（工商管理专业论文）江苏宜兴农村合作银行绩效评价研究.pdf

研究生签名：抑微 i y 日期：狸【翌：f ：兰三 东南大学学位论文使用授权声明 取得 包含 机构 献均 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位 论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人 电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论 文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包 括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签名：嚷如。p b l 导师签名： l 妒浪 江苏宜兴农村合作银行绩效评价研究 研究生：杨满平导师：戚啸艳东南大学 摘要 “不能衡量，就无法管理”，这是罗伯特卡普兰教授平衡计分卡：一种革命性的评估 和管理系统一书的开篇第一句话。“你想得到什么，就得衡量什么”，这是众多管理大师的 谆谆忠言。随着我国农村金融改革的不断深入、农村合作银行规模的不断扩大、同业竞争的 日趋激烈以及银行内部业务流程和组织架构的改革变化，提高经营管理水平，积极应对挑战， 实现可持续发展，已成为了农村合作银行必须面对且又相当艰巨的工作。其中，改革以往以 财务指标为主的传统绩效评价方法，构建引导与保障企业战略目标实现、达成以评促建目标 的新的绩效评价工具，迫在眉睫。 论文基于对绩效管理、战略管理、平衡计分卡等相关理论以及对我国农村合作银行绩效 评价研究已有成果的回顾，从我国农村合作银行绩效评价的现状出发，分析其存在的问题以 及问题存在的原因；继而导入平衡计分卡理念，将其与农村合作银行的核心业务相契合，以 江苏宜兴农村合作银行为例，构建指向企业战略的农村合作银行平衡计分卡绩效评价体系， 进而提炼了保障平衡计分卡在农村合作银行应用成功的关键因素。 论文的创新之处可能在于：全面剖析了农村合作银行导入平衡计分卡的必要性与可行 性、基本流程以及平衡计分卡指标体系的设计原则；基于农村合作银行核心业务的特点，将 以财务指标为主的传统绩效评价体系转型为指引企业战略目标实现、具有以评促建功效的管 控工具；重点提炼了保障平衡计分卡在农村合作银行应用成功的关键因素。 关健词：绩效评价战略管理平衡计分卡农村合作银行 i i r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fj i a n g s u r u r a l c o o p e r a t i v eb a n k s u p e r v i s o r ：q ix i a o y a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t r o b e r ts k a p l a ns a i d “i fy o uc a nn o tm e a s w e ，y o uc a nn o tm a n a g e i nt h eb e g i n n i n go ft h e b o o k “w h a ty o uw a n t , w h a ty o u h a v et om e a s 砒e ，m a n ym a n a g e m e mg u r u st o l du s w i t hr u r a lf i n a n c i a lr e f o r md e e p e n i n g , s c a l e o fr u r a lc o o p e r a t i v eb a n k se l l l a r g i n g , h o r i z o n t a lc o m p e t i t i o nr i s i n g , b a n k s i n t e r n a lb u s i n e s s p r o c e s sa n do r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e c h a n g i n g , t h a ti m p r o v i n gm a n a g e m e ml e v e l ，m e e t i n g c h a l l e n g e sa c t i v e l y , a c h i e v i n gs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n th a v eb e c o m ev e r yc o l l a rw o r kw h i c hr u r a l c o o p e r a t i v eb a n k sh a v et of a c e a m o n gt h e s e ，i ti se x t r e m e l yu r g e n tt h a tr e f o r mf o r m e rt r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d sw h o s ei n d e xi sm a i