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湖南建工集团铁路建设公司项目管理体系设计 摘要 随着中国结束了入世的过渡期，国内建筑企业面临着来自国外的竞争压 力越来越大，开发、设计一套可实际操作的建筑企业项目管理体系，整体提 升建筑企业的项目管理能力，为同行提供一个样本，来促进整个建设行业的 项目管理发展与应对国际工程承包商的竞争。 本文对国内外的项目管理知识体系以及模型进行了综合比较，按企业项 目管理的思想，围绕公司战略目标，采取多项目管理，在公司现有的管理的 基础上，设计了湖南建工集团铁路建设公司的项目管理体系。该设计的核心 是项目管理体系模型，根据创造项目产品的立项过程、设计过程、采购过程、 施工过程、开车过程和项目管理过程的启动过程、计划过程、实施过程、控 制过程和项目收尾过程的特点，将项目管理中的综合管理、范围管理、时间 管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管 理等九大知识领域融合到企业管理之中。 该模型从企业层和项目层的两个层面，分别实施多项目管理和单项目管 理。按项目决策层、项目控制层、项目管理层和项目执行层的四个层次构建 项目管理体系的组织架构，对应负责项目决策管理、多项目管理、单项目管 理和项目执行管理；并确定组织管理、目标管理、过程管理、实施管理和信 息管理五个要素实施项目要素管理；系统化地将项目管理理论融入到了具体 的工程实践中，建立了能满足公司同时运行多个项目的项目管理体系。 关键词：企业项目管理多项目管理项目管理体系 t h ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e md e v e l o p i n go f r a i l w a yc o n s t r u c t i o nc o m p a n yo fh u n a n c o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u pc o r p o r a t i o n a b s t r a c t a st h et r a n s i t i o n a lp e r i o dp a s s e d ，t h ea r c h i t e c t u r ec o m p a n i e sa r ef a c i n gu p g r e a tc o m p e t i t i o nb o t hi ni n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i c s oi ti su r g e n tt od e v e l o p a no p e r a b l ep r o j e c tm a n a g e m e n t s y s t e mf o ra r c h i t e c t u r ec o r p o r a t et oe n h a n c ei t s m a n a g e m e n t ，s e tu pam o d e lc o m p a n yf o rt h ea r c h i t e c t u r ei n d u s t r y , s oa st o a d v a n c et h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h ew h o l ei n d u s t r y , t ob em o r ec o m p e t i t i v e w i t ht h ei n t e r n a t i o n a lp r o j e c tc o n t r a c t o r s t h i sp a p e rc o m p a r e dt h ei n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mw i t ht h e c h i n e s ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m o nt h eb a s i so fp r e s e n ts i t u a t i o n ， a c c o r d i n gt ot h ep r i n c i p l eo fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，r e g a r d i n gw i t ht h es t r a t e g yo f t h ec o m p a n y ，t h i sp a p e rd e v e l o p e dan o v e lp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h e r a i l w a yc o n s t r u c t i o nc o m p a n yo fh u n a nc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gg r o u p c o r p