（工商管理专业论文）A供电公司绩效管理现状与改进.pdf

摘要 摘要 绩效管理作为人力资源管理的重要手段，在人员的招聘、晋升、培训、奖酬 的分配等方面发挥着巨大的作用，因为这些工作都必须以绩效考核得到的结果 为依据。但在实施过程中，由于种种原因，经常出现这样那样的问题，影响了 绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中存在的不利因素，最大限度地调动 和激发员工的积极性，是绩效考核中研究的主要问题。 本文以a 供电公司为研究对象，重点分析了公司绩效管理的现状，指出该公 司绩效管理存在的问题，并根据公司的实际情况提出了相应的改进对策。 全文分为五个部分 本文第一部分为前言。 第二部分对绩效管理的相关理论进行了探讨，重点介绍了绩效考核的几种 主要方法，包括平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 、关键绩效指标( k p i ) 、 3 6 0 。绩效考核法。 第三部分以a 供电公司为例进行研究，对其绩效管理的现状进行了诊断和 分析，找出了该公司在绩效管理工作中存在的考核标准模糊、考核指标未能真 正反映绩效，考核过程缺少沟通和反馈，考核结果趋于大同、应用不当等突出 问题。 第四部分结合实际，有针对性的提出了精选目标、明确标准，加强沟通、 注重反馈，打破平均主义、充分利用考核结果等有效措施积极改进公司绩效管 理。 最后一部分为结论部分。 关键词：绩效管理绩效考核绩效指标 a b s t r a c t a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a so n eo ft h ei m p o r t a n tm e a n so fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，p l a y sas i g n i f i c a n tr o l ed u r i n gt h ep r o c e s so fr e c r u i t m e n t ，p r o m o t i o n ， t r a i n i n g ，i n c e n t i v ea n ds oo n ，b e c a u s e a l lt h o s ep r o g r e s s e sa l eb a s e do nt h er e s u l t so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b u ta c t u a l l y , d u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，t h e r ea r ea l w a y ss o m ep r o b l e m s ，w h i c hi m p a c to nt h ef i n a lr e s u l t s t h e r e f o r e ，h o wt oe l i m i n a t ed i s a d v a n t a g e o u sf a c t o r sd u r i n gp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls oa st oi n s p i r ee m p l o y e e st ow o r kh a r d e ra n dm o r ea c t i v e l yi st h ek e y r e s e a r c ht o p i co np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h i s p a p e r f o c u s e do nap o w e rs u p p l e m e n t c o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h es i t u a t i o na n dt h ep r o b l e m so fa p o w e rs u p p l e m e n tc o m p a n y s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw e r ed i s c u s s e di nd e t a i l i n t h i sp a p e ra c c o r d i n gt h e s e ， s o m ei m p r o v e m e n ts u g g e s t i o n sw e r eg i v e no u t t h e r ea l ef i v ep a r t si nt h i sp a p e gf o l l o w e db yt h ep r e f a c e ，t h a ti sf i r s tp a r to ft h e p a p e r t h ec o n c e r n e dt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dm a i nm e t h o d so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，i n c l u d i n g b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) ，k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ( k p i ) a n d3 6 0 。