（工商管理专业论文）沧化集团企业流程再造研究.pdf

摘要 随着社会信息化和全球经济一体化的到来，基于专业分工理论的管理模式变得日益迟 钝，而基于专业化分工的企业也越来越难以适应以“顾客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、 变化( c h a n g e ) ”为特征的市场环境。企业流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g - - b p r ) 作为一种适应与现实需求的管理思想应运而生。 本文从发展战略的角度研究企业经营流程的再造，从流程再造的背景入手阐明以传统 分工理论为基础的企业面临的现实问题以及顾客需求变化和经济全球化为企业带来的冲 击。文中首先对西方再造理论的萌芽和发展历程进行了回顾，分析了流程管理思想、组织 管理思想和流程再造的应用现状，在此基础上结合企业内外部环境和发展战略规划重点阐 述企业流程再造的动因：三种力量的挑战、传统管理模式和企业现代环境的矛盾、流程的 生命周期特性和企业内部的动因。根据理论和实践相结合的原则，在总结前人的研究成果 的基础上制定出沧化集团的业务流程再造的目标体系，列出经营过程中的1 2 个流程，利 用重要性一可行性矩阵分析的方法确定出需要再造的关键经营流程：运输流程、采购流程 和销售流程。提出了供应链管理理念下的物流流程管理思想，通过对三个关键流程的现状 描述，找出其中存在的流程病，利用现代物流和销售理念，结合信息技术制定出基于e r p 系统的新经营流程，并对流程的实施提出了具体的实施方案。 关键词：流程再造 供应链管理案例研究 a b s t r a c t w i t ht h ea d v e n to ft h ei n f o r m a t i o na g e ，a n dt h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，t h em a n a g e m e n t p a a e md e p e n d i n g o nt h ed i v i s i o no fs p e c i a l i z a t i o ni sb e c o m i n gm o r ea n dm o r eo b t u s e t h e r e f o r e i tb e c o m e sm o r ea n dm o r ed i f f i c u l tf o rt h ee n t e r p r i s e so fs p e c i a l i z a t i o nd i v i s i o nt om e e tt ot h e m a r k e tc i r c u m s t a n c ec h a r a c t e r i z e db y c u s t o m e r , c o m p e t i t i o na n dc h a n g e b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g - - b p r ，a san e wm a n a g e m e n tt h o u g h tf o ra c t u a lr e q u i r e m e n t s ，h a sc r o p p e du p f r o mt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , t h ea r t i c l em a k e ss t u d yo nb p r ，a n do nt h eb a s i so fw h i c h ，i t d e s c r i b e st h ea c t u a lp r o b l e m sf a c e db yt h ee n t e r p r i s e sb a s e do nt r a d i t i o n a ld i v i s i o nt h e o r ya s w e l la st h ec u s t o m e r sr e q u i r e m e n t s c h a n g ea n dt h ei m p a c to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o no nt h e e n t e r p r i s e s a tf i r s ti tr e v i e w st h eo r i g i n a t i o na n dd e v e l o p m e n to ft h eo c c i d e n t a lr e e n g i n e e r i n g t h e o r y , a n dm a k e sa n a l y s i so np r o c e s sm a n a g e m e n tt h o u g h t ，o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tt h o u g h t a n dt h e a p p l i c a t i o ns t a t u s o ft h ep r o c e s sr e e n g i n e e r i n g t h e n ，c o m b i n i n gt h e s ew i t ht h e e n