（企业管理专业论文）动态环境下的企业战略观——环境、战略、认知模式和变革.pdf

刖吾 这是一篇关于企业战略思维的论文。这篇论文，仿佛一只蚕，经历了多次 的蜕变之后，才初其形状。这是因为这篇论文本身的“战略”直难以确定。同 时，在资料的收集上，也存在着很大的困难。所以，才有了前前后后的三次变动。 这篇论文的写作，与其说是一个要提供给大家结论性的东西，不如说是一 个整理自己思路，对自己三年来所学、所体会的一个总结。是对自己的战略观， 乃至个人价值观的一种表述。论文的中心，在于逻辑上的思考，在于系统化自己 的思路。同时，如果能够引发大家的思考，那么，我的目的就算达到了。 这篇论文的整个讨论是在一种缺乏具体经验的基础上进行的，所以，讨论 也就限于在战略层面上的逻辑探讨，力求能够提供一个有助于战略思考的框架， 而不是其他。进行这样写作的原因有两个： 1 重要性。因为它涉及企业中最根本、最重要的问题，即企业的生存 和发展。 2 我自身的局限性。因为就我而言，实际的管理经验几乎是零。要让 一个没有实际管理经验的人去进行细节的思考，是非常困难的。所以，才有 了这样的一个选择。 文如其人。在论文的写作中，才感觉到自己知识的局限和理解的浅薄。也 许，能深切地认识到这一点，本身已经是收获了。 在这片文章的写作期间，正是我求职最艰辛的阶段。但是，幸亏有我的导 师马春光教授以及其他老师和同学的关心和帮助，才使得我能够完成。在此表示 对他们的衷心感谢! 提要 ， ( 战略始终是管理学研究的中心问题。回顾战略管理研究的历史，不难发现 对于企业战略的目的有着不同的理解。这些不同的理解导致了企业制定战略过程 的侧重点不同。7 7 在这篇论文中，我想要说明的一个重要的问题就是关于战略的目的。所以， 对于这一问题的阐释成为了第一章的主要内容。物竞天择，适者生存。在我看来， 环境制定了企业生存的标准。而环境的变化就意味着新的生存标准。作为以生存 为首要目的的企业来说，战略成为了企业生存的手段。通过战略，企业来应付环 境的变化成功的战略将环境的变化转化为机会，失败的战略则将环境的变化 推向了自己的对立面。 战略是企业通过认知模式对环境变化做出理解和反映的结果。所以，认知 模式的有效与否对于企业的战略制定来说，具有决定性的意义。在第二章，主要 阐述了认知模式的定义、可能存在的问题以及如何解决的方法。 然而，人对于环境的认识，仅仅只是管理过程的一部分，更重要的是如何 进行推动企业的变革。在第三章，首先分析了企业发生变革的可能性、必要性。 并且结合企业变革过程的八个步骤，重点分析了变革过程中可能存在的一些问 题。最后进行了案例分析。 这篇论文的首先从战略的目的出发，论述了环境对于战略的重要性。同时， 结合战略的主观特性，阐述了认知模式的一些相关问题。最后叙述了企业如何进 行变革。整篇文章的目的是试图提供一个从外到内、从认识到变革的框架。 第一章我的战略观 记得在彼得圣吉的第五项修炼中，有一则很有趣的预言。把一只青蛙 放进温水早，青蛙并不会惊慌。慢慢地加热温水，青蛙仍然会自得其乐地玩耍着。 然而，当温度一旦升到了难以忍受的地步，可怜的青蛀再想脱身已经柬不及了。 死了的青蛙肯定没有觉察到水温一点点的升高意味着什么。 对于处在社会环境中的企业来说，也有太多这样的例子。在2 0 世纪，通用、 福特和克莱斯勒三家公司控制着美国的汽车市场。在1 9 6 2 年，日本汽车在美国 市场的占有率只有4 。而到了1 9 6 7 年，日本汽车的市场占有率已经达到了1 0 。但是，正如温水中的青蛙一样，3 家美国公司并没有觉察到这样的变化，仍 然悠然自在。而到了1 9 8 9 年，日本汽车的市场占有率已经接近3 0 。 对于大多数这样的例子来说，如果我们将其失败的原因归结为忽视了环境的 变化，可能会遭到这些企业的管理人员的一致反驳。因为他们每年、每个季度， 甚至每个月都要对环境进行分析和讨论。正像我作过咨询的一家铁合金厂的销售 经理所说的一样，“我们每个月都要就经济环境和行业趋势进行讨论，可是企业 的状况还是每况愈下，销售额和利润越来越低。尽管我们已经想尽一切办法提高 供应链的效率，减少浪费，可还是无济于事。” 然而，他们也和那只青蛙一样，没有觉察到环境中真正重要的变化。他们忽 视了企业的顾客们发生的微妙的渐进式的变化。作为铁舍金厂的主要客户的各个 钢铁厂，已经调整了他们的产品结构，因此，他们对于铁合金的需求已经发生了 相应的变化。但是，铁合金厂显然没有注意到这一点，仍然延续9 0 年代的成功 经验，一味地追求降低成本和规模效益，而没有相应地调整自己的产品结构。 对于这几个例子的分析，我们不难归纳出失败的原因，即忽视了环境中本该 被注意到的变化，从而也就没能采取必要的行动。 下面的探讨就将围绕着环境、企业和战略进行。 一、环境和企业的互动性 对于企业中的管理人员来说，环境不是一个陌生的字眼，因为他们就生活 在“环境”当中，而且在他们所接受的有关管理学的知识和分析模式中，环境也 始终处于一个显著的地位。那么，按照常理，他们就不应该忽视环境，没有理由 d 会遗漏环境中的任何变化。可是如同水中的青蛙、美国的3 家汽车公司和国内 的那家铁合会厂，因为忽视环境变化而导致失败的例子比比皆是。在这些例子中， 环境的变化往往成为企业走向衰败的主要原因。所以，人们难免要质疑他们对于 环境的认识了。