（企业管理专业论文）基于战略平衡计分卡的培训绩效管理的应用研究.pdf

t r a i n i n ga c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t b a s e do nb a l a n c es c o r e c a r d 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的 作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法 律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名：友盔彩氏 二。一。年五月十二日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：牧碴纸 导师签名：分两l 二j 1 0 年参月斗二日 。年，月h 日 捅要 随着中国经济的快速发展，社会专业化分工越来越明确，人才的社会化、 职业化倾向日趋明显。以往企业中盛行的“自给自足”的人才培养模式已经不 能适应人才流动和发展的新形式，人才竞争成为企业竞争的一种主要形式。由 于人才的培养周期比较长，作为一个经济实体，很多企业更看重现实的利益， 因为害怕做了别人的“嫁衣”而不愿意在人才培养方面增加投入，这种局面的 持续，将严重制约我国人才体系建设，使得国家和企业缺乏发展后劲。而目前 的各种管理工具中，对于如何能够量化培训在企业目标实现中的作用还没有成 熟的方法，培训短期收益的模糊直接影响了企业对于培训的认可和投入。 如何将培训绩效显性化，这不仅是对于绩效管理体系的一个完善，更是对 人才培养发展体系的完善，它对于企业核心竞争力的构建以及企业能否健康、 持续的发展具有重要的意义。 本文通过分析目前国际通用的几种培训绩效管理模型，结合战略管理工具 平衡计分卡的相关理论，研究建立一个符合现代企业管理的培训绩效管理 模型，并结合典型案例分析加以论证。 关键词：人才培养与发展，培训，绩效管理，平衡计分卡 a b s t r a c t w i t ht h er a p i de c o n o m i cd e v e l o p m e n to fc h i n a , s o c i a ls p e c i a l i z a t i o nb e c o m e sm o r e a n dm o r ec l e a r , a n dt h es o c i a l i z a t i o na n dp r o f e s s i o n a l i z a t i o no fh u m a nt e n dt o b e c o m ei n c r e a s i n g l ye v i d e n t t h ep e r s o n n e lt r a i n i n gm o d e lo f ”s e l f - s u f f i c i e n c y ” w h i c hw a sp r e v a l e n ti nt h ep a s te n t e r p r i s e ，c a nn o ta d a p tt ot h em o b i l i t yo ft a l e n t s a n dd e v e l o p m e n to fn e wf o r m sa n y m o r e c o m p e t i t i o nf o rt a l e n tb e c o m e sam a j o r f o r mo fe n t e r p r i s ec o m p e t i t i o n a st h er e l a t i v e l yl o n gc u l t i v a t i o np e r i o d 嬲a l l e c o n o m i ce n t i t y , m a n yc o m p a n i e sp a ym o r ea t t e n t i o nt ot h er e a li n t e r e s t s ，f o rf e a ro f d o i n gs o m e o n ee l s e s ”w e d d i n gd r e s s ”a n dd on o tw a n tt oi n c r e a s et h e i ri n v e s t m e n t i np e r s o n n e lt r a i n i n g t h ec o n t i n u a n c eo ft h i ss i t u a t i o nw i l ls e r i o u s l yr e s t r i c tt h e c o n s t r u c t i o no fc h i n a st a l e n ts y s t e m ，a n da l s or e s u l ti nt h en a t i o na n de n t e r p r i s el a c k o fp o t e n t i a ld e v e l o p m e n t a tp r e s e n t ，a m o n gav a r i e t yo fm a n a g e m e n tt o o l s ，a n y m e t h o d sh a sn o tb e e np r o v e nt ob em a t u r a t eo nq u a n t i f yt h er o l eo ft r a i n i n gi nt h e a c h i e v e m e n to fb u s i n e s sg o a l s t h ef