n l yf i n a n c i a li n d e xa n dc o n s t r u c tan e w p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt o o lw h i c hg u i d e sa n dg u a r a n t e e sc o r p o r a t es t r a t e g i cg o a l sa n dt h eg o a lo f p r o m o t i n gd e v e l o p m e n tb y e v a l u a t i o n t h i sp a p e rr e v i e w so nr e l a t e dt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , s t r a t e g i cm a n a g e m e n t , t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d , a n dr e s e a r c h e so np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fr u r a lc o o p e r a t i v eb a n k si n c h i n 扎a tf i 赋t h i sp a p e rd e s c r i b e st h ep r e s e n ts i t u a t i o no fr u r a lc o o p e r a t i v eb a n k s ，a n da n a l y s e s t h ee x i s t e n tp r o b l e m sa n dt h er e a s o n s t h e nt h ep a p e ri n t r o d u c e st h et h e o r yo fb s ca n dm a t c h e si t w i t ht h ec o r eb u s i n e s so fr u r a lc o o p e r a t i v eb a n k s b s cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fr u r a l c o o p e r a t i v eb a n k si sc o n s t r u c t e dt op o i n tt oc o r p o r a t i o ns t r a t e g y f u r t h e r m o r e ，t h ep a p e re p u r a t e s t h ek e yf a c t o r s t h a tg u a r a n t e e sb s ct oa p p l yi nr u r a lc o o p e r a t i v eb a n k ss u c c e s s f u l l y t h ei n n o v a t i o n so ft h i sp a p e ra r ea sf o l l o w s t h ep a p e ra n a l y s e st h en e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t y t h a tr u r a lc o o p e r a t i v eb a n k si n t r o d u c eb s c ，b a s ep r o c e s sa n dd e s i g n i n gp r i n c i p l eo fb s ci n d e x s y s t e m b a s e do nc h a r a c t e r i s t i c so fr u r a lc o o p e r a t i v eb a n k s c o r eb u s i n e s s ，t h i sp a p e rt r a n s f o r m s t r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw h o s ei n d e xi sm a i n l yf i n a n c i a li n d e xt oa m a n a g e m e n t a n dc o n t r o lt o o lw h i c hg u i d e sa n dg u a r a n t e e sc o r p o r a t es t r a t e g i cg o a l sa n dt h eg o a lo fp r o m o t i n g d e v e l o p m e n tb ye v a l u a t i o n t h ep a p e re p u r a t e st h ek e yf a c t o r st h a tg u a r a n t e e sb s ct oa p p l yi n r u r a lc o o p e r a t i v eb a n ks u c c e s s f u l l y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ， s t r a t e o cm a n a g e m e n t , r u r a lc o o p e r a t i v eb a n k i i i 第二章理论与文献回顾6 2 1 绩效评价理论“：6 2 1 1 绩效6 2 1 2 绩效管理。”