（工商管理专业论文）济南金未来公司绩效管理体系设计.pdf

山东大学硕士学位论文 摘要 随着经济全球化进程的逐渐加快和信息技术的快速发展，企业面临着越来越 激烈的市场竞争，企业的成长将更多地依靠高效的管理体系和制度所培育出的独 特竞争力。如何加强企业内部管理，很多企业经理人的目光投向建立有效的绩效 管理体系，以提高企业有效实施和执行战略的能力。企业的整体营运绩效，固然 与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的 工作绩效息息相关。目前，绩效管理体系在我国的应用日渐广泛，绩效考核是绩 效管理中非常重要的工作环节，但很多企业的管理者对绩效管理的概念理解不清， 把绩效管理和绩效考核混为一谈，错误地认为绩效考核就是绩效管理，而绩效管 理就是填表和交表；绩效考核就是对指标、对结果的考核，而忽略了对下属在开 展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈；有些企业只注重结果，不注重 过程，在做绩效管理时没有把绩效过程当作一件重要的工作，缺乏认真地对整体 绩效过程管理进行规划，忽视了绩效管理实施的根本目的等等，这些在绩效管理 上存在的误区使得绩效管理在企业的实践中难以到有效实施。 本文主要采取理论与实践相结合、定性与定量研究相结合的方法，将绩效管 理的理论应用到企业的实践当中，用理论指导实践，在工作中检验和发展绩效管 理理论。本文在提出绩效管理目标必须与企业目标高度一致的同时，也强调有效 的管理体系不是管理层独自设计出来的，而是必须让广大员工参与进来，充分调 动广大员工的积极性，集思广义，才会使体系具有更高的合理性与可执行性。拥 有一套切实可行的绩效管理体系，对提升企业内部管理水平，实现企业战略目标 具有极其重要的现实意义。 金未来公司是一家以研发、生产、销售机电一体化产品为主导的中小型民营 企业，其特点是公司初具规模、从事高新产品研发、人力资源基础良好但管理水 平不高，在同行业处于领先地位，其绩效管理体系的发展和现状在现在众多中小 型高新技术企业中有一定的代表性。本文从绩效管理的角度为此类企业进一步加 强管理提供了一个可借鉴的方案。 关键词：金未来公司绩效管理绩效考核绩效管理方法 山东大学硕士学位论文 目_ _ g l _ i i | i e 目! ! e e 自i _ | 目! ! ! ! 目目目g 目e ! ! ! s 1 1 一一一i i s ! 自! s l _ _ _ i l i ! 目! e i _ l - ! g ! ! ! e _ e ， a b s t r a c t w i t ht h ei m p r o v e m e n to fe c o n o m i c t e c h n o l o g y ，c o r p o r a t i o n sa r ec h a l l e n g i n g t h e i rg r o w t hw i l li n c r e a s i n g l yd e p e n d h i g h - e f f e c t i v em a n a g e m e n ts y s t e m g l o b a l i z a t i o na n dd e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i o n m o r ea n dm o r ei n t e n s em a r k e tc o m p e t i t i o n o nt h es p e c i f i cc o m p e t i t i o nc u l t i v a t e db y t h e r e sn od o u b tt h a tt h ew h o l eo p e r a t i n gp e r f o r m a n c eo fa c o r p o r a t i o nh a st od o w i t hi t ss t r a t e g y p l a n n i n ga n dt a r g e t s c a r r y i n g ，b u ti t ss p e c i f i cp e r f o r m a n c eh a sc l o s e r e l a t i o n s h i pw i t hs t a f f sw o r k c u r r e n t l y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb e c o m e s v e r yp o p u l a ri nc h i n a p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sav e r yi m p o r t a n tf a c t o r , b u tm a n y m a n a g e r sh a v em i s u n d e r s t o o di t sc o n c e p t i o ne v e nf e l tc o n f u s e db yp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e yt h i n kp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ne q u a l st o p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a n dt h ef o r m e ri st of i l la n dh a n di nf o r m s ，w h i l et h el a t t e ri s t ot e s tt h er e s u l ta n dt a r g e t u s u a l l yt h e yi g n o r et h ee v a l u a t i o na n df e e d b a c kf o rt h e s t a f f sp e r f o r m a n c ea n dw o r k sw h e nt h e ya r ew o r k i n g s o m ec o r p o r a t i o n so n l yp a y m u c ha t t e n t i o nt ot h er e s u l ta n dl e s so n et op r o c e s s ；t h e yn e v e rt a k ep r o c e s ss e r i o u s l y a n dn e v e rp l a nt om a n a g et h ew h o l ep r o c