（工商管理专业论文）湖南天地种子有限公司绩效管理方案设计.pdf

摘要 绩效管理是企业管理的核心内容。湖南天地种子有限公司作为 一家集科研、生产、销售和服务于一体的大型种子企业，要想在面对 国外种业巨头和国内种业同行的激烈竞争中脱颖而出，实现公司的战 略目标，迫切需要建立一套规范、有效、操作性强的绩效管理方案作 为战略实施的工具。基于这种紧迫性和公司绩效管理工作仍然比较薄 弱的现状，本人开展了这项绩效管理方案的设计工作。 论文在对国内外绩效管理文献进行综述的基础上，运用专家研 讨法、访谈法和实地调研法等方法，对公司绩效管理现状进行了分析 和诊断，找出公司绩效管理体系中存在的主要问题，并提出了改进和 完善的思路。通过对公司战略目标、行业特点、管理基础和人员构成 的综合考虑，选择关键绩效指标法( k p i ) 构建公司绩效管理指标体 系，并对企业绩效管理过程方案和绩效管理保障方案进行了设计，初 步形成了一套规范、有效、可操作性强的绩效管理方案，既可为本企 业当前绩效管理工作所采用，也可为种子行业其它企业提供借鉴和参 考。 关键词绩效管理，关键绩效指标，风险控制，种业 a bs t r a c t p e r f o m a n c em a n a g e m e n t ( p m ) i s t h e c o r eo fc o r p o r a t l o n m a n a g e m e n t h u n a nt i a n d is e e d sc o r p o r a t i o nl t d ，( h t s c ) ，a g r e a t s e e d sc o r p o r a t i o ne n g a g e di nr e s e a r c h ，m a n u f a c t u r e ，s a l e sa n d s e r v l c e so t s e e d s h a sg r e a td e m a n df o r as t a n d a r d i z e d ，e f f e c t i v ea n do p e r a t i v e p e r f o h n a n c em a n a g e m e n tp r o g r a ms oa st oc o m p e t ew i t h t h eo p p o n e n t s 仔o mh o m ea n da b r o a da n dt or e a l i z et h es t r a t e g i cg o a l s ，w h i c hi s t h e b a c k g r o u n do f t h es t u d y t h et h e s l s ，b a s e d o nt h el i t e r a t u r e r e v i e wo n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n th o m ea n da b r o a d ，m a k e sa na n a l y s i sa n dd i a g n o s i s o nt h e p e r f i o r m a n c em a n a g e m e n to fh t s cb ya p p l y i n g e x p e r t d i s c u s s l o n ， i n t e r v i e wa n dqu e s t i o l m a i r e ，a n df i n d so u tt h em a i np r o b l e m si nh t s c a n do f f e r ss u g g e s t i o n sf o ri m p r o v e m e n t t h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e x e s f k p i ) ，w h i c hc o n s i s to ft h ei n d e xs y s t e mo f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o fh t s c a r ew o r k e do u tb yt a k i n gi n t oc o m p r e h e n s i v ea c c o u n to f t h e s t r a t e g i cg o a l ，i n d u s t r yf e a t u r e s ，m a n a g e m e n t s t a t u sa n dp e r s o m e l b a c k g r o u n d o nt h eb a s i so f t h ek p i ，t h ep mp r o c e d u r ep r o g r a ma n d t h e p me n s u r a n c ep r o g r a ma r ed e s i g n e d s u c has t a n d a r d i z e d ，s y s t e m a t l ca n d o p e r a t i v ep mp r o g r a mi sa n t i c i p a t e dt oh e l pc a r r y o u tt h ec o r p 。