p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l w e r ei n t r o d u c e di nt h es e c o n d p a r to f t h ep a p e lt h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a t u s e sa n dt h ep r o b l e m s ， s u c ha su n c e r t a i na p p r a i s a ls t a n d a r d s ，l a c ko fc o m m u n i c a t i o n a n df e e d b a c k ，a p p r a i s a l r e s u l t se r r o ra n da p p r a i s a lr e s u l ta p p l i c a t i o ni n a p p r o p r i a t e l y , w e r ea n a l y z e di np a r t t h r e e t h ef o u r t hp a r tp u tf o r w a r ds e v e r a lv a l i dm e a s u r e st oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tf o rac o m p a n y , t h e f i n a lp a r ti st h ec o n c l u s i o n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 表格目录 表2 1 表2 2 表2 3 表2 4 表2 5 表2 6 表2 7 表3 1 表3 2 表3 3 表3 4 表3 5 表3 6 表3 7 表3 8 表3 - - 9 表3 1 0 表3 11 表格目录 a 供电公司营销专职月度绩效合约1 6 a 供电公司绩效考核标准1 6 a 供电公司年终绩效管理评分等级表1 7 a 供电公司绩效管理综合评价表( 适用管理人员) 2 0 a 供电公司绩效管理综合评价表( 适用一般员工) 2 2 a 供电公司员工绩效合约2 6 2 0 0 7 年卜7 月营销部部分员工绩效2 8 a 供电公司一级k pi 。3 4 a 供电公司营销部关键绩效指标3 6 a 供电公司营销部关键绩效指标权重表3 6 a 供电公司营销人员关键绩效指标3 8 a 供电公司营销部营销专职关键绩效指标权重分配表3 8 a 供电公司营销部关键绩效指标标准3 8 员工绩效考核结果反馈表4 1 满意度评分表4 4 部门互评表4 4 绩效考核结果等级分布4 5 a 供电公司员工绩效发展计划。4 6 图表目录 图2 1a 供电公司人力资源组织结构图1 2 图2 2a 供电公司员工年龄分布图1 3 图2 3a 供电公司员工学历分布图1 3 图2 4a 供电公司员工职称分布图1 4 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其它个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 声明人( 签名) ：旁失? 广 泐扩年产月多，日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年 月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ： 岛土 2 口口护年，口月歹日 前言 1 - j k 刖吾 第一节本文研究的背景和意义 一、a 供电公司经营过程中面临的问题 a 供电公司是福建省电力有限公司下属的一个大型i i 类供电企业，承担某市 八县一市二区供电任务。主要经营电力供应与销售、电力设备安装调试等。该 公司大力弘扬“努力超越、追求卓越的企业精神，牢固树立客户满意、政府 放心的企业价值观。坚持真诚服务、共谋发展的服务理念。坚持“三抓一创 ( 抓发展、抓管理、抓队伍，创一流) 的工作思路。不断深化改革，强化管理， 努力建设成为电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀( “一强三优”) 的 现代公司。 随着海峡西岸经济区的建设，为该地区的发展提供了难得的历史机遇。该 地区着力打造海峡西岸港口大市、工业强市、生态名市。其后发优势日益显现， 电网建设方兴未艾，希望大于挑战。该公司全体干部职工从而深受激发，又好 又快努力实现跨越式发展的意识和信心。 但是，该公司当前工作也面临着诸多挑战和困难。一是电网安全生产任重 道远。安全基础不牢，部门班组管理粗放，部分员工安全意识淡薄，工作标准 不高，责任心不强，违章现象时有发生。