（工商管理专业论文）A公司生产运营管理诊断与改进.pdf

摘要 生产运营管理的核心是对于生产系统的管理，其基本 目标是以最少 的资金投入获得最大的利润。这一 目标的结果使制造业产生了诸多的问 题， 其主要表现在:( 1 )生产计划 的合理性;( 2 )库存的合理管理;( 3 ) 产品稳定的品质;( 3 )设备的充分利用 ;( 4 ) 作业的均衡安排;( 5 )财务 状况的及时分析等等方面。本篇论文的目的就是通过生产运营管理的理 论，对于 a公司生产运营平台在实际活动中暴露的问题进行诊断。归纳 出的问题集中表现在生产计划管理、库存管理和质量管理这三个主要方 面，这些问题的存在势必影响 a公司制造平台的核心竞争力，因此非常 有必要对进行变革，从而为迈向世界级别的制造企业打下 良好的基础。 本文通过 p s 工 ， 即生产、销售、库存之间关系的概念的引入，从市场 与工厂角度出发，全面考虑成本与利润，提出了生产计划安排的改进措 施，以保证整体生产计划的优化，实现信息的共享与集成，以顾客化的 需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。 本文运用统计学 的方法 ，通过采购量线性 回归模型的建立 ，解决生 产计划系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大 现象，调整原有的订货，以满足生产变化的需求，优化原材料库存，使 得库存管理不再是各 自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协 调 中心 。 同时针对现行质量管理中暴露出以 “ 救火”为主的指导思想，提出 了 6 s 工 g m a管理思想，通过 p d a c ，即策划、实施、检查、处置循环的不断 开展，持续改进，贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念。 本文通过从现象的描述着手，首先寻找出 a公司生产运营平台在生 产计划管理、库存管理和质量管理存在的问题，然后通过运用生产运营 管理的理论，提出解决方案，体现了生产计划的集成化管理思想，改变 传统 的各 自为政的库存管理模式 ，适应市场变化的要求 ，这些方法应用 必能提供更优质的产品与服务来高效地创造财富，为实现零库存管理、 准时采购以及精细生产计划管理创造了条件，从而提升竞争力，使 a公 司成为世界级别的通信产品生产基地。 关键词 p s t ，线性回归，6 s i g m a abs tract t h e k e y o f o m i s m a n a g e m e n t o f p r o d u c t i o n s y s t e m , t h e p r i n c i p a l t a r g e t i s t o mi n i mi z e i n p u t a n d ma x i mi z e o u t p u t , s o ma n y c r i t i c a l a s p e c t s h a v e b e e n r e v e a l e d , s u c h a s ( 1 )p r o d u c t i o n p l a n n i n g , ( 2 ) i n v e n t o r y c o n t r o l , ( 3 ) s t a b i l i t y o f q u a l it y , ( 4 ) b a l a n c e o f j o b a r r a n g e me n t , ( 5 ) i n - t i m e f i n a n c i a l a n a l y s i s . t h e p u r p o s e o f t h i s t h e s i s i s t o d i a g n o s e t h e w e a k n e s s e x p o s e d d u r i n g a c t u a l a c t i v i t i e s wh i c h i s h a p p e n i n g i n a c o m p a n y b y t h e t h e o r y o f o m. t o s u mm a r i z e t o g e t h e r , a l l i s s u e s a r e f o c u s e d o n m a n a g e me n t o f p l a n n i n g , i n v e n t o r y a n d q u a l i t y . t h e e x i s t e n c e o f t h e s e i s s u e s w i l l i n f l u e n c e u n i q u e s t r e n g t h s a n d a b i l i t y o f c o mp e t i t i o n o f a c o mp a n y . s o it i s c r i t i c a l t o ma k e s e l f 一 i mp r o v e me n t a n d m a k e b e t t e r g r o u n d w o r k f o r g o i n g t o w a r d w o r l d - c la s s ma n u f a c t u r e c e n t e r . i n t h i s t h e s is , b y t h e i n t r o d u c t i o n o f c o n c e p t o f p s i - t h e r e l a t i o n s h i p o f p r o d u c t i o n , s a l e a n d i n v e n t o r y , f r o m t h e v i e w o f f a c t o r