正如同有人说的，“不幸的家庭各有各的不幸，但是幸福的家庭 却总是一样。”他们对于环境的认识是如何的错误，外人很难猜出来。但所幸的 是，人们恰巧知道一些关于环境的正确观点，并且可以跟他们分享。 1 历史上的环境观 在人类探索未知的过程中，环境的重要性从来就没有被忽视过。在生物学中， 达尔文以“物竞天择，适者生存”的观点，向人们解释了在过去的生命史中，不 计其数的物种兴起和衰亡的奥秘。在达尔文看来，物种的兴旺完全取决于它的形 态和结构是否因自然选择作用而得到改进为转移：而自然选择的作用就在于保存 那些具有有利变易形状的种族或者个体，消灭那些具有无利变异的种族或者个 体。在这里，环境对于物种具有了至高无上的地位。 同样地，在管理学的研究和实践领域中，环境也始终处于一个不容忽视的位 置。如果追溯管理战略形成的过程，人们就会发现，对于环境的重要性的认识， 从战略管理研究的开始，就从来没有被忽视过。 在奠基了战略管理研究的战略规划学派的眼里，环境就以不同寻常的角色进 入了战略管理的领域。在安德鲁斯看来，不断变化的环境产生了机遇与威胁，企 业要不断的调整自己的优势和劣势，在规避威胁的同时，有效的利用机遇。企业 通过对组织内部的优势与劣势的评估，可以确定企业的独特竞争力；通过对存在 于外部环境中的机遇与威胁的分析，可以确定潜在的成功因素。1 同时，环境的 重要性，也在规划学派的s w o t 分折模型中有突出的体现。 在随后出现的产业组织学派的眼里，则环境的重要性就更上一层楼。不过， 在这一学派中，环境“却是以一种相当特殊的方式( 存在) ：作为经济力量群， 代表行业、竞争和市场”。2 “这一学派的核心思想是：企业的竞争战略必须将 企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构 又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是 获得竞争优势，而获得竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力， 即行业的吸引力；一是企业在行业中的相对地位。因此，企业要获得竞争优势就 崩三多，邹统钎：战略管理思想史，复旦大学出版社，2 0 0 2 年，第3 4 页。 ? 亨利明茨伯格，布鲁斯阿尔斯特兰德约瑟夫兰佩尔：战略历程一纵览战略管理学派) 机娥工业 出版社，2 0 0 1 年中文版第1 9 4 页 5 是监选择有吸引力的行业，同时在这一行业中争取好的相对地位。而把产业 组织结构的分析放在了产业分析的中心。”3 而到了后来的环境学派，环境最终拥有了至高无上的地位。由于“环境学派 接受了达尔文进化论的观点。认为环境的力量之大，不但难以预测而且没 有战略可以引应付。”“确切地说，是环境制定出了适应的标准。适戍这 些标准的组织生存，不适应的则被淘汰”。5 企业无论蒋环境放在如何高的地位 都不过分，因为我们身边因为忽视环境的变化而导致失败的例子实在太多了。看 看王安电脑公司的遭遇，就不难明白这一点。 2 为什么环境是重要的 环境对于企业的决定意义在于企业的开放性。按照开放系统理论的观点，“组 织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、 能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡因此，组织必须象生物体一样对环境 开放，建立一种与周围环境融洽的关系。”6 正如弗里蒙特e 卡斯特所描述的， “企业组织从社会接受人力、材料、资金和信息形式的投入；企业组织将这些投 入转换为产品、劳务和足以使其成员继续保持在组织中的奖酬。”7 尤其重要的 是，企业管理系统的战略分系统层次也“随着环境的变化而变化。战略系统不断 和外界交换着物质、信息、能量，从而使战略具有了开放性。企业战略在执行过 程中不断根据企业外部环境的变化进行部分修正，对于服从战略的企业计划而言 尤其这样。企业与外部环境的交互作用导致这两者之间不断进行物质、能量、信 息的交换。所以，企业战略作为一个系统是向外界开放的。作为战略的每一个层 次之间，也有能量、信息的交换。”8 在这个交换的过程中，企业获得了 生存所需要的各种资源。 然而，对于企业来说，环境的重要性也不仅仅在于其是资源和产品以及服务 的交换场所，而且也在于环境的变化和复杂特性。 根据复杂性理论的说法，系统本身就具有随时间而变化的特性，并且在这个 过程中改变着本身的特性。这种变化，对于企业来说意味着，“现在的市场偏好 。周三多，邹统钎：战略管理思想史，复旦大学出版社2 0 0 2 年，第6 3 页 局三多，邹统钎：战略管理思想史，复旦大学出版社2 0 0 2 年，第4 9 页 s 亨利删菠伯格，布鲁斯阿尔斯特兰簿，约瑟夫兰佩尔：战略历程一纵览战略管理学派) ，机娥工业 版社，2 0 0 1 年中文敝，第1 9 7 页 * 陈国救：组织与环境的关系及组织学习 ，管理科学学报) 2 0 0 0 年1 0 月- 第5 期a 1 拓里敛特e 卡斯特，詹姆斯e - 罗森茨韦克：组织与管理j ，中国杜会科学出敝社1 9 8 5 年中文版，第 1 3 t 负。 、i l l i j t i ! j l ，蓝海林，张德群“从系统论看企业战略管理”，科学管理研究，2 0 0 1 年8 月，第4 期，第4 8 m 。 