8 2 1 3 绩效评价与绩效管理“1 2 2 2 平衡计分卡理论1 2 2 2 1 平衡计分卡的起源与发展”1 3 2 2 2 平衡计分卡的主要理论贡献1 5 2 2 3 平衡计分卡的主要理论架构1 6 2 3 战略管理理论“2 2 2 3 1 规范论的战略论“2 3 2 3 2 和谐理论与战略2 4 2 3 3 柔性竞争战略理论一2 4 2 4 基于战略的平衡计分卡2 4 2 5 我国农村合作银行绩效评价相关研究已有的成果2 6 2 6 我国农村合作银行绩效评价理论研究存在的或缺”2 8 第三章我国农村合作银行绩效评价的现状及其存在的问题 3 1 农村合作银行的发展沿革3 0 3 2 农村合作银行的核心业务及其特点3 2 3 2 1 市场营销”3 2 3 2 2 吸收存款3 3 3 2 3 发放贷款3 3 3 2 4 控制风险。“3 5 3 3 我国农村合作银行绩效评价实务现状3 5 i v 3 4 我国农村合作银行绩效评价实务存在的问题及及问题成因3 7 第四章完善农村合作银行绩效评价方法的基本设想 4 1 农村合作银行导入平衡计分卡的必要性”3 9 4 2 农村合作银行导入平衡计分卡的可行性4 l 4 3 基于价值链的农村合作银行平衡计分卡“4 2 4 4 农村合作银行推行平衡计分卡的基本流程4 4 4 5 农村合作银行平衡计分卡指标体系的设计原则”4 6 第五章宜兴农村合作银行基于战略的平衡计分卡绩效评价体系4 9 5 1 企业背景4 9 5 2 宜兴农村合作银行绩效评价现状5 2 5 2 宜兴农村合作银行绩效评价存在的主要问题- 5 3 5 3 宜兴农村合作银行导入平衡计分卡的内在需求“5 4 5 4 宜兴农村合作银行导入平衡计分卡的前期准备”5 5 5 5 宜兴农村合作银行导入平衡计分卡的关键过程“5 6 5 5 1 宜兴农村合作银行的s w o t 分析5 6 5 5 2 宜兴农村合作银行波特三类成功型战略分析“5 9 5 5 3 宜兴农村合作银行发展战略建议6 0 5 5 4 宜兴农村合作银行目标市场和利益相关者价值定位”6 3 5 5 5 宜兴农村合作银行的使命、核心价值观、愿景”“ 5 5 6 宜兴农村合作银行的发展阶段目标及近期发展任务“6 6 5 5 7 宜兴农村合作银行总行层面的平衡计分卡6 7 5 5 8 宜兴农村合作银行支行、部门层面的平衡计分卡”7 2 5 5 9 宜兴农村合作银行个人层面的平衡计分卡一7 5 5 6 宜兴农村合作银行导入平衡计分卡的关键点一7 6 第六章结论与后续研究的方向 6 1 研究结论8 0 6 2 研究局限8l 6 3 后续研究的方向”8 l 致谢 参考文献 附录 v 8 2 8 7 经营状况开始发生本质变化，服务“三农”的能力正不断增强，抗御风险能力有了显著提高。 但随着经济金融形势的发展和县域农村银行主体增多带来日趋激烈的金融竞争，农村合作银 行现有以财务指标为主的传统绩效评价体系已经影响或制约着农村合作银行的可持续发展， 实务界亟待创新现有农村合作银行的绩效评价体系。 本章主要论文研究背景和动机、研究目的和内容、所采用的主要研究方法与思路，以及 论文可能的创新之处。 1 1 研究背景和动机 中国是个农业大国，农村经济的发展事关全国经济发展的大局。农村合作银行作为农村 金融体系的重要组成部分和农村金融的主力军，在促进“三农”经济发展中发挥着越来越重要 的作用。自2 0 0 3 年国务院深化农信社改革试点方案正式启动了以管理体制和产权制度 为重点的新一轮农村信用社改革试点工作以来，我国农村信用社初步建立了具有一定市场竞 争力、符合现代法人治理结构的农村信用社、农村信用联社、农村合作银行、农村商业银行 组织机构，在风险控制、业务发展、队伍建设等方面，都取得了比较丰硕的成果。目前，全 国各地农村合作金融机构经营潜力开始有效发挥，资产质量不断提高，各项业务快速发展， 经营状况开始发生质的变化，服务“三农”的能力正不断增强，抗御风险能力也有了显著提高。 在改革的助力下，农村信用社迎来了历史上最快的发展时期。 当前，农村金融改革正向纵深推进，国家逐步放宽农村金融的市场准入，邮政储蓄银行、 村镇银行、小额贷款公司、资金互助社等新型农村金融机构市场主体在不断增设，中国农业 银行成立三农”事业部，加大对农村县域的市场拓展力度，四大国有商业银行和股份制商业 银行也在农村县域延伸服务领域，中国农业发展银行的服务范围正在不断扩大，县域农村金 融市场的竞争空前激烈，农村合作银行在面临良好发展机遇的同时，竞争对手日益增多，经 营的压力不断增大，现有的管理方式已难以适应新形势下竞争和发展的需要，农村合作银行 的可持续发展问题日益凸现。 相比于其他国有银行或股份制银行较为先进的绩效评价方式，农村合作银行的绩效评价 东南大学硕士学位论文第一章绪论 体系仍较为传统，采用以财务指标为主的事后评价方法，缺乏可供借鉴的引导与保障企业战 略目标实现、达成以评促建目标的绩效评价工具。 