（企业管理专业论文）平衡记分卡在企业战略管理中的应用研究.pdf

中文摘要 随着当今市场经济日趋完善、中国加入世界贸易组织，企业面临的内外部情 况都发生了巨大的变化，企业要想在越来越激烈的竞争中生存并立于不败之地， 就必须采用有效的方法来实施企业的战略。与此同时，平衡记分卡凭借其财务层 面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面四个层面的内部与外部、结果与 驱动因素、长期与短期、定性与定量等多种平衡，已经从一开始的绩效考核工具 逐渐演变成了企业的战略管理工具。 本文研究了如何通过设计、实施平衡记分卡这一战略管理工具来有效的实施 企业战略。论文共分为五章：第一章概述了本文的研究背景、研究目的及意义、 研究方法等基本情况。在第二章中，本文通过对平衡记分卡的发展历程以及各时 期的主要内容的回顾，介绍了平衡记分卡理论的演变过程并阐述了平衡记分卡的 设计步骤。在第三章中，本文对平衡记分卡的实施步骤给予了详尽的论述。在第 四章中，本文引用了国外的美孚美国营销与炼油分公司( u s m r ) 以及国内的中 外运敦豪国际航空快件有限公司实施平衡记分卡的两个实例，并将其相同点和不 同点分别加以比较、论述。第五章是本文的结论部分，文中总结了平衡记分卡的 优势，并对其设计、实施过程中可能存在的问题提出了自己的观点，并在最后展 望了平衡记分卡在中国的发展前景。 关键词：平衡记分卡战略设计实施 a b s t r a c t a st h em a r k e te c o n o m i cb e c o m i n gp e r f e c td a ya n dd a y , a n dc h i n aj o i n e di n t ot h e w o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ，t h es i t u a t i o nt h a tt h ec o m p a n yf a c e sc h a n g e se n o r m o u s l y i ft h ec o m p a n yw a n t st oe x i s ta n dr e m a i ni n v i n c i b l ei nt h em o r ea n dm o r ec o m p e t i t i v e w o r l d , i th a st ot a k ee f f e c t i v em e a n st oc a r r yt h es t r a t e g yo ft h ec o m p a n yi n t o e x e c u t i o n i nt h em e a n t i m e ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dh a sc h a n g e df r o map e r f o r m a n c e e v a l u a t i n gm e t h o di n t oas t r a t e g ym a n a g e m e n tm e t h o dg r a d u a l l y , f o ri t sk i n d so f b a l a n c eo fi n s i d ea n do u t s i d e ，r e s u l ta n dd r i v ef a c t o r , l o n gt i m ea n ds h o r tt i m e ，f i x e d n a t u r ea n df i x e dq u a n t i t yc a u s e db yt h ef o u rl a y s ，a n di t sf o u rl a y si n c l u d i n gf i n a n c e ， c l i e n t , i n t e r n a lp r o c e s s ，l e a r n i n ga n ds h a p i n g 1 1 1 i st h e s i sr e s e a r c h e sh o wt oc a r r yt h es t r a t e g yo ft h ec o m p a n yi n t 0e x e c u t i o n e f f e c t i v e l yb yd e s i g n i n ga n di m p l e m e n tt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t h et h e s i sh a sf i v e c h a p t e r s ：t h e f i r s tc h a p t e ri n c l u d e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n d , a i m , s i g n i f i c a n c e ， m e t h o d sa n ds oo n i nc h a p t e rt w o ，t h r o u g hr e v i e w i n gt h ed e v e l o p m e n tc o u r s ea n dt h e m a i nc o n t e n to fe v e r yp e r i o d ，t h et h e s i si n t r o d u c e st