电网和设备水平有待提高，部分供配 电设施陈旧，电工素质较差，安全生产长治久安机制尚未完全形成，存在较大 供电安全风险。二是社会经济的发展对电网提出了更高的要求，而电网建设速 度滞后。县电网历史“欠帐”较多，重要配电线路不能实现手拉手环网，难于 做到可靠供电；工程建设征地赔青困难，施工频受干扰；保杆护线难度大。三 是电力市场同趋规范，对优质服务等要求高，开拓电力市场、防范经营风险面 临考验。四是企业管理不能适应电力快速发展要求，部分员工缺少干事创业的 自觉性和主动性，作为意识不强，“精气神”不够，干部职工队伍整体素质， 需进一步提高。 为了充分挖掘潜力，打造坚强可靠的电网，提升经营业绩，必须实施科学 a 供l l 王公，d 绩效管理现状j 改进 有效的人力资源管理，培养核心竞争力，赢得竞争优势。为此，必须建立有效 的激励和约束机制，明晰管理责任，强化过程控制，进一步提高公司的经营绩 效和管理水平，实现建设“一强三优( 电网坚强、资产优良、服务优质、业 绩优秀) 现代公司的发展目标。 二、绩效管理的重要性 一个好的绩效管理系统，能给企业带来六大方面的优势：一是提高公司和 员工工作绩效；二是帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正 确的雇佣决策：三是降低员工的流失率；四是帮助发现企业中存在的问题；五 是为企业做好人力资源规划；六是改善上级和员工间的沟通。 该公司目前管理上存在的粗放问题，诸如工作标准不高，也不明确，考核缺 乏依据，导致员工工作责任心不强，自觉性和主动性不够，时有违章，或屡有客 户投诉等不良情况，影响了供电企业安全生产和优质服务水平。这些问题的最 终解决办法，就是要迸一步完善绩效考核体系，提高执行力，强化指标执行全过 程跟踪分析，加强各类绩效指标考核管理，细化指标到部门、到员工，对照绩 效合约实施情况，统筹过程评估和结果考核，确保激励约束到位。建立与公司 治理、业务发展和岗位职责相适应的的绩效管理体系，从而建立一个公平而富 有激励作用的报酬和奖励制度，营造促发展、保安全、细服务、严管理、求上进、 干事业的和谐氛围，充分调动员工的工作积极性，增强作为意识，不断改进工作， 实现员工和企业的共同发展。 三、研究意义 绩效考核是根据一定的目的、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学 的方法，对员工工作目标的完成情况、员工的发展情况等工作绩效给予评定， 并将上述评定结果，反馈给员工的过程。绩效考核具有非常重要的意义。绩效 考核对任何一个企业，都是一项十分重要的工作，这是企业经营管理者和从事 人力资源管理研究的学者们所公认的。没有公正合理的绩效考核，员工的激励、 薪酬、培训、选拔都将无从谈起，考核只是一句空话。它不仅无法通过引导并 监督员工的行为，来提高员工的工作效率，以保证组织目标的实现。同时也无 法形成公平、竞争和有朝气的工作氛围。这势必直接影响员工的工作积极性， 2 刖舌 甚至会导致优秀员工的流失。长此以往则会扼杀员工的工作热情，瓦解员工的 凝聚力和创造力，情况严重时，将威胁企业的生存。 正因为如此，绩效考核实质上是一把双面刃，做好了可激活整个企业，反 之，就会产生诸多问题。 为适应日益激烈竞争的市场环境，该公司从企业长远发展考虑，实施了一 系列的改革措施。特别是通过探索、实践，明确细化考核的内容、标准，加强 了过程控制，使考核结果与员工绩效挂钩，从而激发了员工的积极性和创造性， 为提高企业的经营绩效发挥了积极的作用。但由于种种原因，目前，该公司的 绩效管理机制，还不够完善，仍存在一些缺陷，有待进一步改进。 本人在实际工作中，切身体会到绩效考核的双面刃作用。希望应用所学绩 效管理的知识，对公司现行绩效管理现状进行诊断分析，并提出改进和完善绩 效管理的建议，以期借助绩效管理的力量，提高企业管理水平，帮助实现企业 战略目标。 第二节研究的目标和主要内容 本文的研究目标是应用绩效管理的有关理论，通过对该公司绩效管理现状 进行深入的诊断分析，找出绩效管理中存在的问题，进行原因分析，提出改进 方法与建议，为该公司战略目标的实现搭桥铺路。 本文研究的主要内容，首先是分析公司现行的绩效管理体系；其次，结合 公司工作实际，应用绩效管理理论，提出改进建议。 通过一系列的诊断分析，揭示公司目前绩效管理的现状及存在问题，进一 步研究其原因，为提高绩效管理水平提供参考和建议。 一、研究方法 第三节研究的方法与柜架 本文采用系统论的思想和方法，研究该公司的绩效管理问题。对其内部各环 节要素，主要是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等过程进行研究。 此外，在应用理论研究的基础上，本文还通过调查问卷、人员访谈、资料分析 3 a 供i 乜公i d 绩效管理现状与改进 等调研方法，对公司绩效管理案例进行分析。 二、本文的结构 论文共分五部分。第一部分为前言，简要描述a 供电公司发展现状，建立 有效的绩效管理体系的现实需要。 第二部分简述绩效管理相关管理理论。 第三部分描述a 供电公司现行绩效考核作法，对现行绩效考核存在问题进 行分析，找出原因，作为提出建议的基础。 第四部分根据公司战略发展需求，对公司绩效管理改进提出建议。 第五部分是全文的总结，回顾了前四章的主要观点和内容，指出研究的不 足之处以及有待改进的地方。 