正以基于上述背景，从理论上探索以及从理论与实践的结合面上构建适用于农村合作银 行经营机制转型，动态保障企业战略目标实现的绩效评价工具，成为了撰写本文的主要动机。 1 2 研究目的和内容 论文的主要目的是从农村合作银行的绩效评价现状出发，根据农村合作银行核心业务的特 点，引入基于战略的平衡计分卡理念，重构战略导向的农村合作银行绩效评价体系，为实现农村 合作银行经营机制的转换，增强其可持续发展能力和为“三农，经济服务的能力提供实施工具。具 体目的包括： 1 、明确农村合作银行实施指向战略的平衡计分卡绩效评价体系的必要性与可行性； 2 、梳理农村合作银行推行指向战略的平衡计分卡绩效评价体系的基本步骤以及相关指 标设计的基本原则： 3 、构建一套与农村合作银行核心业务相耦合的指向战略的平衡计分卡绩效评价指标； 4 、辨析促进指向战略的平衡计分卡绩效评价体系顺利实施的关键点。 论文共分为六章： 第一章绪论。本章主要说明论文的研究背景和动机、研究目的和内容、研究方法与思 路、可能的创新之处以及论文中重要概念的约定。 第二章理论与文献回顾。本章主要系统回顾绩效管理理论、平衡计分卡理论、战略管 理相关理论、基于战略的平衡计分卡绩效评价方法、我国农村合作银行绩效评价相关研究的 已有成果，等等，小结我国农村合作银行绩效评价存在的或缺。 第三章我国农村合作银行绩效评价的现状及其存在的问题。本章主要分析我国农村合 作银行的发展沿革、核心业务的特点，绩效评价的现状、绩效评价存在的问题以及问题的成 因。 第四章完善农村合作银行绩效评价方法的基本设想。本章主要剖析农村合作银行导入 平衡计分卡的必要性与可行性、基本流程，以及平衡计分卡指标体系的设计原则。 第五章宜兴农村合作银行基于战略的平衡计分卡绩效评价体系。本章主要以宜兴农村 合作银行为对象，梳理导入平衡计分卡绩效评价方法的基本步骤、前期准备，分别从总行、 支行、部门以及个人等不同层面，设计平衡计分卡，明确促进平衡计分卡绩效评价体系顺利 实施的关键点。 第六章结论与后续研究方向。本章主要归纳论文的研究结论，说明论文的研究局限性 以及后续研究可能的方向。 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 1 3 研究方法和思路 理论分析和案例研究相结合的研究方法，是目前企业管理学术界及实务界最常用的研究 方法之一，本论文即主要采用此方法。 论文首先从理论上对绩效评价相关理论进行了回顾，详细描述了平衡计分卡相关理论、 战略相关理论和我国农村合作银行绩效评价已有的研究成果及其存在或缺，通过对农村合作 银行绩效评价的现状分析，导出在农村合作银行推行指向战略的平衡计分卡绩效评价体系的 重要性和可行性。并以宜兴农村合作银行为案例研究对象，分析其推行平衡计分卡绩效评价 方法的基本思路、相关指标体系的构建的基本要点以及保障指向战略的平衡计分卡绩效评价 方法顺利推进的关键点等。论文结构示意图如下： 1 4 可能的创新之处 论文的创新之处可能在于：全面剖析了农村合作银行导入平衡计分卡的必要性与可行 性、基本流程以及平衡计分卡指标体系的设计原则：基于农村合作银行核心业务的特点，将 以财务指标为主的传统绩效评价体系转型为指引企业战略目标实现、具有以评促建功效的管 3 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 控工具；重点提炼了保障平衡计分卡在农村合作银行应用成功的关键因素。 1 5 重要概念的约定 一 论文中涉及的部分重要概念约定如下： 1 、战略管理 1 9 7 6 年，安索夫在其出版的从战略规划到战略管理书中最初企业战略管理一词。 1 9 8 2 年，斯坦纳在他出版的企业政策与战略一书提出，企业战略管理是根据企业外部 环境和内部经营要素确定企业目标，确定企业使命，保证目标的正确落实并使企业使命最终 得以实现的一个动态过程。战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程 构成了企业战略管理的内容。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理， 在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。 2 、平衡计分卡 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ，起源于1 9 9 0 年，经过2 0 年的发展，已由最初的绩 效管理工具发展成为集团战略管理的工具。美国哈佛大学教授r o b e r ts k a p l a n 教授发现a d i 公司的第一张平衡计分卡后，就开始与复兴全球战略集团( n o l a n - n o r t o n ) 总裁d a v i de n o r t o n 开始了平衡计分卡的理论研究。它是指将公司的战略目标转化为对财务、客户、内部流程、 学习与成长四个方面的具体目标，它提供了一套将宏观的、抽象的战略如何转换成为具体运 作方案的管理思维模式。财务指标是企业追求的结果，其他三个指标是取得这种结果的动因。 