h ee v o l v e m e n ta n dt h ed e s i g n p r o c e s so ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d i nc h a p t e rt h r e e ，t h et h e s i s e l a b o r a t e st h e a c t u a t i n gp r o c e s so ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d i nc h a p t e rf o u r , t h et h e s i sq u o t e st h e i n s t a n c e so ft w oc o m p a n i e s ，w h i c ha c t u a l i z et h eb a l a n c e ds c o r e c a r d , o n ei st h e a m e r i c a ns a l ea n do i lr e f i n i n gf i l i a l eo v e r s e a s ，t h eo t h e ri st h ei n t e r n a t i o n a lm a i l c o m p a n y , i tc o m p a r e sa n dd i s c u s s e st h es a m e n e s sa n dt h ed i f f e r e n c e s t h ef i f t h c h a p t e ri st h ec o n c l u s i o no ft h et h e s i s ，i ts u m m a r i z e st h ep r e d o m i n a n c eo ft h e b a l a n c e ds c o r e c a r d , a n dib r i n gf o r w a r dm yo w np o i n to fv i e wa b o u tt h ep r o b l e m s t h a tm a ye x i s ti nt h ed e s i g n i n ga n da c t u a l i z i n gp r o c e s s i nt h ee n d ，t h et h e s i sg i v e sa n e x p e c t a t i o no nt h ed e v e l o p i n gf o r e g r o u n do ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d k e y w o r d s ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d s t r a t e g yd e s i g n a c t u a l i z e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同土作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 盏甏碑 签字日期： 学位论文版权使用授权书 净彩刖，日 本学位论文作者完全了解鑫鲞盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞态堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 差娑珲 导师签名： 锄爹 j 签字日期： 0 7 年易月1 1 日 签字日期： 0 7 年多月j j 日 第一章绪论 1 1 论文的选题背景 第一章绪论 改革开放以来，我国企业的战略管理大约经历了三个阶段： 第一阶段可以称为“无战略 阶段。改革开放初期，国有企业仍然处于计划 经济控制之下，企业只需按照上级的指令进行生产即可，不需要也不可能制定企 业的战略；非公有制企业面对的是一个极度饥渴的市场，卖方处于绝对强势的地 位，几乎生产任何产品都能赢利，当然也无需战略。 随着改革开放的深化，市场竞争逐渐加剧，企业做什么、如何做等战略问题 开始提上企业家和管理者的日程，企业产生了对战略的需求，这就是战略管理的 第二个阶段。 第三个阶段是“战略规划的产生和规范阶段，企业对制订战略的工具有了 明显的需求，迈克尔波特博士的理论引起了中国企业家的广泛兴趣。 目前，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意 义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略 不能得到有效地执行。据1 9 9 7 年1 1 月出版的财富杂志统计分析，只有不足1 0 的有效制定的企业战略到了很好的执行，在大多数的失败中( 估计有7 0 ) ，真正 的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。u 1 要保证公司的战略得以有效执行，首先要做到战略目标的合理分解、企业资 源的合理分配、各种信息的畅通交流、绩效与战略的完全一致、领导人员的充分 重视，然后还要建立与企业战略相辅相成的企业文化，造就一批与企业同发展的 技术与重管理人才。要保证以上措施得以有效实施，必须找到一个有效的工具把 它们有机的联合起来。 