4 第一章绩效管理相关理论概述 一、绩效的定义 第一章绩效管理相关理论概述 第一节相关概念 因层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体 层面而言，学者们对绩效的定义有二种观点：一种认为绩效是结果，如伯纳丁 等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、 顾客满意感及所投资资金的关系最为密切。 另一种认为绩效是行为，如鲍曼 等( b o r m a nm o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面， 任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关行为，关系绩效指自发的行 为或与非特定的工作熟练有关的行为。 圆 我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在布罗姆朗 奇给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工 作的人表现出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为 本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果 分开进行判断 。固这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑 投入( 行为) ，也要考虑产出( 结果) 。绩效包括应该做什么和如何做两个方 面。绩效的优劣，不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响， 如员工的激励、技能、环境和机会。对绩效的分析与考证，也须从多种维度或 方面进行，不仅考核工作业绩，也需考核工作能力和工作态度，考核侧重点也 有所不同。再之，绩效也会随着时间的推移变化，绩效差的可能改进转好，绩 效好的也可能退步变差。由此可见，绩效具有多因性、多维性与动态性。 因此，管理者对下级的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的， 国b e m a r d i nh j , k a n ejs , r o s ss , e ta 1 p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ld e s i g n ，d e v e l o p m e n t ，a n di m p l e m e n t a t i o n i n ：f e r r i s gi l r o s e nsd ，b a m u mdt h a n d b o o ko fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t c a m b r i d g e ，m a ：b i a c k w e l l 1 9 9 5 。 。s c h i t tn ，b o r m a nw p e r s o n n e ls e l e c t i o ni no r g a n i z a t i o n s n e wy o r k ：j o s s e y b a s s ，1 9 9 3 ，7 1 9 8 。 固m i c h a e la r m s t r o n g , a n g e l ab a r o n l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l o n d o n ：t h ec r o m w e l lp r e s s 1 9 9 8 ，4 1 ，5 2 。 5 a 供电公j d 绩效管理现状，0 改进 力戒主观、片面和僵化。 二、绩效管理的定义 绩效管理，是企业的管理者，通过一定的方法和制度，确保企业及其子系 统( 部门、流程、工作团队和员工个人) ，其绩效成果能够与企业的战略目标保 持一致，并促进企业战略目标实现的过程。它是一个把对组织绩效的管理，对 雇员绩效的管理结合在一起的体系，也即通过把每一个雇员、管理者的工作， 与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标。固它 是一个通过设定组织目标，运用一系列的管理手段，对组织运行效率和结果， 进行控制和掌握的过程。也是管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上， 所达成共识的过程。又是增强员工成功地达到目标的管理方法，促进员工取得 优异绩效的管理过程。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解，逐步逐层 地帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手 段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩 效专家，使管理者从繁忙的管理工作中摆脱出来，更好地做好规划与发展工作。 