非财务指标是在考虑股东利益以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，全面考虑了所有 利益相关者，并对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了分析研究。平衡计分卡的特 点是始终把战略和远景放在管理过程中的核心地位，通过构建“以战略为核心的开放型闭环 组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因素互动互联，浑然一体。利用平 衡计分卡，我们就可以测量公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。 3 、绩效评价 绩效评价指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职 责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作 效率和经营效益的一种人力资源管理方法。它是对组织成员在日常工作中所表现的业绩、能 力和态度，进行事实为依据的评价；它从企业经营目标角度出发对员工工作等情况进行考评， 并使考评结果与其他管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 4 、农村合作银行 农村合作银行是农村金融改革的产物，其前身是农村信用社，是在农村信用 社的基础上改制而成。农村合作银行是由辖内农民、农村工商户、企业法人和其他经济组织 入股，在合作制的基础上，吸收股份制运作机制组成的股份合作制的社区性地方金融机构。 股份合作制这种产权制度，既不是传统意义上的合作制，也不是现代意义上的股份制，而是 4 东南大学硕士学位论文第一章绪论 合作制与股份制的有机结合。农村合作银行是在遵循合作制原则基础上，吸收股份制的原则 和做法而构建的一种新的银行组织形式，其股权分为资格股、投资股两种股权，资格股实行 一人一票，投资股每增加一定额度就相应增加一个投票权。农村合作银行权力机构是股东代 表大会，同时设置董事会、监事会和经营管理层。这种劳动联合和资本联合、“三农”服务功 能和商业功能相结合的产权制度，对我国“二元经济结构”比较明显的广大农村地区的农村信 用社产权改革来说，是一次新的、大胆的尝试。 5 单位将全面实施绩效工资就引发了全社会的关注，可以说，国家需要绩效评价，政府部门需 要绩效评价，企业也需要绩效评价。 2 1 1 绩效 对于不同发展阶段、不同的对象、不同时期，绩效有着不同的含义，牛津现代高级英 汉词典中 p e r f o r m a n c e ”的解释是“表现、执行、履行、成绩”的意思。层面不同，绩效包含 的内容、影响因素及其测量方法也就不同，一般而言，可以从组织、团体、个人三个层面上 理解绩效的定义。 关于绩效的含义，目前主要的观点有以下两种： l 、认为“绩效是行为”。如坎贝尔( c a m p b e l l ，1 9 9 3 ) 在1 9 9 3 年给绩效作出的一种定义， “绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能够观察得到的，绩效是组织雇 人来做并需要做好的事情，绩效不是行为后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下 的与目标相关的行为组成，无论这些行为是认知的、生理的、心智活动或人际的”。1 又如墨菲( m u r p h y ，1 9 9 1 ) 给绩效作出的定义，“绩效是一套与个人所在组织或小组的 目标相关的行为”。2 2 、认为“绩效是结果”。“绩效是结果”观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人 的工作成绩的记录。如伯娜丁和比缔( b e m a d i n 和b e a t t y ，1 9 9 5 ) 认为，“绩效是在特定时 间范围内，在特定的工作职能、活动或行为上产出的结果记录，绩效应该定义为工作的结果， 因为这些工作结果与组织的战略目标、客户满意感以及所投资金的关系最为密切”。3 1 c a m p b e l ijp ，g c c l o yra ，o p p l e rsh s a g e rce at h e o r yo fp e r f o r m a n c e p e r s o n n e ls e l e c t i o n i no r g a n i z a t i o n s m s a nf r a n c i s c o - j o s s e y b a s s 。1 9 9 3 3 5 - 7 0 2 m u r p h ykr ，c l e v e l a n djn p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ：a no r g a n i z a t i o n a lp e r s p e c t i v e m b o s t o n ： a 1 l y na n db a c o np u b l i s h e r s ，1 9 9 1 2 3r i c h a r dsw i l l i a m s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m l o n d o n ：i n t e r n a t i o n a lt h o m s o nb u s i n e s s p r e s s 。 