v i r o n m e n ta th o m ea n da b r o a df a c e db ye n t e r p r i s e sa n dt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e st a k e nb y e n t e r p r i s e s ，i tc e n t e r so i lt h ee l a b o r a t i o no ft h em o t i v a t i o nf a c t o ro f b p r ：t h ec h a l l e n g eo ft h r e e f o r c e s ，t h ec o n t r a d i c t o r yb e t w e e nt r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tp a t t e ma n dm o d e me n t e r p r i s e e n v i r o n m e n t ，t h ep r o c e s sp e r i o d i c i t ya n de n t e r p r i s e s i n t e m a lf a c t o r s i na c c o r d a n c ew i t ht h e p r i n c i p l eo fi n t e g r a t i n gt h e o r yw i t i lp r a c t i c e a n dt h r o u g hs u m m i n gu pt h er e s e a r c hr e s u l t so ft h e p r e d e c e s s o r s ，t h ea r t i c l ep u t s f o r w a r dt h eo b j e c t i v es y s t e mo fb p ro fc a n g z h o uc h e m i c a l i n d u s t r y ( g r o u p ) c o ，l t d ，l i s t st w e l v eb u s i n e s sp r o c e s s ，a n dd e t e r m i n e st h ek e yb u s i n e s s p r o c e s sr e q u i r i n gr e e n g i n e e r i n g ，i e t r a n s p o r t a t i o n ，p r o c u r e m e n ta n dm a r k e t i n gp r o c e s s t h r o u g h a n a l y z i n gt h es t a t u so ft h r e ek e yb u s i n e s sp r o c e s s ，i tp o i n t so u tt h ed e f e c t se x i s t i n gi nt h e m b y a p p l y i n gm o d e ml o g i s t i c sa n dm a r k e t i n gi d e a ，a n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，t h ea r t i c l ed r a w su pa n e wb u s i n e s sp r o c e s sb a s e do ne r p , a n dp u t sf o r w a r dt h ec o n c r e t ei m p l e m e n t a t i o np r o g r a m k e yw o r d s ：p r o c e s sr e e n g i n e e r i n gs u p p l y - c h a i nm a n a g e m e n t c a s es t u d y 引言 引言 随着全球体化时代的到来基于专业化分工的企业也越来越难以适应以“顾客 ( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、变化( c h a n g e ) ”为特征的市场环境。企业流程再造 ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g b p r ) 作为一种适应于现实需求的管理思想应运而生。 在剐刚出现的几年里，b p r 在很多企业的实践中，取得了卓著的成效，b p r 也由此被视作 一场崭新的工业管理革命。然而并非所有实施b p r 的企业都取得了成功，许多失败的教训 使我们不得不对b p r 的本质、内涵和实施的适用性作进一步的思考a 经过众多实施b p r 成功与失败案例的分析，我们可以看出，在实施b p r 的实践过程中应该充分结合企业的实 际情况，立足于企业的自身特点，因地制宣的运用b p r 的基本思想，采用渐进式的方法、 逐层逐步地实施业务流程再造，也会取得较好的实际效果。 中国加入w t o 后，如何全面提高竞争力是我国绝大多数企业所面临的一个重大的问 题。企业要想真正在加入w t o 后获得竞争优势，就必须在科技水平、人才素质、产品质 量、服务质量、信息化水平等等方面取得显著的提高。因此许多企业开展了大规模的流程 再造活动。