（企业管理专业论文）我国3G运营商市场经营策略的分析.pdf

提要 本文旨在基于战略成本管理的相关理论，对于我国移动运营商在第三代移 动通信市场竞争环境下的经营策略进行相应的策略性分析。 3 g 是英文3 r dg e n e r a t i o n 的缩写，指第三代移动通信技术。第三代手机一 般地讲，是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系 统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电 话会议、电子商务等多种移动增值业务。 通过对战略成本管理的三个主要内容方面，即战略价值链分析、战略定位 分析及战略成本动因的分析得出： 在全新的3 g 产业价值链中，运营商处于带动整个价值链发展的重要地位。 而要使3 g 产业链健康、高效地发展，需要产业链各方通力合作，包括网络、应 用和终端的并行发展。 而企业在战略的选择上，成本问题始终是企业战略制定和实施过程中需要 考虑的重点问题。具体分析得出：在新增市场，移动运营商应采取成本领先战 略；在成熟市场，则应采取差异化战略。 同时，通过成本动因分析，根据揭示的影响运营商运营成本的诸多因素， 运营商应采取相应的方法来控制这些因素，寻求降低成本的战略途径，以配合 运营商竞争战略的实施。以便为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。 关键词：3 g3 g 产业价值链移动增值业务 a b s t r a c t t h ea i mo f t h i st e x ti st oa n a l y z et h eo p e r a t i n gs t r a t e g i e so f c h i n e s em o b i l eo p e r a t o r su n d e rt h e3 gm a n e te n v i r o n m e n t a c c o r d i n gt o t h er e l a t e dt h e o r i e so ft h es t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t t h e3 gi st h ea b b r e v i a t i o no f e n g l i s h3 r dg e n e r a t i o n ，p o i n t i n gt h e t h i r dg e n e r a t i o nm o b i l ec o m m u n i c a t i o n st e c h n i q u e t h et h i r dg e n e r a t i o n c e l l u l a rp h o n ei st h en e wg e n e r a t i o nm o b i l ec o m m u n i c a t i o n ss y s t e mt h a t c o m b i n e sm u l t i m e d i ac o m m u n i c a t i o n ss u c ha sw i r e l e s sc o m m u n i c a t i o n s a n di n t e m e t i tc a nh a n d l ev a r i o u sm e d i af o r m s ，s u c ha si m a g e ，m u s i c a n dt h ev i d e os t r e a m i n g e t c ，p r o v i d i n gv a r i o u sm o b i l ea d d e dv a l u e s e r v i c e si n c l u d i n gw e bp a g eb r o w s i n g ，t e l e p h o n e ，t e l e p h o n ym e e t i n g ， e l e c t r o n i cc o m m e r c e ，e t c b ya n a l y z i n gt h r e em a i nc o n t e n t sa s p e c t so f t h es t r a t e g i cc o s t ，t h e n a m e l ys t r a t e g i cv a l u ec h a i na n a l y s i s ，s t r a t e g yo r i e n t a t i o na n a l y s i sa n d d y n a m i cf a c t o r so fs t r a t e g i cc o s t ，w es e et h a t i nt h ea l ln e wv a l u ec h a i no f3 gi n d u s t r y ，t h eo p e r a t o r sa r ep l a c e d i nt h ei m p o r t a n t p o s i t i o nt oi m p r o v et h ed e v e l o p m e n to ft h ew h o l ev a l u e c h a i n b u tt om a k et h e3 gi n d u s t r yc h a i nh e a l t h ，a n dd e v e l o pe f f i c i e n t l y ， n e e dt