平衡记分卡自1 9 9 2 年被罗伯特卡普兰与戴维诺顿在哈佛商业评论上第 一次正式提出后，在管理学界引起了很大的轰动。平衡记分卡的出现，完全改变 了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡的状况。它并没有抛弃财务指标， 而是在此基础上又引入了客户，内部流程和学习与成长这三个方面的指标，这些 新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起来，构成了内部与外 部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，从而为企业的绩效 评测管理，提供了立体，前瞻的评测依据。然而，平衡记分卡不仅可以作为公司 绩效考核的工具，它更可以传递公司战略，成为公司战略管理的工具。 1 2 论文的研究目的和意义 第一章绪论 本人选择这个课题作为自己的硕士毕业论文，主要是想通过论文写作，对本 人在研究生期间从书本和实践中学习到的知识进行系统的总结，并将其运用到实 践中，理论和实践相结合，从而进一步提高自己的理论水平，培养自己发现问题 和解决问题的能力。 论文的研究意义如下： 1 通过本文的研究，可以使更多的学者把平衡记分卡的应用从绩效管理角度 转换到战略管理的角度，使平衡记分卡的效用能够得以充分发挥，使对平衡记分 卡的研究更加深入。 2 通过本文的研究，可以使企业更加重视战略实施的重要性，使企业领导能 够建立战略分解的基本意识，尝试使用平衡记分卡。可以使更多的企业有效的实 施其战略，达到社会资源的有效配置，使中国企业从整体上提高其竞争力。 1 3 论文的研究方法 本文的主要目的是为了运用平衡记分卡来有效的实施企业战略，所以其研究 方法上采用了战略管理的经典方法，同时，由于平衡记分卡是一门综合性的研究 对象，包含了个层面的平衡，故也涉及到了企业财务管理、服务管理等范畴，故 本文主要采取了以下几种研究分析方法： 1 比较分析法。比较分析法是一种非常重要的企业战略分析方法，其目的是 为了进一步了解企业的战略能力。本文中活用了比较分析法的分析思路，对美孚 营销与炼油分公司( u s m r ) 和中外运敦豪公司有效地运用平衡记分卡的情况进 行了比较分析，讨论了两个公司在运用过程中的相同点和不同点。 2 p e s t 分析法。p e s t 分别代表政治、经济、社会文化和技术四个方面，它 是指从政治的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。 本文在进行案例分析时，运用p e s t 分析法详细的分析了美孚营销与炼油分公司 ( u s 腿r ) 和中外运敦豪公司在运用平衡记分卡之前和之后所处的环境。 3 实证分析和规范分析相结合的方法。这两种方法是经济学研究方法。所 谓实证分析就是描述经济现象“是什么”以及社会经济问题实际上是如何解决 的，这种方法旨在揭示有关经济变量之间的函数关系和因果关系；规范分析是研 究经济活动“应该是什么”以及社会经济问题应该是怎样解决的，这种方法以一 定的价值判断为基础，提出某些准则作为经济理论的前提和制定政策的依据，并 考察如何才能符合这些准则。本文在分析将平衡记分卡用于实施公司战略可能遇 到的问题及其解决的时候采用了实证分析法，在分析如何设计、实施平衡记分卡 的时候采用了规范分析法。 第一章绪论 1 4 论文的总体思路 本文简述了平衡记分卡的发展过程、构成情况，然后详细的介绍了如何设计、 实施平衡记分卡来有效的实施公司战略，并对成功实施平衡记分卡的美孚营销与 炼油分公司( u s m r ) 和中外运敦豪公司的案例加以分析和比较。论文在最后讨 论了运用平衡记分卡来实施公司战略可能出现的一些问题，并提出了自己的见 解。本文的基本结构如图1 - 1 所示。 图卜l 论文结构 1 5 论文的主要结论和创新之处 本文通过对基于战略的平衡记分卡的设计、实施的讨论，以及两个案例的比 较研究，得出了运用平衡记分卡实施战略的优势所在，并得到平衡记分卡将在中 国应用得越来越广泛，并被越来越多的企业接受的结论。 第一章绪论 本文的创新之处有： 1 在理论上，将广大学者普遍将平衡记分卡应用于绩效管理的思路转换到了 将平衡记分卡应用于战略管理上面来。对目前存在的尚不完善的基于战略的平衡 记分卡的设计、实施过程加以总结、归纳和延伸。 2 本文提出了在运用平衡记分卡实施平衡记分卡的过程中可能遇到的问题， 并对这些问题的解决提出了自己的观点。 3 根据平衡记分卡目前在中国的发展情况，以及中国企业目前面临的情况， 提出了平衡记分卡在短期和长期内将分别起到的作用，对平衡记分卡未来在中国 的发展情况进行了展望。 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 2 1 平衡记分卡的发展概况 2 1 1 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡第一次被正式提出是在1 9 9 2 年，罗伯特卡普兰与戴维诺顿在 哈佛商业评论发表了关于平衡记分卡的第一篇文章平衡记分卡业绩衡 量与驱动的新方法。脚 1 9 9 3 年，卡普兰和诺顿发现，平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，它 还能够传递公司的战略，成为公司战略管理的工具。卡普兰和诺顿为此发表了在 哈佛商业评论的第二篇关于平衡记分卡的重要论文在实践中运用平衡记分 卡，在这篇文章中，他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素 来选择绩效考核的指标。 