总之，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。它的最终目标，是充 分开发和利用每个员工的资源，以提高组织绩效。即通过提高员工的绩效，达 到改善组织绩效的目的。 三、绩效管理的过程 有效的绩效管理核心，是一系列活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理 过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。它不仅强调达到绩效结果，更要通 过绩效计划、绩效实施、辅导、绩效考核、绩效结果反馈、绩效考核结果应用( 含 绩效改进) 等环节，来促使员工、部门和企业绩效持续改进和提升，最终实现企 业战略目标。这个过程要求运用科学的考核手段，客观真实地反映被考核者的实 际工作表现，还要及时将考核结果反馈给被考核者，让被考核者明白上级主管对 他工作表现看法。达到考核结果双方确认，真j 下做到考核结果的公开、公平、公 c o s t e i l osj e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t n e wy o r k ：i r w i n , 1 9 9 4 。 6 第一章绩效管理相关理论概述 正性。在这一过程中，绩效考核实际上只是绩效管理的一部分，单纯考核绩效实 际是做不到的，也没有意义。只有把绩效管理当成一个持续交流的过程，作为一 个将投入转化为产出的系统，才能真正发挥绩效考核的作用。 四、绩效考核的定义 简单地说，绩效考核是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。 也可以是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观 察、记录。并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和 利用组织成员能力的目的。 绩效考核也称绩效评价，完整的绩效考核指标体系， 包括考核内容、绩效指标、绩效标准、指标权重、评分说明等内容。它是用一 定科学的方法，对员工现任职务状况的工作绩效，担任更高一级职务的潜力， 进行有组织、定期的，并且是客观的评价。是组织绩效管理循环中的一个重要 环节。不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的， 都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。 第二节绩效考核的几种主要方法 绩效考核的方法有许多种，作者在此，只介绍与本文有关的三种方法，这 些方法将在后文中得到应用。 一、平衡计分卡( b a ia n c e ds c o r e c a r d b s c ) 平衡计分卡是由美国复兴全球战略研究所的c e o 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) ， 与美国哈佛商学院卡普兰( k a p l a n ) 教授，在总结多家绩效测评处于领先地位 公司经验的基础上，于1 9 9 2 年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它是以总 体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。平衡计分 卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体 任务。从财务角度、客户、经营过程、学习与成长四个方面，对企业业绩进行 评价。它反映了财务与非财务衡量方法、长期目标与短期目标、外部和内部、 囝李德伟，人力资源绩效考核j 薪酬激励，科学技术 版社，2 0 0 6 。 张向前，当前我陶因自企业绩效考核问题及j e 对策，经济问题探索，2 0 0 6 年第1 期。 7 a 供i 乜公；矗绩效管理现状j 改进 结果和过程、管理业绩和经营业绩之间的平衡关系。展示企业综合经营状况， 促使业绩评价趋于平衡和完善，以利于企业的长远发展。 目前，世界5 0 0 强中有8 0 的企业都在应用平衡计分卡( b s c ) ，并且取得了 极大的成功。如汽车界巨头的沃尔公司，邮政速递巨头中外运敦豪( d h l ) ，石 油行业巨头美孚公司，都是成功实施平衡计分卡的典型案例。但是，平衡计分 卡( b s c ) 有设计难度大、工作量大、不适用于个人，在人、财、物的投入都较 大，涉及的层面多，周期长的缺点，一般不适用于中、小企业。 二、关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标( k p i ) ，是对公司及组织运作过程中，关键成功要素的提炼 和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业 的战略目标，分解为可运作的操作目标的工具。 关键绩效指标( k p i ) 是用于 沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系，它体现了对企业 目标有增值作用的绩效评估标准。