h ee v e r ya s p e c to ft h ei n d u s t r yc h a i nm a k eac o n c e r t e de f f o r t ， i n c l u d i n gt h eh a r m o n i o u sd e v e l o p m e n to fn e t w o r k s ，a p p l i c a t i o n sa n d i l t e r m i n a l s t h ec o s tp r o b l e ma l w a y si st h ep o i n tp r o b l e m ，n e e dt ob ec o n s i d e r i nt h ep r o c e d u r e so fs t r a t e g ye s t a b l i s h m e n ta n dt h ei m p l e m e n t a t i o nf o r b u s i n e s se n t e r p r i s e c o n c r e t ea n a l y s i s ：i nn e wa d d e dt h em a r k e t ，t h e m o b i l ec o m m u n i c a t i o n so p e r a t o r ss h o u l da d o p tt h ea d v a n t a g e dc o s t s t r a t e g y ，a n di n t h em a t u r em a r k e t ，t h e ys h o u l da d o p tt h e d i s c r e p a n t s t r a t e g y a tt h es a m et i m e ，b ya n a l y z i n gt h ed y n a m i cf a c t o ro fc o s t ， a c c o r d i n gt ot h ev a r i o u sf a c t o r si n f l u e n c i n go p e r a t i n gc o s to fo p e r a t o r s ， t h eo p e r a t o r ss h o u l da d o p tt h eh o m o l o g o u sm e t h o d st oc o n t r o lt h e s e f a c t o r s ，s e e kt h es t r a t e g i cp a t ht od e c l i n ec o s t ，p r o c e e di nc o n c e r tw i t h t h ei m p l e m e n t a t i o no fc o m p e t i t i v es t r a t e g i e so fo p e r a t o r s ，a n dt os e r v e t h es t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tt or e a l i z et h eo b j e c to ft h es t r a t e g i cc o s t m a r l a g e m e n t k e y w o r d s ：3 g , v a l u ec h a i no f3 gi n d u s t r y ，m o b i l ea d d e dv a l u e s e r v l c e s i i i 前言 第三代移动通信( 3 g ) 是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新 一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包 括网页浏览、电话会议、电子商务等多种移动增值业务。 近年来，3 g 已经成为通信及i t 业界的热点之一，特别是日益临近的中国 3 g 更是牵动着各大运营商、设备供应商以及众多的增值服务提供商和终端厂商。 经历了多年的酝酿，种种迹象表明，中国3 g 将迈出跨越性的一步。信息产 业部组织了全球规模最大的3 g 技术网络试验，其结果表明：3 g 技术已经达到了 商用的要求。信息产业部副部长奚国华表示：目前，中国发展3 g 的条件已基本 具备。 目前中国拥有数量庞大的手机用户，而3 g 的语音质量和网络服务比2 g 更 好。因此，他们中的许多人将很快变成3 g 手机用户。 3 g 在中国的大规模商用即将来临，并会在未来3 到5 年之内超过2 g 成为 移动通信市场的主流。3 g 将是带动中国电信业增长的绝佳机会。 中国的3 g 市场在展现了无限前景的同时，也将带来移动乃至整个电信产业 的重大变局，无论是对于有望得到3 g 运营牌照的几大运营商，还是系统、设备 提供商，以及众多s p c p 等企业，面临中国3 g 商用的即将到来，都需要积极地 迎接这个挑战与契机。 目前，我国移动通信市场的发展有如下特点： l 、中国的移动通信网规模丁f 以迅猛的发展速度迅速扩大，2 0 0 0 年中就已超 过日本，成为全球第二大网，预期不久将会超过美国，成为全球第一大网。到 2 0 0 5 年末，中国可能拥有的移动通信用户数将超过3 亿户。即便如此，按人口 普及率计算仍然远远未达到当前北欧一些移动通信高度发展的国家，用户数的 增长对移动通信网存在巨大的需求。为适应中国移动通信网的用户增长需求， 中国希望有更多的频谱资源支持，发展第三代移动通信是一条途径。 