1 9 9 8 9 3 ，1 7 3 6 东南大学硕士学位论文第二章理论与文献回顾 在绩效管理的具体实践中，行为和结果是绩效概念不可或缺的两个部分，行为是达到绩 效结果的条件之一。“绩效= 结果+ 过程”，得到了大家的普遍认可和采纳。4 从在企业的使用 状况角度来看，一般认为绩效是指经过评估的工作行为、表现、结果，是对工作状况的评价。 从经济学角度来看，绩效与薪酬是员工和组织之间对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承 诺，薪酬是组织对员工的承诺。绩效是员工对组织的承诺，是员工进入组织的前提条件；当 员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就可以实现其对员工的承诺，这种对等承诺关系的 本质，体现了市场经济的基本运行规律即等价交换原则。从社会学角度来看，绩效意味着每 一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的 绩效来保证的，而他的绩效又保证其他人的生存权利，出色完成他的绩效是他作为社会一员 的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。从管理学角度来看，绩效是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面，是组织期望的结果。 绩效受到多种因素的影响，主要因素有技能、机会、激励、环境等( 见图2 1 ) 。其中内 因因素有技能与激励，属于员工自身的、主观的影响因素；外因因素有机会与环境等，是客 观性的因素。 图2 1 绩效模型 绩效具有多因性、多维性与动态性。绩效的多因性是指绩效受制于主、客观等多种因素 的影响，其优劣不决定于某个单一因素；绩效的多维性是指绩效的分析与评估需要沿着多种 维度或方面，如对作业工人的评估，不仅仅是产量指标的完成情况，成本控制消耗、质量， 甚至出勤、团队、服务意识、协作等诸多方面也需要综合考虑，只是各个维度的权重、评估 的重点不同而已；绩效的动态性是指管理者切不可以僵化的观念看待员工或组织绩效5 ，因 为绩效随着时间或环境的变化，绩效差可能会改进变好，绩效好的也可能退步变差，它是一 个动态、变化的过程。 4 张建国，徐伟绩效体系设计【m 】北京：北京工业大学出版社，2 0 0 3 3 2 5 王雁飞，朱瑜绩效与薪酬管理实务【m 】北京：中国纺织出版社，2 0 0 4 6 7 得较好工作结果的一种管理过程。绩效管理包括长期绩效管理和短期绩效管理，短期绩效管 理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成，长期绩效管理主要通过战略规划系统来 完成6 。 绩效管理既是一个过程管理，同时也是一个包括诸多环节的系统7 。计划绩效、监控绩 效、评估绩效、反馈绩效、提升绩效组成了一个有效的绩效管理系统( 如图2 2 所示) 。绩 效管理不是仅任务管理那么简单，任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标，而 绩效管理则是为了实现一系列中长期的组织目标而对组织和员工进行绩效管理，它服从和服 务于整个组织或企业的战略目标。 绩效管理首先是管理，计划、组织、领导、协调、控制等管理职能它都能涵盖；绩效管 理特别强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，其过程也是一 个持续不断的交流过程，是由员工与管理者达成的协议来保证，绩效管理的程序包括计划 目标、辅导教练、评价检查、汇报反馈四个循环( 如图2 3 所示) 8 。 6 王雁飞，朱瑜绩效与薪酬管理实务【m 】北京：中国纺织出版社，2 0 0 4 6 7 王雁飞，朱瑜绩效与薪酬管理实务【m 】匕京：中国纺织i 版社，2 0 0 4 1 5 。张建国，徐伟绩效体系设计 m 北京：北京工业大学出版社2 0 0 3 4 0 8 绩效管理和战略绩效管理三个阶段。 传统的绩效管理阶段企业主要是以单纯的财务指标来评定绩效。在这一阶段，投资 回报率、资产周转率、存货周转率、市盈率等直接来自财务报表的数字是最主要的绩效指标。 为弥补这些财务指标滞后性和短期性缺点，2 0 世纪9 0 年代，与股东价值相关的财务计量方 法又被吸收进来，产生了基于未来价值和经济附加值( e v a ) 的管理模式。财务指标虽然具有 精确性和易获得性等优点，能够很好地总结过去决策的执行结果，但在绩效评价的全面性、 预测未来等存在缺陷。如有些企业本来有较好的财务指标，但由于不注意产品质量，不注意 来自全球的竞争者不断蚕食自己的市场份额，结果衰败了。因此，企业迫切需要采用新的绩 效指标来弥补财务指标的缺点和不足。 以质量为中心的绩效管理阶段2 0 世纪8 0 年代，在全面质量管理运动的扩展以及与 之相关的美国马尔克姆鲍德里奇国家品质奖( m a l c o l m b a l d r i g e ) 、日本戴明奖( d e m i n gp r i z e ) 以及欧洲e f o m 奖的风行以及财务指标在使用过程中的缺陷表现得日益明显的背景下，许 多大公司开始把质量管理作为改善公司绩效的法宝，纷纷对国家质量奖趋之若鹜。