o r a t i o nb ya d o p t i n gm u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n t t h ec o r eo ft h ep a p e ri st h e p r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l a c c o r d i n gt ot h ee s t a b l i s hp r o c e s s ，d e s i g np r o c e s s ， p u r c h a s ep r o c e s s ，c o n s t r u c tp r o c e s s ，t r a f f i cp r o c e s so ft h ep r o j e c tp r o d u c t t o g e t h e rw i t ht h es t a r t - u pp r o c e s s ，e x e c u t ep r o c e s s ，c o n t r o lp r o c e s sa n dw i n d u p p r o c e s so ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h i sp a p e ri n t e g r a t et h en i n ef i e l do fp r o j e c t m a n a g e m e n tw i t ht h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，t h a ti sg e n e r a lm a n a g e m e n t ，r a n g e m a n a g e m e n t ，s c h e d u l em a n a g e m e n t ，e x p e n s em a n a g e m e n t ，q u a l i t ym a n a g e m e n t ， h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，c o m m u n i c a t i o n m a n a g e m e n t ，r i s km a n a g e m e n t i nt h i sm o d e l ，t h et w or a n k so fc o m p a n ya n dp r o j e c ta d o p tm u l t i p r o j e c t m a n a g e m e n ta n ds i n g l ep r o j e c tm a n a g e m e n tr e s p e c d v e l y t h ef r a m e w o r ko f t h e p r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mw a sb u i l ta c c o r d i n gt ot h ef o u rh i e r a r c h i e sa st h e d e c i s i o nm a k e ，p r o j e c tc o n t r o l ，p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dp r o j e c te x e c u t e c o n s e q u e n t l yt h e r ea r ef o u rk i n d so f m a n a g e m e n t ，n a m e l yd e c i s i o nm a n a g e m e n t ，m u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n t ，s i n g l e p r o j e c tm a n a g e m e n ta n de x e c u t em a n a g e m e n t i na d d i t i o n ，t h i sp a p e ra l s o c a r r i e so u te l e m e n tp r o j e c tm a n a g e m e n ta c c o r d i n gt oo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t ， o b j e c tm a n a g e m e n t ，p r o c e s sm a n a g e m e n ta n de x e c u t em a n a g e m e n t ，i n f o r m a t i o n m a n a g e m e n t t h i sp a p e rs y s t e m a t i c a l l yp u tt h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti nt o p r a c t i c e ，d