基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以 保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依， 从而促进企业业绩的提高。其优点有三：一是通过对绩效管理流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量员工绩效的一种目标式 的量化管理方法。它把员工的工作与企业远景、战略与部门相连接。层层分解， 层层落实，使每一个员工的个人绩效与部门绩效，与企业的整体效益密切联系。 既突出公司发展的要点，也是实施企业绩效管理的基础。二是关键绩效指标可 以使部门主管明确部门的主要责任，明确部门人员的业绩衡量指标。因此，建 立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。三是关键绩效指标体 系，集中测量我们要的行为，指标个数有限，简单明了，少而精，有助于企业 组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必 要的系统。缺点是在部门之间的平衡作用上，效果不明显，忽视了部门间的关 系与权重。而且k p i 的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系。在时间 的维度上，也没有超前与滞后之分。它的分解与落实，都是以既定目标为核心 。陈凌芹，缋效管理，北京：中国纺织 h 版社2 0 0 4 年3 月。 王怀明，绩效管理，山东人民j i ；版社，2 0 0 4 年3 月，1 1 5 。 8 第一章绩效管理相关理论概述 的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 三、3 6 0 。绩效考核 3 6 0 。绩效考核又称3 6 0 度反馈体系、立体考核法、全方位考核法、全视角 绩效考核法。该方法通过不同的考核者( 不仅包括直接上级，还包括同事、直 接下属、自己，甚至供货商等) ，从不同的角度来考核，全方位了解被考核者 的个人绩效。据此，对员工各方面工作表现，做出客观、公正、全面的评价。 通过3 6 0 度反馈：由于信息的周全性能覆盖员工产生业绩影响的各方面；由于 平等的利益驱动和制衡杠杆，对员工业绩的看法呈现平面化的趋同感；由于涉 及评价者是组织发展的不同利益者，有利于决策者及执行者对员工业绩管理的 全面考核；由于员工业绩的信息透明度及员工自身素质，有利于组织尽可能减 少考核成本。所以3 6 0 度反馈，不论对组织、对同事、对员工、对上司、对客 户，不论对培训、对薪资、对业绩管理、对组织发展、对人力资源竞争力、对 员工职业生涯发展，都有很大益处。 全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就因为它有以下几项优点：一是综合 性强，因为它集中了多个角度的反馈信息，打破了由上级考核下属的传统考核制 度，避免了传统考核中的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核 盲点”；二是信息质量可靠，更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展； 三是发挥团队作用，推动全面质量管理；四是表明公司对员工的考核非常重视。 尽管3 6 0 度考核法有以上种种优点，但实际上，该系统也存在一些问题，如： 考核成本高，培训工作难度大；员工可能互相串通起来集体舞弊；来自不同方面 的意见，可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时，比较棘手。 因此，要使用3 6 0 度考核法，企业必须具备一定的条件：一是企业战略、 组织机构、人员相对稳定；二是人员素质较高，且受过培训。只有全员掌握了 考核的技能，才能使3 6 0 度考核做到公开、公平、公正；三是应有局域网等高 科技手段，能使员工信息共享；四是建立企业内部业绩考核价值观。只有价值 观统一了，才能使考核者根据组织发展需要，尽可能减少主观判断。以企业共 性价值判断员工的业绩，有利于彼此之间的可比性，更能提升组织业绩质量的 整体提高。 9 az , j t i i j , 公i d 绩效管理现状o j 改进 一、公司概况 第二章公司绩效管理现状及问题分析 第一节a 供电公司概况 a 供电公司是福建省电力有限公司下属的一个大型i i 类供电企业。主要经营 电力供应与销售、电力设备安装调试等。拥有固定资产原值3 0 0 2 亿元，净值 2 1 5 5 亿元。2 0 0 6 年企业在册全民职工7 2 2 人，专业技术人员4 6 7 人，占全局 全民职工6 4 6 8 ，其中中专以上学历5 5 0 人；离退休人员2 4 9 人。 近几年来，该公司全面推行以“两个规范化”( 变电站规范化、营业窗口 规范化) 建设为抓手。以“三面红旗”( 红旗个人、红旗班组、红旗部门) 激 励机制为平台，健全完善“四支队伍( 安全监察师、基础技术诊断师、效能 监察师、文明督察师) 的立体监督网络和“五个时点”( 日汇报、周点评、月 考核、季分析、年评比) 全程管控的“红旗管理 体系。加快电力建设步伐， 加强企业管理，提高优质服务水平，不断推进科技进步，企业综合素质稳步提 高。目前，电网建设硕果累累、企业管理同臻完善。 