u z z yo fs h o r t - t e r mg a i n so ft r a i n i n gd i r e c t l y a f f e c t sr e c o g n i t i o na n d i n p u to fe n t e r p r i s e sf o rt r a i n i n g h o wt oq u a n t i f yo ft h et r a i n i n gp e r f o r m a n c ei sn o to n l yf o rt h ep e r f o r m a n c eo ft h e m a n a g e m e n ts y s t e ma n dm o r ei st h ei m p r o v e m e n to fp e r s o n n e lt r a i n i n gd e v e l o p m e n t s y s t e m ，w h i c hi so fg r e a ts i g n i f i c a n c ef o rt h ec o n s t r u c t i o no fc o r ec o m p e t i t i v e n e s s a n dh e a l t h ya n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s t h i s p 印e ra n a l y z e st h e , , , u r r e n ti n t e r n a t i o n a lp r a c t i c e so fs e v e r a lt r a i n i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l a n dc o m b i n e sw i t has t r a t e g i cm a n a g e m e n tt 0 0 1 b a l a n c e ds c o r e c a r dr e l a t e dt o t h e o r y , r e s e a r c ht h e e s t a b l i s h m e n to fm o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n tt r a i n i n gi nl i n ew i t hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l ， c o m b i n e dw i t ht h et y p i c a lc a s ea n a l y s i st ob ed e m o n s t r a t e d k e y w o r d s ：p e r s o n n e lt r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t , t r a i n i n g , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , b a l a n c e ds c o r e c a r d n 目录 第1 章绪论1 1 1 问题提出与选题意义1 1 1 1 问题提出1 1 1 2 选题意义2 1 2 研究思路与研究方法2 1 2 1 研究思路2 1 2 2 研究方法3 1 2 3 研究的创新点和难点3 1 2 3 1 创新点3 1 2 3 2 难点4 1 3 研究现状4 1 3 1 平衡计分卡理论和现状4 1 3 2 培训绩效管理理论和应用现状6 第2 章将平衡计分卡应用于培训绩效管理1 1 2 1 培洲在企业战略图中的位置1 1 2 2 基于平衡计分卡的培训绩效管理模型1 2 2 3 研究的关键点和解决方案1 4 第3 章乎衡计分卡在企业中的应用案例，1 4 3 1 案例企业简介1 4 3 2 案例企业发展阶段1 5 3 3 平衡计分卡在青啤的应用1 8 3 4 案例企业培训发展2 2 第4 章基于平衡计分卡的培训绩效管理在企业中的应用2 4 4 1 案例企业培训绩效管理中的问题分析2 4 4 2 基于平衡计分卡的培训绩效管理应用2 4 4 2 1 基于战略图的培训定位2 4 4 2 2 基于公司战略的部门战略分解2 5 4 2 3 基于运营计划的培训举措制定2 7 4 2 4 基于运营目标的培训跟踪同顾2 7 第5 章结论2 9 5 1 培训绩效管理模型的发展2 9 5 2 培训绩效管理模型应用中的思路2 9 参考文献3 0 i i i 致谢3 1 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果3 2 i v 1 1 问题提出与选题意义 1 1 1 问题提出 第1 章绪论 随着中国加入w t o ，在大多数行业中出现前所未有的激烈竞争。各种性质 的企业，不管是国有企业还是股份制企业，不管是外资还是民营企业，在各个 层面展开全方位的竞争，从产品到服务，从技术到金融，无所不用其极。当竞 争同趋自热化的时候，大家忽然发现，原来，所有的竞争，归根结底还是人才 的竞争。在中国企业已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥 进入中国、大批中国企业走向海外之时，行业之间、企业之间的人才之战就愈 发凸显。纵观历史发展，不管是美国在1 9 世纪末期大公司诞生之后对专业人才 的渴求，还是日本二战后经济起飞所带来的企业人才流动，我们会发现，在经 济振兴之时，人才的选、育、用、留是企业所面临最大、最严峻的战略挑战， 这给中国企业提供了丰富的经验。