e v e l o pt h ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mt h a tc o u l ds u p p o r ts e v e r a l d r o j e c ta tat i m e k e y w o r d s ：e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，m u l t i p r o j e e tm a n a g e m e n t ，p r o j e c t m a n a g e m e n ts y s t e m 插图清单 图1 1 论文研究方法和思路3 图2 1 项目管理知识体系( p m b o k ) 7 图3 - 1 铁路建设公司组织管理模式1 0 图4 1 铁路建设公司项目管理组织1 8 图4 2 迈克尔波特的五种竞争力力量模型2 9 图4 3 项目分层次网络计划3 0 图5 - 1 洛湛线永岑段永州地区相关工程施工工程总平面布置图3 6 图5 2 铁路建设公司洛湛线项目组织运行模式3 7 图5 3 职业健康安全管理体系。4 8 表4 1 表4 2 表4 3 表5 1 表5 2 表5 3 表5 4 表5 5 表5 - 6 表5 7 表5 8 表5 - 9 表5 1 0 表5 1 1 表5 1 2 表5 1 3 表格清单 铁路建设公司项目管理体系模型1 8 项目经理选择评价模型2 0 工程项目经理评价模型2 3 项目施工任务分解表3 8 第一路基作业队承担的项目描述表3 9 第一路基作业队承担的路基土石方工程重大里程碑计划3 9 第一路基作业队承担的路基士石方工程w b s 分解4 0 第一路基作业队承担的路基土石方工程责任分解4 1 项目总进度计划4 2 劳动力进场计划4 3 成本分解责任表4 4 质量控制矩阵：一4 6 工程线形责任控制矩阵4 7 2 0 0 6 年1 2 月3 1 日项目进度状况表5 0 2 0 0 6 年1 2 月的挣值法评价5 0 黄甸大桥施工监控表( 样表) 5 1 独创性声明 本人声i 碉所氅交的学位论文是本人和导帅指导f 进行的研究工作及取得的研究成渠。据我所 知除r 丈中特别加以标志和致谢的地，外沧迁t i 叫、包禽其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包禽为获得盒8 1 王些盔堂或j l 他教有机构的学化或证书而使用过的材料。与我一同工作 的i 司忠对本研究所做的任何贡献均已存论文小f 1j 1 9j 确的说明并表示谢意。 靴蝴一：嘶纠，：节年阳夕日 学位论文版权使用授权书 小学位论文作者完全了解金壁二业盘堂 行关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向 国象何天部门或机构送交论文的复印仆相l 磁船允计沦艾被查阅或借阅。本人授权金8 王些太 ! 芝一可以精学位论文的全部或部分论文内存编入仃天数拂：库进行检索，盯以采用影印、缩印或扫 目等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论艾在解密后适用本授权i ” 名：与声丫剁眦：饩哆镛 料：矽年f 月2 7 日 学他论文作者毕业后去向： l 作单位； 通汛地址： 裕阳飙。少期7 日 i u 话 邮编 致谢 本文能够顺利完成，得益于我的导师骆正清教授和贺国海副教授的悉心 指导，无论从课程学习、论文选题，还是到收集资料、论文成稿，都倾注了 他们的心血，由衷感谢骆正清教授和贺国海副教授在学业指导及各方面所给 予我的关心，从言传身教中学到的为人品质和道德情操，老师广博的学识、 严谨的治学作风、诲人不倦的教育情怀和对事业的忠诚，必将使我终身受益， 并激励我勇往直前。 真诚地感谢学校的全体老师，他们的教诲为本文的研究提供了理论 基础，并创造了许多必要条件和学习机会。同时，也感谢我所有m b a 的同学，他们在学习期间给予我无私的帮助。 感谢我的家人，在我撰写论文的时，给了我最大的鼓励和关心。感谢湖 南建工集团的领导和同仁们，在我课程学习和论文撰写期间，给予我的大力 支持。 作者：马宏伟 2 0 0 7 年5 月2 0 日 第一章导论 1 1 研究背景与意义 2 0 0 6 年1 2 月1 1 日是中国加入世界贸易组织( w t o ) 的5 周年，按照入世承 诺，建筑业将结束入世过渡期，迎来全面的对外开放。 2 0 0 7 年1 月5 日，建设部建筑市场管理司在中国建设报撰文指出：2 0 0 1 年至2 0 0 5 年，建筑业总产值年均增长2 1 7 ，建筑业增加值年均增长1 5 4 ； 2 0 0 5 年，我国建筑业的发展达到了历史最高水平，建筑业增加值首次突破万亿 元大关，实现增加值1 0 1 3 3 8 亿元，占g d p 的5 5 ；建筑业从业人数达至l j 4 0 0 0 万人，占全社会从业人数的5 3 。 据世界银行的统计，1 9 9 9 年2 0 0 5 年全球建筑市场的年均增长速度为5 2 ，根据美国标准普尔公司的预测，未来几年仍将保持5 1 年均增长率。其中 国内的核电、能源、水利、铁路等领域是其重点竞争市场。