2 、在无线互联网技术的推动下，移动通信业务发展迅速。在巨大的发展规 模背景下，网络必须有相应的业务能力和高速率数据传输能力，这也必须靠第 三代移动通信来支持。因此，数据业务的迅速增长对第三代移动通信的发展有 强烈的需求。 3 、第三代移动通信与第二代相比，频谱利用率大大提高，因此，运营成本 相应地降低，作为运营齑将会受到驱使。更低的运营成本，使运营商日益期盼 第三代移动通信的正式运营。 4 、新一代的移动通信技术的应用，会因为商业竞争的加剧而大大加速，我 国的6 s m 标准在移动通信运营网中的确立与加速发展，与1 9 9 4 年中国联通的成 立有密切的联系。目前，我们国内移动通信多家经营，加上已经加入了w t 0 ，通 信业对外开放的压力是明显的。在日益激烈的商业竞争的条件下，对于尽早抓 住第三代移动通信业务的运营商来说，将会有利于运营商自身的快速发展。 因此，在这样一个大的移动通信产业发展背景下，我国发展第三代移动通 信就成为必然的趋势。 丽从市场运营的角度考虑，对于移动通信运营商而吉，丰厚的运营收益是 其移动通信网络建设与维护的最终目标。3 g 通信网络运营商若要在3 g 竞争环 境下取得成功，则需要具备下述几个相应的条件： 1 、拥有及管理条合理有效的产业价值链将是运营商获得成功的重要因 素。作为价值链的龙头，网络运营商需要统领价值链上的其他主体围绕价值 链的核心终端用户的业务需求，通过建立合理的利益分配机制充分调动备 方的积极性，以促进整个价值链的均衡发展，从而实现共赢的和谐局面。 2 、运营商应在充分的细分市场的前提下，提供差异化的移动业务服务。在 3 g 通信市场环境下，中国将从目前的移动双寡头垄断竞争演变成为多寡头全业 务竞争，丽终端用户的通信消费也将更加成熟和理性，因此如何通过深入的市 场细分，将网络优势转化成为差异化的业务优势将是运营商竞争的焦点所在。 3 、建设高质量、低成本的3 g 网络，是取得3 g 网络运营成功的必要基础。 而选择合格的网络设备供应商则成为建设高质量3 g 网络的关键。这就引出了在 3 g 产业价值链中，运营商与网络设备供应商之间的协作关系问题。这在内文中 会进行相关阐述。 笔者对于自己感兴趣的3 g 产业及相关问题直十分关注。基于上述3 g 产 业发展的背景，结合在对外经济贸易大学的两年中，系统地学习的工商管理、 2 市场营销和会计等专业课程，在研究3 g 产业运营商市场经营策略时，运用了管 理会计中的最新理论战略成本管理理论，并且这一理论一直贯穿论文始终。 战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法，即价值链分析、战略定位分析和 成本动因分析等管理会计理论，为本文的写作奠定了理论基础。除此之外，市 场营销学中的市场细分理论、市场营销调研方法等，也为研究3 g 运营商市场经 营策略提供了有效的途径。 希望本文基于战略成本管理相关理论，结合上述对于3 g 运营方面问题的认 识，对3 g 运营市场中运营商的经营策略所进行的策略层面的相关方面的分析， 能够对我国3 g 运营的发展起到一定的积极作用。 第一章战略成本管理理论 笔者在跟踪分析第三代移动通信( 3 g ) 市场的发展过程中认识到，基于成本 管理理论的研究，是我国移动运营商在3 g 市场竞争环境下，分析经营行为、选 择经营策略所应考虑的重要方面。而将传统成本管理理论同企业发展战略相结 合，从而取得长久的优势竞争地位，成为企业抉择经营策略的重要的理论基础。 因此，本文以战略成本管理理论为基础，分析我国移动运营商在3 g 市场条件下 的经营策略的选择。下恧先就战略成本管理理论进行相关介绍。 第一节管理会计和成本会计理论 一、管理会计( m a n a g e m e n ta c c o u n t i n g ) 管理会计是现代会计的又一分支，是企业管理信息系统和成本计算控制的 重要组成部分，其内容具体包括信息的收集、分类、加工整理、成本计算和控 制、分析报告和信息传递等。管理会计与财务会计不同，其服务对象不是企业 外部的有关利益集团，而是侧重于为企业内部的经营管理服务，管理者依据成 本管理会计提供的信息管理和控制企业的经营活动。与财务会计相比，管理会 计的历史较短，它萌芽于2 0 世纪初，2 0 世纪5 0 年代传统管理会计的体系及内 容基本形成，并得到了较为迅速的发展，8 0 年代以来又有了许多发展与创新。 其形成和发展是同现代企业的内外环境及与之相应的管理学理论和实践的发展 相联系的。 管理会计萌芽于2 0 世纪初，在此之前经济发展的水平还不太高，市场也不 够发达，企业的规模不大，其组织形式多为独资或会伙方式，所以企业的内外 关系较为简单。企业的经营管理者通常凭着自己的智慧和经验，就可以管理好 企业，所以对会计在管理方面的职能没有什么专门的要求。2 0 世纪以来，社会 经济和科学技术有了很大的发展，生产工艺目益复杂，企业的规模不断扩大， 传统的经验管理难以对企业的生产经营活动进行有效控制，这就导致了泰勒 ( f r e d e r i c kt a y l o r ) 科学管理的产生。泰勒的科学管理强调对动作和时间的研 究，对生产过程的各个方面进行严格的标准化管理。随着泰勒科学管理的推行， 会计为了配合科学管理的实施和提高生产效率，就产生了标准成本、预算控制 4 和差异分析等方法。这些用于企业内部管理方面的会计方法的出现，为成本管 理会计的形成奠定了基础。适应管理的需要，成本会计也得到了长足的发展。 成本会计同成本管理会计和财务会计都有密切联系，成本积累与归属服务于财 务会计，属于财务会计内容；成本资料的分析运用则属于成本管理会计的内容。 