在投入了大量人力、物力和财力之后，不少企业感到并没有得到“根本性”、“戏 剧性”的改善，原因在什么地方呢? 笔者认为，由于我国企业的总体管理水平还不高，基础 管理工作还十分薄弱，企图在整体范围内全面实施b p r 来达到显著提高绩效的目的是不现 实的，在这种情况下，渐进式开展局部业务流程再造也许会给我们提供一个良好的思路。 沧化集团是一个以生产p v c 为主的大型国营氯碱企业，在短短二十多年的时间里， 企业抓住机遇实现了企业规模和效益的成倍增长，现已成为中国石油和化工行业百强企 、监，但是同时也遭遇到了许多问题：效率低下、成本增加、市场反应速度变慢等等。沧化 要想保持同行业的领先地位，实现企业战略规划，应该对企业现有的运营流程进行彻底地 思考，选择渐进式、局部业务流程再造方式，对制约发展的关键流程进行重新设计和定位。 本人经过对沧化目前具体形势的分析和研究，借鉴国内外企业流程再造的经验，提出了沧 化业务流程再造的一些设想。 第一章业务流程再造产生背景和理论回顾 第一章业务流程再造产生背景和理论回顾 上世纪9 0 年代，自从m i c h a l e h a m m e r 和j a m e s c h a m p y 联合发表他们的公司再造： 企业革命的宣言以来，业务流程再造成为一种管理革命浪潮，在全世界范围内如火如荼 地展开和蔓延。我国也有许多企业为了适应不断发展变化的市场环境和保持企业的可持续 发展正在进行或正准备进行业务流程的再造，要想对这场管理革命进行研究和实践，首先 要了解流程再造运动的产生背景。 第一节业务流程再造的产生背景 一、现代企业面临的环境 ( 一) 传统分工理论及其实践 亚当斯密( a d a ms m i t h ，1 7 7 6 ) 提出了著名的劳动分工理论，他在国富论中写到： “劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大熟练、技巧和判断力，似乎都是分 工的结果”。亚当斯密的分工论认为，劳动分工可以提高劳动生产率，其原因在于：( 1 ) 分工可以提高劳动者的熟练程度；( 2 ) 分工可以使每个人专门从事专门的作业，节省与生 产没有关系的时间；( 3 ) 分工有利于发明创新和改进工具。亚当斯密分工论提出后的大量 实践证明，这种工作安排确实提高了产量，降低了成本，对大规模生产标准化产品的企业 来说收效甚大。亚当撕密的分工论成了近代产业革命的起点。按照这理论建立起来的企 业生产经营管理模式的典型代表。当数亨利一福特( h e n r yf o r d ) 在福特汽车公司首先采用 的“流水生产线”和阿弗雷斯斯隆( a l f r e ds l o a n ) 在通用汽车公司首先采用的“事业部制组 织结构”。2 0 0 多年来，分工理论的发展及其实践，为提高劳动生产率，增强企业竞争能力 和发展社会生产力发挥了巨大作用。 对建立在亚当斯密分工理论基础上的业务流程进行分析，可以发现：分工使得每个人 的工作专业化，在提高效率的同时，每个人只是从自身的局部来看待整个流程，关注的是 上下流程闻的衔接，而远离了顾客。分工越来越细，导致部门越来越多，流程响应地就越 来越长，这样的流程难以对顾客的需求做出快速有效的反应。鉴于建立在亚当，斯密分工论 第一章业务流程再造产生背景和理论回顾 基础上的业务流程在新的历史条件下有如此致命的问题，企业要想生存、发展，就必须改 造现有业务流程。 ( 二) 市场多元化与不断变化的顾客需求 随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求，竞争使顾客有 了更大的选择余地，长期以来的卖方市场也被买方市场所取代。美国人在比较分析当前经 济环境与过去的巨大差异后发现：4 0 年前福特公司流行的一句行销术语是：“无论你想买 什么样的汽车，只要是黑色的，福特就能提供给你”。而今天的顾客早已不在认同千篇律 的黑车了，顾客需求已有满足供应变为追求多样化、个性化。战后短缺经济条件下，过分 强调规模经济，持续扩大经营规模，以“成本优势”为基本竞争策略的做法，在快速多交的 当今市场环境下，失去了西日的光彩。站在“好的”对立面的不再是“坏的”或“不好的”，而 是“更好的”。企业在思考生存和发展的问题时，应撇开市场足够大的传统幻想，不再是单 独追求通过大批量生产，降低成本，扩大市场占有率等来提高竞争力，而必须转向通过不断 提供新优产品来吸引需求，甚至创造需求，满足顾客多方、不同需要，以抢占新市场， 击败竞争对手。 ( 三) 经济全球化使企业面临空前的挑战 技术的进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化，跨国公司越来越多 地越出国界，在逐渐走向全球化的市场上展开激烈的竞争，美国的跨国公司日益面临来自 欧盟、日本的跨国公司的威胁。李艾柯卡在北京的一次演讲中说：2 5 年前，美国人还不 相信日本会真正成为其竞争对手，而今天他们竟不得不面对来自韩国的威胁。这句话道出 了美国企业之所以要进行流程再造的关键所在，美国一些早先业绩颇佳的大公司象泛美航 空公司、施乐公司、数码设备公司等由于墨守成规，固步自封，没有采取嫡应的应变措施， 导致亏损，裁员甚至合并的现象出现，引起企业界和学术界的关注。他们最初把矛头指向 政府，认为美国企业在市场上败给日本竞争对手的原因是政府保护不力。但随后，同样的 情况也在欧洲出现。在反思企业组织运作方式与全球经济环境发展变化趋势后，美国的有 识之士意识到：必须对现有企业的管理理念、组织原则及其工作方法进行彻底的再造。 