r a t l o n s t r a t e g i e st h r o u g hp m ，t oo p t i m i z et h em a n a g e m e n t a n dt oa c c e l e r a t et h e s u s t a i 玎a b l ed e v e l o p m e n to fh t s c ，a n da l s o t op r o v i d er e f e r e n c et o r o t h e rc o r p o r a t i o n si ns e e di n d u s t r y k e yw o r d s c o n t r o l ，s e e di n d u s t r y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( p m ) ，k p i ，r i s k i i 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均己在论文中作了明确的说明。 作者签名 日期：赵业年卫月拿日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签 师签名猫么爿期：逊年卫与挈日 硕士学位论文第1 章导论 1 1 研究背景 第1 章导论 农业是国民经济的基础，种业又是农业发展的基石，种子是农业生产可持 续发展不可替代的重要生产资料。随着中华人民共和国种子法( 2 0 0 0 年1 2 月实施) 和植物新品种保护条例( 1 9 9 7 年1 0 月实施) 的出台和实施，原来 在计划经济体制下形成的以县级种子公司为基础，以县级行政区域为市场范围， 封闭式的种子生产、供应模式被完全打破，县级种子公司或改制、或破产，取 而代之的是集科研、生产、销售、服务于一体的跨区域经营的大、中型种子企 业。据统计，目前中国国内约有9 0 0 0 家大中型( 注册资本在5 0 0 万以上) 种子 企业，其中7 5 家拥有进出口权，7 0 家有外资参股【i 】。湖南天地种子有限公司就 是在这种背景下于2 0 0 4 年组建成长起来的一家注册资本3 0 0 0 万元的大型股份 制种子企业。 由于公司成立时间不长，公司管理层大多数是从农业专家走向管理岗位的 技术型人才，公司管理基本上还是以经验管理为主。虽然公司对核心部门每年 都要下达目标责任书，也制定了一些绩效考核办法，但从这些制度的出发点和 用途来看，主要是作为奖金分配、评选先进、处罚后进的工具。但是，面对国 内同行的激烈竞争，面对国际跨国种业巨头的挑战，公司要实现做中国一流的 杂交水稻专业公司的战略目标，除了在科技创新上继续取得突破以外，管理创 新，尤其是绩效管理的创新己成为公司必须解决的一个重要课题。 国际一流公司的实践表明，绩效管理越来越多地被用作“战略实施的工具”。 绩效管理体系的关键作用在于将公司战略目标转化为可衡量的指标，通过层层 分解，将这些指标落实到部门、落实到岗位、落实到员工，使企业从下到上通 过各级的绩效的实现支撑企业战略的实现。 目前国内外对绩效考核理论、考核方法、考核工具等方面的研究很多，但 对种子企业绩效管理的研究还基本处于空白。湖南天地种子有限公司作为一家 集科研、生产、销售和服务于一体的大型种子企业，要在未来的竞争中脱颖而 出，迫切需要建立一套规范、有效、操作性强的绩效管理方案作为战略实施的 工具。 硕士学位论文第1 章导论 1 2 文献综述 1 2 1 绩效管理的渊源和内涵 1 、绩效管理的渊源 绩效管理发源于绩效考核。绩效考核有着悠久的历史，我国古代的考核思 想，可以追溯到上古时期。相传尧在将帝位禅让给舜之前就对舜进行了长达2 8 年的考察，在确认舜有治国之才和爱民之心后，才将帝位禅让给舜( 尚书尧 典) 。孔子在论语中说：“视其所以，观其所由，察其所安。”孟子日：“权 然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”先哲们虽未提及具体的考核方 法，但明确提出了考核的必要性和重要性。 现代意义上的绩效考核发源于西方。1 8 1 3 年美国军方开始采用绩效考核， 1 8 4 2 年美国联邦政府开始对公务员进行绩效考核【2 】。随着现代公司制的出现， 两权分离与代理理论，交易成本经济等的创立，才开始有了现代意义上的绩效 考核。1 8 9 5 年泰勒发明的“计件工资制”开创了现代绩效考核的先河。2 0 世纪8 0 年代以后，绩效考核在西方国家开始普及，进入9 0 年代，国内的学者和专家开 始对绩效考核进行研究，一些大中型企业开始引入较规范的绩效考核制度。 随着经济和社会的不断发展，企业竞争的日益加剧，越来越多的管理者和 学者开始意识到绩效考核的局限性和不足。s p a n g e n b e r g ( 1 9 9 2 ) 认为传统的绩 效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织 目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等【3 】。正是因为传统的绩效评估对 于提高员工的满意度和组织绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不 大，所以导致了绩效管理的发展。