6 是可变，同时也意味着服务于这些偏好的技术和组织是变化的，甚至意味着约束 组织功能的一些制度、基础组织和文化也是变化的。”9 环境的复杂性源于其内部构成因素的复杂以及各个因素之问作用的复杂。经 济全球化和信息技术的发展，使得企业要面临更多的其他企业，包括更多的竞争 对手、更多的合作伙伴。当环境包括了更多因素的时候也就增加了系统的复杂 性和动荡性。这就是现在的企业要面临更多的不确定性的原因。而这种不确定性 的增加，将通过影响企业从环境获得资源的能力以及产品和服务的消费的方式影 响到企业的生存方式。对于这一点，如果有人还有疑义的话，只要看看互联网对 整个经济和企业所造成的冲击就一目了然了。 3 我的环境观 环境的变化会对企业赖以生存和发展的基础产生极大的影响。国际镍矿公司 所遭遇到的变化就是一个很好的例子。在7 0 年代以前，国际镍矿公司凭借其所 独占的加拿大西部的优质镍矿控制着世界镍矿市场。然而到了由于7 0 年代在其 他地区发现了其他的优质镍矿藏，使得国际镍矿公司的垄断地位被极大削弱。 环境变化的本身其实并不构成对于企业本身的威胁，只是制定出了当时系统 存在的状态和标准，如明茨伯格所说，“确切地说，是环境制定出了适应地 标准。适应这些标准地组织生存，不适应的则被淘汰”。环境的变化是不可回避 的，其变化的内容和意义，对于所有企业来说也都是客观的，无所谓“机会”和 “威胁”。区别之处就在于主观和自身。忽视变化和迟于采取变革的行动，就将 一切变化都推向了企业的对立面，从而以“威胁”的身份出现；而对于始终关 注环境和敏于行动的企业来说，变化则是以“机会”的形式出现的。这种区别是 导致强者的衰退和弱者的兴起的根本原因。正如商业周刊评价i b m 在9 0 年 代初的衰退一样，“这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮终于被错误的内部决 策断伤了筋脉。”在这个意义上，企业的历史已经不再那么重要，成功的经验 也不再有决定性的意义。因为环境的变化，已经彻底的改变了企业的生存法则。 正如阿里德赫斯所说，“正当企业相当成功地调整自我以适应刚才地环境时， 不可避免的时刻来到了：以前的商业环境又改变了。它变得与管理部门构建企业 的方式不相和谐了尤其是那些从企业以前的结构中获益的规模大、稳固而强 有力的部门。如果这种不和谐是根本性的，则企业也需要进行根本性的调整。外 部世界持续的、根本性的改变一个动荡的商业环：贽一要求企业进行持续的 崔世娟，魏刚陈良猷：系统、复杂性与能力观点的结合战略管理的方向企业经济- 2 0 0 0 年 第5 期。 ( 谁是蛀好的管理者，经济管理出版杜，1 9 9 9 年- 第2 0 页 7 调整性篱理。这意味着要对企业的内部结构从根本一卜不断调整。”我们只要看 看3 0 年代的福特汽车与通用汽车、1 9 9 0 年代的d e l l 和i b m ，我们就不难明白， “一。个系统和组织的失败是内部原因”。” f 如b i ll e w l e t t 所说的，“变化总是势不可挡”。对于管理者来说，重 要的是你是否关注变化，并敏于采取行动。 二、环境和战略的协调性 如同脑科在医院中的地位一样，战略一直处于企业管理研究的最高点。关 于战略的著述用不计其数来形容，一点也不过分。而关于战略的定义，从来就没 有一个统一的看法。但是，也在一些重要方面达成了对于“战略”的共识，“组 织用战略应付变化的环境”。”这其中的原因在于环境对于战略理论的本质的决 定意义，“企业战略会受到人们对外部环境认识的影响”。“这种决定意义使得 对于战略的任何思考都不能够忽视环境的影响。 之所以出于这种考虑的原因在于战略的“构思与运作的中心题”。项保华 认为“做什么、如何做、由谁做”是战略构思与运作的中心题，其中“做什么” 则是由企业的目标和方向决定的，而“如何做”涉及运作方式的遴选。” 如果人们同意阿里德赫斯对于企业的看法，“它( 企业) 的目标是长期存 在和发展自己的潜能”“，将长期生存下去作为企业的目标的话，那么你就不能 拒绝战略作为企业适应环境的手段的推论。这里的逻辑在于，“环境制定出 了适应的标准。适应这些标准的组织生存，不适应的则被淘汰”，而战略的目的 就在于保证企业生存，那么战略就不得不被看作是企业和环境之间的桥梁通 过战略的“做什么”来使企业达到与环境的适应。在这种意义上，决定了战略作 为一种手段的特点，而环境成为战略的前提条件。 这样的认识具有特殊的意义，因为人们恰巧就处在这样的一个环境当中。理 查德戴温妮把眼下的这种环境称作超竞争( h y p e r c o m p e t i t i o n ) 。她认为。在这 样的环境中，“任何新战略都会遭遇快速反应的竞争报复，从而很快抵消了竞争 。阿里德赫斯：长寿公司商业“竞争风暴”中的生存方式- 经济日报出版社，1 9 9 8 年中文版，第 9 页。 ：王其藩蔡雨阳贾建国：回顾与评述：从系统动力学到组织学习，中国管理科学，2 0 0 0 年专辑 ，周三多邹统钎：( 战略管理思想史，复旦大学出版社，2 0 0 2 年舨，第2 l 页 项保华：战略管理艺术与实务 ，华夏出版杜- 2 0 0 1 年版。 s 项保华：三出路? 问题? 三假设企业管理) 2 0 0 2 年第3 期，第3 0 页 。