国外些专门于管理职能的教材专著等，其中关于成本累计的内容逐渐在减少， 而服务于企业内部管理的成本分析和计算在不断扩大，甚至包括了成本管理会 计的大部分内容。 二、成本会计( c o s ta c c o u n t i n g ) 成本会计是在社会经济发展过程中逐步形成和发展起来的，而且与管理会 计的发展相辅相成。到了1 9 世纪产业革命后，企业数量增多，规模扩大，出现 了企业间的竞争，生产成本受到重视。为了提高成本计算的精确性，资本家要 求会计人员承担起这项工作，从而使成本计算与会计账务处理结合起来，形成 了成本会计。因此，早期研究成本的会计专家劳伦斯对成本会计作过如下的定 义：“成本会计就是应用普通会计的原理、原则，系统地记录某一工厂生产和销 售产品时所发生的一切费用，并确定各种产品或服务的单位成本和总成本，以 供工厂管理当局决定经济的、有效的和有利的产销政策时参考”。 2 0 世纪初，资本主义企业开始奉行泰勒制度。从而推动资本主义工业迅速 发展，生产规模不断扩大，并使自由竞争发展到了高峰，生产相对过剩导致的 经济危机已经出现，在这样的条件下，仅靠扩大市场，提高售价获利的潜力有 限，而改革企业内部管理方式，提高效率，加强成本控制，已成为企业获胜的 重要途径。反映在成本管理上即从传统的单纯计算实际成本进入了成本控制的 阶段。随着泰勒制度的广泛实施，“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”这 些同泰勒的科学管理方法直接相联系的技术方法开始引进到会计中来，成为成 本会计的一个组成部分。这一时期，些会计专家将成本会计表述为：“成本会 计是用来详细地描述企业在预算和控制它的资源利用情况方面的原理、惯例、 技术和制度的一种综合术语”。成本会计的范围扩大了，它不仅是会计与成本相 结合，还包括了预算与控制。标准成本会计制度的产生，使成本会计的理论和 方法有了进一步的完善和发展，且具有了一定的独立性。 第二次世界大战以后，企业管理上要求会计人员不仅要做好生产过程中的 成本控制以及事后的成本计算和分析工作，更重要的是做好成本预测、决策， 制定目标成本，加强事先成本控制，以成本的最优化方案来指导生产活动，从 而取得最佳的经济效益。因此，现代成本会计是成本会计与管理的直接结合， 它一方面运用传统的成本计算方法处理生产成本归集产品生产过程中的耗费， 以计量产品的生产成本和销售成本；另一方面则应用现代成本计算及分析方法， 为各级经营管理人员提供据以进行决策和管理控制、研究和确定经营方针的成 本资料。 现代成本会计具有成本预测、成本决策、成本预算、成本控制、成本计算、 成本分析和成本考核等职能，它在企业经营管理中发挥巨大的作用。 第二节成本管理会计战略与管理理论 2 0 世纪中叶以来，由于科学技术的推动和社会经济的发展，企业的环境发 生了巨大的变化。尤其是信息技术和经济全球化的发展，新产品新技术不断涌 现，市场竞争空前激烈，使企业的生存与发展充满风险与危机，制定正确的发 展战略和实施科学有效的管理成为企业生存与发展的关键。企业环境变化、制 造业的创新和服务业的兴起对成本管理会计的发展提出新的挑战。2 0 世纪7 0 年代、尤其是8 0 年代以来，学术界和实务界一直致力于成本管理会计新方法的 研究，也取得了许多新的成果，提出一些叛的观念和方法，例如作业成本计算 和作业管理、价值链分析，目标成本计算和价值分析，质量成本和全面质量管 理，适时生产( 存货) 系统和综合记分卡等。面对新的发展有人提出成本管理会 计战略的概念，把新的理论和方法融入传统成本管理会计，使成本管理会计充 满活力，提高了成本管理会计在企业战略管理和扩展生存空间中的信息支持作 用。成本管理会计战略理论也正在逐步融入成本管理会计的传统体系之中。 一、信息经济学( i n f o r m a t i o ne c o n o m i c s ) 信息经济学是信息时代企业管理中生成信息和使用信息的产物。信息是一 种经济资源，可以给使用者带来利益，然而获取信息要付出代价a 信息经济学 就是研究生成、获取信息的成本和掌握使用信息所获取的经济承j 益，比较得失 权衡利弊，以确定取得某种信息或建立一个信息系统的必要性。在信息社会里， 信息经济方面研究的意义无疑是十分重大的。尤其是以计算机为基础的管理信 息系统的普遍应用，对管理信息系统建立和使用的成本、效益的计量和分析评 价目益重要。会计信息是管理信息系统的重要组成部分，也是信息经济学的研 究对象。成本管理会计及时反映了这一方面的要求，一方面吸收信息经济学的 发展成果，另一方面将信息的经济分析和数量化研究贯穿于自身的程序和方法 之中，始终以成本和效益原则为指导，对一种信息取得、使用或信息系统的形 成、建立、存在或变更都要进行成本和效益的分析评价，将信息经济学作为理 论和方法的基础。 二、代理人理论( a g e n c yt h e o r y ) 代理人理论产生于二十世纪7 0 年代，是同信息经济学密切相关的重要发展。 代理人理论主要研究企业周外部有关方面以及企业内部组织方面的关系，它是 在企业所有权和经营权日益分离的环境下，吸收了经济学、信息理论和组织行 为学的有关理论和方法，从委托人和代理人的关系来研究企业的组织结构、信 息和人际关系。代理人理论把企业看成是由一系列不同层次的委托和代理关系 构成的整体，把获益的一方称为委托人，把产生行为的一方称为代理人，例如 股东是委托人，经理是代理人；经理是委托人，而其下属部门主管则是代理人。 代理人理论研究代理人的行为，寻找委托人同代理人利益结合的最佳点，以减 少利益冲突，产生激励机制。代理人理论认为，在委托和代理关系中，委托人 的利益受代理人行为的直接影响，而代理人的行为又是受自身利益的支配。