n i c k o l s 认为，从绩效评估向绩效管理转变必 须以下四个原则：( 1 ) 必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；( 2 ) 测量员工是否达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；( 3 ) 目标本身应该是灵 活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；( 4 ) 员工应该把管理者不仅 仅当做评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功1 2 j 。 2 、绩效的涵义和特点 绩效是英文单词“p e r f o r m a n c e ”的意译。牛津现代词典中p e r f o r m a n c e 的 解释是：执行、履行、表现、成绩( 4 1 。这个界定的内涵本身就很丰富，实际上， 直至今日，对于绩效的定义，不同的人仍有不同的理解。b e m a d i n 5 等人( 1 9 9 5 ) 认为：“绩效是工作的结果”。但不同意把绩效作为结果的学者对这个定义提出了 质疑，概括起来主要有三点：( 1 ) 许多情况下员工的工作结果并不一定是由员 工自己的行为产生的，如营销人员所在的区域不同，绩效很可能受到影响；( 2 ) 2 硕士学位论文第1 章导论 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如不能说警察抓的犯人多，绩效就 好；( 3 ) 单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益， 不顾及组织整体利益的行为等等【2 】。而m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是：“绩 效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”【4 】。在这种定 义中，还包含了对绩效的一些其它观点：( 1 ) 绩效是多维的，在大多数背景下， 与组织目标有关的工作行为有多种类型；( 2 ) 绩效是行为，并不必然是行为的 结果；( 3 ) 这种行为必须是员工z 日匕l - , 够控制的【5 2 】。也有的学者认为绩效是结果和 形为的复合体。b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 就认为：“绩效指行为和结果。行为是由从事 工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅是结果的工具，行为本身 也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果进行 分开判断”【6 】。b o r m a n 和m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 提出把工作绩效分为任务绩效( t a s k p e r f o r m a n c e ) 和关系( 周边) 绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 。当员工使用技术 或知识由组织核心技术过程生产产品或实现服务时，或当他们完成了特定的任 务支持了组织核心职能时，他们的这种行为是任务绩效。任务绩效通常包括技 术绩效和管理绩效。当员工自觉帮助落后同事，保持好的工作关系，以及在任 务完成过程中特别努力，追求完美时，他们的这些行为是关系绩效。关系绩效 包括人际促进和工作奉献1 7 】。 绩效具有以下四个特点： ( 1 ) 多层次性。绩效包括企业绩效、部门绩效、团队绩效和个人绩效。 ( 2 ) 多因性。员工绩效是多重因素共同作用的结果。其主要因素有员工的 技能( s ) 、激励( m ) 、环境( e ) 和机会( o ) ，即绩效( p ) = f ( s ，m ，e ，o ) 。 ( 3 ) 多维性。绩效的表现形式是多维的，可以是结果，也可以是行为和态 度等。 ( 4 ) 动态性。随着时间的推移，绩效会发生持续的变化，或者变好，或者 变坏，很少有稳定不变的情况【6 】。 3 、员工绩效的决定因素 c a m p b e l l 认为员工的绩效有三个主要的决定因素：( 1 ) 陈述性知识；( 2 ) 程序性知识和技能；( 3 ) 动机。同时，他认为个体的特性，以前的学习经历和 两者之间的相互作用可以作为某种预示因素和前提；他也认为环境因素对绩效 也有很大的影响。c a r d y , d o b b i n s 和w a l d m a n ( 1 9 9 4 ) 提出影响员工绩效的因素 应分为系统因素和个人因素。系统因素一般指个体不能控制的因素，如组织的 生产设备、市场环境等；个体因素则类似于c a m p b e l l 提出的影响员工绩效行为 的因素。而且，c a r d y 和d o b b i n s 力求使绩效既包括产出，也包括行为，将工作 硕士学位论文第1 章导论 者所取得的成果与工作相关的行为区分开来，把它们看作是绩效的两个不同范 畴。既然个体因素和系统因素都影响组织的绩效，那么组织到底应该把注意力 放在哪里呢? 可能更多的企业把注意力放在个体因素身上，尤其是不良的绩效， 而雇员则可能正好相反【2 j 。 4 、绩效考核与绩效管理 ( 1 ) 绩效考核的涵义：绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 也叫绩效考评、 绩效评价或绩效评估，它是指衡量和评价组织或员工的工作绩效的过程【4 】。