在目前中国经济快速发展的进程中，谁拥有 一批能战斗、会管理的人才，谁就能生存和发展得更长、更好。于是，为了企 业的生存、发展，“人”的作用越来越被企业所重视。对于人的管理也从传统的 “人事管理”逐步演变为现在的“人力资源管理 ，而为了让手中的资源更好的 保值增值，对于员工的培训被更多的提上老板日程，各种各样的培训管理工具 也应运而生。企业作为一个经济实体，它的一切活动都离不开经济目标，培训 作为企业的一项经济活动，与学校教育最显著的区别就是它的经济性。然而， 目前为止，如何核算培训的经济效益一直是一个难题。据某些文章描述，摩托 罗拉公司的培训投入产出比曾达到1 ：6 3 ，但目前尚未有书面报道这种测量是 如何进行的；也有不少企业和研究机构尝试建立一个数学模型，来量化计算培 训的投入产出，但这些方法或是由于数据获取的成本高、或是由于方法本身的 繁琐，都没有得到业内的认可。这种测量方法的不明晰局面使得许多企业口头 上重视培训，实际却并未将培训作为一项高回报的投资，不愿投入资源。这种 现象反映在社会层面就是大多数企业宁愿花高薪聘请外来的“熟手”，而不愿意 在本企业员工培训方面增加投入，久而久之，整个社会将“无人可用”，形成“人 才荒”。 笔者十余年从事企业管理和人力资源管理工作，对于目前企业培训遭遇到 的尴尬局面有深切的体会，在近两年筹备建立企业大学的过程中，尝试运用所 学知识和工作实践结合，探讨建立一个适合现代企业发展、能够与企业战略紧 密融合的培训绩效模型。 本文通过分析企业战略理论和培训绩效理论，找n - 者的契合点，设计出 一个与战略紧密融合的现代企业培训绩效管理模型，并以典型案例分析的方式 加以论证。 1 1 2 选题意义 人才的培养和发展将成为各企业竞争的主要领域。各国人力资源管理专家 在这个领域做了很多有益的研究和探讨，并设计、提出了各种管理模型，使得 培训管理同益科学化、系统化。由于这些工具大多是指导性工具，在实施中需 要进一步开发、应用，很多企业在应用中由于对工具的误解，往往达不到预期 的效果，进而影响了企业对于培训投入的信心。本研究在系统分析了当前战略 管理工具和培训绩效管理工具的基础上，探索将两种工具有效融合，提出了一 种适用现代企业管理的综合性培训绩效管理工具，丰富了培训绩效研究领域， 并开拓了将人才培养发展有效融入企业战略的研究思路，给现代企业培训与战 略管理提出一种新的思路和方法。 1 2 研究思路与研究方法 1 2 1 研究思路 要创造出一种大家普遍接受的衡量培训效益的工具，首先，这个工具要具 有普遍性，即业内对此工具比较熟悉并认可；其次，这个工具要能够适合不同 企业的不同阶段，这样，才能够让不同规模、不同阶段的企业所接受；最后， 这个工具要具有可操作性。基于这种思路，笔者综合分析了目前社会上比较通 2 用的几种绩效评价模型，结合培训的特点，最终选定平衡计分卡( b s c ) 作为嵌 入培训绩效的工具。 1 2 2 研究方法 本文主要是研究战略管理工具与培训绩效管理工具的有效融合，并在实践 中进行检验，主要采取以下方法： 案例分析法。作为一种管理学研究的基本方法，本研究在分析具体问题时， 通过对典型案例的分析，加深了对基本原理的理解，提高了分析问题、解决问 题的能力，并使得所建模型更具说服力。本文应用的案例是笔者所服务的公司， 由于该公司的发展阶段特殊性，使本案例不仅能够保证真实性和准确性，还具 有很好的典型性和代表性，同时，笔者作为案例企业培训管理体系变革的设计 者和实施者，对其中涉及的问题的认识和理解更加清晰、到位。 文献分析法。文献研究是通过文献以间接的方式获得研究对象的相关信息。 本文在搜集大量相关文献的基础上，通过深入、细致的分析，以获得更多研究 对象的信息。 1 2 3 研究的创新点和难点 1 2 3 1 创新点 对于培训绩效管理工具的研究，发展至今大约2 0 年的历史。很多工具、方 法尚处于完善的状态中，尤其是要根据企业的不同发展阶段，实施不同的管理 工具。本研究的创新点在于：提出一种新的培训绩效管理模式，创造性的将平 衡计分卡引入培训绩效管理，从而使得培训绩效能够有效量化，并将培训工作 融入战略运营框架中，从形式和内容上都体现了基于公司战略的培训运营体系 建设思想。这不仅在理论上完善了培训绩效管理模型，对于现代企业绩效管理 实践也具有很强的指导意义。 1 2 3 2 难点 目前关于培训绩效管理的工具还处于探索期，尤其是如何计量培训对于整 体绩效的量化贡献度更是困扰业界多年的难题，可借鉴的资料非常少，这给本 研究带来一定制约。 1 3 研究现状 1 3 1 平衡计分卡理论和现状 作为企业战略管理理论研究的重要成果，平衡计分卡自2 0 世纪9 0 年代诞 生以来就一直受到业界的普遍关注。2 0 世纪9 0 年代初，哈佛商学院罗伯特卡 普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和诺朗诺顿研究所所长( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 、美 国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿( d a v i d n o r t o n ) 通过所从事的“未 来组织绩效衡量方法”研究总结出这种绩效评价体系。当时该计划的目的，在 于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转 变为“行动而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。 自1 9 8 7 年a n a l o gd e v i c e ( a d i ) 公司第一张“平衡计分卡 诞生以来， 经过2 0 多年的应用和完善，目前已经推广到全球很多国家的企业，在行业上， 平衡计分卡几乎涉足到各个行业。