2 0 0 6 年1 月，据新 华社报道，2 0 0 6 年至2 0 1 0 年期间，中国将投资1 2 5 0 0 亿元人民币，建设1 7 0 0 k m 新线，其中客运( 高速) 专线主要有：武广、京沪、京广、京哈、沈大、陇海 等。 现在，整个国内的建筑行业面临着前所未有的发展机遇，同时也面临着巨 大的竞争压力。如何以灵活的、快捷的方式应对2 l 世纪的机遇和压力? 如何增 强企业的整体应变能力? 美国著名学者t o mp e t e r s 和d a v i d c l e l a n d 认为：“在 当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键”。2 0 0 6 年1 5 1 7 日在我国举 办的第2 0 届i p m a 项目管理全球大会也指出：“项目管理创新时代的发展关 键” 2 1 。虽然项目管理起源于建筑工程项目，但在国内，承包商对现代项目管理 研究和应用较少，一方面e p c 、b o t 、b o o t 等新型的总承包模式在国内还处 于萌芽状态；另一方面，大多数仍处于传统的项目管理模式，目前企业项目管 理、多项目管理在建筑行业研究和应用几乎仍为空白。这使得建筑承包商的管 理能力与战略目标相比严重滞后。 国家建设部在建市【2 0 0 3 】3 0 号关于培育发展工程总承包和工程项目管理 企业的指导意见明确提出：具有总承包资质的企业开展工程总承包业务，应 建立项目管理体系。2 0 0 6 年6 月建设部发布了国家标准建设工程项目管理规 范( g b t 5 0 3 2 6 2 0 0 6 ) ，并定于2 0 0 6 年1 2 月1 日实施。该规范首次阐明了建设 业主的项目管理体系和承包商的项目管理体系，这说明国家已经制定了建设工 程项目管理体系的标准，大力推动企业建立项目管理体系，同时要求业主和承 包商建立相应的项目管理体系。 在这样的背景下，国内的建筑商提高国内建设施工企业的项目管理能力， 建立企业的项目管理体系，成了提高竞争能力，夺取市场主动权的必由之路。 湖南省建筑工程集团总公司( 以下简称“湖南建工集团”) 是湖南省建筑行 业的龙头企业，2 0 0 6 年在中国承包商和工程设计企业“双6 0 强”的排名为第1 3 位。湖南建工集团己提出了打造“中国建筑航母”的战略目标，根据五年发展规 划，要求年施工产值从2 0 0 5 年的1 3 0 亿元上升至3 0 0 亿元以上的生产规模。 为满足湖南建工集团的战略发展目标，在集团现有的人员和设备的资源约束条 件下，走工程总承包和工程项目管理承包的道路，要提高管理能力，必须建立 项目管理体系。 湖南建工集团为响应铁道部鼓励其他行业的施工、设计企业进入铁路市场 的精神，成立了湖南建工集团铁路建设公司( 以下简称“铁路建设公司”) ，目前 已与中铁二十五局合作承建了广深港高速铁路、洛湛铁路。为进一步增强企业 在国内外建设市场中的竞争力，湖南建工集团授权铁路建设公司设计一套较完 整、可实际操作的项目管理体系，并作为试点。通过项目管理体系的开发，并 经实践检验、修订完善后，在集团全面推广，以此来整体提升湖南建工集团的 项目管理水平，实现可持续发展。同时，也可为建设行业( 包括房屋建筑工程、 公路工程、水利工程、铁路工程、电力工程等) 的同行提供一个样本，来促进 整个建设行业的项目管理发展。 因此，结合论文，开发一套完整的建筑企业项目管理体系，不但在理论研 究上，还是实际应用中，都是非常必要的。 1 2 研究内容及研究思路 1 2 1 研究内容 第一章从国内建筑企业所处的行业背景出发，说明了建立项目管理体系的 目的、意义和必要性，提出了本文的研究思路。 第二章介绍了项目管理的理论基础，回顾了国内外项目管理的发展历程和 研究现状，重点对国内外现有的项目管理知识体系和模型进行了比较分析，提 出了项目管理体系的设计思路。 第三章分析了铁路建设公司现状，指出了目前公司在项目管理中存在的问 题，分析了公司构建项目管理体系的可行性。 第四章提出了项目管理体系的模型，并依据模型设计了铁路建设公司的项 目管理体系。 第五章总结了铁路建设公司项目管理体系试运行的效果，提出了项目管理 体系实施的保障措施。 1 2 2 研究方法和思路 本文采用理论与实践相结合的方法，依据国内外项目管理理论，综合分析 现有的项目管理模型，并分析和比较了公司在项目管理中存在的问题和差距， 按企业项目管理的思想，围绕公司战略目标，采取多项目管理，设计了湖南建 2 工集团铁路建设公司的项目管理体系。 本文的研究方法和思路见下图1 1 。 图l 一1 论文研究方法和思路 3 反 馈 持 续 改 进 第二章项目管理的基本理论 项目管理是管理学科中的一个分支，它注重企业的战略管理，它是一种培 养做“一次性”事情的方法论，它有一个现代的、完整的知识体系。企业通过项 目的开发，把战略目标分解到每个项目的目标中，利用现代项目管理的思想和 方法来完成每个项目的目标，从而达到企业战略目标的实现。它能开发和培养 企业的创新力，能优化企业的操作能力，说明当今企业管理变革的核心就是要 建立和强化自身的项目管理体系和项目管理流程，可以这样认为，项目管理是 当代中国企业变革的有力支柱 3 1 。 2 1 项目管理概述 许多专家、学者和项目管理组织都对项目下过定义，最为权威的还是美国 项目管理协会( p m i ) 在项目管理知识体系( p m b o k ) 的定义：项且是为提供某 项独特产品、。