这并不等于把美国企业改造成日本企业模式，或者日本企业就不需要进行企业流程再造， 而是说在市场日益竞争激烈的今天，企业自身必须不断追求变革创新，挽救濒临危机的 企业，提醒如日中天的企业居安思危，以迎接时代的挑战。 ( 四) 全方位多层次的快速变化给企业带来巨大的冲击 2 0 0 4 年度中国经济风云人物t c l 集团董事长李东生再一次强调了这样一句名言：在 ， 第一章业务流程再造产生背景和理论回顾 这个充满变化的时代，唯一不变的就是变化本身。企业要敢于做第一个吃螃蟹的人。消费 者需求的多样性决定了市场需求日益多变，产品的生命周期越来越短：技术进步使企业的 生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。 企业只有在更高水平上 进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长的时代增强自身的竞争力，因为在大量生 产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 以传统分工理论为基础的企业管理模式与现代企业面临的经营环境产生的矛盾，经济 全球化和日益变化的顾客需求趋势，为企业流程再造奠定了基础，正是在这种基础之上， 首先从西方开始了流程再造理论的探讨和研究。 二、西方再造理论的兴起 在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。 任何一种管理理论部是在原有的理论基础上逐步发展起来的，改造现有业务流程实际上早 在二战后就成为管理学家的研究课题，他们对在新环境下企业的管理理念、组织体制、经 营模式和激励机制等方面应做的全面变革做了深入细致的分析和探讨。行为科学家道格拉 斯麦格雷戈( d o u g l a sm m c g r e g o r , 1 9 5 7 ) 在企业中人的方面一文中将建立在亚当嘶 密“经济人”假设基础上的管理观点称做x 理论，麦格雷戈进而提出了y 理论，建立在对人 的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，y 理论主张“个人目标与组织目标的融 合”，是企业再造理论的重要思想之一。行为科学家伦西斯刹克特( r e n s i sl i k e r t ，1 9 6 1 ) 在管理的新模式一文中特别强调工作群体的核心作用，认为它应该成为组织结构的基 本单元，由此构成个新型的组织模式，即群体模式( g r o u pp a t t e r n ) 。利克特的群体模式 与企业再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。系统动力学家弗睿 斯特( j f o r e s a i l 9 6 5 ) 在新型企业的设计( a n e w c o r p o r a t e d e s i g n ) 一文中提出了在 电脑技术条件下新型企业的构想。弗睿斯特大胆提出：“对现有的组织实施渐进的变革，是 无法迅速实现企业的变革的啊! ”，“唯一有希望的途径是：用新的形式，从头作起，建立 个甥新的组织。”弗睿斯特3 0 多年前的预言在后来的企业再造运动中逐步变为现实，这 篇文章成为指导企业再造的最佳蓝本。奈斯比特和阿布尔丹( p a b u r d e n e ，1 9 8 5 ) 的再创 企业( r e i n v e n t i n gt h ec o r p o r a t i o n ) 一书可以看作是对新型企业的设计一文的丰富和 发展，书中特别对如何打碎金字塔式的官僚钵铡和如何建立新型的企业提出了许多颇育见 地的策略。到再刨企业一书出版后，从般意义上讲企业再造理论的雏形已经具备。 组织学家戴维斯( s m d a v i s ，1 9 8 8 ) 在 2 0 0 1 年的管理：现在管理将来书中分析了在 信息技术条件时空性质发生的变化，对企业在信息社会的管理理念和经营策路进行了哲理 第一章业务流程再遗产生背景和理论回顾 性思考。戴维斯在1 9 9 1 年与人合箸出版的( ( 2 0 2 0 年展望书中用了相当大的篇幅论述 信息的价值和重要意义，指出如果信息根植企业，衰老的企业便能恢复活力并派生出新企 业。戴维斯的研究对企业再造理论的发展无疑具有重大贡献。圣吉( p s e n g e ，1 9 9 0 ) 的第 五项修炼一书以新型企业的设计一文的构思为基础，融合了其它几种出色的理论、 方法、工具，发展出学习型组织的蓝图，圣吉认为企业组织持续发展的精神基础是持续学 习，并详细论述了建立学习型组织的五项修炼( 即自我超越、改进心智模式、建立共同远 景、团体学习和共同思考) 。第五项修炼一书出版以后，管理学家奥伯莱和科恩( r a u b r e y p m c o h e n ) 出版了工作的智慧一书。该书详细分析了员工在事业生涯中“干中学” 的5 种学习技术( 即陪伴、播种、催化、示范引导与收获，5 种技巧循序渐进，呈螺旋式 上升状态) 。圣吉、奥伯莱和科恩等人的研究，是企业再造理论的重要组成部分。 哈默和钱皮( m h a m m e r & j c h a m p y , 1 9 9 3 ) 出版了具有里程碑意义的再造企业 工商管理革命宣言( r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n am a n i f e s t of o rb u s i r m s sr e v o l u t o i n ) 一 书，对企业再造进行了精辟的论述。