2 0 0 3 年b a l a n c e ds c o r e c a r dc o ll a b o r a t i v e p t yl t d 的调查统计显示：在全世界范围内有7 3 的受访企业正在或计划在不久 的将来实施平衡计分卡；有2 1 的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6 的 企业不打算实施平衡计分卡。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为7 5 年来最具影响力的管理工具之一， 它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上 加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在 集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、 卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的 4 结 注 并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等 方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认 为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目 标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的 平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善， 利于组织长期发展。 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略 转化为有形的目标和衡量指标。b s c 中客户方面，管理者们确认了组织将要参 与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住 率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。b s c 中的内部经营过程方面， 为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注 对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量 指标。在这一方面，b s c 重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认 客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。 b s c 中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来 的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方 面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、 新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减 少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，b s c 的财务方面列示了 组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做 出贡献。b s c 中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系， 而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 平衡计分卡是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综 合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期 利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司 战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简 述如下： 1 、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组 织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门( 如各事业部) 在财务、顾 客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标( 即成功的因素) ，并设 置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 顾客盍口何看待 我i f j ? 顾客办嘶 计分每 毅东如何罨 寺我 创新与学习力嵫 汁分k 我们鹰有的优势 是什么? 内部流秘方面 i l 分 ： 我l f j 隧箭继续提 蕊和创造价值? 