1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了将平衡记分卡用于战 略管理系统，以及关于平衡记分卡的第一本专著平衡记分卡：化战略为行动 显示出这种战略管理工具已经走向了成熟。平衡记分卡创始人卡普兰和诺顿开发 了“战略地图”这个工具。战略地图是一幅画，这幅画能够清晰地勾勒出企业把 行动和资源( 包括公司文化和员工知识等无形资产) 转化为有形的客户和财务结 果的过程。在战略地图中，平衡记分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长角 度形成了一环套一环的因果关系链，这个链条的一端是企业希望获得的结果，另 一端是这些结果的驱动因素。 对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到，战略管理之难莫过于执行战 略，而执行战略之难莫过于让员工懂得战略。在他们倡导的“战略中心型”组织 中，战略不是企业高管人员的事，而是每个人的事。只有每个人都领会了公司的 战略，整个企业才能变成一架协作有序，不可阻挡的战略机器。2 0 0 1 年，两位作 者出版新作，战略中心型组织：实施平衡记分卡的组织如何在新的竞争环境中 立于不败，将过去十几年中平衡记分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。最 终，平衡记分卡有了这样的定义：“简单说来，平衡记分卡表明了企业员工需要 什么样的知识和技能( 学习和成长角度) ，才能创新和建立适当的战略优势和效 率( 内部流程角度) ，使公司能够把特定的价值带给市场( 客户角度) ，从而最终实 现更高的股东价值( 财务角度) 。 2 1 2 9 衡记分卡的发展现状 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 平衡记分卡最显著的进步是突破了传统的、以财务指标为中心的评价与管理 模式。在传统模式下，财务指标( 如股本回报率r o e 、每股收益e p s 等) 反映的是企 业经营状况，不但不全面而且有滞后的问题。概括而言，其缺陷体现如下：嘲 1 对企业经营业绩的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业 创造未来价值的潜在能力； 2 对企业经营业绩的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了 企业外在因素，如产品的市场份额、竞争对手的状况、客户对企业产品和服务的 要求、企业的创新能力和员工对其工作的满意程度等； 3 忽略企业的人力资源、科研能力、商誉等无形资产的价值，过分地重视取 得和维持短期财务成果、导致企业短期化行为倾向。 正是由于上述种种缺陷，人们感到单纯依靠财务方式难以实现对企业经营的 有效管理和对发展的有效指引。有的企业管理者甚至开始放弃这种传统的企业业 绩衡量办法。他们认为：应该忘掉那些财务数字，只要改善企业的经营，好的数 字自然会随之而来。但客观地说，管理者不应该在财务指标和企业经营之间舍此 取彼，他们需要的是一套权衡各有关重要方面的全面的企业业绩评价与管理方 法，这就是平衡记分卡的魅力所在。 2 1 3 平衡记分卡与战略管理的关系 平衡记分卡并非是一个单纯的业绩评价系统，其设计理念及逻辑框架为其有 效实施企业战略提供了可能性和可操作性。将平衡记分卡作为实施战略的工具， 既有利于充分发挥平衡记分卡的战略实施功能，使其跳出传统业绩评价领域的局 限，又有利于解决困扰企业的战略实施问题，为企业的远景和目标由理想变为现 实提供工具支持。 具体来说，平衡记分卡之所以能成为有效落实企业战略的工具，主要出于以 下两个方面的原因： 1 、平衡记分卡的理念为其落实企业战略提供了可能性 平衡记分卡的核心理念就是从企业经营与发展的多个重要方面来全面地考 察企业的运营状况，而不是从某一个方面片面地评价。企业战略也正是关注企业 长期发展的取向以及指导如何由目前状况转化成目标状况的，也就是说，企业战 略是对企业的全面安排。平衡记分卡正好适合了企业战略管理的需要，从而有可 能成为落实企业战略的有力工具。 2 、平衡记分卡的框架为其落实企业战略提供了可操作性 如果说平衡记分卡的理念提供了落实企业战略的可能性的话，那么，平衡记 分卡的目标和指标体系则可以使企业战略具体化，使其转化为可以理解、能够操 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 作的具体内容。 而且，通过平衡记分卡指标，企业战略目标能进行层层分解从而落实到企业 各个层次。各业务单位乃至个人依据上层的平衡记分卡来制定自己的记分卡， 这使得业务单位和个人都有明确的并且围绕企业战略的具体目标，进而使企业战 略体现到每个员工每天的具体工作之中。这样，平衡记分卡使企业战略得以转化 成具体行动。 2 2 平衡记分卡的基本框架 平衡记分卡把使命和战略转变为目标和指标，而组成四个不同的层面：财务、 客户、内部业务流程、学习和成长。平衡记分卡提供一个框架、一种语言，以传 播愿景和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素，借此凝 聚员工的精力、能力和知识来实现长期目标。 2 2 1 财务层面 图2 - 1 平衡记分卡的基本框架示意图 平衡记分卡保留了财务层面，因为财务指标概括了过去的容易衡量的经济结 果，自有它存在的价值。