阿里蟪赫斯：长寿公司商业“竞争风暴”中的生存方式j 一经济日报出版社，1 9 9 8 年中文敝，第 2 2 页。 8 优势的摹础，使所有竞争优势呈现出短暂性和临时性的特点。”对于这种环境， 句鲁斯亨德森有自己的看法，“环境变化越频繁，能够生存的竞争对手就越少， 应对变化的能力就成为生存的决定性因素”。“基于这样的认识，战略的手段特 点就有了具体的时代背景。 判断手段和过程的有效性的标准在于达成目的。判断战略的有效性就要依据 变化企业生存的新准则来判断，也就是能否让企业适应环境。成功的战略能 够将变化转化为“机会”，从而让企业适应这种新准则，而失败的战略总是把变 化变成了“威胁”。前面提到的底特律的三家汽车企业和日本公司的比较，就能 够体现出这种差别来。 三、战略与认知模式、变革 战略的“中心题”还包括“如何做”。跟人的认知过程相致，作为企业适 应环境的手段，战略的制定应该首先建立在对环境的变化做出正确判断的基础 上，其次是对此变化做出反应计划。 人们对于环境的判断是通过认知模式来完成的。认知模式决定了企业收集、 处理信息的方式和能力。通过认知模式，企业意识到环境所产生的变化，并由此 做出调整自己生存方式的计划，也就是战略。在这里，认知模式成为了制定战略 的“信息加工器”。尤其是，“在复杂、动态环境下，对组织中战略管理者最基本 的要求是具有足够的认知能力。因此，组织之闯的竞争可以被看作是一种管理感 知的形成、公司想象力的发展和实践及作为开放系统的公司其适应能力的战略逻 辑的竞争。” 在这里需要关注的重点仍然和变化紧密相关。由于认知模式存在着刚性化的 可能，从而使得对于环境变化的判断往往存在错误。错误的判断导致错误的战略。 因此如何保证认知模式的柔性，就具有了战略意义。前面提到的底特率三家汽 车公司的例子就是很好的证明。对于这个案例的分析结论就是它们的错误源于过 时、刚性化的认知模式。因此，如何保证认知模式的柔性，就具有了战略意义。 环境的变化制定了新的生存标准，而战略作为企业适应变化的手段，必然要 和变革联系在一起。通过认知模式，企业产生了对于环境变化的判断并将这种 ，7 弓f 自王永贵：2 l 世纪企业制胜方瞎梅筑动态竞争优势，祝壤工业出版社，2 0 0 2 年版第2 2 页 ，- 蒯三多邹统钎：战略管理思想史 ，复旦大学出版社，2 0 0 2 年皈，第1 8 页。 - - 氍世妈，魏剐陈良献：系统、复杂性与能力观点的结台娥略管理的方向，企业经济 ，2 0 0 0 年第5 期 9 判断付诸于战略，从而产生了企业进行变革的计划。实施战略的过程，也就是企 业推动变革的过程。从这个意义上来说，战略管理就是变革管理。 战略就是要推动企业正确的认识环境和做出反应。持续变化的环境意味着企 业需要不断调整认知模式和进行变革的必要。所咀，战略管理将是一个永不停息 的过程，此刻的和谐仅仅意味着下一轮调整和变革的开始。 以上是笔者关于战略的一些看法。以后几章的讨论将集中于认知模式以及变 革。这样做的目的是因为对于环境的认识能力和如何推动变革是战略的重要组成 部分。 四、本章小结 这一部分，应该是整个论文的核心部分，反映了我对于战略的总体看法。 在我的观点里，环境之于企业，始终是处于一个不可动摇的地位类似于自然 界之于生物的地位一般。所以，当环境发生变化的时候，进行变革的企业才有可 能存活下来，而固守陈规的必然被淘汰。 而且，在我看来，企业的首要使命就是生存，所以，战略就要以企业的生 存为目的。同时，由于环境对于企业的这种决定作用，自然使得战略要成为企业 适应环境的手段。由于环境的变化为企业制定了新的生存标准，所以，企业就要 通过战略来变革。在这里，战略具体的体现为变革的计划。 正如同人的一切认知过程一样，战略是企业通过认知模式对环境的变化进 行观察、处理的结果。在这个过程中，认知模式的有效与否，对于企业能否制定 出有效的战略来说，具有了决定性的意义。所以，有必要了解认知模式的作用机 理、可能发生的刚化及其原因，以及如何克服刚化 然而，人对于环境的认识，仅仅只是管理过程的一部分，更重要的是如何 进行推动企业的变革。结合企业发生变革的可能性，以及变革的八个步骤，分析 了期间可能存在的一些问题。 l o 第二章认知模式 一旦企业明白了环境的重要性和特点，剩下的问题就是如何调整自己以适 应环境变化了。 一、理解认知模式 从认识的角度去看，人们在采取行动之前，首要的工作就是在脑海中要形 成一个行动的方案。对于这个形成方案的过程，j l 斯廷波特等认为，个人根据 过去经历所形成的经验模式发挥了决定性的作用。这种经验模式能够感知重要的 信息，并且排除次要因素。通过这个模式，环境影响了企业对环境所做出的分析 和反应。同时，这种模式也可能会不断的完善和发展自己，以构造更加复杂的思 维模式。而人们会利用这个已有的经验模式，去选择信息，并对信息进行处理， 最后形成行动的方案。他们把这个经验模式称为“认知模式”。“王其藩等人则 将这个形成方案的过程归结为受到了“脑力模型”( m e n t a lm o d e l ) 的指导。他 们认为，“脑力模型是存在于个人和群体的头脑中，描述、分析和处理问题的方 法和进行决策的准则。脑力模型是和个人或者集体的世界观、价值观、信仰、学 识、阅历、经验和文化传统等密切相关的。