y a n d ma r k e t ， t h e n e w s o l u t i o n o f p l a n n i n g i s p r e s e n t e d w h i c h t a k i n g a c c o u n t o f c o s t a n d p r o f it c o mp l e t e l y . i t w i l l o p t i mi z e t h e p r o d u c t i o n p l a n wh i c h r e a l i z i n g t h e i n f o r m a t i o n i n t e g r i t y , d r i v e n b y c u s t o m e r a n d q u i c k r e s p o n s e b y ma r k e t f e e d b a c k b y t h e w a y o f s p c a n d e s t a b l i s h me n t o f l i n e a r r e g r e s s i o n mo d u l e o f p u r c h a s i n g , t h e i s s u e a b o u t d e ma n d i n g e n l a r g e me n t d u e t o i n d e p e n - - d e n t i n v e n t o r y ma n a g e me n t w i l l b e s o l v e d , t h e i n v e n t o r y o p t i mi z e d p l a n i s p r e s e n t e d t o s a t i a t e t h e p r o d u c t i o n f l u c t u a t i o n . s o t h e i n v e n t o r y ma n a g e me n t i s n o t a i n d e p e n d e n t p r o c e s s b u t a c o n n e c t i o n a n d c o or d i n a t i o n c e n t e r . a n d i n o r d e r t o c h a n g i n g o r i g i n a l p r i n c i p l e f o r q u a l i t y ma n a g e me n t : f i r e - f i g h t i n g , t h e n e w p h i l o s o p h y - 6 6 i s p r e s e n t e d w h i c h t o p u r s e t h e p e r f e c t s t a t u s b y t h p d c a c i r c u l a t i o n , d a t a a n a l y s i s , p r o b l e m me a s u r e me n t a n d c a u s e a n a l y s i s . t h e t h e s i s i s b a s e d o n p r o b l e m d e s c r i p t i o n a n d t o i n v e s t ig a t e t h e p r o b l e m i n p l a n n i n g , i n v e n t o r y a n d q u a l i t y ma n a g e me n t , e mb o d y i n g t h e t h o u g h t o f p l a n n i n g i n t e g r a t i o n . i n o r d e r t o a d a p t t h e m a r k e t f l u c t u a t i o n , t h e o r i g i n a l i n d e p e n d e n t mo d u l e f o r i n v e n t o r y c o n t r o l s h o u l d b e u p d a t e d . t h e s o l u t i o n i s g i v e n b a s e d o n t h e o r y o f om t o c r e a t e mu c h w e a l t h b y e x c e l l e n t p r o d u c t a n d s e r v i c e , t o p r o v i d e t h e c o n d it i o n f o r j i t p r o d u c t io n mo d u l e a n d t o m a k e s o l i d f o u n d a t i o n t o b e c o me w o r l d c l a s s ma n u f a c t u r e c e n t e r . z h a n g j u n ( mb a ) d i r e c t e d b y p r o f e s s o r l u o we n p i n g ke丫w ords p s i , l i n e a r r e g r e s s io n , 6 s i gm a y 6 4 0 9 9 ( 论文独创性声明 本 论 文 是 我 个 人 在导 师 指 导 下 进 行 的 研 究 工 作 及 取 得 的 研 究 成 果. 论文 中 除 了 解1 加 以 标 注 和 致 谢 的 地 方 外 不 包 含 其 他 人 或 其 他 机 构 已 经 发 表 或 撰 写 过 的 研 究 成 果二 其 他 同 志 对 本 研 究 的 启 发 和 所 做 的 贡 献 均 已 在 论 文 中 作 了明 确的声明 并表示了谢意; ”通条 一 日期: 论文使用授权声.