图i 1 平衡计分卡基本框架图 2 、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量 可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司 战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期 和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3 、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将 各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评 分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创 新与学习等四个方面的目标执行情况i 及时反馈，适时调整战略偏差，或修正 原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。 1 3 2 培训绩效管理理论和应用现状 在研究培训绩效管理之前，先回顾一下绩效管理的相关理论，这对于我们 针对性的进行培训绩效研究有很好的指导意义。 6 在哈佛模式一人力新资源管理中，绩效管理是这样定义的：绩效管理可 以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成 果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成一致。从定义可以看出， 绩效管理是一个连续的过程，它需要全员参与。一个良好的绩效管理，在横向 组织中，必须将企业战略目标分解到核心过程，再按过程划分规则不断分解到 各个团队。接受任务的基本单元是团队而不是个人，这是传统企业组织和现代 企业运营模式的重要区别。为了进行有效的绩效管理，必须建立绩效衡量标准， 即所要达到的目标。这个目标如何建立呢? 管理学大师彼德德鲁克在他的著 作管理的实践中提出了目标制定的s m a r t 原则。 s ( s p e c i f i c ) 明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标 几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标 定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 m ( m e a s u r a b l e ) 衡量性 衡量性是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据， 作为衡量是否达成目标的依据。 目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化 。使制定人与考核 人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容 词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、 成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量， 其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能 衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 a ( a t t a i n a b l e ) 可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，目标设置要坚持员工参与、上下左 右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满， 也要具有可达成性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘 星星 的目标。 r ( r e l e v a n t ) 相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目 标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了， 意义也不是很大。 7 t ( t i m e - b a s e d ) 时限性 目标特性的时限性是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办 法考核，或带来考核的不公。设置目标时要根据工作任务的权重、事情的轻重 缓急，拟定出完成项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目 进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异 常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上 述原则，五个原则缺一不可。 设定好绩效目标和衡量标准后，进入绩效闭环管理的下一个环节过程 绩效管理，通过各种措施对工作过程目标完成情况进行监控、回顾，并制定改 进措施，从而保证目标的顺利达成。最后，通过与期初设定目标的比对，评估 工作实施效果。 作为绩效管理的一个细化分支，人们对培训绩效管理的研究起步较晚，尤 其是对培训绩效评估方法的研究更是从上世纪5 0 年代才形成比较完整的体系。 当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的是柯克帕特里克 ( k i r k p a t r i c k ) 的四层次评估法，其他不少研究者电针对该模型的不足提出了自 己的评估模型，主要有：考夫曼五层次评估法、c i r o 评估法、c i p p 模型、菲力 普斯投资回报率评估模型。下面对这几种评估模型的特点简单回顾一下。 ( 一) 柯氏四层次评估法 柯氏四级培训评估法由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德l 柯克帕 特罩克( d o n a l d l k i r k p a t r i c k ) 于1 9 5 9 年提出，是世界上最早、应用最广 泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏四层次评估法，简称“4 r ，其主要内容是： 第一层反应评估( r e a c t i o n ) ：评估被培训者的满意程度。 反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、 设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训 项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反 应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建 议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。 第二层学习评估( l e a r n i n g ) ：测定被培训者的学习获得程度。 学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人 员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔 试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作 测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度 的提高。 第三层行为评估( b e h a v i o r ) ：考察被培训者的知识运用程度。 行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下 属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培 训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事 对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于 一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学 知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 第四层效果评估( r e s u l t ) ：计算培训创造的经济效益。 效果评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这 一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量， 如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过 对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。 柯克帕特罩克( k i r k p a t r i c k ) 的四层次评估法是目前应用最广泛的评估模 型，它简单、全面、有很强的系统性和操作性。从反应、学习、行为、结果四 个层面上进行了论述，比较全面和具体，也为以后评估模型的发展研究莫定了 基础。 ( 二) 考夫曼五级评估法 考夫曼( k a u f m a n ) 扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否成 功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次 的评估。并且培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组 织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会 和客户的反应。 ( 三) c i r o 评估法 c i r o 评估方法由沃尔( w a r r p ) 、伯德( b i r d m ) 和雷克汉姆( r a c k h a m n ) 三位专家提出，它描述了四种基本的评估级别，即背景评估、投入评估、反应 评估、产出评估。这四种评估级别分别对应于培训需求分析、培训资源和培训 方法确定、受训者对培训的反应、培训结果收集等四个阶段，它实际主张培训 9 效果评估贯穿于整个培训工作流程，应与企业培训工作同步开展。 1 情境评估：实际上是进行培训需求分析。在此过程中，需要评估三种目 标：最终目标( 组织可以通过培训克服或消除的特别薄弱的地方) ，中间目标( 最 终目标所要求的员工工作行为的改变) 和直接目标( 为达到中间目标，员工必须 获取的新知识、技能和态度) 。 2 投入评估：是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。这种评估 涉及分析可用的内部资源和外部资源，确定如何开发这些资源，以便有最大的 可能性来达到预定目标。 3 反应评估：是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。这个评估过 程的典型特征是依赖于学员的主观信息。如果用系统和客观的方法对这样的信 息进行收集和利用，他们的观点将会非常有用。 4 结果评估：是指收集和使用培训结果的信息。该评估被认为是评估最重 要的一个部分。