e s s ，s o m e t i m e s t h e ye v e ni g n o r et h eb a s i cg o a l ， e r e t h ea b o v em i s u n d e r s t a n d i n g sm a k ei td i f f i c u l tt o a p p l yt h em a n a g e m e n ts y s t e m e f f e c t i v e l y “t h e o r ym u s tb ec o m b i n e dw i t hp r a c t i c e ，h o l d i n gt h i sp r i n c i p l ea n dw i t h q u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v em e t h o d s ，t h i sp a p e ri st oa p p l yt h e o r yt oc o r p o r a t i o n sa n d p r a c t i c ew i l lb eg u i d e db yt h e o r y t h i sp a p e rn o to n l yp u t sf o r w a r dt h a tt a r g e t so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts h a l lb et h es a m e 部c o r p o r a t i o n st a r g e t s ，b u ti te m p h a s i z e s e f f e c t i v em a n a g e m e n ts y s t e mi sn o td e s i g n e db yl e a d e r ss e p a r a t e l yb u ts h a l la t t r a c ts t a f f t oa t t e n da n da r o u s et h e i rp o s i t i v et h i n k i n g ；t h u st h es y s t e mw i l lb em o r er e a s o n a b l ea n d e x e c u t i v e t h i ss y s t e mw i l lb ev e r yi m p o r t a n ta n ds i g n i f i c a n tf o rc o r p o r a t i o n st o i m p r o v et h e i ri n n e rm a n a g e m e n t sa n d r e a l i z et h e i rs t r a t e g i ct a r g e t s g o l d e n - f u t u r ec o m p a n yi sm i d d l ea n dp r i v a t eo n e a m o n gc o m p a n i e sw h i c ht a k e r e s e a r c h 9p r o d u c i n ga n ds e l l i n gg o o d sa sl e a d i n gp o s i t i o n s i tj u s tb e g i n st ot a k es h a p e ， r e s e a r c h e so nh i g h t e c hp r o d u c t sa n dh a sb e t t e rs t a f fb u tl e s se f f e c t i v em a n a g e m e n t i t p l a y sl e a d i n gr o l e i nt h eb u s i n e s sa n di t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sa r e p r e s e n t a t i v eo fm a n yn e ws m a l lo rm i d d l ec o m p a n i e s t h i sp a p e rg i v e ss u g g e s t i o n s f o rt h e s ec o m p a n i e sf i o mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp e r s p e c t i v e k e yw o r d s ： g o l d e n - f u t u r ec o m p a n y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , e v a l u a t i o n m a n a g ：e m e n t , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e t h o d 2 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本 文的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标 明。本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：纽：麴盗 日 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：垒垡型p 导师签名：西乙l 与址日期：型严 山东大学硕士学位论文 1 1 本文的选题背景及意义 第1 章引言 随着中国经济的迅猛发展，中国的市场正逐步与世界市场接轨，中国的企业 面临着形势更为严峻的竞争局面。企业在人、财、物、信息等各方面展开了激烈 的竞争。人们越来越认识到，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人力资源是 企业发展的第一资源，是企业保持有效竞争力最关键的资源，也即是企业获取竞 争优势的核心。随着知识经济的来临和市场竞争的日趋激烈，国内外的许多企业， 尤其是知识密集型企业越来越注重人力资源管理对企业可持续发展所起到的重要 作用。绩效管理作为人力资源管理系统的核心内容，自然被大大小小的企业摆到 了非常关键的重要位置。 在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准 而存在的，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推 行绩效考核成了扣罚员工工资与奖金的手段，这无疑是对员工积极性的一大打击! 