企业再造运动随即迅速兴起于各发达国家，从而引发 了一场世界范围的管理革命浪潮，它被喻为是继2 0 世纪7 0 年代以日本为先导的全面质量 管理( t q m ) 运动之后的第二次工商革命。哈默与斯坦顿( s a s t a n t o n ) 于1 9 9 5 年联合 推出了再造革命一书，哈然于1 9 9 6 年推出超越再造以流程为中一i i , 的组织怎样 改变我们的工作和生活一书，前者是一本指导企业再造实践的手册，后者分析了企业再 造运动对人们生活和工作可能带来的影响以及人们如何做好思想准备。这两本书的出版是 对再造企业工商管理革命宣言所阐述的企业再造理论的进一步诠释，使企业再造 理论进一步丰富和发展起来。 从上面对理论发展脉络的介绍中可以看出，企业再造思想是二战后经过长期的发展演 变而逐步成熟起来的，最终由哈默和钱皮于1 9 9 3 年用“r e e n g i n e e r i n g 这个单词为之命名。 本世纪初哈默在回顾了十年的“再造”实践之后，对“再造”的本意重新作了澄清在他的 新著企业行动纲领一书中，在叙述了他当初“再造企业”的本意之后说：“然而我的看法 错了。”哈默在此对其当初的本意作了明确的否定。然后他说“我依旧认为，商业领域里的 重大变革需要采取根本性的方法加以应对。但是，我不再把根本性看作阐释企业再造这 一经营理念的核心概念，最起码它已不是最重要的概念。现在，我感到最能够准确表达企 业再造理念的词汇是过程这个词。我为能够找到这样恰当的一个词而感到十分高兴。” 他接着写到“对企业来说，过程就是在经营中实施业务流程。”到目前为止，尽管论述企 业再造的专著已经有很多，但从根本上讲，其理论体系仍不够完善，企业再造理论仍处在 第一章业务流程再遗产生背景和理论回顾 发展之中。 第二节业务流程再造的理论基础和应用现状 流程再造这一理论是上世纪9 0 年代初具雏形并首次提出，但流程再造理论所包含的 概念和观念并非都是新的，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的， 是管理思想和信息技术发展的综合产物。这些理论基础包括：流程管理思想、组织和人的 管理思想、信息技术对组织的影响等。流程再造以企业流程为“平台”，把这些管理思想的 最新研究成果集成起来，从而形成b p r 的特色。 一、业务流程再造的内涵 企业业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 的定义为：为了获取可以用诸如 成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就，而对企业流程进行根本性 的再思考和关键性的再设计【l 】。这个定义中有四个关键词：根本性、关键性、戏剧性、流 程。 企业业务流程再造具有显著的特点。( 1 ) 业务流程再造追求经营绩效的显著改善，即 “戏剧性”，不是对现有的业务流程进行改良、提高或修修补补，而是对现有的流程破旧立 新。如果你不追求经营目标的显著提高，那么不一定必须实施业务流程再造，因为育许多 传统的管理办法就可以得到改进，小的改善只须加强管理即可实现，戏剧性的成就则需要 消除一切陈旧的事物而代之于崭新的内容。( 2 ) 企业业务流程再造要求彻底打破原有的一 切，一切从头开始，目的是使企业的整体形态发生“根本性”的转变，这种变化主要体现在 以下三个层面：观念再造层b i r ( b u s i n e s si d e o l o g yr e e n g i n e e r i n 酚一重塑企业文化，其对 象是组织内的习惯、信念、精神等社会人文意识，目的是重塑企业文化，为深入推行b p r 和b o r ( 组织再造) 做好准备；流程再造层b p r 改造现有业务流程，运用信息技术对 现有的业务流程进行重新设计和改造；组织再造层b o r ( b u s i n e s so t g n i z a t i o n r e e n g i n e e r i n g ) 扁平式高效管理，在流程再造设计过程中，一切按照流程为中心设计， 甚至超越组织的界限移动工作场所，不拘泥于某个部门，重新配置资源，形成适应流程需 要的新的扁平式管理的组织形式，这种管理结构可减少管理层次。促进信息的快速传递 并分散决策权，使企业能快速灵活地适应环境的变化，提高工作效率。b p r 的顺利实施离 不开b i r 和b o r ，b i r 为b p r 提供准备与保障，b p r 则为b o r 打下基础并创造条件， 公司再造：企业革命的宣言m i c h a e l h a m m e r , j a m e s c h a m p y , n i c h o l a s b r e a l e y p u b l i s h i n g l i m i t e d ，1 9 9 3p 1 5 5 第一章业务流程再造产生背景和理论回顾 只有三者协调运作，方可取得再造的最后成功。 ( 3 ) 流程再造最重要的特点是以“过程”为导向，对于企业来说，“过程”就是在经营中 实施业务流程。企业业务流程再造的核心是对关键流程进行“再工程”设计。企业中包含各 式各样的业务流程，任流程均包含三个要素，一是输入，二是输出，三是把输入转为输 出的活动，因此可以把业务流程定义为：利用一种或几种输入来创造载有顾客所需要价值 的输出的一系列活动。在企业中，从新产品的构思和新产品概念的形成到投产是一个流程， 从原材料的投入到成品的形成是一个流程，从定单的发出到原材料的入库也是一个流程。 