它包括四个阶段：界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量 方法、在合适的时间进行测量和评估结果以改善以后的培训。 ( 四) c l p p 模型 c i p p 模型与c i r o 相似，它认为评估必须从情境、投入、反应和结果四个 方面进行。这种方法与c i r o 评估模型不同之处包括以下两点：一是过程评估认 为应该监控可能的失败来源或给预先的决策提供信息，为培训评估做准备；二 是成果评估中除了要对培训目标结果进行测量和解释外，还包括对预定目标和 非预定目标进行衡量和解释，这个级别的评估既可以发生在培训之中，又可以 发生在培训之后。 ( 五) 菲力普斯投资回报率评估模型( r o i ) 该模型由杰克菲利普斯博士( j a c kp h i l l i p s ) 提出，该模型主要是针对 培训发展的投入进行评估。r o i 过程在柯克帕特里克的四层次模型上加入了第 五个层次：投资回报率，即要用财务绩效来计算培训效果。它是从反应和己经 计划的行动、学习、工作应用、组织结果和投资回报率五个层次进行评估的。 评估目的必须在评估计划之前考虑，因为评估目的常常决定了评估的范围， 评估工具的类型和所收集的数据类型。如：r 0 1 分析中有一个评估目的是比较 培训项目的成本和收益。这就要求收集的数据是硬数据，数据收集的类型是绩 效监控，分析的类型是全面分析，结果的报告方法是提交正式的评估报告。最 常见的几种收集数据的工具是调查、问卷、访谈、测试、观察和绩效记录等。 l o 选用何种工具收集数据取决于组织的文化对它们的熟悉程度以及是否符合情境 和评估要求。 以上介绍了几种目前比较业界比较认同的培训效果评估模型。柯氏模型、 考夫曼模型和菲力普斯模型主要是用来对受训者的评估，其中柯氏模型是基础， 其他培训评估模型中都有着柯克帕特罩克经典培训评估模型的影子。这些方法 都是在理论和方向上给出了培训绩效管理的思路，如何具体应用到企业管理实 践中还需要进一步探究和完善。本研究通过分析企业战略与培训的关系，探讨 如何将战略管理工具与培训绩效管理工具有效结合，以期得到一个能够在现代 企业中能够普遍适用的培训绩效管理模式。 第2 章将平衡计分卡应用于培训绩效管理 2 1 培训在企业战略图中的位置 平衡计分卡的精髓是战略指导下的战术协调。那么，我们来探讨一下如何 通过平衡计分卡这项工具解析培训与公司战略的因果关系，并达到协调一致。 这是一张某上市公司的战略图，作为上市公司，其主要经营目标是实现股 东价值的最大化。为达到这个目标，公司从四个角度进行了层层分解。作为培 训，传统概念上是放在学习与成长角度中。 勇憎睁角度 遇垃刨撕开拓撕业务通过客户管理魄控提高遇过运营和物流琉程达到 墟过壬规祁 h 境首建语 薯；户价f 直覃越运蕾挂成为好日q 企业公民 。、。， 。移形”：人力羹；：彩。 +； 信 j 产，力黟 + “强、量t 耋暇产 铷 拄匏 幕t 克 文化整台 培谰 搬胥库 钡导力团队 l m 图2 1 平衡计分卡战略示意图 为将战略落地，我们通过b s c 将其转化为具体的衡量指标和行动方案。这 是将战略落地实施的关键步骤，通过这个步骤，可以分析出到底哪些培训能够 对公司战略起到支撑的作用，从而聚焦资源，重点突破；同时，这一步骤也是 决定培训绩效是否能够有效衡量的关键环节。 表2 1 平衡计分卡示意表 m v 日e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 一一”_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 一 f 11 f 。 - r7 【0j i a 1 ) 股采价值星人化 f 13 剃删总额 魁 旷2 ) 增衄i 公川的总收入 f 2 1 f i 钟收入 霉隶f 3 1 卜 7 唧钾1 竹收八 壕矗 矿3 ) 捉岛 ：d 牌的收入 蕊 俨 提岛资奉利串 f 5 总赉产川# 率 f 4 1 成本赞川利乖】串 伊5 ) 强化成奉竞争力 基 ( c d 抛岛i i 杯i f 场的r l 】场l l | 仃串 窭t “2 捉岛消赞 谪盘鹰 t砷 03 ) 培仃“赢们蚪坼向天最 袖 0 1 ) 挺丌z i 牌z 甘化形象 ( f 1 ) j f f 。蝽地巾肠 霉 f l ：l 础卷优f 扩钎柙i ，耳胃- l缸 ( 1 3 7 忧化1 二- 站掏 域 ( j 1 ) 扎小优顷h 鹋- _ 嵌 鄹 “动优化产品质屉 奄 耀i l ( 1 6 g t l t 新拉术 鼍 墨 鲫 ( i7 ) 挺岛乍产运营赣率 扛 戢 i8 ) 优化 ：产辑地雕住 智 ( f m 震川，惠略竹震蚂 _ ( 【l o 推 j h i s 窑篓( i i ij i 吱f 二扦恃 蜢 ( l 1 ) 提岛劳动e 产力 r 碍 业 _ ( 1 2 捉丌段心k4 胜任能力 镀s 函崭( l 3 ) 延伸e r p 宜施 牙 刁并 a 肿远片j 【坷酥f t 最佧蛮睦 蚪 搿 墨 0 5 ) 缱拉由向| j 场的企业文化 曩 m 6 ) j 9 口强蹙荦符理 2 2 基于平衡计分卡的培训绩效管理模型 为了能够找到一个能够比较方便的衡量出培训绩效的工具，我们来重新审 视一下培训的本源。企业为什么要做培训? 企业要实现其经济目标，需要进行 各种经营活动，从而产生相应的效益。为了完成这些经营活动的目标，除了要 投入必要的显性资源( 人、财、物) 外，还需要教会“人”如何操作，否则无 法完成经营目标。这是企业培训动机的源起。基于这种朴素的思想，我们倒推 出这样一个因果关系：“完成企业目标经营活动顺利进行投入各种资源 1 2 员工学会应用资源”，由此，引发了这样一个思考：如果能够将各项运营计 划对于经营目标的贡献进行量化赋值，那么，培训对于整体企业目标的绩效贡 献是否可以方便的得出? b s c 指标设置的s m a r t 原则与我们的研究方向恰好吻 合，这也是我们选择b s c 作为嵌入工具的一个重要原因。