通俗 的讲，就是了解和判断工作做得怎么样，它是绩效管理过程中的一个环节。 ( 2 ) 绩效管理的涵义：绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是指管理者 确保员工的工作结果和形为与组织目标保持一致的过程【6 l 。r o g e r s 和b r e d r u p 认 为绩效管理是管理组织绩效的过程。b r e d r u p ( 1 9 9 5 ) 认为绩效管理应包括三个 环节：计划、改进和考查；该程序主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改 进和考查，雇员虽然会受到影响，但不是重要的考虑对象。而a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 2 ) ，h e i s t e r ( 1 9 8 7 ) ，q u i n n ( 1 9 8 8 ) ，t o r r i n g t o n 和h a l l ( 1 9 9 5 ) 等人则认 为绩效管理应以雇员为中心。a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 在研究的基础上，提 出了绩效管理过程应包括：计划、估计、修正。c o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 提出绩效管理 通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司 或组织的整体事业目标。w a i t e r s ( 1 9 9 5 ) 提出绩效管理就是结合组织需要对雇 员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果【引。绩效管理具有战 略意义，它是根据组织的战略目标来管理员工的绩效，它的目的是要不断改进 员工的工作绩效从而提升组织绩效，进而达到实现组织战略目标的目的。 ( 3 ) 绩效考核与绩效管理的主要区别 我们可以从两者的目的、关注的重点及考核主体与客体之间的关系等三个 方面来比较它们之间的区别：从目的看，绩效考核主要目的是了解绩效，而绩 效管理主要目的是提升绩效；从关注的重点来看，绩效考核关注结果、关注过 去、关注局部、关注成绩，而绩效管理更关注过程、关注未来、关注系统、关 注能力；从主客体之间的关系来看，绩效考核的主客体是上下级关系，而绩效 管理的主客体是伙伴式关系。 5 、战略性绩效管理( s p m ) s p m 与早期绩效管理的一个重大差别在于目标不同，s p m 强调的是企业如 何实现其战略目标，而不是简单的财务目标。有效的s p m 通常由三个要点组成： ( 1 ) 根据公司及业务单位的战略来确定员工的目标集合；( 2 ) 进行绩效评估； ( 3 ) 把绩效评估与发展和报酬联系起来。具体体现为：( 1 ) 显示测量什么，识 4 硕士学位论文第1 章导论 别关键成功因素：( 2 ) 确定合适的测量方法，建立针对关键性成功因素的绩效 测量体系；( 3 ) 强化绩效测量责任，对产出和行为作出明确的说明，并使其与 目标相关联；( 4 ) 指导员工的行为，使其做得更好，并给予相应的回报。 s p m 测评体系具有以下几个特点： ( 1 ) 财务指标与非财务指标相结合。一些新兴的公司对指标的重要性进行 了重新排序，顾客满意度、现金流、生产效率和创新等被排在最前面，而每股 收益则排在最后。z e i t h a m l ( 1 9 9 1 ) 强调了服务质量的重要性，指出企业持续发 展不能基于短期财务绩效和生效效率，而应该关注长期的顾客满意度和价值。 ( 2 ) 方向指标与效率指标相结合。评价绩效的指标可以分为两类：衡量“做 正确的事”的( 方向) 指标和衡量“正确地做事”的( 效率) 指标( w a l k e r 和 b e c h e t ，1 9 9 1 ) 。 ( 3 ) 战略与文化相结合。b e t t y ( 1 9 8 9 ) 认为，在确定指标时，除了考虑战 略类型以外，还应该考虑组织的价值观和文化，它们与战略计划关系不大，但 对组织的成功至关重要，并且最终必须与组织的战略相一致。 ( 4 ) 长期指标与短期指标相结合。越来越多的人对传统会计测评法的短期 性表示不满，诸多利益相关者迫切需要一种恰当的评价方法。基于此，r a p p a p o r t ( 1 9 8 8 ) 提出了股东价值法( 股东价值= 公司价值债务) ；s t e w a r t ( 1 9 9 1 ) 提出了 经济增加值指标( e v a ) ；j e f f e r y ( 1 9 9 7 ) 等人在其基础上又提出了修正的经济 增加值指标。 ( 5 ) 过程指标与结果指标相结合。b r a n c a t o ( 1 9 9 5 ) 严厉批评了过分注重结 果而不重视过程的传统评价方法，并认为这种评价方法存在这样一些问题： 历史性太强，缺乏预测力；鼓励某些错误行为；太注重投入，而忽视了结 果；不能及时抓住重要的业务变化；只能反映企业的内部功能，而不能反 映交叉功能；对难以量化的资源，如知识等没有给予充分的考虑。平衡计分 卡( b s c ) 正是针对解决这些问题而提出来的。 ( 6 ) 定量指标与定性指标相结合。