而在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩 效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地 在于它能帮助管理者掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作 效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。 金未来公司作为打标机行业的领头者，近几年来得n t 较为迅速的发展。在 创业初期，公司业务单一，人员精干，管理属于“可控性质，或者更确切地说， 管理在很大程度上靠的是一群能够同甘共苦的创业者的自律，但随着公司业务的 不断发展，管理层次逐渐增加、管理幅度扩大，便也对公司管理的系统化、规范 化提出了更高的要求。目前，金未来公司正处在发展的上升期，但是公司内出现 的员工积极性低、主动性差、责任心不强、人心涣散、执行力差等诸多问题，成 了公司大踏步发展中的障碍。因此，如何建立有效的绩效管理体系，促进公司绩 效的提升，使员工与企业共同成长，对企业来说显得尤为紧迫、重要，也是我们 山东大学硕士学位论文 接下来要重点研究的问题。 1 2 本文的研究范围与方法 本文以金未来公司为研究对象，分析着眼点和范围界定在企业微观组织这一 层次上。 本文采用的研究方法主要是理论和实践相结合、定性与定量研究相结合的方 法。文章站在金未来公司决策层的角度，以组织行为学、管理学、经济学等学科 的有关理论知识为依据，以金未来公司人力资源管理特别是绩效考核体系的实际 情况和存在的问题为背景进行研究，通过对绩效考核理论与方法的学习与领会， 参考、分析、借鉴当前绩效考核研究领域研究成果，指出了公司现行考核办法的 不足，在充分调研论证的基础上，运用目标管理、关键指标等理论工具，力图探 讨并建立起适合金未来公司实际的、与市场经济相适应的绩效考核体系。 1 3 本文的主要内容与结构 本人进入金未来公司已有7 年之久，从基层工作做起，一步步走上管理岗位， 参与管理工作，对公司的资源状况、业务发展、内外部环境以及管理上存在的问 题，有较深的了解。2 0 0 8 年初公司组织结构的调整和战略目标的进一步确定，使 公司的发展方向更加明确、清晰，同时也对公司的管理提出了更高的要求。本文 将在导师的指导下，从公司的实际出发，结合现有问题，为公司研究设计( 或部 分修改完善现有体系中部分可取之处) 一套可执行性强、高度有效的绩效管理体 系。 本论文研究与实施的主要过程为：确定研究题目查阅文献资料 了解企业现状并分析问题+ 设计解决方案撰写论文并修改。论文从 理论研究开始，从金未来公司的实际情况出发，提出研究的问题及意义，开篇简 要介绍了绩效考核研究的理论基础以及目前国内外在绩效考核方面的最新发展； 随后在详细分析了金未来公司绩效管理体系的现状后，提出其存在的问题和缺陷： 针对存在的问题和缺陷，对金未来公司的绩效管理体系进行设计；最后对全文进 4 山东大学硕士学位论文 行了归纳总结，得出结论。论文的基本框架如图卜1 所示。 选题背景 研究思路及内容 绩效管理的理论综述 i 金未来公司绩效管理状况与问题分析 i 金未来公司绩效管理体系设计 绩效管理体系实施与总结 图o l 论文基本框架 5 山东大学硕士学位论文 第2 章理论综述 2 1 绩效管理体系有关概念 2 1 1 绩效 关于绩效( p e r f o r m a n c e ) ，是一个含义丰富的概念，存在着多样性的解释，在 不同的情景之下有不同的理解。有的专家认为，所谓绩效就是完成工作的效率和 效能；有的专家认为绩效就是员工的工作结果，是对企业目标达成具有效益、具 有贡献的部分；也有专家认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通 过工作而转化为可以量化的贡献，包括有形和无形两部分。绩效有员工绩效和组 织绩效两个层面，员工工作绩效是指员工在某一时期内的工作岗位上的工作行为 表现、工作结果与工作态度的总和，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小： 组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况， 二者既相互区别又密切联系。这里我们更多关注员工绩效。 在企业中，员工的绩效具有多因性、多维性和动态性。多因性是指绩效的优 劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素的影响，如图2 - 4 所示的影 响工作绩效主要因素模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即员工的激励、 技能、环境与机会。多维性即沿着多种维度或方面去分析与考评，权重可以不一。 通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩 三个方面的情况。动态性是指绩效是会随时间推移而变化的，也就是说员工的绩 效是会随着时间的推移而发生变化的，绩效好的可能退步变差，而绩效差的也可 能改进转好。这就要求我们在评价员工的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而 不能用一成不变的思维来看待其有关绩效的问题。同时在确定绩效评价和绩效周 期时，应该考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效 周期，保证组织能够根据评价的目的及时充分掌握员工的绩效情况，并减少不必 要的管理成本。这些特征在绩效管理的影响因素、目标模式、运行机理等方面体 现出来，具体表现出了绩效管理的细节性复杂和动态性复杂。 6 山东大学硕士学位论文 2 1 2 绩效管理 图2 一l 影响工作绩效的主要因素模型 ( 资料来源：王怀明绩效管理济南：山东人民出版社，2 0 0 4 ) 绩效评估与开发整合成一体的独立的能用体系，其目的是确保员工的绩效完全符 合公司的战略性目标。绩效管理是一个完整的系统，此系统包括几- i 重要的构件： 目标计划、辅导教练、评价检查及回报反馈，仅盯住系统的一个构件，是不 能很好地发挥作用的，它们共同组成了一个循环。 圈 圈回 回 图2 - 2 绩效管理程序与循环 ( 资料来源：陈凌芹绩效管理北京：中国纺织出版社，2 0 0 4 ) 为了达成目标，组织可以利用绩效管理，通过持续开放的沟通过程，形成组 织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。