结合平衡计分卡的分 解步骤，我们设计了培训绩效管理的基本路线图： 第一步：制定公司b s c 1 、用战略图描述公司战略； 2 、将公司战略图转化成公司b s c ； 第二步：制定部门b s c l 、从公司战略图中分解出部门战略要素； 2 、绘制部门战略图； 3 、制定部门b s c 将培训计划列入支持运营目标实现的措施之一； 第三部：执行回顾 1 、回顾计划执行情况，并持续改进； 2 、核算计划完成率，计算得分； 3 、根据赋值所占百分比，计算培训对整体运营目标的贡献度。 制定b s c 实旋与改进绩效衡量 ， 露1 m 幽、 培训目标 达成率 厂，厂、百；赢- - j 乱 _ * 蹦麟翱 、盆 1 ， ( 图、衰) | - 刖l 目标l 培训目标 v | 公司战略、，一! ：。：? ： 达成率 p 翱 、阳a 富 廿略岛；- 早目标1 i ；。：、j _ l 翻豳一一i 曩 v 囤i ；烈 一 。培训目标 、 ；二曼= = ：； 达成率 、 蓬- 撕t 2 i 。 培目标 达成率 图2 2 培训绩效管理基本路线图 1 3 2 3 研究的关键点和解决方案 在本研究中，如何将培训计划融入各个职能模块的年度运营计划是成功的 关键，因为目标的设计将直接影响到实施的过程，进而影响整个结果输出。经 过反复论证、分析，最终确定如下原n - 1 、所需实施的职能培训必须是某项运营计划实现的重要支撑； 2 、培训时间和参训人员范围要有所限制； 3 、确定“谁培训，谁跟踪”的原则，即负责组织培训的部门，同时也是转 训效果跟踪的责任部门； 4 、该项培训是否成功，其主要衡量指标是该培训所支持的运营目标是否实 现。 第3 章平衡计分卡在企业中的应用案例 3 1 案例企业简介 青岛啤酒股份有限公司( 以下简称“青岛啤酒 ) 的前身是1 9 0 3 年8 月由 德国商人和英国商人合资在青岛创建的同耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中 国历史悠久的啤酒制造厂商。青岛啤酒为2 0 0 8 年北京奥运会官方赞助商。 1 9 9 3 年7 月1 5 日，青岛啤酒股票( 0 1 6 8 ) 在香港交易所上市，是中国内 地第一家在海外上市的企业。同年8 月2 7 日，青岛啤酒( 6 0 0 6 0 0 ) 在上海证券交 易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。 上世纪9 0 年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作 方式，青岛啤酒在中国1 8 个省、市、自治区拥有5 5 家啤酒生产基地，基本完 成了全国性的战略布局。 国家统计局的数据显示，2 0 0 8 年青岛啤酒实现啤酒销售量5 3 8 万千升，在 中国市场占有率达1 3 。2 0 0 9 年，世界品牌实验室( w o r l db r a n dl a b ) 发布的 数据显示，青岛啤酒品牌价值为3 6 6 2 5 亿元，居中国啤酒行业首位。青岛啤酒 远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界 1 4 6 2 个国家和地区。全球啤酒行业权威报告b a r t hr e p o r t 依据2 0 0 8 年产量排名， 青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。 青岛啤酒几乎囊括了1 9 4 9 年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所 有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1 9 0 6 年，建厂仅 三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖：2 0 世纪8 0 年代三次在美国 国际啤酒大赛上荣登榜首；1 9 9 1 年、1 9 9 3 年、1 9 9 7 年分别在比利时、新加坡 和西班牙国际评比中荣获金奖；2 0 0 6 年，青岛啤酒荣登福布斯“2 0 0 6 年全 球信誉企业2 0 0 强”，位列6 8 位；2 0 0 7 年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；在2 0 0 5 年( 首届) 和2 0 0 8 年( 第二届) 连续两届入选英国金融时报发布的“中国 十大世界级品牌”。其中2 0 0 8 年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、 优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠。 3 2 案例企业发展阶段 第一阶段：自然发展阶段( 1 9 0 3 - 1 9 9 7 ) ：青岛啤酒厂始建于1 9 0 3 年( 清光 绪二十九年) 。当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办 了啤酒厂。企业名称为“同尔曼啤酒公司青岛股份公司 ( g e r m a n i ab r a u e r e i a k t 一g e s ，t s i n g t a u ) 建厂初期的年生产能力是2 0 0 0 吨，生产设备和原料全 部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒。在上海、青岛、芝罘、天津、大 连设有销售总代理。当时，产品质量就很出色。据日本田原之次郎所著胶州 湾一书记载：“日尔曼啤