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否 对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收 入、资本回报率，或近几年流行的经济增加值，财务目标也可能是销售额的迅速 提高或创造现金流量。 2 2 2 客户层面 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位的客户和市场，以及业 务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面通常包括几个核心的或概 括性的指标，这些指标代表一个经过深思熟虑和确定执行的战略应该获得的成 果。核心结果指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以 及在目标市场中所占的份额等。但是，客户层面还应该包括特定的指标，以衡量 公司提供给目标客户的价值主张。核心客户成果的具体驱动因素与特定的市场有 关，它反映客户是否转移或维持与供应商的忠诚关系。例如，客户可能重视交付 周期和按时交货，或不断推出新的产品和服务，也可能认为最重要的是供应商能 够掌握客户的新需求并开发新产品和制定新的方法来满足这些要求。客户层面使 业务单位的管理者能够了解客户和市场战略，从而创造出色的财务回报。 2 2 3 内部业务流程层面 在内部业务流程层面，管理层要确认组织必须擅长的关键的内部流程。这些 流程帮助业务单位提供价值主张以吸引和留住目标细分市场的客户，并且满足股 东对卓越财务回报的期望。内部业务流程指标，重视的是对客户满意度和实现企 业财务目标影响最大的那些内部流程。 每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程，不过基本上 包含三个主要的业务流程：创新、经营和售后服务。在创新流程，业务单位对客 户目前的需求和潜在的需求进行调研，然后开发出满足这些需求的产品或服务； 在经营流程，包括提供产品和服务给客户，良好的经营和成本的降低是非常重要 的目标；在售后服务流程，企业在售出产品或提供服务后继续进行售后服务，例 如，出售复杂设备或系统的公司可以在设备出现或即将出现故障时做出快速的反 应，所有这些售后服务活动，都可以增加目标客户使用公司的产品和服务的价值。 2 2 4 学习与成长层面 平衡记分卡的第四个层面是学习与成长层面，它确立了企业要进行长期的成 长和改善就必须建立的基础框架。虽然客户和内部业务流程层面确立了目前和未 来成功的关键因素，然而，企业利用目前的技术和能力不大可能达到客户和内部 业务流程层面的长期目标，此外，激烈的全球竞争也迫使企业必须不断改善其向 客户和股东提供价值的能力，因此，学习与成长层面是必不可少的。 企业的学习和成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。平衡记分卡的财 务、客户、内部业务流程层面一般会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破 性业绩所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工 技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 衡记分卡的学习与成长层面追求的目标。 2 3 基于战略的平衡记分卡的具体设计 2 3 1 平衡记分卡的设计原则 综合国内外对平衡记分卡的研究和实践，在平衡记分卡的设计中必须遵循以 下原则，方能达到将战略转化为具体行动并得以实现的目的：脚 1 衡量指标与战略相一致。平衡记分卡作为战略管理的工具，必须能正确反 映公司的战略，将公司的战略转换为具体的行动。不同的产业、不同的企业、甚 至同一个企业在不同时期的战略都不尽相同，因此，平衡记分卡的框架和衡量指 标体系应针对公司的具体战略要求而设定，涵盖公司的战略的全部主题，表达公 司战略在财务、顾客、内部过程、学习与成长四个层面的特定要求，才能满足公 司战略实施的要求。在平衡记分卡在设计过程中，有时根据企业的具体情况可增 加一个能反映其特殊战略和目标的层面。例如一个与环保有关的企业可在平衡记 分卡中加一个环境层面。对多数企业来说，卡普兰与诺顿的四个维度能很好地反 映出一个企业的战略。 2 结果与动因相一致。卡普兰与诺顿创造性地提出，战略是一连串因果关系 的假设，平衡记分卡之所以能驱动战略的实现，主要是通过因果关系、绩效驱动 以及与财务的连结。因此，在平衡记分卡的四个方面及衡量指标与战略目标间应 以因果关系相连结，从而不仅反映经营的结果，还反映达到该结果的动因。 3 组织目标与个人目标相一致。战略的成功实施必须依赖组织全体成员的共 同努力，因此卡普兰与诺顿特别强调组织与个人目标一致性的重要。在组织的战 略目标向下分解直至个人目标的过程中必须环环相扣，使得个人的努力成为组织 战略实现的一部分，同时也使每个成员能认识到自己在组织战略中所发挥的作 用，增强对组织和战略的认同感。 4 绩效与报酬相一致。多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具， 是控制、激励、约束、监督的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越 来越多的被用做实施战略的工具。绩效考核对员工的行为具有非常大的引导作 用，只有通过强化对平衡记分卡指标的分解、考核、奖惩，对这些指标加以落实， 才能保证组织从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，促使战略的 实现。 