对有些战略性行为，即直接导致特定任 务顺利完成的行为以及对组织有巨大贡献的行为，采用定性测评方法可能更加 有效【3 5 】。 在战略性绩效管理的研究和实践中，k a p l a n 提出了战略地图的概念：战略 地图是将由b s c 确定的四个方面的指标用因果链顺次纵向连接而成的，表明战 略实施中的重要因素内容及其之间关系的图形p 6 。 蔡永红、林崇德( 2 0 0 1 ) 认为：经过几十年的发展，绩效评估( 管理) 研 究从关注评估工具到关注评估者再到两者兼顾；从注重“冷加工”( 理性) 到注意 硕士学位论文第1 章导论 “热加工”( 感性) ；单纯理性评估到兼顾政治性评估；从重视个体对绩效的影响 到兼顾组织系统的影响，取得了巨大成就。但是，绩效评估研究中还有许多问 题值得探讨，如绩效研究一直仅咀可以直接观率的行为定义绩效，这对于有些 工作来说并不合适：其次，对任务绩效和关系绩效的具体内容和结构还需要深 入研究：再次，在绩效评估研究中，对组织系统及技术环境的作用仍然重视不 够；最后，在对个人绩效的影响因素上，研究还不够深入口l 。 i22 绩效管理的功能 绩效管理具有五太重要功能【6 】。( i ) 控制功能。通过绩效管理循环，管理 者可以及时纠正偏差，使工作过程保持合理的效率、质量、进度和协作关系， 使各项管理工作能够按计划进行。( 2 ) 激励功能。绩效实施过程中通过对员工 绩效的确认和肯定，并把绩效与物质和精神奖励挂钩，从而激发员工的工作热 情，并强化其正确的形行为。( 3 ) 辅助决策功能。绩教考核可以为各项人事管 理决策提供相对客观公平的依据。管理者可以根据考核的结果来确定对员工的 晋升、调配、奖罚等。( 4 ) 发展功能。绩效管理的发展功能主要表现在两个方 面。一是制定全员培训计划，= 是针对个人特点制定针对性韵培养和使用方案， 促进个人职业生涯的发展。( 5 ) 沟通功能。沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩 效沟通提供了上下级交流的机会，可以增进相互的了解，协调矛盾。同时，绩 效评价指标和目标可以向各级管理者和员工传递组织的战略目标和关注的重 点。 l23 绩效管理的过程 绩效管理是一个不断循环的过程嘲( 见图1 - 1 ) 。 i 、绩效计划的制定 制定绩效计划是整个绩效管理的开始。在设定绩效目标时，管理者首先考 虑的是组织目标的分解和落实，而员工更多地是考虑自身的利益和自己职业发 展的需要。因此，在设定绩效目标时，需要双方充分沟通，直到达成一致意见。 藿 ：，一 硕士学位论文第1 章导论 绩效计划制定出来以后，要以绩效协议或绩效计划书的形式确定，并经上、下 级双方签字认可后存档。 制定绩效目标一般要遵循s m a r t 原则，即目标必须符合以下五种属性：( 1 ) 具体( s p e c i f i c ) 明确表述员工必须完成的工作任务；( 2 ) 可测量( m e a s u r a b l e ) 员工知道怎样测算出自己的任务完成情况以及评价情况：( 3 ) 可达成 ( a r m n a b l e ) 目标可以有一定的挑战性，但必须是员工通过努力有可能实 现的。( 4 ) 相关( r e l e v a n t ) 个人的绩效目标必须与其承担的工作相关，并 与团队、部门和组织的目标一致。( 5 ) 有时间限制( t i m e b o u n d ) 必须规定 达成目标的具体时间。 2 、绩效实施与辅导 在绩效实施过程中，管理者必须对员工进行指导和监督，及时发现问题， 并帮助员工解决问题，并根据实际情况对绩效计划进行必要的调整。绩效实施 阶段是绩效管理的重要环节，需要管理者持续的关注与沟通。一方面，员工在 遇到困难和障碍时，需要组织和上司的帮助、指导；另一方面，管理者也需要 经常观测员工的工作表现，以便及时发现问题，纠正错误，同时还要做好相关 信息的记录，为绩效考核做准备。 3 、绩效考核与反馈 在绩效周期结束时，管理者和员工使用既定的评价方法、工具和标准，对 员工的绩效进行评价、考核。在评价结束后，管理者要与员工进行面对面的绩 效反馈面谈，将员工绩效结果告知本人，并就其工作表现和目标完成情况进行 双向沟通，共同探讨需要改进的方面和改进办法。 4 、绩效结果的运用 根据绩效考核的结果，企业实施相应的薪酬调整、奖励处罚、职位调整、 员工培训等。 1 2 4 绩效管理的相关理论 1 、控制论。控制论认为，无论是自动机器还是神经系统、生命系统，乃至 经济系统、社会系统，撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统。 控制论应用于绩效管理的最重要的体现在于，通过控制活动，能提供用来调整 目标与手段的反馈信息。从控制论的角度分析，绩效管理这个控制系统主要表 现为员工、部门、企业绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。通过控制活 动不断修正、改善员工绩效，从而保证部门、企业预期绩效的实现。 2 、系统论。系统论是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功 能的有机整体。系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的科学。系统论对 7 硕士学位论文第1 章导论 绩效管理的影响主要体现在：系统论有助于我们从整体、系统、全面的角度去 分析和研究企业绩效管理。关注绩效管理系统与企业内其它管理系统，与企业 外部环境之间的相互适应。 