该公司集电力设计、安装调试、产品( 电控产品) 制造、信息技术、物资 经营、建筑施工、汽车运输、物业管理、工程咨询、电工培训以及旅馆业为一 体，具有一定规模和实力的多经体系。股份制改造与民营化标志该公司多种经 营体制迈入新的发展阶段。 二、战略目标 建设“一强三优”现代公司，是该供电公司的发展战略目标，“一强三优” 即电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优良。 电网坚强：规划科学，结构合理，技术先进，安全可靠，运行灵活，标准 统一，经济高效。 资产优良：资产结构合理，盈利和偿债能力强，不良资产少，成本费用低， 资料来源：a 供电公，d 内部资料，2 0 0 6 年1 2 月。 1 0 第二章公；d 绩效管理现状及问题分析 现金流量大，客户欠费少。 服务优质：事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效，社会满意，品牌 形象好。 建设现代公司：建立健全现代企业制度，充分利用先进技术，推行现代化管 理，具有较高的国际化水平。 建设“一强三优 现代公司，是对“建设世界一流电网、建设国际一流企 业的具体描述。电网坚强是发展的基础，资产优良反映发展的能力，服务优 质展现发展的形象，业绩优秀体现发展的成果。追求资产优良、服务优质和业 绩优秀，是对公司企业价值的全面提升，是公司由大到强的必然选择。固 三、组织结构 公司的组织是按照职能制设置的，分为职能部门、生产部门、多经企业三 大块。主要职能部门有局长工作部、计划部、生产技术部、安全监察部、企业 管理部、营销部、财务部、审计部、人力资源部等1 2 个。直属生产部门有电力 调度所、变电运行部、送电部、配电部、业扩项目部、变电检修部、郊区供电 局等8 个，还有新源电力工程有限公司等七家公司，及其7 家分公司，都具有 独力法人资格。其组织结构如图2 一l 所示。 四、人力资源状况 根据该供电公司统计资料，公司共有正式员i7 2 2 人，以下是正式员工的 年龄、学历、职称构成方面的情况： 1 员工年龄构成 员工年龄分布如图2 2 所示，从饼图中，可以看出，3 5 岁以下的员工所占 的比例为3 5 4 6 ，中青年员工所占比例达6 7 7 3 。由此可见，公司拥有一支年 轻，且有一定工作经验的员工队伍。 2 员工学历构成 公司员工整体素质较高，大专以上学历的人员达6 2 3 2 ，初中以下文化程 度的人员仅占2 2 2 。良好的员工队伍素质为企业的发展奠定了坚实的基础。 曲资料来源：a 供电公| j 内部资料，2 0 0 7 年2 月。 a 供电公i d 绩效管理现状j 改进 图2 1a 供电公司组织结构图 资料来源：根据a 供哇三公司内部资料自行整理 1 2 第二章0 绌教管理现状& 目圈分折 。飞i 副 ， 一 图2 2a 供电公司员工年龄分布图 资料来源= 根据 供电。司自部壹抖自行整4 ， 女 口 k t 卜誊 图2 3a 供电公司员工学历分布图 资科束源：报据 供电* 目内部资料自行整理 3 员工职称构成 如图24 职称分布图，可见中、高级职称咀上人员所占比例达2 56 2 1 6 ，初 级以上职称人员所占比例为6 4 6 8 。各种专业技术人员比例较高，使企业在未 来的竞争中具有更强的优势。 第二节公司绩效管理概况 该公司自2 0 0 1 年，通过改革内部用工分配制度，实行岗位绩效工资制，即岗 位绩效工资由岗位薪金、绩效奖金和特殊律贴三个单元组成，逐步实现员工收入与 企业效益相联系，与劳动力市场价格的调节相联系，形成按业绩和贡献分配的“正 a 小i b 绩触管d m 状与& m 向激励”机制。2 0 0 2 年始，在某省电力公司的指导下，实行全员绩效管理，开展 绩效评价，经过几年的探索与实践，同渐成熟。 囤2 4a 供电公司员工职称分布图 费辑束谭：根据a o t l u 公日内部资料自 f 整理 一、绩效管理的目的与原则 公司希望通过绩效管理，构建公平竞争平台。引导部门及员工提高绩效形成 激励和约束机制，促进公司战略目标的实现：同时强化管理层对目标计划的跟踪分 析，落实各项管理责任，保证员工工作计划、能力发展实现过程的可控、在控，确 保安全生产、资产经营、党风廉政建设三项责任目标的实现；此外，通过正确应用 评价结果，为绩效工资分配，员工职业发展以及人事决策提供必要的依据，努力实 现企业和员工的共同发展。 在实施绩效管理的过程中，公司做到“三坚持”，即坚持客观、公j 下、公平的 原则；坚持企业管理水平的提升与员工能力发展双赢的原则；颦持责、权、利相结 合的原则。 二、绩效计划的制定 绩效计划是根据企业的三项责任制，部门职责与岗位说明书，部门和员工的 蝴效合约，企业相关的管理制度柬制订的， 绩效管理主要通过签订绩效舍约的方式进行，绩效台约是出员工、部门、 第二章公- d 绩效管理现状及问题分析 直接上级之间确定的，在一定时间内，实现某些具体目标，并就结果进行分析与评 价的书面协议。 绩效合约的主要内容，包括工作职责及目标、绩效衡量标准、考核权重、达 到目标可能遇到的障碍、为实现目标应采取的行动计划、结果评价、绩效分析等。 企业对各部门的绩效管理，通过签订部门绩效合约的方式进行。 部门绩效合约主要依据企业的战略目标、综合计划、部门职责制订。合约的 项目，包括各部门在一定时期内应承担的主要生产经营指标、主要工作、基础管理， 以及应完成与其它部门关联的重要工作等内容。