对于同一事件、同一问题，不同个人 或者集体都以自己的脑力模型进行分析、处理与决策，其结果可能大不相同，决 策实施效果亦将迥异”“。而彼得圣吉则把这种模式称为“心智模式”，认为它 是“人们深植心中、对于周围世界如何运作的看法和行为”。” 根据上面的定义，不难看出，尽管这个经验模式的名称不同，但是其实质 都是相同的：认知模式表征了个体对世界的看法，它不仅影响人们的认知，而且 更重要的是影响人们的行为，控制着人们对事实和信息的搜索并限制其运用。 二、认知模式的刚性化 然而，根据我们对环境变化的假设，这里就会产生一定的问题。如果根据 历史经验所形成的经验模式本身已经不合时宜了，那么，形成正确的行动方案几 乎就是不可能的事情了。正如有的研究结果表明，对于新的环境变化，对旧环境 7 。引自加里哈默，c k 帕拉哈莱簿，霍毕德托马斯，唐奥尼尔：t 战略柔性：变革中的管理，机撮工业 出版社，2 0 0 0 年中文版，第5 9 页。 王其藩、蔡雨阳、贸建国：回顾与评述：从系统动力学到组织学习j ，中国管理科学2 0 0 0 年1 1 月专 辑 ”垃得圣吉：l 第五项螃炼，上海三联书店，1 9 9 8 年中文版，第2 0 1 页。 1 | 进行解释或者做出反应的模式仍然会继续发挥作用。张永耀和赵永乐指出，“出 于人的认知活动或多或少地会受到过去知识的影响，所以人的认知过程强调人已 有的知识对于当前认知活动的作用。但是如果人表现出对自己的认知模式，特别 是过去实践考验过的认知模式的迷信与固执，越来越相信自己和自己的思维方式 的正确性，就表现为认知模式的刚性化。成功的管理者，几乎都有自己的一套极 具个人特色的管理理念。随着企业的发展和时间的推移，管理者的认知模式得到 不断的强化。这种认知模式的持续定型刚化，就成为管理者最突出的行为特征， 直至最后僵化而变成企业发展的障碍。”其他的研究结果也表明，在理解新的 环境变化的时候，对旧环境迸行解释或者做出反应的模式仍然会继续发挥作用。 凯斯勒和斯普罗尔( k i e s l e r s p r o u l l ) 曾经指出，“管理人员依据思维模式采 取行动它们更多的是历史环境因素而不是当前因素的结果”。“这个结论 很好的说明了为什么管理人员会忽视或者错误地界定服务、技术的发展趋势，乃 至竞争者，从而对环境做出错误的反映。 在1 9 4 5 到1 9 7 0 年问美国铁路企业的悲惨遭遇就是一个典型的例子。在这 个期间，环境因素对于铁路行业产生了巨大的影响。首先，由于人口和工厂向郊 区转移，从而使得铁路难以为其提供直接的服务。其次，州际高速公路网的建立 提高了公路运输的可靠性，从而有利地促进了公路运输地发展。第三，公路运输 能够提供机动灵活、直接的服务，而铁路则需要经过许多周折，从而造成了运输 时间的延长。 在这种背景下，铁路企业的管理者认为，企业的业绩都受到许多不可控因 素的影响。从2 0 世纪4 0 年代末到1 9 5 0 年代末，行业中的管理者普遍认为业绩 受到总体运输水平和铁路行业获得商业委员会提高运费许可的影响。而到了2 0 世纪5 0 年代末，管理者则认为提高运费将导致顾客转向公路运输，从而导致业 绩的下降。 从一开始，管理者们就认为企业无法控制劳动成本，而解决这个方法的唯 一途径就是通过采用更先进的运输设备以提高员工的生产效率以实现裁员。到了 6 0 年代，管理者在此基础上将企业之间的兼并看作另一种提高生产效率的途径。 通过兼并和减少附加服务，企业能够削减冗员，控制成本，从而实现盈利。 在这2 5 年中，整个运输行业的格局发生了巨大的变化。铁路运输逐渐失去 了对于运输业的统治地位，其占整个城市间货物运输总量的比率一直处于下降的 ：3 张永耀、赵永乐：企业家认知模式刚性化的防止 现代经济探讨2 0 0 2 年第4 期 “k i e s l e r s s p r o u l l l ( 1 9 8 2 ) m a n a g e r i a lr e s p o n s et oc h a n g i n ge n v l r o n m e n s ：p e r s p e c t i v e s o n p r o b l e ms e n s i n gf r o ms o c i a lc o g n i t i o n + a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y ，2 7 5 4 8 - 5 7 0 1 2 趋辨当中，从1 9 4 5 年的6 6 t 降到了1 9 7 0 年的4 0 ，而公路运输则增长了两 倍多，达到了2 2 。2 5 对于铁路企业的衰退，j l 斯廷波特等的看法是，“他们( 铁路企业的管 理者们) 只看到自己处于铁路行业的竞争中却没有把注意力放在到更广阔的运 输行业竞争中，否则的话，铁路行业会逐渐变得更具竞争力。”同时“经理们认 知圈显示他们持有这样一种观点，即认为铁路运输量在很大程度上是外生变量的 函数，这些外生变量是产业活动、天气、政府政策等，而他们对之无法控制或施 加影响。即使认知图显示铁路公司的经理们意识到服务质量和运输量相关，他们 仍继续认为外生变量是运输量的主要影响因素。”铁路行业的管理者们难于根据 变化调整对于行业的界定，以及忽视竞争重点向服务的转变，成为了铁路企业失 败的原因。