境成为 过程 牌客户价值化运作优秀企业 维度 介 学习和成 l 员工能力技术 公司文化i 长维度 图2 - i 战略地理图示意图” 第三节平衡记分卡实施战略管理的四个过程 作为种战略管理工具，平衡记分忙引入四种新的相互独立和联系的管理过程一 6s o u r c ef r o m ：k a p l a na n d n o r t o n ，h a v i n gt r o u b l ew i t hy o u rs t r a l e g y ? t h e nm a pi i h a r v a r db “s 加j 船v i e w s c p l c m b c p o c c o b e r ，2 0 0 0 ，p p l 6 7 l3 一解释远景、沟通和联系、制定商业计划、反馈和学习，从而将公司的短期行动和长 期战略目标联系起来。 一、解释远景 远景陈述表明了一种意愿，如“用高质量的员工提供超出客户需要的服务”。但 是如果员工不知道如何将这些词汇转化为合适的行动。远景和使命就会被束之高阁。 很多公司建立平衡记分卡时，遇到了类似的问题。公司高层认为已经就公司新的整体 战略达成了一致：为目标客户提高优质的服务。并将现有和潜在客户细分成若干个市 场，每一市场都有不同的需求。但是，当给客户维度设计平衡记分卡时，虽然高层经 理就战略达成了一致，但每一个人都对优质服务和目标客户有不同的理解。而平衡记 分卡的四个维度指标的设计过程也是高层经理不断理解战略、统一思想的过程。 二、沟通和联系 公司高层制定了战略后，应该采取合适的方式将这些战略传递到基层。公司可以 让中低层管理人员参与设计平衡记分卡，以保证战略在内部沟通。在高层设计财务和 客户维度后，将这些思想和信息传播给中层和基层，让他们设计内部经营过程和学习 成长维度。例如，高层强调了给客户提供按时配送的重要性后，中层经理们迅速确定 了几个重要的必须做好的内部经营过程比如订单处理、计划和实现。平衡记分卡 告诉每一个员工：公司努力为股东和客户提供什么。为了将员工的个人表现和公司战 略联系起来，公司还应该致力于三种活动：交流和教育、设定单元和个人目标、将报 酬和绩效挂钩”。 三、制定一体化的商业计划 很多公司都存在这样的问题，因执行商业计划和配置资源而将流程和组织分块。 为了制定战略计划，高层经理们每年都要集中在。起，花几天的时间和高级计划发展 经理们以及外部咨询师进行激烈的讨论。最后的结果是描述今后3 到5 年、甚至1 0 年，公司将向哪个方向发展。一般情况f ，这个计划将在总经理的文件央上静静的躺 上1 2 月。年复一年，他们做着同样的事情。同时，财务人员独立的制定收入、费用、 1 7 k a p l a na n dn o r t o n tu s i n gt h eb a l a n c