在实施再造过程中，应该强调的是业务流程，但业务流程也是最难办的，因为业务流程总 是要跨越部门，流程的改变会引起企业内的动乱，大多数企业领导人并不以流程为中心， 他们往往把注意力集中于任务、工作、人员和组织结构而不是流程。企业再造工程应集中 精力于那些能产生最大收益的流程，对这些流程进行重新设计，只要实行了再造工程，那 么完成工作真正需要的组织结构形式将会变的越来越清晰，企业内部原来的工作名称、组 织安排、部门、分工、集团等概念并不重要，它们只是过去特殊时期的人- r s j l 品，在企业 再造过程中至关重要的是我们应如何组织今天的工作。 二、业务流程再造的理论基础 ( 一) 流程管理思想 b p r 的核心思想是流程管理思想。企业流程并不是一个新的概念，在许多管理领域， 都在不同时期、从不同的角度提出了流程的概念。最古老的流程思想可以追溯到泰勒的科 学管理。泰勒首先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。 在工业工程领域，制造工作被分为转换、制造、装配和测试四种活动。流程设计是对原材 料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。在这里，流 程指的是生产流程，关注的焦点是流程中某一个职能的某一项活动，流程的分析和设计遵 循劳动分工的原则。 流程改善和流程思想起源于质量运动，其先驱是上世纪4 0 年代贝尔实验室的质量专 家，他们提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析 和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运用 的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。 上世纪7 0 年代以日本为先导的全面质量管理( t q m ) 更强调流程思考和流程改善， 把流程思考和流程改善的思想在更广泛的企业管理范围内加以运用。日本的质量专家认为 只要把流程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。t q m 追求流程连续的渐进的改 _ 。1 。+ 1 。1 。_ _ _ 。_ _ 。_ - _ - 。_ _ _ - _ 。_ _ - ，_ 。_ _ _ _ 。- 。_ _ _ _ - _ ，_ 。- - 。_ _ 。_ 。_ - _ _ 。_ - - - 一 第一章业务流程再造产生背景和理论回顾 善，工作的重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续 的改善，所以采用的方法主要是流程图、流程统计测量等。尽管如此，t q m 也把顾客放在 流程运营的焦点，目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的需要。但t q m 与b p r 之间 还有着本质的区别：t q m 是在企业现行流程的框架范围内寻求提高该流程的途径，即以更 好的方式做原来的事：流程再造是抛开现有流程，在更大的范围内重建一个最优化的新流 程。t q m 与b p r 的区别如下表所示： 表l - it q m 与b p r 的对比 t o m b p r 实质改良革命 着手处 现有流程摈弃旧流程，建立新流程 变化程度增加的根本性的 变化频率渐进连续突变性跃进 变化类型文化的文化和结构的 所需时间较短较长 推行方向由下向上由上向下 典型范围 较窄 较宽 风险中等较大 基本工具 统计工具信息技术 资料来源：芮明杰，( 流程再造，浙江人民出版社1 9 9 7 年，第2 5 4 页 n t i f f 纪8 0 年代中期和末期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司开始 怀疑这样连续的改善对满足企业变化的需求是不够的。信息技术的飞速发展，为流程的彻 底改善提供了可能a 因而产生了“价值链的概念，产生了“为制造两设计”、。湃行工程”等 思想。这种思想的共性首先在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到跨职能的流程，以 信息技术和组织调整为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。这与b p r 的本 质特性是一致的a 但是，b p r 把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中 推广到整个企业的所有流程。 ( 二) 组织管理思想 西方现代组织理论把组织管理划分为：组织结构和组织行为。组织结构反映了企业在 一定的经营目标下，人与人之间合理分工与协作的工作关系；组织行为则是以人为中心。 以建立良好的人际关系、提高士气为目标，进一步研究人们在企业中的相互关系，以及如 坷激励、沟通和领导等问题。b p r 的组织思想也可以从组织结构和组织行为两方面来总结。 第一章业务流程再遗产生背景和理论回顾 在组织结构设计方面，不少研究人员认为：能适应新的面向流程运营的各种结构中，最有 效的一种工作团队或流程专案小组，从而使企业呈现出扁平化的组织结构；在工作设计方 面，b p r 提倡工作内容丰富化，希望员工是个多面手等。在组织行为方面，集中体现在业 绩评价和价值观念方面。在业绩评价方面提倡按工作结果( 非工作量) 来定薪，按能力晋 升。在企业价值观方面，提倡员工由自我保护转为努力工作，自我提高，提倡对员工非训 练而是教育，树立面向顾客的观念等。