3 、信息论。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论。在现代企业 的经营活动中，除了人流、物流和资金流以外，还有一个非常重要的“流”就是信 息流。从信息论的角度来看，绩效管理的过程实际上就是信息管理的过程。绩 效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。管理者与被管理 者之间通过各种报表、数据、指令等信息的交换发生联系，从而有效地组织和 协调绩效管理过程中的各种活动。随着计算机信息管理系统的普及，企业可以 更加及时、准确地获取信息、发布信息，从而提高绩效管理系统的效率和作用。 4 、工作分析。工作分析又称职务分析、岗位分析，是指全面了解，获取与 工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定的职务的工作内容和职务规 范的描述和研究过程。其工作成果就是制定职务( 岗位) 说明书。就绩效管理 而然，工作分析是基础：( 1 ) 职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；( 2 ) 职 位的工作关系决定了绩效评估关系；( 3 ) 工作岗位的工作特点决定了绩效管理 的方式。 5 、目标管理理论。目标管理理论是由美国著名管理学家彼德德鲁克于2 0 世纪5 0 年代提出的。目标管理的基本思想是：企业的任务必须转化为目标，通 过上下级沟通将目标分解到各部门、各岗位，管理者和员工依据设定的目标进 行自我管理，管理者依据目标完成情况对员工进行奖罚。实施目标管理的关键 是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。目标管理曾经是 2 0 世纪8 0 年代企业绩效管理的主流模式，在实际操作中，往往存在只管结果不 管过程的倾向，容易导致员工的短期行为和不当行为。 6 、激励理论。西方许多管理学家和心理学家分别从不同角度研究探索，提 出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：( 1 ) 需要激励模式。包括马斯洛 的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论；( 2 ) 动机目标激励模式：如弗 鲁姆的期望理论；( 3 ) 权衡激励模式：如亚当斯提出的公平理论。( 4 ) 强化激 励模式：如斯金纳的强化理论。激励理论对绩效管理体系的设计和实施具有重 要指导意义。需要激励模式，揭示了员工从低级到高级的不同层次的需求，因 此，在绩效管理中我们针对不同的员工应该按其主导需求来设计激励因素，从 而产生最大的激励效果；动机目标激励模式提示我们在制定绩效目标时， 既不宜太低，也不宜太高；权衡激励模式提示我们绩效管理必须使员工有公平 感，才能激发员工的潜能；强化激励模式揭示了绩效评价结果运用的正强化和 8 硕士学位论文第1 章导论 负强化对引导员工行为的作用。 7 、成本收益理论。其主要内容是：管理活动是一种价值产出，任何一项管 理职能存在的意义在于此项活动正在或即将为企业创造经济效益。绩效管理也 必须遵循这一原则，关注其成本与收益的配比。 8 、权变理论。权变理论认为，管理是环境的函数，管理行为应随环境的改 变而改变。不存在唯一的或者适应任何情况的管理模式”j 。权变理论对于绩效管 理的指导意义在于：对于一个企业而言，最好的绩效管理依赖于它存在的特定 环境。因此，在实践中不可盲目照搬照抄所谓的“先进绩效管理模式”，必须进行 “本土化”、“本企业化”的改造。 1 2 5 常见的绩效评价方法简介 l 、基于职位要求的方法。这类方法一般是通过对任职者能力、技能或价值 观的等级评定来确定被考评人的绩效水平。常见的有行为锚定等级评价法 ( b a r s ) 、观察量表法( b o s ) 和图尺度评价法。 ( 1 ) 行为锚定等级评价法( b a r s ) ：通过对特定行为特征制定统一的标准 规定，为考评者可以有效避免偏差的一种评价方法。 ( 2 ) 行为观察量表法( b o s ) ：把本职位所需的关键行为或关键事件固定 作为绩效管理因子，采用频率指标来衡量员工的绩效。 ( 3 ) 图尺度评价法( g r s ) ：列举特定职位的绩效评价因子，同时列举绩 效等级( 如杰出、很好、需改进、不令人满意) ，它把评价标准的界定权授予主 管人员，而不对每一个等级详细规定。 b a r s 法一般运用在结果不易衡量和观测的职位的考核上。通过行为的观 察来判断他们的能力和技能，从而推测他们的绩效。其优点在于尽可能地克服 管理人员的主观判断，并使绩效管理活动重点更加明确，但其缺点也很明显： 制定标准的过程非常复杂；对行为的观察耗时耗力；关键行为无法穷举，自由 裁量空间仍然较大。 b o s 法般适用于行为模式比较固定、简单的职位。对于行为模式复杂、 员工主观能动性较大的职位则不合适。 g r s 法是一种非常简单、运用广泛的方法。这种方法的可操作性强，很容 易转化为得分进行比较。但由于标准的界定权在评价的主管人员，因些，主观 差异性较大，评价的效度和信度不高。 2 、基于工作行为和结果的方法：这类方法主要代表有关键事件法( c i m ) ， 目标管理法( m b o ) 和经济增加值法( e v a ) 。 ( 1 ) 关键事件法( c r i t i c a li n c i d e n tm e t h o d ) 。