委 托人为了实现自己的利益，要通过一定的活动来达到这一期望目标。为了激励 代理人尽最大努力来完成这一目标，委托人要根据代理人的实际成果确定代理 人的业绩，并据此给予代理人相应的、具有激励性的报酬。一般来说委托入要 求代理人以最大的努力去工作，承担尽可能多的责任；而代理人则希望尽可能 多的精神上或物质上的报酬，尽可能少承担责任。这样在委托人和代理人之间 就不可避免地发生利益上的冲突，这种冲突在企业里主要表现在代理人的道德 冒险( m o r a lh a z a r d ) 和不利选择( a d v e r s es e l e c t i o n ) 的两种行为上。产生这 两种行为的原因是由于委托人和代理人之间存在信息结构的不平衡，委托人没 有合理地激励代理人的行为，使他朝着有利于委托人的利益而努力。成本管理 会计研究企业内部的委托和代理关系，并加以数量化，对影响代理人行为的因 素进行计量、分析，从而寻求双方利益的最佳结合。成本管理会计运用代理人 理论设置内部激励和业绩评价系统，以减少利益冲突，实现企业目标和员工利 益的一致性。 三、价值链( v a l u ec h a i n ) 分析、作业管理( a c t i v i t y b a s e dm a n a g e m e n t ) 和 作业成本计算( a c t i v it y b a s e dc o s t i n g ，a b c ) 企业使用和耗费经济资源产出或提供满足客户需求的产品或劳务，这一经 营活动过程实际上是由一系列的作业( 活动) 构成的，称之为作业链。在生产技 术水平不够发达的条件下，生产工艺简单企业规模不大，经营活动过程的作业 链较少，按作业进行管理和控制并无太大必要。然而在科学技术高度发展的今 天，尤其是计算机在生产过程的广泛应用，企业规模不断扩大，经营领域的不 断开展，企业经营活动的作业链越来越长，作业链的关系越来越复杂，增值 ( a d d e dv a l u e ) 和非增值作业( n o n a d d e dv a l u ea c t i v i t y ) 并非显而易见，因此 对错综复杂的企业组织和经营活动进行分解。提出作业链分析实施作业管理成 为深化和改革管理的必然。 作业成本计算是同作业管理相适应的一种成本计算方法。所谓作业成本计 算，是指区分不同的作业，按作业归集成本计算成本，按引起作业成本变动的 成本动因分配成本，使成本的计算更为合理更为准确，从而为消除或减少非增 值作业，改进增值作业提供有用的信息。作业成本计算早在二十世纪初就有人 提出1 ，但由于当时生产技术水平不高，直接材料和直接人工以外的间接制造费 用在成本总额中所占的比重不大，再加上信息的处理主要是手工操作，因此作 业成本计算并未被重视和采用，因为一种方法的推广应用需存在强烈的需求和 推广运用的基本条件。二十世纪8 0 年代以来，生产技术水平的高速发展，计算 机在各个领域的普遍应用，间接费用的比重大大提高，与间接费用相关的作业 繁多差别很大，因此间接费用的分配对成本计算影响很大，管理对真实的成本 信息提出了强烈需求，同时计算机技术的发展为a b c 运用推广中的大量信息处 理提供了便利和低成本条件，从而按作业计算分配成本成为可能，作业成本计 算才能得到较为迅速的推广运用。 。作业成本计算的提出：与泰勒同时代的工程师h 特( h l g 捆“) 。在当时就开始讨论采用多少个分配基础 分配制造费用适当，坚持认为应以成本动因为基础分配制造费用，可以说这是作业成奉计算( a c t i v i t y b a s e d c o s t i n g , a b c ) 思想的初步体现。 2 作业成本计算( a b c ) 的推广运用：首先使用a b c 这一术语的是1 9 8 6 年美国哈佛商学院的案例系列j o h n d e e r ec o m p o n e n tw o r k s ( a ) a n d ( b ) 。首先对a b c 明确解释的是哈佛大学学者罗宾库柏( r o b i nc o o p e r ) 和 罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 。 作业成本计算的思想并不复杂，但它对成本管理会计方法的影响是很大的， 不仅是作业管理和价值链分析，包括质量成本与全面质量管理、适时生产系统 等成本管理会计的创新都与作业成本计算的运用与推广相关的。 四、目标成本计算( t a r g e tc o s t i n g ) 和价值分析( v a l u ea n a l y s i s ) 目标成本和价值分析3 出现比较早，但纳入成本管理会计的系统方法之中并 得到广泛的重视也是在2 0 世纪8 0 年代以后。目标成本和价值分析的意义在于 将成本和功能相联系，把内部成本控制和市场的产品价格及功能等综合竞争力 联系起来。把成本的管理控制提前到产品的研发与设计阶段。 一般来说，产品成本豹绝大部分( 约6 隅以上) 实际发生( i n c u r r e d ) 于产品生 产和使用阶段，然而产品生产和使用阶段发生的成本绝大部分锁定( 1 0 c k e di n ) 于产品设计阶段，即成本锁定( 1 0 c k e d - i nc o s t ) 于产品设计阶段，也就是说产 品生产和使用成本在投产之前的设计阶段已经确定。目标成本计算将成本计算 同价值分析联系起来，进行成本同功能和质量的综合评价，确立成本价格的竞 争优势。 实施目标成本计算，首先从市场需求的产品功能入手进行分析，功能定位 并非越高级越好，而是恰到好处满足现有和潜在市场消费需要。