而对员工的绩效管理，通过签订员 工绩效合约的方式进行。员工绩效合约主要依据企业绩效目标层层分解，逐级落 实，按年度、月度工作计划、工作目标、岗位工作职责及临时交办的任务确定。它 是由员工与直接上级之间确定的，在一定时间内( 一般为月初1 日起至月末最后1 日止) 实现某些具体目标，并就结果进行分析与评价，然后达成协议。 绩效合约分岗位工作和专项工作两类，其岗位工作是指该岗位按周期性循环 的工作；专项工作是指领导交办临时性的工作，或指该项工作不具有周期性循环的 工作，即指该项工作在一个时期内工作结束后，就不再重复进行的工作。如a 供电 公司营销专职月度绩效合约如表2 1 。 员工绩效合约确定后，由直接上级与员工个人在上月未签订。 三、绩效考核 绩效计划制定后，即进入实施。实施过程中，下级碰到问题及时反映，寻求帮 助。上级则做好检查、监督、协调、帮助工作，保证绩效计划顺利实施。 合约期满后，即将绩效合约转入考核。每月5 目前，直接上级根据上月绩效 合约约定的工作职责、绩效目标，按照“谁下达，谁考核”的原则，对照目标完 成情况，进行权重划分和绩效分析，按“绩效考核标准 的评分办法，进行绩效评 定。表2 一l 就是一个例子。“绩效考核标准”中的员工绩效系数，可随岗位点值 等情况，由公司绩效管理委员会进行调整。 在进行绩效评定时，直接上级可对岗位工作和专项工作的权重，及各专项工作 所占的权重分别进行调整，使岗位工作所占的权重l + 专项工作所占的权重2 = 1 0 0 ， 1 5 a 供i u 公习绩效管理现状j 改进 表2 1a 供电公司营销专职月度绩效合约 所在部门：营销部 班组：综合部 员：i ：姓名：杨某某本合约自：2 0 0 7 年7 月1 日至2 0 0 7 年7 月3 1 日有效 工作时间完成考核 序号项目内容权霞1 评价 项日周期进度等级 1做好白供按要求及时上报我市自供区清 月度3 0 aa 区清理整理整顿情况，并拟写白供区清理 顿上报工整顿工作方案和“一事一议” 作方案“，督促和指导县公司开展 供区清理整顿工作。 2推进营业 认真开展营业厅准军事化管理月度3 0 aa 厅准军事 工作，并按照验收标准，组织对 化管理工供电所开展准军事化管理进行 作预验收。 3积极做好按照要求到b 供电公司授课，并月度3 0 aa 农村供电带领a 供电公司各县公司窗口 所窗口人人员认真做好培训学习工作。 员培训_ t 作 4及时上报按要求及时上报行业分类报表月度 1 0 aa 行业分类及其它报表。 报表 资料来源：a 供电公i i ：l 内部资料，2 0 0 7 年8 月 表2 2a 供电公司绩效考核标准 绩效等级员t 绩效系数行为描述对戍分值评分标准 非常目标工作完成度达剑目标值9 8 一一1 0 0 及以 s1 1 0 9 8 一- 1 0 0 分 满意 上 目标f ：作完成度在9 0 9 7 之间，不负众 h1 0 5 满意9 0 一- - 9 7 分 望，满足岗位要求 目标j ：作完成度住8 0 8 9 之间，达剑岗位 a 1 0 0较满意8 0 一- - 8 9 分 要求，还有待完善 基本目标j i ：作完成度在7 0 - 7 9 之间，基本达剑 bo 9 5 7 0 一- - 7 9 分 满意岗位要求 目标：作完成度住6 0 - 6 9 之间，需要改进 c 0 8 5不满意6 0 - - - 6 9 分 才能达到岗位要求 目标i ：作完成度在6 0 以下，距离岗位要求相 d0 7 0 差6 0 分以下 差较远 1 6 第二章公司绩效管理现状及问题分析 各专项工作所占的权重3 = 1 0 0 。 直接上级对员工个人进行月度绩效评定的等级，原则上同一部门、同一班组的 员工，不得处于同一等级。在一个年度内，也不得出现轮换现象。未按规定执行的， 将退回部门重新评定，并追究有关部门领导责任。 为保证绩效评价的合理、公平性，各部门正职在每月9 同前，对本部门班组的 绩效考核结果进行复评。之后，由公司分管领导在每月1 0 日前，对其所分管部门 的绩效考核结果进行复核。 年终，按照绩效管理综合评价表的要求，按表2 3 评分标准对任职人的工 作相关行为进行绩效考核。 表2 3a 供电公司年终绩效管理评分等级表 考核员：l 二 等级绩效系数 行为定性对应分值行为描述 s1 1 0 北常满意9 8 1 0 0 分行为表现优秀，行为卓越 h1 0 5 满意9 0 9 7 分行为表现满意，达到标准要求 a1 0 0 较满意8 0 - 一8 9 分行为表现较为满意，还有待完善 bo 9 5 基本满意7 0 - 一7 9 分行为表现良好，基本达到标准 co 8 5 不满意6 0 6 9 分行为表现一般，需要改进 d0 7 0 较著6 0 分以下 行为表现劣，未合乎基本行为要求 资料来源：a 供 乜公司内部资料，2 0 0 7 年1 月 表2 中绩效系数计算按如下方式计算。 月度绩效系数计算 员工月度绩效系数= 岗位绩效系数x 权重1 + ( 专项绩效系数权重3 ) x 权重2 年度综合绩效评价系数计算 员工年度绩效综合评价系数= ( 月度评价绩效系数月数) x7 0 + 年度工 作行为考核系数x3 0 年度工作行为考核系数= 工作行为各评价因素考核分权重4 上述计算过程中，权重1 表示岗位工作所占的比例；权重2 表示专项工作 所占的比例；权重3 表示各专项工作所占的比例，即：权重3 = 1