一些美国 公司纷纷以康托罗拉公司、通用电气公司为标杆，把质量控制作为企业一切工作的中心和衡 量企业绩效的唯一尺度。但一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在改善质量的同时，重 新又在财务上陷入了困境，可见仅靠质量指标与仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的 绩效。 战略绩效管理阶段2 0 世纪9 0 年代，由于竞争的加剧等因素，许多企业开始从关注 内部转向关注外部转变，强调组织柔性，关注客户和市场，加强客户关系管理和进行组织流 程再造。与此同时，企业所面临的内外部环境也发生了巨变。例如：功能型、专业化内部流 9 东南大学硕士学位论文第二章理论与文献回顾 程逐渐被客户导向型内部流程取代；无形资产逐渐取代有形资产成为竞争中的重要因素；稳 定的技术逐渐被知识经济、快速创新、信息技术所取代；弹性大、回应快、创新、顾客定制 逐渐取代大量生产与标准化；多角化与垂直整合逐渐被核心能力、战略联盟所取代。经营环 境和经营模式的改变，促使企业去思考创新一套崭新的绩效衡量方法，以便能够弥补单一指 标的不足，全方位综合反映企业整体绩效并随时应对变革，因此，以战略为核心的战略绩效 管理体系应运而生。由于其全面性，可以用来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战 略居于管理体系的核心地位。 目前，绩效管理在实践中得到了广泛的应用，正向着战略化、制度化、专业化方向发展， 并在这种新趋势下，基于战略的绩效管理在企业经营管理中的重要性日趋突出，表现出了非 常大的优越性。 战略绩效管理就是以战略为导向的绩效管理系统，是一种全新的管理理念，其目的是把 原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效 管理，是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企 业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。9 基于战略为导向的绩效管理 系统，主要有以下几种形式： l 、目标管理法( m b o ) 美国管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年在管理实践中首先提出了“目标管理”概念，他 认为企业的目的和任务都必须目标化，而企业目标只有通过分解变成每个更小单位的目标之 后才能够实现。它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实 际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达 到个目标管理循环。采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容，就是如何制定合理的 目标并科学合理地对目标完成情况进行评价评价。在目标管理理论的影响下，绩效管理在 2 0 世纪8 0 年代曾经进入了一个以“目标管理”为核心的时期。 目标管理的优点在于： ( 1 ) 目标明确化，从而激发人的最大潜力。同时，目标管理中的绩效目标易于度量和分 解，责任和权利明确。 ( 2 ) 目标管理评价的公开性比较，不存在过多的人为主观成分在里面。 ( 4 ) 可以促进企业不同层面的沟通，因为目标的设定和修正、评价都是上下级沟通交流 达成的。 目标管理具体实践中也存在一些缺陷： ( 1 ) 指导性的行为不够充分，有时会出现重结果轻过程的现象。 ( 2 ) 目标的设定可能存在一定争议。上级设定的工作目标可能因方方面面的因素并不完 全符合企业实际，且与下级的理想目标有时难免会统一。 9 战略绩效管理的定义h t t p b b s z i k o o c o r n i n d e x p h p ? s h o w t o p i c = 1 4 0 l o 东南大学硕士学位论文第二章理论与文献回顾 ( 3 ) 目标管理一般针对短期的目标居多，评价虽具备一定的可操作性，但在长期性的目 标上，却是短期内很难评价的。1 0 短期目标易导致经营层的短期行为，而不顾企业的长远利 益。 ( 4 ) 过分重视正式或管理目标，容易忽略组织成员与社会性目标；组织多重目标之间具 有相互冲突的可能；忽视环境对组织和目标的影响等问题。1 1 2 、关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标( v - t i ，k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是它通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。它围绕企业发展战略或经营方针，企 业、部门、岗位应该完成的重点工作，是企业( 团队) 绩效管理的基础及反映个体、组织关 键业绩贡献的评价依据。 