确定了产品的 功能，然后拟定功能实现的各种可能方案，计算各种方案的成本，最后综合成 本和功能评估各种方案，寻求具有成本和功能优势的功能方案，企业在评价功 能和确定具有竞争优势的目标成本过程中，必须充分了解市场，研究竞争对手 的情况，分析自身的优势和不足，从而实现企业内部发展战略与外部市场的结 合。目标成本和价值分析成为成本管理会计规划和控制的方法之一，是企业开 拓生存发展空间，进行战略管理的重要内容。 五、质量成本与全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t q m ) “质量”是企业综合能力的要素a b c 之一，采用质量成本计算服务于全面 质量管理是成本管理会计的又一新的内容。传统的观念认为质量是需要付出代 价的，质量越好就意味着成本越高。所以企业应在质量和成本之间找一个平衡 点，质量并非l o o k 的满意，但确定一个可按受的质量水平范围是可行的。然而 2 0 世纪8 0 年代源于日本的全面质量管理受到了各国管理者的极大关注，全面质 价值分析：由著名公式战略研究专家迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 在1 9 8 5 年首先提。 9 量管理是一种新的质量管理理念，质量不是传统产品质量的狭义理解，而是一 种全员全过程、以工作质量保证产品或服务质量的质量保证体系。它是从产品 研发设计开始，到产品生产和产品售后服务，都以零缺陷为最终目标的质量管 理理念，要求产出的产品和提供的服务都是最高质量水准，任何偏离最高质量 水准的质量问题都会导致企业的质量损失，所以t q m 不是简单的统计质量控制， 全面质量管理中的质量超出了传统意义，要求每一个与企业的产品和服务相关 联的人，不论是在企业的内部还是外部，都以t q m 作为建立竞争优势的途径。 质量成本计算是将质量与成本综合考虑的管理模式，质量成本是指与质量 相关的成本，质量成本计算将与产品或服务质量水平相关的成本加以归类分析， 分析各类质量成本与质量水平的关系，主张以增加事前的预防成本和事中的鉴 定成本来减少或杜绝事后的故障成本，从而为质量管理和成本控制提供依据。 重视质量创造质量与成本的竞争优势，是成本管理会计适应新环境，服务并参 与企业战略管理的新内容。 六、适时生产( 存货) 系统( j u s t i n t i m ep r o d u c t i o ns y s t e m ，j i t p s ) 适时生产系统最初出现于日本，与价值链分析、作业管理和全面质量管理 是相联系的。实施适时生产系统的目的就是要消除生产过程中的非增值作业例 如生产过程中的存货存储、运输、等待等，缩短生产周期减少不必要的浪费， 使产品的生产周期等于对产品进行直接加工和处理的必要时间。 适时生产系统是一种拉动式( p u l l t h r o u g hp r o d u c t i o ns y s t e m ) 的生产组 织方式，要求企业按客户定单需要、以满足客户需求组织生产，由最后生产工 序自后向前推进安排生产，组织采购，环环衔接消除等待和存储从而做到零存 货，所以适时生产系统也称为无存货( z e r oi n v e n t o r y ) 管理。适时生产系统的 实施，导致企业全面的质量管理，要求工厂生产布局更具弹性、员工队伍素质 全面提高。 价值链分析、作业管理和作业成本计算、适时生产系统是与全面质量管理相 互联系、互为支持的。在新的市场环境和内部生产技术水平条件下企业管理发 生了深刻的变革，成本管理会计的创新是成本管理会计对管理领域的变革的做 出的反应和支持。这些新的发展通过成本管理会计的教育和职业培训，得到了 广泛的推广和应用。 l o 七、综合记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 综合记分卡4 是针对现代企业所处的环境，指出传统财务指标在信息传递和 业绩计量方面的缺陷，提出业绩计量方面应进行重大变革，变革的核心就是将 传统以财务数据为基础的业绩计量变为财务指标和非财务指标相结合的综合性 计量指标体系。综合记分卡将企业的财务指标同企业内外环境的各个方面联系 起来，是一种战略计量与管理系统。综合记分卡通过对企业财务、客户、内部 经营活动程序及学习和成长过程的计量评价，将企业目标和战略转换为业绩计 量评价系统，成为企业传递信息和沟通信息、全面了解企业现在和未来的信息 系统。编制综合记分卡，使企业能够在追溯财务结果的同时，监视企业在提高 能力和获取公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的成就。综合记分卡已 经在一些企业应用，在获取经验的基础上，也将会得到更广泛的推广。 成本管理会计上述这些创新使得成本管理会计更加成熟，成为企业管理的 重要参与者和战略管理的得力助手。企业可以综合记分的战略评价为导向，指 导企业的战略决策，运用目标成本计算、适时生产系统、作业成本计算和作业 管理、质量成本和全面质量控制等方法进行内部经营活动的战略控制，营造企 业长期持久的战略优势。 第三节战略成本管理的涵义与分析方法 战略成本管理是最早于2 0 世纪8 0 年代由英国学者肯尼斯西蒙兹首先提 出来的，他从企业在市场中的竞争地位这视角对战略管理理论进行探讨，认 为战略成本管理就是通过对企业的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略 决策所需的信息。 