服务或成果所做的临时努力。 p m b o k - - 全球项目管理第一权威的标准认为项目管理，就是把各种知识、 技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项且管理是通过 应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的 4 1 。 我国的建设工程项目管理规范是国内工程建设项目管理的权威标准， 它指出：建设工程项目，是一种为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工 程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的 特定过程，其中包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考 核评价等。而建设工程项目管理，是一种运用系统的理论和方法，对建设工程 项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称项目管理”】。 2 2 国内外项目管理发展历程和现状 项目管理起源于2 0 世纪4 0 年代的美国研制原子弹的曼哈顿计划，当时的 项目管理着重于计划和协调。2 0 世纪5 0 年代后期，在美国出现了关键线路法 ( c p m ) 和计划评审法( p e r t ) ，并应用于美国军事工程项目的工期计划和控制。 项目管理理论的研究始于2 0 世纪6 0 年代，创建于1 9 6 5 年的以欧洲为主 体的国际项目管理协会( i p m a ) 和创建于1 9 6 9 年的美国项目管理协会( p m i ) 是项目管理的两大研究组织。1 9 6 7 年，i p m a 在奥地利的维也纳召开了第一届 国际会议，标志着项目管理己开始作为一门学科在不断发展。两个组织分别研 究，不断交流，发现虽然项目的类别不同，但项目管理存在共性。p m i 首先在 1 9 8 7 年推出了项目管理知识体系指南( p r o j e e tm a n a g e m e n tb o d yo f k n o w l e d g e ， p m b o k ) ，这是项目管理领域的里程碑。p m b o k 己被世界项目管理界公认为 4 全球性的标准，国际化标准组织( i s o ) 以该指南为框架，制订了i s 0 1 0 0 0 6 标准。i p m a 在1 9 9 6 年推出了i c b ( 1 p m ac o m p e t e n c eb a s e l i n e ) ，制订了项目 管理的知识范畴。 2 0 世纪7 0 8 0 年代，项目管理迅速传遍了世界各地，从美国最初的应用 在国防、建筑项目，很快扩展到各种民用项目。2 0 世纪9 0 年代以后，项目管 理有了新的发展，它具有三个显著的特点：即理论上的多元化、技术方法上的 专业化、全球化。随着项耳管理研究的不断深入，出现了多项目管理、企业项 目管理、虚拟项目管理、极限项目管理、动态联盟项目管理、敏捷项目管理等 研究方向。 我国项目管理的系统研究是在2 0 世纪6 0 年代，由华罗庚教授引进国外的 网络计划技术，并结合我国的“统筹兼顾、全面安排”的管理思想，将这一技术 命名为“统筹法”而开始的。1 9 9 1 年6 月，我国成立了项目管理研究委员会 ( p m r c ) ，该组织并以国家的名义加入了国际项目管理协会( i p m a ) ，挂靠 在中科院中国双法( 优选法与统筹法) 经济数学研究会下，总部设在西北工业 大学。p m r c 吸收引进了国外的项目管理知识体系，建立了中国项目管理知识 体系( c p m b o k ) 。 中国建筑业在1 9 8 7 年取得了“鲁布革”水电站的工程项且管理经验后，全 面推行了管理层与作业层的“两层分离”和“项目经理责任制”。随着世界项目管 理的发展，在这2 0 年中，通过项目管理的理论者和实践者的不断努力，我国 建筑业的项目管理理论和实践也得到了不断的发展，现已呈现出五大新走向， 即：进入了提升国际先进项目管理的新走向、进入了主体多元化和方式多样化 的新走向、进入了工程项目全过程管理的新走向、进入了工程总承包项目管理 的新走向、进入了项目文化建设的新走向【6 】。 2 3 项目管理模型与知识体系 在长期的项目管理实践中，人们逐渐认识到：在对一个项目进行管理过 程中，应该遵循哪些客观规律，应该掌握哪些基本知识，才能提高项目的成 功率，才能满足客户的需求和期望。国内外的项目组织和专家、学者纷纷在 开展项目管理模型和项目管理知识体系的研究。 2 3 1 项目管理模型 ( 1 ) p r i n c e 2 模型 p r i n c e 2 模型( p r o j e c t si nc o n t r o l l e de n v i r o n m e n t s ，p r i n c e 2 ) ，是英国 政府商务部于1 9 9 6 年出资研究开发出的项目管理过程模型，它通过对项目的计 划、指导项目、开始项目、启动项目、管理项目阶段边线、控制一个阶段、管 理和结束项目的8 个过程中的每个过程( 项目为何重要、项目的预期目标何在、 项目活动由谁负责、以及这些活动何时被执行) 的控制，来达到对项目从开始 到结束( 覆盖整个项目生命周期) 的基于过程的结构化的管理i _ n 。 ( 2 ) c m m i 模型 c m m i 模型，是美国卡内基梅隆大学于2 0 0 1 年9 月推出的比较成熟的系统工 程和软件工程的集成能力成熟度模型( c a p a b i l i t ym a t u r i t ym o d e li n t e g r a t e d ， c m m i ) 。这个模型可以指引一个组织去改进它用于开发、维护和购买产品和 服务的过程。在c m m i 模型中，关注的重点不是项目管理，而是流程本身。它 包括过程管理、项目管理、工程、支持四大类过程区域，经过流程改善后，除 使组织能提升产品品质外，还能够有效降低开发成本与后续维护之成本，增强 企业的项目管理能力i s ) 。 ( 3 ) 科兹纳模型( k p m m m ) 科兹纳模型( k - - p m m m ) ，是美国哈罗德科兹纳( h a r o l dk e r z n e r ) 博士提 出的，它将组织的项耳管理成熟度，分成由低到高的5 个级别，即：通用术语 级别、通用过程级别、单一方法级别、基准比较级别、持续改进级。这是一种 介于项目层面和组织层面之间的项目管理成熟度模型，可用于指导企业逐步提 高项目管理能力1 9 。 ( 4 ) o p m 模型 o p m 3 是组织项目管理成熟度模型( o r g a n i z a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n t m a t u r i t ym o d e l ，o p m ) ，是美国项目管理协会( p m i ) 发布的一种项目管理评价 和学习标准。对于各类组织而言，它是极具针对性的自我评估工具和学习基 准，也是高度有效的管理改进路线图。o p m 3 是由3 类项目组织形式( 职能式、 项目式、矩阵式) 、5 个项目管理流程( 启动、计划、执行、控制、收尾) 及项目 管理九大领域体系和4 个级别的成熟度衡量水平( 标准化、可度量、可控、自 我改进) 组成的三维度的评估体系，这一体系保证了o p m 3 和p m b o k 的知识 领域有很好的衔接0 0 。 ( 5 ) e s p m 企业战略项目管理模型 国内众多学者也对企业项目管理体系模型进行了研究，桂维民等学者提出 了企业战略项目管理模型( e s p m ) ，e s p m 模型强调了达成企业项目管理战略要 关注的5 个方面，即：企业战略项目管理目标；企业战略项目管理组织；企业 战略项目管理信息系统；企业战略项目管理系统方法；企业战略项目管理文化 i l l 。 2 3 2 项目管理知识体系 欧美两大项目管理组织各自建立了项目管理知识体系，影响最大的还是美 国项目管理协会( p m i ) 建立的项目管理知识体系( p m b o k ) ，p m b o k 将对 项目的管理过程，科学地划分为：启动、计划、执行、监控、收尾5 个项目过 程，并在管理过程中系统地融入对项目进行管理所需要的范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合 6 管理等9 大知识领域。图2 1 反映了项目管理9 大知识领域概貌。 图2 - l 项目管理知识体系( p m b o k ) 2 4 企业项目管理体系 体系是指构成特定功能的各要素的集合，而项目管理体系是指构成项目管 理功能的各要素的集合i l ”。项目管理本质就是“项目( 过程) ”和“管理( 过程) ” 相结合的产物。由于不同类型项目的过程的差异性很大，通用的、适合于所有 项目的过程与相关的管理技术也只能是抽象的。在组织实际的项目管理体系建 设中，必须将这些管理技术与项目管理过程紧密结合，这样的项目管理才具有 指导意义l l 引。实际上，项目管理体系既涉及项目管理流程与规范、又涉及组 织机构设置、角色与职责。宏观上讲项目管理可以划分成项目资源支持保证部 7 分、项目核心过程部分、项目质量控制部分( 包括质量管理和文档管理) 和项 目管理活动( 项目评估、实施策略、过程监控等) 。项目管理体系就是项目过 程、管理过程与组织结构相结合的产物。 企业项目管理( e n t e r p r i s ep r o j e e tm a n a g e m e n t ，e p m ) ，就是在“管理整 个企业范围内的项目”的基础上，采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管 理的方法来计划、组织、指导和控制企业的资源，从而实现企业战略的管理方 式。其实质是“整个企业范围内的项目管理”，包括了企业的日常任务的管理， 其核心是“多项目管理”，其指导思想是“按项目进行管理”，这是一种面向目标、 面向成果的系统管理方法。它使长期性组织的管理由面向“职能与过程”的管理 转变为面向“对象”的管理【1 4 1 。企业项目管理一般指的是对企业内部所有的项目 进行管理，即多项目管理。 多项目管理是企业项目管理的核心，它与单项目管理的区别在于：单项目 管理就是面对特定的项目，应用项目管理所强调的9 大知识模块和项目管理的5 个管理过程等一整套的管理方法实施项目管理。