组 织和员工双方可能就以下问题达成一致： 7 山东大学硕士学位论文 ( 1 ) 希望员工完成的实质性的工作目标； ( 2 ) 员工的工作对实现组织目标的影响； ( 3 ) 以明确的条款说明“工作完成得好”的标准； ( 4 ) 如何维持、完善和提高员工的绩效； ( 5 ) 工作绩效如何衡量； ( 6 ) 说明影响绩效的障碍并排除之。 有人说“绩效管理首先是管理”，笔者认为一点儿也不为过，绩效管理涵盖 了管理的所有职能，是管理者日常管理的一部分。绩效管理的思想和方法正在被 世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的国中企业家所重视。绩效管理体 系将是中国企业培育具备全球性竞争力企业最为重要的管理制度体系之一。 2 1 3 绩效考核 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，又称绩效评估，绩效考评，绩效评价等， 它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评 估和传递的过程。绩效考核本身不是目的，而是手段，作为重要的人力资源管理 工具，其实质是为人力资源管理开发提供现有员工信息，为员工的报酬、晋升、 调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据，它的合理与否， 将深刻影响企业的经营管理与发展。绩效考核的重要性主要体现在三个方面： ( 1 ) 影响组织的生产率和竞争力； ( 2 ) 是人事决策的重要参考指标； ( 3 ) 有助于员工管理，发掘员工潜力，提高员工的工作绩效。 绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为单纯的考核而考核。为了共同的 责任与目标，每一个员工都应能够在培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。 2 1 4 绩效管理与绩效考核的关系 很多企业对绩效管理的理解普遍存在一种曲解，认为绩效管理就是绩效考核， 而绩效考核就是填表和交表，其实绩效考核仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程 的一个组成部分。绩效管理解决的是让无形资产有效创造价值的问题，它针对的 山东大学硕士学位论文 是知识、技能和人。绩效评估实际上是持续绩效辅导的阶段性回顾和总结，有效 的绩效评估应能客观、准确、全面地反映员工的绩效表现，从而为下一周期的目 标制订做好准备。绩效管理在传统的绩效评估基础上发展起来的。 从传统上来说，绩效考核系统一直被看成是对员工的绩效进行管理的主要手 段，事实上，单一的绩效考核只是知其然，而绩效管理是知其所以然的问题。绩 效考核更多的是在事后对员工的工作表现做出评价，即是事后考核工作的结果， 而绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。可见 绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效管理也是一种绩效导向的管 理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，以 绩效文化的方式提高员工素质和企业的经营业绩。 做为绩效管理的重要组成部分，绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，而 且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于 整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支 撑。绩效考核与绩效管理并不等价，但传统的绩效考核往往忽视了绩效管理的全 过程，绩效管理与绩效考核的主要区别参见表2 - 1 所示。 表2 一l绩效评估与绩效管理的区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 事先的沟通与承诺事后的评价 2 1 5 绩效管理在人力资源系统中的核心地位与作用 绩效管理是现代人力资源管理的核心，随着社会的发展，其参谋与咨询作用， 以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资 源优势在企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成了获得企业竞争优势 的工具。 人力资源管理系统是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效评价、培 9 山东大学硕士学位论文 训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体。系统中和各个环节联系 紧密，环环相扣，而绩效管理的占据着核心地位，是这个系统的中枢和关键，起 着重要的作用。离开这个模块，人力资源这个价值链就断了，不完整了。如图2 3 所示。 图2 3 绩效管理在人力资源系统中的核心地位 ( 资料来源：杜映梅绩效管理北京：中国发展出版社，2 0 0 6 ) 绩效管理的最主要的目的有两个，一是促进员工的发展，二是不断提高员工 与组织的绩效。绩效管理是将企业的战略目标分解到企业各个职位单元，甚至分 解到每个人，因此对每个员工的绩效进行有效地管理、改进和提高，也就提高了 企业整体的绩效，企业的生产力和价值也就随之提高，企业的竞争优势也因此而 获得。 绩效考核体系是公司人力资源管理的重要环节，考核结果可以为招聘、奖惩、 晋升、培训等相关人事决策提供依据。同时，绩效考核体系也不可能单独存在， 也需要薪酬、奖惩、培训、岗位晋升等体系与之配合，形成一套完成的人力资源 管理系统。 从公司的角度看，绩效管理的作用主要表现在员工培训、绩效改进、人事调 整、员工激励、薪资调整等方面，即绩效管理能促进组织和个人绩效提升、促进 l o 山东大学硕士学位论文 管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。 2 1 6 绩效管理在组织战略实施过程中的地位与作用 绩效管理是战略管理的重要组成部分，是企业战略实施的核心手段。企业的 战略体系决定了企业成功的关键要素，而这些关键要素实际上就是企业在战略执 行过程中所要追求的绩效内容，因此，企业绩效管理的过程实质上也是企业战略实 施的一个重要方面。组织确立了自己的战略目标以后，就要选择和利用各种资源 实现自己的目标。通过绩效管理，可以为每个职位制定有效的绩效目标，使企 业战略、岗位职责与具体的人合为一体，从而使企业的战略目标层层传递下去。 一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，绩效管理在组织战略中的 作用可以通过图2 - 4 表示。 