但是，正如他们所总结的，都是根源于铁路企业的管理者从2 0 年代 开始就不曾改变过的认知模式。2 6 正如圣吉所说，“为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力? 首 先就是因为心智模式影响到我们“所看见”的事物。”27 这里的铁路企业的管理 者们忽视竞争环境变化的原因，也就在于在它们的认知模式里从来就没有检视过 对于顾客需求的假设，从而导致了认知模式的刚性化。 对于认知模式的学习解释 对于由于认知模式刚性化所造成的种种危害，在圣吉看来，“心智模式的问 题不在于它的对或者错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它经常隐藏 于人们的心中不易被察觉与检视。一直未察觉自己的心智模式，所以这些模 式一直没有收到检视。因为未受到检视，这些模式也就一直没有改变。当这个世 界改变了，底特律的心智模式与现实情况之间的差距拉大，导致反效果的行为。” 2b 根据他的看法，显然就可以将运用认知模式的过程与组织学习联系起来。 通过运用认知模式，组织对环境做出反应。而反应的有效与否，则取决于有效的 学习。阿基里斯划分了“组织学习”的两种形式。如图一1 所示。“单环学习” 加墨哈致c k 帕拉哈莱德，霍华德托马斯唐奥尼尔：战略柔性：变革中的管理，机械工业出版 杜，2 0 0 0 年中文舨，第2 6 6 页 加1 里晴默。ck 帕拉哈莱德，霍华德托马斯，唐奥尼尔：战略柔性：变革中的管理机械工业出版 ；| = ，2 0 0 0 年中文版第2 6 6 页。 踺得圣吉：第五项修炼学习型组织的艺术与实务上海三联书店出版社1 9 9 8 年中文敝，第2 0 2 负。 被得罩吉：第五项修练学习型组缓的艺术与实务，上海三联书店出版杜，1 9 9 8 年中文版第2 0 5 负。 1 3 ( s jn g l el o o pl e a r n i n g ，s l l ) ，即“知道如何做”，是一种维持学习，丰要是用来 发现并纠正错误，以维持组织“使用理论”( 人们行为背后的假设，却常常不被意 t ! 到) 的主要特性：“双环学习”( d o u b l el o o pl e a r n i n g ，d l l ) ，即“知道为何这 样做”，是对自己( 个体或组织) 行为的正确与否进行反思，以改变组织“使用理论” 中所体现的组织规范，并且探索组织规范方面的变化。实质上就是改变认知模式。 20 单环学习可以增强组织基于知识的某种特定能力，或者是对日常的程序的 改良，但是，没有改变组织活动的基本性质。 而双环学习则更进一步，它可以对现存的规范、程序、政策和目标质疑和调 整。通过双环学习，企业可以根据外界环境的变化来调整企业的目标，使企业目 标能更好地反映外界的需要 在美国铁路企业的案例中，“企业陷入丧失能力境地的原因在于低水平的 ( 单环) 学习能力”，”而没有能够进行高水平的双环学习。出现这种现象的原 因，就在于组织在学习过程中的“学习障碍”所造成的。由于学习障碍的存在， 使得企业难以对自己的认知模式进行审视，从而难以克服认知模式的刚性化。对 于企业来说，如何克服这些障碍，进行有效的学习成为了防止认知模式刚性化的 关键。 四、组织的“学习障碍” 所谓“学习障碍”( 1 e a r n i n gd i s a b i l i t y ) 是那些阻碍组织进行学习的原 因或因素。例如，组织的设计、管理，人们的工作方式，员工所受教育程度等都会 形成组织学习障碍，“学习障碍”分为以下几种主要形式。 1 、单环学习障碍 ( 1 ) 个体进行了概念性学习，但是操作性学习被阻3 1 ) 封闭性学习( r o l e c o n s t r a i n e dl e a r n i n g ) z ，陆吕勤，方俐洛：r 组织学习障碍”研究，应用心理学，1 9 9 9 年第2 期。 ，n 加里哈默，c k 帕拉哈莱德霍华塘托马斯，唐奥尼尔：战略柔性：变革中的管理，机械工业出版 社，2 0 0 0 年中文版，第2 6 4 页 3 - “概念性学习”是指知识学习；“操作性学习”是指技能学习 1 4 虽然个体学会了知识，但在组织环境中没有采取合适的行为，即个体概念性 学习没有被转化为个体行动。这种学习就是封闭性学习。它可能导致整个组织的 片断学习。之所以产生封闭性学习，可能是因为个体工作负荷过重、动机水平低、 兴趣不一致或不愿做等。 注：封闭性学习：限制性学习：迷信学习； 模糊学习；表面学习；片面学习；投机学习 图一1 组织学习障碍的模型 2 ) 限制性学习( a u d i e n c er e s t r i c t e dl e a r n i n g ) 尽管个体想方设法改变组织的某些行为，但组织却漠然视之。这种学习被称 为限制性学习。主要是组织中的沟通系统不畅，个体间缺乏合作所致。另外，由于 个体的想法及努力被忽视，又导致了封闭性学习。 ( 2 ) 个体或组织虽然进行了操作性学习，但是概念性学习被阻 1 ) 迷信学习( s u p e r s t i t i o u sl e a r n i n g ) 由于缺乏必要的行动概念、模式或理论，个体或组织重复习惯性的行为而不 知道为什么，缺少理性的思考。这种学习被称为迷信学习。迷信学习的产生主要 是因为个体认知模式或组织的共同认知模式不适当所致。 