2 3 2 - - 平衡记分卡的设计重点 从以上分析可以看到，要设计一个有效的平衡记分卡，重点要研究两个方面 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 的问题，即战略与关键成功因素的确定、设计与战略相连结的绩效衡量指标。在 此，对这两个方面再作进一步研讨。 1 确定战略和关键成功因素 平衡记分卡应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的并能真正反映企 业愿景的战略是至关重要的。由于平衡记分卡的四个层面与企业战略密切相关， 因此这一步骤是设计一个好的平衡记分卡的基础。战略分析包含外部环境分析， 内部条件分析及目标分析。外部环境分析指企业将所处的各项环境因素，细分为 顾客、竞争对手、产业、大环境四部分；内部条件分析则指企业进行自我分析， 检查组织内部的问题，对经营绩效、成本与附加价值、组织优劣三部分加以分析； 目标分析则是对企业设立的宗旨与使命、组织成员的共识、企业存在于社会的理 由、及企业管理当局战略意图四部分加以分析。企业通过分析企业外部的机会与 威胁、配合内部分析评估自身的优劣势后，可运用战略管理的有关工具确定企业 的战略。 战略确定后，必须进一步理清战略的目标及实现战略的关键，因此，辨认企 业的关键成功因素十分重要。 2 设计与战略相连结的绩效衡量指标 衡量是战略具体化的重要环节，也是对战略及其实施进行检查和反馈的重要 手段。卡普兰与诺顿认为企业在澄清愿景与战略后，应遵循以下三个原则，才能 设计出能与战略相连结的绩效衡量指标。 c 1 ) 因果关系。战略是一连串因果关系的假设，必须能以“如果我们怎么 做，会有什么样的结果”的方式表达。所以平衡记分卡所选用的绩效衡量指标必 须是因果关系链上的一部分。 ( 2 ) 结果与绩效动因相结合。由于活动执行的过程与结果间会有时间上的 落差，因此可将指标区分为衡量过程的领先指标及衡量结果的落后指标。卡普兰 与诺顿认为结果的衡量通常具有一般性，例如每一家公司都会衡量顾客满意度， 但是每一家公司达成顾客满意度的方式，会依其本身内、外特性而不相同，因此 衡量其过程的指标也各不相同，具有独特性。一个好的平衡记分卡应在结果( 落 后指标) 与绩效动因( 领先指标) 之间适当的组合，才能适合于公司的战略。 ( 3 ) 与财务连结。无论是顾客层面、企业内部过程层面或是学习与成长层 面的绩效衡量指标，其最终目的都在与财务目标产生因果关系，以达成财务目标。 2 3 3 平衡记分卡的设计步骤 企业战略管理是一个由战略规划、实施、控制及修正构成的一个完整过程。 平衡记分卡在这一过程中，有着把战略目标转化为阶段性的、具体可行的、并为 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 大多数人所理解的目标及衡量指标、并监控其实施的作用。例如，通过财务层面 的业绩指标，使企业管理者明确企业所要达到的具体财务目标及如何达成此目 标；通过客户层面的业绩指标，使企业管理者懂得保持原有客户和争取新客户的 重要性；通过内部经营过程层面的业绩指标，使企业管理者明白如何通过开发新 产品、提高服务质量来满足客户对产品和服务质量的要求，从而保持原有客户、 争取新客户，进而扩大企业的市场份额，实现企业的财务目标；通过学习与成长 层面的业绩指标，使企业管理者及员工明白，只有不断学习新知识、新技能，才 能不断提高自身的素质和工作能力，以不断适应企业经营环境的变化，使客户满 意、股东满意，最终实现企业的战略目标。由此可见，平衡计分卡是企业战略目 标的具体行动转换。 1 明确企业战略并依此确定平衡记分卡的具体目标 为什么强调对战略概念不能模糊? 答案十分简单：战略就是关于如何分配资 源。理解公司战略就意味着懂得如何根据公司的情况进行资源分配，如何管理价 值驱动因素为股东创造价值。通过对价值驱动要素的选择和管理，战略使本公司 不同于别的公司并因此产生经济增值。如果战略不能起到上述作用，我们就不能 称其为战略。在明确了其蓝图和战略后，企业就可以按照平衡记分卡的因果关系 原理制定财务、客户、内部流程、学习与成长这四个层面的具体的战略目标，使 总体战略变得具体且切实可行。 2 确定平衡记分卡各层面的具体目标和衡量指标 ( 1 ) 为财务层面设置具体目标和衡量指标嘲 平衡记分卡保留了以前的业绩评估系统的财务层面，因为财务衡量方法概括 了已经采取行动的经济结果。为财务方面设置具体目标和衡量指标是落实公司战 略、检验战略的实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献的有效方 法。 典型的营利性企业的最终目标是股东价值最大化，这个目标反映在企业的财 务方面，其战略主题无疑是良好的财务绩效。下图( 图2 - 2 ) 展示了在财务层面， 要达成良好的财务绩效的战略应形成的具体目标。 1 ) 利润增长。利润是企业财务层面永恒的主题。这方面的衡量指标主要有： 销售收入、经营利润或净收益、净资产收益率、成本费用利润率、资产周转率以 及其他一些与利润动因相关的财务指标。企业的利润来源于企业的收入增长，或 是提高生产率。增加企业收入可通过开发新市场、新产品、新客户以及加深同现 有客户的关系来实现；而提高生产率可通过降低直接成本和间接成本、改善成本 结构和提高资产利用率来实现。 