一、战略成本管理的涵义 战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析 资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效 地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略 空间、过程、业绩，在各种相应的战略环境下进行成本管理活动。即将成本信 息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面 综合记分卡：也译作平衡记分卡或对比记分卡 兰( r o b ms k 印l 明) 和他的研究小组提出来的， 是由美国哈佛大学工商管理学院会计学教授罗伯特卡曾 目前在西方得到较为广泛的应用于企业业绩评价中。 “ 了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。成本优势是战略成本管理的核心。 战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来， 寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本管理区别于传统 成本管理的最大特征是在进行成本管理的同时关注公司竞争地位的变化，从更 广阔的视野来进行成本管理。 战略成本管理具有以下的基本特点： l 、目标的长期性：战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势， 以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足 于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性 的成本管理。 2 、对象的全面性：战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展 战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于 企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的范围。战略成本管理从 企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且 包括企业所处行业的价值链分析，并由此形成价值链的各种战略。 3 、管理的开放性：战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向 前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。 既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结，把企业 成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。而传统成本管理的对象主要是企 业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的 价值链更是视而不见。 二、战略成本管理的分析方法 战略成本分析方法主要包括以下三个方面的内容： 1 、价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的 层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都 能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并 且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过对企业内部价值链的 分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个 行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献 1 2 进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。而利用行业 价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买 商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分柢所得出 的信息对制定战略以消除成本劣势, n g , j 造成本优势起着非常重要的作用。价值 链分析( v a l u ec h a i na n a l y s i s ) 是企业战略成本管理系统的重要组成部分。 2 、战略定位分析：战略定位是指公司在赖以生存的市场上如何选择竞争策 略以对抗竞争对手。公司首先要对自己所处的内外部环境进行详细的调查分析， 然后通过行业分析确定行业定位；通过对市场的分析来确定公司的市场定位； 通过对产品的分析来确定本公司的产品定位；再确定以怎样的竞争战略来保证 公司在既定的行业、市场和产品上站稳脚跟，获取行业平均水平以上的利润。 企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。 一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各 竞争要素的特点相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。