2 ) 模糊学习( a m b i g u o u sl e a r n i n g ) 即使用来解决问题的认知模式是适当的，如果对行动结果缺乏有效的评价， 如缺乏反馈，就会导致模糊学习的产生。它将会影响组织成员以后的行为及对组 织管理制度的信任程度。 2 、双环学习障碍 ( 1 ) 表而学习( s u p e r f i c i a ll e a r n i n 9 1 表面学习主要发生在个体水平。当个体没有进行双环学习，或者即使进行了 双环学习，但没有同时进行操作性学习和概念性学习时，就产生了表面学习。个体 没有认识到改变认知模式的必要性，或者即使认识到了并且改变了认知模式，但 也不知道何时及如何运用它，因此失去了原本能够增长的知识，而且整个组织也 没有获得知识的增长。我们前面讨论的单环学习的所有障碍都会导致表面学习。 因为个体为了避免认知的冲突，就认为自己的认知模式是很成功的，没有必要去 改变它。为此，个体通常会设置种种阻碍使得学习无法进行，主要表现为： 个体不愿尝试新的不同的行动模式，像封闭性学习那样： 个体的行为对组织行为的影响不明显，像限制性学习那样； 对个体或组织行为与外界反应的关系的理解比较肤浅，像迷信学习那 样： 缺乏对外界反应的观察，像模糊学习那样。 此外，表面学习很容易导致片断学习，主要是因为个体没有改变其认知模式 组织的共同的认知模式也就不可能得到改变。 ( 2 ) 片断学习( f r a g m e n t e dl e a r n i n g ) 片断学习发生在组织层面，是指组织没有进行概念性学习。虽然个体进行了 学习并改变了自己的认知模式，但没有形成组织共同的认知模式，组织旧的认知 模式没有发生变化。在这种情况下，个体对组织没有任何贡献，组织也不可能进行 学习。尤其在组织中信息没有自由沟通，或被管理层用来作为维护组织权力手段 的情况下，片断学习更容易发生。例如，大学管理者没有利用校内资深的管理学教 授来解决学校的管理问题，就是典型的片断学习的实例。但另一方面，即使个体进 行了学习并引发了部分变革，但如果没有能改变组织共同的认知模式，那么，个体 的所有努力也都白费。管理层通常是一个小团体，团体成员各有自己的认知模式、 表征不同的技能与经验。这些认知模式相互作用，构成了团体交流的基础，呈现多 样性。即使相互作用是有效的，但在团体的共同认知模式不适合解决所遇到的问 题的情况下，即使团体的领导设法使自己的认知模式成为组织的认知模式，也是 毫无益处的。因为这种模式： 产生于有独特背景的个体，而与问题解决的关键之处毫不相干； 以个体经验为基础的极其复杂的模式，不可能完全被他人接受： 1 6 驯使被个体接受了，也必定反映不了组织成员的各自的经验，将会产生 阻抗。 在这种情况下，即使所有组织成员都对组织中的问题负责，也不可能形成组 织共l q 的认知模式。因为： 新的模式无用或超出了组织的学习能力： 重要人物不愿意或不能够修正自己的认知模式： 由于组织成员各自的经验和个性差异太大，不可能形成共同的认知模 式。通常，任何一个组织都在努力建构自己的认知模式。 远景规划、组织手册、正式的信息系统等，都会对建构组织共同的认知模式 很有帮助，而个体的认知、日常交流和互动，是形成组织共同认知模式的关键。 ( 3 ) 投机学习( o p p o r t u n i s t i cl e a r n i n g ) 投机学习是指尽管组织行动的设计或实施旨在抓住确实存在或想象的机会， 但却与组织共同的认知模式相矛盾，且发生在组织层面。典型的例子就是某些组 织中建立的团队。本来，建立团队的目的是为了完成独立的项目，但团队常常是与 组织习惯化的程序和共同认知模式相分离的，因而就阻碍了组织进行学习。在此， 我们有必要区分组织学习和投机学习，前者是通过建立团队来学习如何完成项目， 后者是组织学习的阻碍，使得团队的行动常受到组织其他部门的行政干预。 五、消除“学习障碍” 只有消除以上所述的各种“组织学习障碍”，才能促进组织进行真正的学习， 从而保证对于认知模式的不断审视和调整。促进“组织学习”主要包括以下三个 步骤： 1 “解冻” 解冻，即消除组织的防御机制。只有消除组织的防御机制，才能建立相互尊 重和开放的组织气氛，引发组织成员进行探询并敢于面对挑战，才会有组织创新。 图2 中描述了组织防御机制产生的过程。” ，7 a r g y sc ：o r e m o m i n go r g 柚i 酬o i l a id e 甑s e ：f a c i l i t a t i n go r g a n i z a t i o n a li c a m - i n g b o s t o n ：a 1 1 y n 柚d b 8 c o n ， 1 9 9 0 ：1 6 1 - 1 7 8 1 7 ( 1 ) 组织成员“熟练的无能”( s k i l e di n c o m p e t e n c e ) ，即组织成员有高度 熟练的技巧，保护自我免于受到因学习而导致的痛苦和威胁。这种“熟练的无能” 使组织成员无法审视自己的认知模式，因而，就意识不到问题核心的解决方案。 圈2 组织的习惯性防御 ( 2 ) 组织成员“熟练的无能”促发了组织“习惯性防御”( d e f e n s i v e r o u t i n e s ) 。