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 良好的财务绩效 利润增长ii 稳定的现金流li 投资ii风险控制 收入增长 lf 提高生产率 开发新市 场、新产 品、新客 户，增加 收入 加深同 现有客 户的关 系，扩 大收入 降低直 接成本 和间接 成本， 改善成 本结构 提高 资产 利用 率 提高企 业内部 资金的 投放效 塞 图2 2 财务层面的具体目标 提高企 业外部 资金的 投放效 塞 2 ) 稳定的现金流。现金至尊已经成为普遍被人们接受的财务理念，充足稳 定的现金流对于保证企业正常的生产经营活动，捕捉投资机会，支付到期债务意 义重大。这方面的衡量指标主要有：现金净流量、现金到期债务比、销售现金比 率和净现金流量等。现金净流量又可以细分为经营活动现金净流量、投资活动现 金净流量、筹资活动现金净流量。企业应该根据本企业的实际情况并参照同行业 标准水平来确定这些指标的最佳数值。 3 ) 投资。投资是指将财力投放到一定的对象，以期望在未来获取收益的行 为。这里的“对象”使用广义的概念，既包括企业内部的资金投放和使用，又包 括对外投出资金，如购买股票和债券等行为。投资方面的衡量指标主要是投资报 酬率。 4 ) 风险控制。企业的经营环境通常都是不确定的，另外企业也会由于自身 的决策失误带来损失，这两方面共同构成了企业风险的来源。现在大多数企业已 经将风险管理纳入财务目标之中。收入来源的多样化就是一个很好的解决措施， 它可以使企业不单纯依赖某一项业务，从而增加企业抵御风险的能力。这方面的 衡量指标主要有：权益乘数、单项业务利润占总利润比和市盈率等。 以上指标主要是静态指标，在实务中，企业应注意加入动态指标对上述指标 体系进行补充。动态指标主要包括相关收入或利润指标增长率，如知识和智力资 产贡献价值增长率；相关费用降低率，如成本费用降低率。企业还应当将相关指 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 标分为核心指标和辅助指标两类，并根据重要性原则对这两类指标进行管理。 ( 2 ) 为客户层面设置具体目标和衡量指标哺1 客户层面定义了公司怎样区别于竞争对手去吸引、保持目标客户和加深与目 标客户之间的关系。对于平衡记分卡整体而言，此部分的意义在于，它帮助组织 将内部经营程序与由客户带来的业绩的提高联系起来。很多企业往往能集中注意 力提高内部生产能力，狠抓产品性能和技术革新。但是，对客户的需求并不了解 的企业最终发现，竞争对手能够提供更符合客户偏好的产品或服务，从而抢占他 们的市场份额。有研究表明，客户层面与上一点讨论的财务层面有着直接的因果 关系，即客户满意度和忠诚度较高的企业在长期内赢利丰厚，因为忠诚的客户通 常会保持购买，推荐新的客户给企业，并愿意为他们信任的产品与服务付出更大 的溢价。这样，5 的客户忠诚度上升的就会使企业的利润上升2 5 - - 8 5 。 有研究表明，对客户价值的重视可以使企业真正理解客户满意度等关键的衡 量手段。客户价值问题在不同行业中有所不同。然而，大部分行业的客户价值方 面的变量设置可以分为以下三类：产品或服务的属性、企业的形象和声誉、客户 关系。 产品或服务属性包括期望的产品或服务特征、价格和质量。其重要的衡量指 标一般包括：本企业产品的价格和竞争者产品的价格、客户期望的质量( 如缺陷 率) 、即时性( 如超前或准时发货) 。 企业的形象和声誉是把客户吸引过来的抽象因素，一般可以通过广告或提升 产品或服务的质量来美化企业的形象、提高企业的声誉、保持客户对公司的忠诚， 这种效果往往高于产品或服务的具体优势产生的效果。 客户关系包括对客户的要求迅速做出反应、按时交货、客户购买产品时的良 好感受等。 客户层面的衡量指标一般包括客户满意度、客户忠诚度、客户保持率、客户 获得率、从客户处获得的利润率和目标市场上的市场份额。这些衡量指标共同标 识了构筑客户方面竞争能力的标杆，并实现最终指向良好的财务绩效，见图2 - 3 。 1 ) 客户保持率。若想通过特定的客户群体保持或增加市场份额，一种现实 可取的方式是保持现有的客户。企业可以通过定期送礼品、跟踪客户需求等方式 来加深同老客户的关系。这方面最主要的衡量指标是客户保持率。 2 ) 客户获得率。一般来说，企业若想扩大自己的市场份额，就应制定一项 扩大客户来源的计划。争取新客户的工作既可通过统计新客户的数量，也可通过 统计向这些新客户销售的产品价值总额来衡量。 第一章基于战略的甲衡记分卡的设计 囤23 客户层面核心衡量手段 3 ) 客户满意度。留住老客户和争取新客户都是通过满足客户的需要来实现 的，衡量客户的满意程度可以通过对企业的以上两个方面的业绩提供有效反馈。 衡量客户满意度可以利用市场调研工具，如顾客反馈卡和i , 1 1 卷完成，也可以通过 投诉信、地区销售的反馈等程序完成。客户反馈可以帮助企业深刻了解并改善客 户满意度。 4 ) 客户忠诚度。衡量由老客户推荐的新客户数量可以量化这个指标衡量 与客户关系的深度也可以评价客户忠诚度。 5 ) 从客户处获得的利润率。成功地做到分享客户、留住客户、获取新客户 和使客户满意并不能保证企业从客户身上获取利润。确保客户满意以及提高市场 份额的h 的只是得到更多的财务回报的以一种手段，所以企业不仅要衡量同客户 做成的交易量，也要衡量这笔交易是否有利可图。使用财务手段对客户是否有利 可图进行评估，有助于以客户为中心的企业避免过于沉迷客户，企业不可能对客 户有求必应，不能都以营利方式满足客户需求，如果客户提出的要求对企业来说 十分重要，但又不能提高价格，企业就麻重新确定或重新安排向该客户提供产品 或服务的关键王1 = 节，以便在满足客户要求的同时使企业有利可图。