从战略成 本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战 略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。 3 、战略成本动因分析：成本动因分析是指分析引起产品成本发生的作业或 因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本 管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素， 以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战 略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指 出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务实现 战略成本管理的目标。从广义上说，成本动因分析既包括战术层面的作业成本 动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是 战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代 之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。 本文即主要从以上所述战略成本管理三个方面对运营商在3 g 环境下的运营 策略进行相应分析。 第二章3 g 产业价值链分析 价值链不是相互独立的价值活动的集合体。企业价值链中的各项价值活动 需要进行有效的协调。各价值活动之间的相互联系也是取得竞争优势的重要来 源。由于影响企业产品成本的因素不仅限于企业内部，更重要的是企业与供应 商、客户，以及供应商的供应商、客户的客户之间的关系都会直接影响企业的 成本。为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度产业角度展开价值链分析。 企业的价值链蕴涵在一个更为广泛的系统中，企业不仅应理解自身的价值活动， 而且还应理解自身的价值活动对供应商及客户的适应程度。只有这样，企业才 能增强自身的获利能力。 通过对产业价值链的分析，了解企业在整个产业价值链中的位置，以便寻 求利用上、下游价值链管理成本的可能性。 第一节3 g 产业价值链结构分析 第二代移动通信环境中，移动通信网络主要提供语音通信业务，人们的通 信消费主要集中在普通话音通信上。业务的单一性，决定了第二代移动通信价 值链比较简单，只有系统设备、移动网络接入、移动终端和最终客户等几个环 节。 随着3 g 业务的开展，移动数据业务应用越来越复杂，移动数据市场竞争越 来越激烈，3 g 产业价值链会发生分解与重构。当传统的短价值链变得很长时， 如何降低交易成本、如何实现端到端的价值传递等问题就变得非常关键。 由于第三代移动通信网络系统的复杂化、业务的多样化、客户需求的个性化， 使3 g 价值链变得复杂起来，参与者众多，竞争激烈。只有很好地理顺产业上中 下游各环节的关系，合理地分工合作，才能有效提供3 g 各项业务。 3 g 价值链，是指在提供移动数据业务时，每个价值环节都担负着一定的 价值创造功髓，上下游各价值环节之间分工合作，共同向用户提供价值的一系 列活动。可见，3 g 价值链比较抽象，它说明了各类移动数据业务提供过程中的 共性特征，具有普遍意义。 产业价值链，是指在一个产业内部的不同企业承担不同的价值创造职能， 1 4 产业上下游多个企业共同向最终消费者提供服务或产品时形成的分工合作关 系。 而3 g 产业价值链，是指在3 g 产业内部，各类参与的企业承担不同的价值 创造职能，产业上下游各类企业共同向用户提供3 g 业务而形成的分工合作关系。 可见，3 g 产业价值链比较具体，描述的是某项业务或应用的具体供应链状况。 在第三代移动通信竞争市场环境下，电信业竞争的加剧，移动增值业务5 的 发展面临着一个与电信传统业务发展截然不同的外部环境，就是不再存在一种 单一电信业务占绝对优势市场地位的情况。 随着3 g 技术的日益成熟和商用进程的逐步加快，移动增值业务变得越来越 丰富，呈现出多媒体化、娱乐化和个性化等特点。如今，借助手机，人们不仅 可以满足对信息和娱乐的需求，还可以购物、买票、预订餐馆。而且随着技术 的发展，3 g 移动增值业务将拓展许多新的应用领域。 我们以3 g 业务发展最为成功的日韩运营商开发的移动增值业务为例，看看 主流移动运营商的移动增值业务的开展情况： 表2 1 日韩遁营商主要移动增值业务开展情况 运营商推出的移动数据业务 v o d a f o n e k k 6卫星定位、手机交友、地图服务、饭店指南、视频图像下载、在线聊 天、铃声f 载、图像编辑等。 s k t 7铃声图片下载、游戏娱乐、基于位置的服务、股市金融信息、视频 点播、音频点播、可视电话、多媒体短信、上羽、电视节目播出等。 资料来源：w w c n i i c o m c n2 0 0 4 年1 2 月0 2 日 如表2 一l 所示，未来移动数据增值业务的发展，将出现多类业务竞争发展 的局面，不可能有一种业务取得压倒性的市场地位，即成为新的杀手应用。 而对于3 g 时代，从语音业务向数据业务转型已是大势所趋，这意味着未来 的电信网络将是分层次的多级服务平台，电信运营商要根据不同用户群的实际 需要提供有针对性的一揽子解决方案和网络平台。 移动增值业务：建立在移动通信网络嬉础上的，除，语音以外的那咎数据服务。 v o d a f o n e kk ：日本3 g 移动通信运营商。 $ k t ：韩国3 g 移动通信运营商。 样，既可以根据数据流量，也可以按应用类型定价。