关键绩效指标的“关键”两字的含义主要表明了某一阶段企业战略要解决的主要问题， k p i 强调企业绩效指标设置必须与企业战略挂钩，主要体现为对组织战略目标有价值增加的 绩效指标。k p i 是连接个体绩效与组织战略目标的桥梁，提高了绩效考评的可操纵性与客观 性。k p i 结合了目标管理和量化考评的思想，已经成为考评指标体系设计最重要的管理工具 之一。 关键绩效指标法的优点在于： ( 1 ) 目标明确，有利于公司战略目标的实现。 ( 2 ) 提出了客户价值理念。k p i 对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升， 因为它提倡为企业内、外部客户价值实现的思想。 ( 3 ) 有利于组织利益与个人利益达成一致。员工个人在实现个人绩效目标的同时，也实 现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 主要不足之处表现在以下几个方面： ( 1 ) k p i 指标比较难设定。k p i 指标一般为定量化的指标，定性指标少，而这些定量化 的指标如果没有运用专业化的技术手段来产生的话，很难肯定其是否会对企业绩效产生关键 性的影响。 ( 2 ) k p i 并不是适合所有岗位。k p i 比较适用于企业中的销售类部门及生产性部门，而 对基础支持性等中后台部门中的一些特定岗位，k p i 并不是很适用。 ( 3 ) k p i 易导致评价上的争端和异议。过分地依赖评价指标，而没有考虑人为因素和弹 性因素，会产生一些。 3 、3 6 0 度绩效评估法 3 6 0 度反馈评价方法是从上下、左右角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、 1 0 邹文强不同绩效管理模式的利弊分析i e b o l h t t p ：w w w h r c o m c n , 2 0 0 5 - 1 1 1 8 1 1 段钢基于战略管理的绩效考评【m 1 北京：机械工业出版社，2 0 0 7 1 0 5 1 0 7 l l 东南大学硕士学位论文 第二章理论与文献回顾 下级、自己、同事及外部客户和内部客户，它与传统的自上而下反馈的重要区别就是其信息 来源的多渠道，这就保证了反馈的客观性、准确性和全面性，促使组织把其组织需求和整体 战略目标与组织成员的工作行为有机结合，并且培养组织成员形成组织所期望的工作行为。 全方位评估强调组织关心员工付出的行动以及达成的结果，有利于提高员工对绩效反馈信息 的认同程度。 但3 6 0 度反馈评价方法也存在评价成本高、定性指标带来的评价主观性万分多、因部门 岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性等问题。实际上，全方位评估也只是一种 管理工具而已，只有与其他管理工具融合在一起使用，取长补短，才能发挥其应有功效。1 2 4 、平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡在西方企业界得到广泛了应用，由于其高度战略关注性和指标间严密的因果 联系性而优于其它绩效管理方法。在下节，将重点介绍平衡计分卡相关理论。 2 1 3 绩效评价与绩效管理 绩效管理是企业的一种管理模式，它是指制定目标与完成目标而达成共识的过程，以及 增强员工达到目标的管理办法；而绩效评价仅是绩效管理的一个环节，是对员工完成目标情 况的检查与评估机制。 绩效评价指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职 责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作 效率和经营效益的一种管理方法。它是对组织成员在日常工作中所表现的业绩、能力和态度， 进行事实为依据的评价；它从企业经营目标角度出发对员工工作等情况进行考评，并使考评 结果与其他管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。但是，随着时代的发展，人们对绩 效问题有了更新的理解与认识，认为现代的绩效评价是以评价为手段，从组织核心竞争力出 发，以提高组织的综合能力为目的，实现组织与员工的利益共享和双赢。 传统的绩效评价已不符合新的形势发展，实践中存在较大的问题，主要表现在以下几 个方面的问题：( 1 ) 传统绩效评价缺乏反馈环节，非闭环，是开放的；( 2 ) 注重结果不问过 程的管理方式，单纯依赖定期的、既成的绩效评价而忽略了对工作过程的控制和督导，也不 利于培养员工；( 3 ) 传统绩效评价过分强调奖惩制度在促使员工绩效改善和能力的不断提高 的作用，这必然也会带来一定的负面作用；( 4 ) 易产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩 优秀者成为被攻击的对象等；( 5 ) 管理者与被管理者之间的有时易造成对立与冲突；( 6 ) 导 致员工当工作标准不能进行确切地衡量时规避责任。 2 2 平衡计分卡理论 平衡计分卡，又称综合计分卡，是指将公司的战略目标转化为对财务、客户、内部流程、 1 2 段钢基于战略管理的绩效考评【m 】北京：机械工业出版社，2 0 0 7 1 0 5 - 1 0 7 1 2 东南大学硕士学位论文第二章理论与文献回顾 学习与成长四个