图2 _ 4 绩效管理在战略实施中的作用 通过图2 4 可以直观地看出绩效管理与组织战略实施的关系，即通过对企业 战略目标进行有效的分解，配以恰当的资源，利用有效的绩效管理手段，最终获 得我们想要的战略结果。 绩效管理战略地位与作用表现为以下几个方面： ( 1 ) 绩效管理是组织战略目标实现的基础； ( 2 ) 绩效管理是企业文化落地的载体； ( 3 ) 绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力。 绩效管理是企业战略的重要组成部分，它不仅是关注公司使命和目标的一系 列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。绩效管 理将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起，它将每一 位员工的能力和工作纳入管理之中，使全体员工为了工作目标的实现做正确的事 并正确地做事，进而提升公司的存在价值和员工的个体职业价值。 山东大学硕士学位论文 2 1 7 绩效管理的基本流程 绩效管理流程是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩 效反馈及绩效改进5 个环节构成，各个环节不仅密切联系，而且周而复始地不断循 环，形成一个持续的过程。图2 5 清晰地显示了这个系统中不同环节之间的关联。 1 2 组织目标分解 丁作单元职责 ， 绩 效 绫筮盐剑 期 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 间 标和行动计蓟 绩效改进 时间：新绩效期间的 活动：与员工共同分析 开始 绩效差的原因，制定绩 j r 效改进计划 时间：绩效期间结束时 绫筮箍昱 活动：观察、记录和 绩效管理循环 总结绩效；提供反 绩效反馈面谈馈；就问题与员工探 活动：主管人员就考核讨，提供指导、建议 结果与员工讨论时间：整修绩效期问 时问：绩效期间结束时 t 缝筮谖鱼 活动：评估员工的绩效 时间t 绩效期间结束时 上 评价结果使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 图2 - 5 绩效管理系统流程图 ( 资料来源：杜映梅绩效管理北京：中国发展出版社，2 0 0 6 ) 山东大学硕士学位论文 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。制订绩效计划 的主要依据是工作目标和工作职责。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具 体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、 工作分析、人员资格条件分析。在这个阶段，企业管理人员和员工之间需要在对 员工的期望问题上达成共识，因此他们的共同投入和参与是进行绩效管理的基础， 失去员工的参与，绩效管理就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩 效管理也就名不符实了。绩效计划并不是一成不变的，而是会随着工作的开展， 适时根据实际情况不断调整的。 2 绩效辅导 绩效计划制订之后，被评估者开始按照计划开展工作，这一阶段管理者要对 员工的工作进行监督和指导，及时发现问题及时解决，探讨为达到绩效目标所需 要改善的方面，并根据实践合理地调整绩效计划，以利于绩效管理的顺利进行， 并随时收集资料，作为绩效评估的依据。 3 绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标 完成情况进行评估。评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的绩效目 标和关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩 效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 4 绩效反馈 绩效管理过程并不是到绩效考核打出一个分数就圆满地结束了，主管人员还 需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面：同时员工也可以提出自己在完成绩 效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。 5 绩效改进 绩效改进是绩效管理过程中的一个不可或缺的重要环节，它就是采取一系列 具体行动( 绩效辅导活动) 来改进员工的绩效。通常在绩效反馈面谈时，员工与 管理者双方对绩效评估结果和需要改进的地方达成共识，选出以待改进的项目率 山东大学硕士学位论文 先开始进行绩效改进。从而使管理者和员工可以确定下一个绩效管理周期的绩效 目标和改进点，开始新一轮的绩效评估周期。绩效改进是提升企业组织及员工绩 效的重要环节，也是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代 管理方式。 经过上面的五个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到 的绩效评价的结果具有多种用途。首先，绩效评估结果可用于员工工作绩效和工 作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距， 制定有针对性的员工发展和培训计划。其次，绩效评估结果可以比较公平的显示 出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和薪酬的调整。此 外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩 效高于或低于绩效标准，决定相应的人事变动，使员工能够从事适合自己的职位。 2 2 绩效管理方法 从理论研究和现实绩效考核的操作中可以看出，对员工进行考核的方法很多， 实际进行考核时，需根据考核对象、考核目的、考核条件的不同以及考核的成本 效益分析，审慎加以选择，以保证考核工作能够有效地进行，保证考核的效果和 质量。采用多种方式进行考核，可以有效减少考核误差，提高考核的准确度。目 前比较常用和先进的考核方法主要有以下几种： 2 2 1 目标管理法( m b o ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) 是指员工与直线经理协商制定个人目 标，然后以这些目标作为对员工评估的基础。目标管理既是绩效管理的基础又是 绩效管理的根本方法，绩效管理的其他方法如k p i 法、b s c 法等都是目标管理的发 展，是以目标管理为基础的。 