另外，对某种 特定的客户，h 前虽然无利可图，但以后可能会成为= j = 业利润的来源，其典型例 子是新客户在这种情况下，能否在长期获利就成为保留或排除这些客户的关键。 上述客户衡量指标适用于大部分企业，但企业在使用这些指标时，可以根据 自身特点进行个性化的选择，使其适合企业爿标客户中获利最多、增k 晟快的h 标客户群。 ( 3 ) 为内部经营过程层面设置具体h 标和衡量指标 第章基于战略的甲衡记分卡的设计 一旦组织在则务层面和客户层面有了一个清晰的描绘，它就可以决定采用什 么方式去达成这两个层面的日标，这正是内部经营过程要解决的问题，它定义了 一些关键的实现企业战略的组织行为。 从内部经营过程的角度，企业必须了解对其战略有重要影响的所有重要的内 部经营过程。这个过程的直接目标体现为：以摄令人满意的方式提供能够吸引莆l 保持日标市场上客户的产品和服务。 一般认为，食业的内部经营过程有创新流程、运营流程、售后服务流程三者 构成，如下图所示( 图2 4 ) 。 客，、 需求 确认 图24 内部经营过秤 客r e 需求 满越 1 ) 创新流程。在创新流程中，管璀者对客户的需求进行调查研究，并创造 山满足需求的产品和服务。具体来说它分为如下环节：根据客户需要形成创新 思维、开发新产品、新产品的市场营销、新产品的推广。在这个过程中，可设置 如下指标衡量其成效：新产品研究开发费用率、成本降低研究开发费用率、新产 品开发速度、新产品销售率以及新产品贡献率。 2 ) 运营流程。运营流程代表了生产与发送产品的流程。运营流程开始与接 受客户订单结束于将产品发送至客户。这个流程强调效率、连贯性利及时性。 以前运营流程一直是大部分企业内部经营过程的重心，现在，它的一些方面， 如优良的经营方式和成本节约仍然非常重要，但其重要性正逐步降低。传统上 运营流程经常用一些则务指标进行衡量如标准成本、预算和效率。但从k 期来 看，企业不应该过分依赖这些财务指标。近年来，全面质量管理和以时间为导向 的牛产流程引导着许多公司在传统的成本和则务衡量指标外补充质量和循环叫 问等指标。 质量指标。质量指标和监控质量的程序己得到企业的普遍重视，质量方面的 衡量指标众多。尤其是内部流程中的会导致成本、效率及客户满意度发生变化的 指标。一般来说，在质量方面，可设置如下指标：产品合格辜、质量效益率、产 品返修率及服务误差率等。 循环时间指标。循环时问一般为从客户下订单到客户收到产品的时闸k 度。 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 基于很多客户对于迅速提供优良的产品予以高度评价，这个时间段应越短越好。 这方面的指标主要有产品的生产周期效率、及时供货率、满足要求的时间等。 需要注意的是，企业在关注时间和质量问题的同时，不能忽视营运流程的成 本，只有将相关成本控制在一个令人满意的范围，企业利润才能得以实现。 3 ) 售后服务流程。此流程包括售后、保修和退换、账款回收的管理、开票 和收账流程。另外，对于有些企业，良好的社区关系也可以成为保证企业顺利经 营的具体目标之一，因此，这些企业要设置售后服务的环境绩效目标，如对周围 环境产生重大影响的废料及其处理等。这些目标虽然会引起成本的略微上升，但 始终会增加企业产品和服务的价值。 ( 4 ) 为学习与成长层面设置具体目标和衡量指标h 1 普遍认为，企业一旦以短期财务指标来衡量他们的业绩，就难以投放新的投 资以加强其员工、系统和内部经营过程的竞争能力，削减这类投资对企业来说是 轻而易举地增加短期财务业绩的手段。然而，在短期内，削减对员工、系统和内 部经营过程这类投资的弊端不会显现，但从长期看，它却是削弱企业竞争能力的 重要原因。 企业战略一般表现为在企业现有的基础上实质性跨越，要实现这个实质性跨 越，仅仅依靠实现平衡记分卡的前三个方面尚显不足，它还需要对构建企业的 “基础设施员工、信息系统、组织运作程序进行投资以寻求企业的实质性 改进。客户和内部经营层面定义了对企业当前和未来成功的关键因素，但他们不 能满足目标客户的长期需求，也不能满足不断提升的内部流程的需要。激烈的全 球竞争要求企业有持续地提高其为客户与股东创造价值的能力。 基于这个思路，学习与成长部分作为平衡记分卡的第四个层面，定义了一个 企业必须建立的创造长期成长能力的框架。 企业的学习与成长能力来自于三个方面：员工能力、信息系统的能力、组织 运作程序的能力。平衡记分卡中财务、客户和内部经营过程三个层面的目标通常 揭示了企业现有的生产能力与他们希望达到的目标业绩的差距。而学习与成长方 面则为消除这种差距提供了答案。为了减少以至消除这种差距，企业必须提高员 工的能力、建立完善的信息系统、调整程序和惯例，这也恰恰是平衡记分卡的学 习与成长层面的目标。以员工为基础的衡量指标可以包括员工满意度、员工印象、 员工培训和员工技术。信息系统的容量可以评价一线员工对正确的重要客户信 息、内部经营过程处理信息的可得性与反应速度。组织的运作程序可以检查员工 动机与企业整体目标的融合性，以及重要客户及企业内部经营过程的改善程度。 正如前文所指，平衡记分卡的独特贡献在于运用其因果关系链条将企业战略 分解为相互关系的具体目标和衡量手段，进而推动战略实施。在这一部分，因果 第二章基于战略的平衡记分卡的设计 关系也显而易见，如，通过提高员工的素质提升客户满意度，进而推动财务业绩 的提高。不同行业的研究表明员工素质与客户满意度联系在一起。这种满意模式 的存在有很多理由：与客户面对面的友善交流可以带来较高的客户满意度，它通 过客户的良性反馈及企业的激励制度促进员工的忠诚度上升。当员工忠诚度上升 的时候，员工的离职率会降低，长时期来看，员工对工作和客户的了解不断加深。