主管人员把员工在工作中表 9 硕士学位论文第1 章导论 现和出来的特定的行为和事件记录下来，并将记录的行为对照岗位标准和流程 的要求来判断员工的绩效。 ( 2 ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) 。m b o 最早是由美国管理学 家彼德德鲁克提出的。根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是，每一 项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理理论强调结果导向而相对忽略过 程管理。 ( 3 ) 经济增加值法( e c o n o m yv a l u ea d d e d ) 。经济增加值( e v a ) ：经营利 润一资金总成本= ( 单位资金回报率r 一单位资金成本c ) 资金总额。经济增加 值更贴近企业的真实经济利润，同时也是与股东价值创造最为直接的绩效指标。 e v a 仅适合企业高层人员的考核。 c i m 法适用于工作目标难以量化，但工作流程和行为标准比较明确的职位。 其优点是：关注的行为基于工作职责，范围明确有效；为绩效辅导和评价提供 了充分的依据：发现可以提高绩效的行为。 m b o 法适用于工作目标容易量化，但工作流程和行为标准比较复杂的职 位。其优点是：关注重点是结果而不是能力或行为、态度，更加直观，易于操 作；促使主管和员工共同关注绩效。其不足是：对不易量化的指标不适用；目 标设定的合理性难以评价；最大的不足在于片面关注结果会造成员工急功近利， 采取一些违背企业价值观、伤害企业长期利益的方式来获取短期的结果。 3 、基于战略的管理方法：平衡计分卡( b s c ) 和关键绩效指标法( k p i ) 是基于建略的绩效管理方法的典型代表峭j 。 ( 1 ) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 平衡计分卡是由罗伯特s 卡普兰( r o b e r t - s k a p l a n ) 和大卫p 诺顿 ( d a v i d p n o r t o n ) 于1 9 9 2 年共同提出的一种组织绩效评价工具。b s c 以公司 战略为导向，寻找能够驱动战略取得成功的关键成功因素( c s f ) ，并建立与c s f 密切关联的关键绩效指标体系( k p i ) ，通过对关键绩效指标的跟踪监测，并采 取必要的修正手段，从而确保绩效的持续改善和公司战略目标的实现。平衡计 分卡从财务、顾客、内部流程和学习成长四个维度考核企业绩效，建立一套系 统、完整的k p i 指标体系。1 9 9 8 年的一项调查显示，在“财务1 0 0 0 强”中约有 6 0 的企业运用平衡计分卡来设计企业绩效管理评价体系( s i l k ，1 9 9 8 ) 。 ( 2 ) 关键绩效指标法( k e yp e r f c r m a n c ei n d i c a t o r s ) 关键绩效指标法( k p i ) 是目标管理法( m b o ) 与帕累托定律( p a r e t o p r i n c i p l e ，也称8 0 2 0 法则) 的有机结合。k p i 法在分析和归纳出支撑企业战略 目标的关键成功因素( c s f ) 的基础上，对企业的战略目标进行全面的层层分解， 1 0 硕士学位论文第1 章导论 从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标。其核心思想是，企业8 0 的绩 效可以通过2 0 的关键指标来把握和引领【6 1 。 方振邦、王国良( 2 0 0 5 ) 等人通过比较研究后认为：平衡计分卡和关键绩 效指标两种绩效管理工具在设计理念、设计方法及指标特征上都存在差异。 设计理念上的差异。k p i 通过设定关键绩效指标来激励，引导员工关注当期业务 重点，通过提高自身绩效来实现公司中短期战略目标。而b s c 的不同之处则表 现在“平衡”和“驱动关系”上，它一方面强调财务指标和非财务指标的平衡、长期 和短期的平衡；另一方面则强调整四个维度之间的驱动关系。设计方法上的 差异。k p i 法是通过基于关键成功因素法来得到企业级的k p i ，然后结合部门职 责、当期业务重点，通过直接承接企业级k p i 或用业务流程组织结构矩阵 法分解企业级k p i 来得到部门级k p i ，再用此方法得到个人k p i 。而b s c 法则 是依据企业愿景和战略，考虑各层次的指标间的因果关素来分展分别制定的。 指标特性上的差异。采用k p i 法分解出来的关键绩效指标是相对独立的，而 b s c 各个维度的指标有很强的驱动关系【9 】。 不同的绩效评价方法各有其优缺点，不能绝对地说谁优谁劣。以上介绍的 绩效评价方法中，m b o 、k p i 和b s c 是企业常用的现代绩效评价方法。从它们 的本质来看，m b o 实际上是对全面过程管理的挑战，其内涵体现了放权和管理 者精力的解放；k p i 是对全面内容管理的挑战，其内涵体现了8 0 2 0 的原则；b s c 是对绝对财务管理的挑战，其内涵在于关注过程而非仅仅是结果【l0 1 。企业必须 根据其战略、企业的发展阶段、行业特点、组织特点来选择适合自己的评价方 法。 