在进行项目选择时，只考虑单 个项目的盈利性、技术可行性，单项目管理无资源冲突【 l ；多项目管理从字 意上理解，就是同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计 划、控制。多项目管理也就是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配 现有的项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程【l ”。 2 5 各种模型和知识体系存在问题的分析 前面介绍的当前项目管理若干模型对项目管理的推广和应用起了重要作 用，但也存在一些问胚。总的来说，这些模型存在以下方面的问题和局限性： 首先，国外提出的模型如c m m i 、o p m 3 ，都是重型的方法，比较复杂。 对国内企业来说，掌握起来比较困难，往往在实施的时候抓不住重点，有时太 注重过程而忘了项目管理本来的目的，最终导致实施效果不好。现在社会的快 速发展，企业更需要轻型的方法，而不是重型的方法。 其次，现有的成熟度模型，如科兹纳模型( k - - p m m m ) ，则要求企业分 级逐步实施企业项目管理，每提高一个的成熟度等级需要1 2 年的时间，需要 较长时间才能达到比较高的管理水平。这种思想对国内企业并不适合，国内大 部分企业更希望比较快速全面的提高企业项目管理水平。因此，需要一个更为 精简、可操作性强的模型，来建立一个有效的企业项目管理体系。 第三，有些模型考虑因素不全面，不能给使用者带来一个完整的思想和方 法。 第四，现有模型没有在组织层面进行明确的划分，实际应用时，而企业组 织及责任的明确设定，是实施企业项目管理的基础和前提。 第五，p m b o k 注重项目管理规范性知识以及各个知识模块间的结构和逻 辑关系，但忽视了对人的素质要求【17 1 。但这些项目管理模型和知识体系主要 是局限于单项目管理，并未过多涉及到多项目管理。对如何建立项目管理体系， 尤其是对如何确定项目管理体系的要素，没有做出明确的指导意见，给企业在 实践操作中建立项目管理体系带来了困难。 因此，企业在建立项目管理体系时必须有选择的使用，才能建立起符合企 业自身条件的项目管理体系。 第三章铁路建设公司的项目管理体系的构建分析 要构建铁路建设公司的项目管理体系，必须对该公司的现状、内外部竞争 环境、项目管理中存在的问题和构建项目管理体系的可行性进行分析，在这基 础上，有针对性地解决存在的问题，才能建立符合铁路建设公司自身管理要求 的项目管理体系。 3 1 铁路建设公司现状分析 湖南建工集团是从湖南省建工局转体组建的，下辖工程施工、设备安装等 六个全资子公司。湖南建工集团本部也从事工程承包业务，本部下设立了四个 区域公司和五个专业公司。2 0 0 6 整个集团年生产规模已超过2 0 0 亿元，其中 本部完成了施工产值6 5 亿元。集团在2 0 0 0 年确立了“一流、超越、精作、奉 献”的企业精神，在2 0 0 6 年又适时提出了“打造中国建筑航母，真正成为具有 国际竞争力的总承包、总集成的企业集团，力争跻身世界5 0 0 强”的发展战略。 铁路建设公司成立于2 0 0 5 年，是集团本部直属的非法人的专业公司，主 要业务范围；以铁路工程施工为主，公路工程施工为辅，工程承包模式采取旎 工总承包。公司现有专业技术人员和管理人员1 8 6 人，其中高( 中) 级职称 1 1 7 人，施工机械设备6 2 5 台( 套) 。公司业务自2 0 0 3 年由公路建设转型为铁 路建设后，已成功地与中铁二十五局合作承建了广深港高速铁路布吉一平湖段 项目、洛湛线永州至岑溪段永州地区相关工程施工z h 一1 标段，2 0 0 6 年完成了 施工产值2 5 亿元。铁路建设公司作为集团本部的专业公司，根据集团的发展 战略，也提出了“立足于国内铁路建设市场，创新项目管理，发展成具有综合 竞争力铁路工程承包商”的经营发展战略。铁路建设公司组织机构见图3 t 。 图3 - i 铁路建设公司组织管理模式 1 0 铁路建设公司管理项目的组织模式主要是采用项目式组织机构。即：公司 承担项目时，从职能部门抽调人员，并从外部补充部分管理技术人员，组成项 目经理部。在工程项目竣工后，所有人员解散，回到原有的单位，处于待岗状 态。该组织模式是对职能式项目组织的硬化，即在公司中成立专门的项目机构 独立承担项目任务，设置专门的项目经理承担项目管理职能，对项目拥有很大 的权利，对项目的资源、人力、设备有相对独立的指挥权。这种组织的特点是 目标明确、统一指挥、有利于项目控制；该组织管理是实行“公司一项目部一 作业队”的管理模式，缺点是机构重复、资源闲置、组织效率低、费用高，其 项目的成功与否取决于项目经理个人能力【1 8 】。 3 2 铁路建设公司内外部竞争环境分析 安德鲁斯在公司战略概念中所提出的战略理论及其分析构架，一直被 人们视为公司竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的s w o t 分析构架中，s 是指 公司的强项( s t r e n g t h ) 、w 是指公司的弱项( w e a k n e s s ) 、0 是指环境对公司提 供的机遇( o p p o r t u n i t y ) 、t 是指环境对公司造成的威胁( t h r e a t s ) ；根据s w o t 分析构架，对铁路建设公司的内外竞争环境进行如下分析。 