可以说，b p r 所提倡的组织管理思想正是体现了组 织理论发展的最新研究成果。b p r 继承了组织管理理论的优秀成果，并把这些思想与流程 管理结合起来。 1 跨职能的工作小组。自从泰勒时代开创工作设计以来，执行项任务的最基本单 元是个人。泰勒及其追随者认为工作越独立，完成任务的效率就越高。到了上世纪3 0 年 代，梅奥所领导的“霍桑实验”中则注意到了工作群体的存在及其重要性。而工作小组( w o r k g r o u p ) 这一概念则是在上世纪6 0 年代由美国行为科学家利科特提出的，他针对古典管理 组织“机械式”的管理模式设计了“第四系统组织”，这种组织的原则是“支持关系原则”。由 此关系得出的一个重要结论是工作群体的核心作用，在结构方面用这种群体模式来代替人 对人的模式。以后工作小组的概念被广泛吸收并加以拓展，从而形成跨职能的面向流程的 工作小组概念。如在组织的矩阵结构设计中，一个项目的组织就是按照跨职能流程来组建 的，这种结构形式及其灵活性与b p r 的流程工作小组或专案小组是一致的。但是在矩阵结 构中，可以是以项目小组为主，职能部门为辅；也可以项目小组与职能部门平等，或者是 项目小组为辅，职能部门为主。这种结构的选择在于市场环境的需求。这种项目小组是按 产品或服务设计的。另外，上世纪7 0 年代掀起的全面质量管理中的质量管理小组，8 0 年 代的并行工程等现代管理组织理论中均提倡建立跨职能的工作小组。b p r 的组织思想与它 们是一致的，然而这些工作小组成员是从各职能部门中“抽”出来的，往往受双重领导。而 b p r 中跨职能的工作小组是流程的基本构架，往往是固定的，但也有非固定的。 2 工作设计。工作设计同样可以追溯到泰勒时代，那时工作设计是通过动作的分解， 把每一个人的工作完全设计成机械的动作，把人作为机器上的一个零件来使用。工作设计 是从两个角度来考虑问题，即工作的专业化程度和授权。如工作内容丰富化和多面手即分 别从这两个角度出发来设计工作。工作内容丰富化是上世纪6 0 年代创建出的概念，它是 让人们获得更富有意义的工作体验的一种手段。美国耶鲁大学的哈克曼( r i c h a r dh a c k m a n ) 博士以心理学家赫次伯格的“双因素理论”为依据发展出了一个模式，称为“核心职能特性”， 印任务重要性、技能多样性、任务统一性、自主性和反馈，这对富有意义的工作设计至关 一 一 墨二兰些墨塑里墨望主兰塑墨塑堡塑里墅 重要。在实践中，以日本丰田汽车创建的精益生产( l e a np r o d u c t i o n 简称l p ) 中的工作 设计思想主要体现在装配线上的操作工人的工作设计上，但其思想给b p r 的组织管理以启 示，b p r 把这种思想推广到所有的管理领域。 3 信息技术对组织的影响。b p r 通过创造性地利用信息技术，同时采用与之相适应的 组织原理，从而使企业的绩效获得巨大的飞跃。这样的思想同样也是继承了前人不少优秀 的思想和研究成果。信息技术的发展为流程的变化提供了有力的手段和工具，同时在企业 中创造性地利用信息技术，从而使企业获得竞争优势，保证企业在剧烈的市场竞争中立于 不败之地，这是战略信息系统的作用。另一方面，先进的信息技术的引入，需要组织管理 上的变化才能真正发挥效益，这是社会技术学一贯倡导的观点。同时先进的信息技术对组 织的影响如：减少组织层次，降低管理成本等是经济学和行为科学领域的研究结果。 就信息技术对组织的影响而言，许多研究人员，特别是经济学理论和行为科学理论对 此分别进行了研究。各种经济学理论和行为科学理论从不同的概念出发，在不同的领域用 不同的研究方法研究信息系统对组织的影响，得出了许多共同的结论，如：信息技术可以 降低成本、提高信息决策处理速度和准确性、减少中间层管理人员和职工数、减少组织层 次、决策可以集中等。这些观点和研究结果实际上为b p r 的形成与发展提供了理论依据。 综上所述，可以看出，b p r 的许多概念或观点并非是由b p r 首次提出，而是继承了 前人的研究成果。尽管如此，b p r 的创新之处在于它是对前人关于流程管理思想、组织管 理思想以及信息技术对组织的影响等理论和方法的一种集成，并把企业流程作为集成的“平 台”。这既是b p r 的创新之处，也是b p r 的精髓所在。 三、业务流程再造的应用现状 据最近的一项调查显示，在欧美的6 0 0 多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流 程再造计划，在末进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著 名的i b m 公司再造了i b m 信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要1 6 个经办 员，流程平均需时6 个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。i b m 公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需 要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。通用汽车公司北美应付账款部 有5 0 0 名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差 距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有1 2 5 人，仅 为原来的2 5 。