1 2 6 我国企业绩效管理现状 l 、基本状况 2 0 0 4 年1 1 月8 日，1 2 月8 日，由中国人力资源开发网( w w w c h i n a h r d n e t ) 发起主办，对中国企业绩效考核现状进行了网上阿卷调查，调查 对象为企业的人力资源管理者。本次调查共收集问卷1 7 6 8 份，其中有效问卷1 7 0 8 份。涉及的行业有i t 业、电子信息业、制造业、建筑业、金融业、服务业、媒 体广告、农林牧渔业、物流业等行业，其中制造业和物流业企业占4 6 6 ；涉及 的企业性质有国有及国有控股企业、非国有股份公司及私营企业、外资及港澳 台资企业和其它企业，其中前两者的比例占7 3 4 ；参与调查的企业员工总数从 少于5 0 0 人到5 0 0 0 人以上，其中，少于5 0 0 人的企业占4 9 6 ；参与调查的企 业的销售额从1 0 0 0 万元以下到l 亿元以上，其中，1 亿元以上的企业占4 2 ，5 。 从整体情况看，调查的行业覆盖面较广，基本涵盖各种性质的企业，企业 硕士学位论文第l 章导论 员工数以5 0 0 人以下为主，企业年销售额阻l 亿元咀上为主，样本具有较好的 代表性。 从绩效管理各个环节的满意度结果来看，对绩效管理的总体评价为一般( 见 图1 2 ) 。除考核周期为满意外，绩效计划、绩效考核、考核方法、绩效沟通、 结果运用均为一般，而培训发展为不很满意，这说明我国企业绩效管理的整体 水平还较低，提升的空间很大。 誊i 主萎曩捌尝耋耋薪荔纛肇勰妻 圈i - 3 缋赦管理对其它管理环节的作用 a ：奖金发放 b 传递公司战略c ：工资调整决震 d ：职务调整央策e ：提升员工业绩 f ：提升工作能力 g ：提升管理人员的管理水平 资料皋源：袒据一c h i n a h r o n e t 资料整理绘制 硕士学位论文第1 章导论 这次调查还对企业绩效管理体系存在的主要问题进行了统计分析( 见图 1 4 ) 。从图1 4 可以看出，有5 5 9 的企业认为公司没有以战略为导向的绩效管 理体系；5 2 5 的企业认为公司绩效管理的各个环节配合不好；4 6 3 的企业认 为业务部门对绩效管理不够重视；4 0 9 的企业认为公司的绩效管理体系设计不 合理。这说明我国企业绩效管理体系从硬件到软件都还普遍存在较大的问题， 需要不断地改进和提升。另外，这次调查也发现有4 6 的企业正在对公司的绩 效管理考核系统进行调整1 2 引。 1 - 4 绩效管理体系存在的最主要问题 a 、没有以战略为导向的绩效管理体系b 、绩效管理各个环节配合不好 c 、需要投入的人员和时间太多d 、业务部门对绩效管理不够重视 e 、高层与人力资源对绩效管理不够重视f 、绩效管理体系设计不合理 g 、绩效管理的出发点错误h 、其他 资料来源：根据w w w c h i n a h r d n e t 资料整理绘制 德勤人力资本咨询于2 0 0 3 年6 月7 月对5 l 家国内企业绩效管理现状进行 了调查，发现大部分被调查企业对其绩效管理工作不满意；这次调查反映出的 绩效管理工作难点见表1 1 ；绩效结果的应用方式见图1 - 5 2 4 1 。 表1 1 绩效管理工作的难点 绩效管理工作的难点占全体样本的比例 有些工作无法客观衡量8 2 4 上级没有就绩效指标和，或目标的制定与员工充分沟通 4 9 员工认为上级的评价不够客观或全面4 3 1 绩效指标的目标值很难进一步分解 4 1 2 没有科学制定绩效考核指标的方法3 7 3 不能有效的帮助高层管理人员发现企业中存在的问题 3 5 3 员工对绩效管理工作参与不积极 3 3 3 硕士学位论文第1 章导论 其他 ： 用于培w 和发展计划 7 用于晋升、调岗或淘汰 ：用于工资调整 j 用于奖金分配 ；没有应用 t， o “一i e 2 。0 9 6 l4 9 o i7 r 6 5 1 4 9 o = 7 8 图1 - 5 绩效结果应用方式 2 、k p i 在我国企业绩效管理中的应用 自从1 9 9 9 年麦肯锡咨询公司将k p i 正式引入我国后，越来越多的企业开始 采用k p i 进行绩效管理，有很多知名企业如联想、华为集团、许继集团均在绩 效管理中导入k p i ，其中尤以联想引进、吸收、应用得最为彻底和成功【1 1 1 。此外， 以k p i 为核心的绩效管理模式在电信【12 1 、烟草【1 3 】、冶炼14 1 、金属加工【l l 】、经销 企业【1 5 】、信息材料【1 6 】、保险【17 1 、大米加工【1 8 1 、汽车销售【1 9 】、烟花制造【2 0 】、电器 控制设备制造【2 l 】、石油钻杆制造【2 2 】等行业的企业中也得到了初步应用。 3 、我国农业企业绩效管理现状 目前，对我国农业企业，特别是种子企业的绩效管理的研究还很少。彭熠 ( 2 0 0 6 ) 开展了“我国农业上市公司经营绩效研究”，通过对主要财务指标的分析， 得出我国农业上市公司整体经营绩效较低的结论【2 5 】；李云鹏等人( 2 0 0 6 ) 以北 京某农业类上市公司为例开展了“关于农业企业员工绩效模糊评价模式的探讨”， 在运用层次分析法确定各项权重的基础上，运用二级模糊综合评价模型对包括 工作能力、工作态度、工作业绩三个一级指标和1 8 个二级指标进行了实证分析， 为农业企业员工绩效管理提供了一种科学、有效的方法和工具【2 6 】；殷勤等人 ( 2 0 0 6 ) 开展了“农业科研机构专业技术人员绩效考核体系研究”，确立了以绩效 考核为主( 权重8 0 ) ，能力和态度为辅( 权重各1 0 ) 的考核体系，对不同系 列的人虽采用同一评价体系，但考核指标的侧重点不同；对同一系列内、不同 层次( 高、中、初级) 的人考