3 2 1 外部环境分析 根据公司自身特点和经营需要，采用p e s t 分析法。即：对政治( p o l i t i c a l ) 、 经济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l ) 这四大类影响铁路 建设公司的主要外部因素环境进行分析。 ( 1 ) 机遇 1 ) 政策环境 建设部已意识到项目管理体系的重要性和实际的可操作性，国家标准建 设工程项目管理规范的主要起草人张青林教授，在2 0 0 6 年宣贯该规范的培训 班上指出；“建设工程项目管理规范的灵魂在于：它首次把项目业主的投 资主体的项目管理服务体系和建筑业承包商的管理体系统一起来，对建设工程 项目的全过程进行规范管理”。由此可见，国家已在推动建筑企业建设项目管 理体系。 2 0 0 4 年国务院提出了开放铁路建设市场的意见，铁道部2 0 0 5 年下发了铁 道部贯彻国务院关于2 0 0 5 年深化经济体制改革部署意见，同时建设部等六部 委也提出了关于加快建筑业改革与发展的若干意见，这些中央及部委的文 件都指出了：铁道部深化铁路建设市场改革，大力推行工程总承包的建设方式， 采取措施鼓励支持其他行业的设计、施工公司进军铁路建设市场。从铁道行业 的政策分析，此时进入铁路建设市场是难得的机遇。 铁路建设公司构建与实施项目管理体系，其目的是为快速适应市场和竞争 的需求，从而提升和强化企业的应变能力。通过建立项目管理体系，不仅可以 优化与提升企业现有的管理水平与管理能力，更重要的是可以形成企业可持续 发展的学习和执行能力。 2 ) 经济环境 2 0 0 6 年至2 0 l o 年的“十一五”期间，国家将投资1 2 5 0 0 亿元人民币，建设 1 7 0 0 k m 新线。今年在湖南又将启动长株潭轻轨项目和衡( 阳) 茶( 陵) 吉( 安) 铁路线项目。从经济环境来说，给中国的铁路工程建设和铁路建设公司将带来 百年难遇的机会。 3 ) 社会环境 随着人们的生活水平提高，追求“快速、安全、舒适、低价”的交通意识， 铁路与高速公路、航空、水运等其他运输工具相比，有很大的优势，这给铁路 工程建设带来了巨大的发展机会。 4 ) 技术环境 实施企业项目管理，构建企业项目管理体系，可以给企业带来以下的竞争 优势：以目标为导向的决策方式，可使高层决策更加科学化、系统化；可以对 整个企业的经营活动监控更加严格；具有更柔性的组织结构，可以使企业反应 更为敏捷；能促进团队合作和人才培养；可以促进企业文化的建设；可以降低 企业的管理成本。 铁路工程与公路工程的管理模式和施工技术基本上相同，同样是由路基、 桥梁、隧道、涵洞等专业工程组成，唯一不同的有轨道和“四电”。铁路建设公 司自1 9 9 7 年承担湖南耒宣高速公路后，共完成了6 0 0 余公里的公路工程，后 与中铁二十五局合作，承担洛湛线永州至岑溪段永州地区相关工程施工z h 一1 标段的铁路工程项目，2 0 0 6 年底圆满完成了广深港高速铁路布吉一平湖段项 目( 造价2 亿元) ，现在已经初步掌握铁路工程的施工经验和知识。目前铁道 部非常重视承包商的公司项目管理体系的建设，但完善的、成功实施的案例几 乎没有。铁路建设公司建立项目管理体系将提升公司的品牌，增强公司的核心 竞争力。 ( 2 ) 威胁 美国哈佛商学院波特教授在竞争战略一书中，提出了决定行业竞争环 境的“波特五种竞争力量模型”。五种竞争力量包括：新进入者的威胁；供应商 的议价能力；购买者的议价能力；替代品的威胁；业内竞争对手的竞争。 1 ) 业内竞争对手的威胁 目前国内的铁路工程的建设已被下面这两个集团垄断，是业内主要竞争对 手。 中国铁路工程总公司旗下有中国海外工程总公司、中铁一十局，中铁隧 道集团、中铁建工集团有限公司等1 4 个子公司。据财富杂志公布2 0 0 5 年 中国公司进入全球5 0 0 强的名单，中国铁路工程总公司以1 5 2 9 3 亿美元的营 1 2 业额，排列在第4 4 1 位。 中国铁道建筑总公司旗下有中国土木集团公司、中铁十一二十五局、中 铁隧道集团、中铁建设集团有限公司等1 9 个子公司，2 0 0 5 年以1 4 1 3 8 亿美元 的营业额，进入世界5 0 0 强的第4 8 6 位。 2 ) 新进入者的威胁 铁道部在逐步放开铁路建设市场，国内的大型建筑承包商如：中国交通集 团、中国建筑工程总公司、中国港口建设集团、中国水利水电建设集团以及地 方的公路、建筑公司都有能力承担铁路工程建设，都在努力通过各种途径，逐 步进入铁路建设市场。 3 ) 供应商的议价能力的威胁 工程承包商的供应商主要是指提供铁路建设所需的材料、设备、劳务的供 应公司。铁路工程项目中的人、材、机的工程直接费用占整个工程造价的比重 较大，高达7 0 8 5 。由于铁路工程一般远离大中城市施工，可选择的供应 商不多。因此，这些供应商有较大的讨价还价能力。 4 ) 替代品的威胁 替代品是以另外的方式去满足与现有产品大致相同的顾客需求的产品。铁 路运输的替代品是高速公路、航空、水运，各有其缺点。高速公路交通拥挤， 安全性低；航空运输价格较高，不适宜普通人群消费；水运速度太慢。在铁路 提速后，达到2 0 0 3 0 0 公里d 时的速度后，以上替代品对铁路运输的威胁不 大，给铁路工程建设带来可持续发展契机。 5 ) 购买者的议价能力 业主都是铁道部所属的各大铁路局