实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、考核、鉴定、实现，激发员 工的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值和责任，得到满足感， 并在工作中进行自我控制，更好地为实现组织总目标做出贡献。目标管理的实施 过程见图2 - 6 ，主要包括制定目标、执行目标、考核目标、跟踪反馈四个阶段。需 1 4 山东大学硕士学位论文 要注意的是在制定下属目标时，上级与下属的要进行充分讨论，以此来确定下属 的目标。 图2 - 6 目标管理的实施过程 目标管理具有诸多管理上的优势，总结如下： ( 1 ) 有利于保持员工个人目标与组织整体目标一致； ( 2 为控制提供明确的标准，较为公平； ( 3 ) 有利于管理人员与员工的沟通； ( 4 ) 减少绩效评估工作中的冲突和紊乱； ( 5 ) 提供更好的目标评估准则； ( 6 ) 促进人才的发展和提高，有利于更好的开发人力资源； ( 7 ) 更准确地判断什么是需要解决的问题 但是目标管理本身也存在着一定的缺陷和不足，比如所确定的目标不够明确、 不具有可衡量性是一个最主要的问题；目标难以制定：目标商定可能会带来管理 成本的增加；目标管理比较费时间：订立目标、对进展情况进行评估以及提供反 馈都是十分耗时的；与员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战 ： 因为管理人员想将目标订得高一些，而员工却千方百计地要把目标定得低一些； 等等问题。 2 2 2 关键绩效指标法( 1 【p i ) 关键绩效指标即k y i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ro ri n d e x ) ，是对公司及 组织动作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可动作的操作目标的工具，是企业 1 5 山东大学硕士学位论文 绩效管理系统的基础。 k p i 法符合一个重要的管理原理一“- - ) k 原理”。在一个企业的价值创造过程 中，存在着“2 0 8 0 的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在每 一位员工身上“- ) k 原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成 的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评 价的重心。 确定关键绩效指标有一个重要的明智( s m a r t ) 原则。s m a r t 是5 个英文单词 首字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，即关键绩效指标必须是具体的，以保证其 明确的指导性，绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m 代表可度量 ( m e a s u r a b l e ) ，即必须有明确的衡量指标，绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩 效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标，不能因指标 的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；r 代表相关的 ( r e l e v a n t ) ，指绩效指标必须与公司的战略目标、部门任务及职位职责相联系， 且是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m e b a s e d ) ，即必须有明确的 时间要求，注重完成绩效指标的特定期限。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企 业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指 标( k p i ) ，即企业级k p i 。接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级 k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技 术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评 价指标体系。然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分， 分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的 要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进 作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。指标指的是从哪些方面衡量或评 1 6 山东大学硕士学位论文 价工作，解决“评价什么”的问题，般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、 成本和时限四种基本类型，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水 平，解决“被评价者怎样做，做多少的问题。 最后，审核关键绩效指标。审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客 观、方便地反映被评价者的工作绩效，可以从如下几个方面进行检验：关键绩效 指标是否是可以证明和观察的? 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是 否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被考核者8 0 以上的工作目标? 跟 踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核 指标。 一个有效的关键绩效指标体系应保证： ( 1 ) 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； ( 2 ) 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； ( 3 ) 划分了各项增值产出的相对重要性等级： ( 4 ) 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求 的绩效指标相对照。 