柯达公司对新产品开发流程再造后，3 5 m m 焦距照相机从产品概念到产品 生产的开发时间缩短了5 0 ，从原来的3 8 周降低到1 9 周。与上述三家公司相同，许多欧 第一章业务流程再造产生背景和理论回顾 荚企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如f o r d 汽车公司、a t & t 、意大利的b a t 、 德国西门子公司的n i x d o r f s e r v i c e 等等。 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的 再造。采用“主从架构”( c l i e n t s e r v i c e ) 进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结 合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰 国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。 在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获 得持续发展。海尔集团在9 9 年实旋了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市 场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都 有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部 门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。 根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。如何将企业流程再造与 我国企业的实际情况相结合，探讨附台我国国情的企业流程再造，在学术上也尚属少见。 我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其 适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。 第二章沧化集团业务流程再造动因和关键流程选择 第二章沧化集团业务流程再造动因和关键流程选择 传统的管理方式随着时代的变迁逐渐变的效能低落，尤其是企业经营环境的不断变化 和企业发展战略的调整，旧的运作流程必须得到改善，否则很难适应现代的市场环境。 第一节沧化集团发展概况和战略规划 一、沧化集团的发展概况 沧化实业集团股份有限公司前身是沧州市化工厂，始建于1 9 7 9 年，当时员工不足2 0 0 人，全年营业收入不足百万，经过二十多年的飞速发展现已成为从事化工生产为主的国家 大一型综台经济实体，入围2 0 0 4 年度中国石油和化工行业百强。拥有沧州化学工业股份 有限公司、沧州沧井化工有限公司、中捷盐场、沧骅储运公司等多家子公司。1 9 9 6 年沧州 化学工业股份有限公司实现了股票上市。 沧州化学工业股份有限公司的主要产品及产量：l 、烧碱生产能力8 万吨年，2 0 0 3 年 产量7 7 万吨；2 、p v c 树脂2 9 万吨年( 其中控股子公司沧州沧井化工有限公司2 3 万吨 年) ，2 0 0 3 年产量2 7 万吨。 沧化实业集团股份有限公司始终坚持“以科技为先导”的治厂方针，从1 9 7 9 年开始先后 进行了9 次重大技术改造，使公司生产技术达n t 国际先进水平，1 9 9 3 年自行设计建成了 中国第一套国产化离子膜烧碱装置，填补了国内空白。1 9 9 9 年以通过引进技术和设备合资 建成了2 3 万吨年的p v c 树脂装置( 其生产技术达上世纪9 0 年代先进水平、p v c 产品质 量也达到世界同类产品水平) ，使沧化p v c 生产做到了高技术、高质量、低成本和多品种， 极大地增强了企业竞争力。 公司及其前身沧州市化工厂已连续十六年保持省利税超千万元大户和沧州市利税大 户荣誉，被省政府授予“河北省百强企业”、“省级先进企业”和“经济效益好、社会贡献大” 先进企业称号，多年保持“河北省重合同、守信用企业”称号，并跨入“全国1 0 0 家最大化工 企业”行列，河北省三十家大型企业集团和国家5 2 0 家重点企业之，并已发展成为全国最 大的p v c 树脂生产基地之一。产品已销往全国包括台湾在内的各省市区，并且每年都有一 墨三兰兰些墨里兰竺墨堕里墨望垫望翌苎壁亟堡些塞 定数量的产品跻身国际市场远销日本、泰国、印度、韩国、东南亚等国家和地区，在国内、 国际上占有一定地位。 公司现有资产3 4 3 6 亿元，2 0 0 1 年实现销售收入1 3 1 9 亿元，净利润1 9 8 8 万元，税金 2 4 4 5 万元。2 0 0 2 年实现销售收入1 3 5 2 亿元，利税4 1 8 9 万元。2 0 0 3 年实现销售收入1 6 9 2 亿元，利税8 1 0 1 万元，2 0 0 4 年实现销售收入1 8 9 9 亿元，利税1 4 2 亿元。 集团公司现有员工3 8 6 8 人，其中高级职称人员5 7 人，中级职称人员2 5 1 人，专业技 术人员5 0 0 人。高素质的员工队伍为公司的持续发展奠定了坚实的基础， 表2 - 1 沧化历年主营业务收入和利税一览表 万元 1 9 8 4 1 9 8 9 矩1 9 9