所谓“习惯性防御”就是保护组织成员免遭威胁和尴尬的一种行为 或策略。它是一种过度保护和自我封闭，阻碍了组织学习。这些习惯性防御很难 被改变，因为组织成员对此无能为力，同时又要保留“面予”，害怕失败，甚至害怕 想到失败。在这种情况下，理性推理被抑制，反馈被淡化，阻碍了个体和组织的单 环学习。 ( 3 ) 组织“习惯性防御”使组织出现了“奇怪的做法”，即组织表现出一系 列奇怪的行为。这些组织行为鼓励个体否认不协调的存在，或用责难他人来推卸 自己的责任。因此，强化了个体和组织双环学习的障碍，产生了表面学习、片断学 习、投机学习等。“熟练的无能”、“习惯性防御”、“奇怪的做法”这些共存 的、自我强化的行为就构成了人类组织这一特有的防御机制。 ( 4 ) 个体早期学习经历中所学到的“使用理论”和所谓的社会美德是产生 “熟练的无能”现象的根源，而“熟练的无能”又导致了组织的“习惯性防御”、 “奇怪的做法”和“病态”( m a l a i s e ) 。阿基里斯认为“病态”就是一种平庸行 为盛行的组织气氛。业绩、承诺及对组织的关心被降到最低点，追求一种时尚。 而这种时尚将注定会使组织逐渐衰败。更为严重的是，产生这种“病态”的防御 机制没有被意识到，因为个体并不知道如何有效地克服。这种组织“病态”使得 “组织学习”过程逐渐僵化，而要打破这种僵化局面就必须改变组织与环境相互 作用的模式，或者改变组织内部运行的模式。尽管这种变革是“组织学习”的发 动机，但组织防御机制却阻止这种变革，强化这种僵化的“病态”。因此，为了使组 织“解冻”。我们首先必须消除组织的防御机制。 2 促进组织的修炼 修炼，即通过一系列的活动来提高能力，从而克服“组织学习障碟”的过程。 圣吉总结出“学习型组织”的五项修炼： ( 1 ) 自我超越( p e r s o n a lm a s t e r ) 。 自我超越有两层含义：首先是弄清楚什么对我们最重要，其次是不断学习如 何更清楚地看清目前的真实情况。自我超越是“学习型组织”的精神基础，表现 为不断创造和超越自我。自我超越是个体终身学习的过程，也是组织学习的前提。 ( 2 ) 改善认知模式( i m p r o v i n gm e n t a lm o d e l ) 。 由于认知模式影响行为，当周围环境发生改变时，旧的认知模式如不能相应 改变，往往会导致行动的失败。因此，旧的认知模式就成为阻碍变革的防御机制。 组织的认知模式是建立在个体认知模式的基础上，因此，只有改善个体的认知模 式，才能改善组织的认知模式，才能打破组织的防御机制。 ( 3 ) 建立共同愿景( b u i l d i n gs h a r e dv i s i o n ，组织中人们共同愿望的景象) 。 它在组织中会创造一体感，并弥散到组织的全面活动，而使各种不同的活动 融合起来。共同愿景不仅改变了组织与成员的关系，而且改变了组织中成员与成 员的关系。因此，共同愿景的存在使组织内部成员放弃旧的认知模式，勇于承认个 人和组织的缺点，因而能够激发新的思考和行动方式。 ( 4 ) 团队学习( t e a ml e a r n i n g ) 。 团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，是建立在 “自我超越”和“共同愿景”的基础上。通过学习，人们可以相互帮助，使成员对 思维的不一致更加敏感并减少对不一致的不安，并使集体思维变得愈来愈有默 契。 ( j )团队学习( s y s t e mt h i n k i n g ) 。系统思考是五项修炼的核心，即以系统而非 片段的方法来观察分析事物。 它使人们能够看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐观察到属于 整体的各个互不相关因素之间的联系，使管理者看清问题的关键( 杠杆点) 。系统 思考的精髓在于转换思考方式，帮助人们认清整个变化形态，并了解如何有效地 掌握变化，开创新局面。爱斯佩耶( e s p e j o ) 在圣吉研究的基础上，增加了第六项修 炼，即高效的结构( e f f e c t i v es t r u c t u r e ) 。因为进行五项修炼还不足以使组织进 行变革或解决问题，必须要考虑到组织的“细节复杂性”，即组织结构。这种组织 1 9 结构要能给予个体提出问题和实施变革的有效工作空问。不管是“五项修炼”还 是“六项修炼”都不是修炼的全部，还有待发展。证如圣吉所言“也许我们将会 有一两项从其他不曾想到的地方出现，从而产生一种我们今只尚不能理解的全新 修炼”。 总之，运用通过前两个步骤获得的能力和见识来克服具体的学习障碍也即 是克服上面提到的那些“单环学习”和“双环学习”障碍。有的障碍仅需一项修 炼，有的却要综合几项修炼。如封闭性学习，就需要“自我超越”和“建立共同愿 景”两项修炼。通过“自我超越”修炼，组织成员学会在组织环境中采取有效行 为，如学会交流，从而使自己的观点得到交流。同时，“建立共同愿景”修炼可以 使个体与组织融为一体，使得所提的建议容易为他人接受。这样，概念性学习就有 可能转化为个体行动。 六、案例分析：g e 的组织学习 在杰克韦尔奇领导g e 的2 0 年间。除了企业的销售收入由1 9 8 1 年的2 5 0 亿美元增长到2 0 0 0 年的13 0 0