关键绩效考核指标确定之后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核 能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 ( 1 ) 以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核 心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通 过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。 ( 2 ) 各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者必须承担绩效考核的责 任。由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专 业咨询与服务的功能。 ( 3 ) 保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的 1 7 山东大学硕士学位论文 沟通是重要的一环。因为关键绩效指标与其说是自上而下达的，倒不如说是自下 而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有可操作性。 ( 4 ) 设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与 价值分配挂钩。两者挂钩程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括 员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考 核体系等。只有这些激励体系与约束体系建立并有效发挥作用，以关键绩效指标 为核心的绩效考核才能真正发挥作用。 善用k p i 考评方法，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。企业建立关键绩效指标体系，其 意义主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业 管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 ( 2 ) 通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持 一致，从而保证企业的长足发展。 ( 3 ) 建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位， 成果明确。 ( 4 ) 通过关键绩效指标使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 ( 5 ) 通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价 值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 k p i 设定过程中容易出现诸多问题，如k p i 不能有效反映员工的主要工作；k p i 过多，导致k p i 成了p i ：k p i 在制定过程中要符合一个重要的管理原则即“- - a 原则；指标的设定不科学：k p i 在制定时必须符合s m a r t 原则；k p i 不够全面：在 进行工作分析时一定要对员工的所有工作进行全面地分析，把握重点，防止k p i 以偏概全，误导员工的行为；绩效标准制定过高，缺乏可超越的空间：绩效指标 的设定应该留下可超越的空间，这样才能对员工直至更加有效的激励作用；等等。 2 2 3 平衡计分卡法( b s c ) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ，是上世纪9 0 年代美国哈佛商学院卡普 山东大学硕士学位论文 兰和诺顿两位博士创立的一种战略实施和管理工具。它是一种多维管理体系，以 战略目标为核心，通过四个各具特色的层面：财务、顾客、内部运作流程及员工 学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与 企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的评价 考核的整体。这一评价方法充分反映了企业兼顾长短期目标、财务和非财务衡量 方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩等方面，充分地把公司的长期战略 与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。平衡 计分卡的四个方面的内容介绍如图2 7 ： 图2 - 7 影响工作绩效的主要因素模型 ( 资科来源：王怀明绩效管理济南：山东人民出版社，2 0 0 4 ) 平衡计分卡的特点主要有以下三个方面： ( 1 ) 平衡计分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足； ( 2 ) 平衡计分卡与企业的战略管理相结合，能有效地推动战略的实施； ( 3 ) 平衡计分卡平衡了企业的各个利益相关者不同要求。 平衡计分卡的四个方面紧密联系，构成了一个完整的因果关系链，也正是这 种因果关系链的存在，使平衡计分卡不仅可以作为一个良好的业绩评价方法，而 且也可以作为一个很好的企业的战略实施工具。但看似“完美无缺的平衡计分 卡不可避免的也有其缺点：b s c 的优秀增加了使用它的难度、它的工作量极大及不 1 9 山东大学硕士学位论文 适用于个人等，全球众多的公司实施b s c 模式绩效管理成功的案例很多，但也有 不少失败的例子，分析其原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算 和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，诸如：企业的远 景目标不具有可行动性、目标和激励体系与战略脱节、实施中的资源配置与战略 脱节、绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的等等。 2 2 43 6 0 度评估法 3 6 0 度评估法也称全视角考核或多个考核者考核，就是被考核者的上级、同事、 下级和( 或) 客户( 包括内部客户、外部客户) 以及被考核者本人担任考核者， 从多个角度对被考核者进行3 6 0 度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行 为、提高绩效等目的。 图2 83 6 0 度