明 本 人 同 意 上 梅海 运学院 有 关 保留 、 使 用 学 位 论 文 的 规 定， 即 * 学 校有权 保留 送 交 论 文 复印 件， 允 许论 文被 查阅 和 借阅 、 学 校 可以 上网 公 布 论 文的 全 部 或 部 分 内 容 。 可以 采 用 影 印 、 缩印 或 者 其 它 复 制 手 段 保 存 论 文 . 保 密 的 论 文 在解密 后 遵守 此规定。 . 作者签名 日 期 : 2 - 43 二 引 言 一、 a公司生产运营管理存在的问题 生产与运营管理包括制造产品或提供服务过程中各种活动与系统的计划、 协调和实施。它在企业组织中居重要地位，一个企业的活动中大约有 3 5 % 的工 作与生产运营有关，如生产计划与控制、库存管理、工作设计、质量保证以及 客户服务等等。企业组织中的其它活动，如财务会计、市场营销、人力资源、 采购供应等也都与生产运营活动相互联系。 a公司拥有一个超过 1 5 0 0员工的生产通信产品的制造基地，目标是 “ 以 最具竞争力的成本、 及时地生产质量最优的产品， 成为世界范围内 通信产品主要的采 购中心之一” 。但该生产运营平台在如何进行科学管理，使计划、生产、物流运营更 加经济， 从而降低生产成本， 为公司在市场竞争中价格策略赢得了更多的利润空间等 这些问题上仍有不少改进之处，整个运营管理离开一流制造基地的标准尚有一定距 离， 具体表现在生产计划安排的不合理、 存货周转率过低、出口定单的产品质量无法 满足用户的需求等方面。 二、选题的理由与意义 对于制造业而言，其竞争力二 生产力x 顾客满意度;而成本、品质与交货期是竞 争力的基础，a公司生产平台由于目前存在的问题严重削弱其竞争实力，无法 适应企业进一步发展的需要。 本文将对 a 公司在生产运营活动中暴露出种种问题进行诊断， 归纳起来集 中在生产计划管理、库存管理和质量管理这三个主要方面，因此如果上述三方 面的问题得以解决，a公司制造平台必将全面提升核心竞争力，为企业进行变 革，迈向世界级别的制造企业打下良好的基础。 三、研究的方法与范围 以下的研究内容将紧紧围绕 a公司在生产运营过程暴露出来的问题，结合 生产与运营管理中关于计划、库存、质量管理理论，对于现状进行分析并提出 解决的方法。 四、各章节内容简介 在第一章中将介绍a 公司的组织结构， 特别是生产运营平台的组织机构。 第二章 详细描述a 公司目 前生产计划、库存、质量管理的现状及存在的问题。第三章运用 生产与运作管理科学中理论与方法，引入 p s i 概念对于 a 公司生产计划管理提 出改进措施。第四章通过线性回归方法的运用，对于 a公司生产库存管理改善提 出改进措施。第五章提出了通过6 。 管理的方法提高a 公司质量管理的水平。 第一章 a 公司简介 中外合资的a 公司成立于1 9 8 4 年， 是中国现代通信产业的支柱企业， 也是中央企 业工委管理的国家重要骨干企业之一， 连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百 强前茅。公司总注册资本 1 2 0 5 0 万美元，总资产 1 7 0 亿元，现有员工 5 3 0 0 多人，平 均年龄2 9 岁， 7 8 %的员工具有大学本科以上学历， 拥有硕士和博士生9 0 0 多名。 2 0 0 2 年， a 公司共实现销售收入 1 2 0 亿元， 在去年5 月出版的 财富杂志中， a公司被评 为中国最受赞赏的外资企业之一。 a 公司建立了以企业为中心、以市场为导向的科研开发体系，拥有由科研中心、 博士后工作站、 欧洲科研中心等组成的国家级企业技术中心， 在交换网络、 移动网络、 数据网络、 传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平， 与之相对应 建成了世界水平的通讯产品制造平台， 整个生产、 装配、 测试车间的面积超过三万平 方米。 公司设总经理一名，下设包括财务部、人力资源部八个职能部门， 以产品 划分的七大事业部， 以及营销及生产运营二大平台，其组织结构图如图 1 - l 0 职能部门 企业传播及公共事务部 投资管理部 人力资源部 财务部 法律部 客户满意与质量部 n席技术官办公室 公共能力中心 企业信息与业务流程部 营销服务平台 生产运营平台 事业部 语音网络事业部 宽带网络事业部 移动网络事业部 传输网络事业部 应用方案事业部 集成与服务事业部 多媒休终端事业部 图 1 - 1 a公司组织结构图 a公司生产运营平台组织结构如图 1 - 2所示。a公司生产运营平台的主要 任务是成为世界范围通信产品的主采购中心之一，提供最具竞争力的成本，及时地 生产质量最优的产品。整个生产运营平台由生产运营综合管理部、生产计划部、材 料管理部、生产装配、集成与测试部、生j扣零部件制造部、运行保障部、工业工程 部、采购部组成。 生产运营平台 生产运营综合管理部 生产计划部 材料管理部 生产装配、集成与测试部 生产零部件制造部 运行保障部 t业t程部 采购部 图 1 - 2 a公司生产运营平台组织结构图 其中生产运营综合管理部负责生产运营平台内部各项流程的制定， 整个e r p 系统 的管理维护以及制造成本的控制。 生产计划部负责根据各事业部对于市场预测而制定 生产计划并跟踪定单的执行情况。材料管理部负责库存管理， 存货控制以及货物的发 送与运输。 生产零部件制造部负责印制电路板及机械部件的制造。生产装配、集成 与测试部负责印制电路板的组装与集成测试 采购部负责生产性与非生产性资料的 采购， 以及本地化供应商的选择。工业工程部负责新产品的引入及本地化制造流程的 制定。 第二章 a公司的生产运营管理现状分析 第一节a公司生产计划管理的现状 现在有些生产制造型企业，把生产计划管理纳入物流管理部门的业务范 畴，但大多数企业还是将它们分割开来，而这种分割也同时造成了成品的物流 管理与原材料的物流管理的分离。一旦生产计划的目标不明确，将造成成品物 流和原材料物流管理工作的低效。 生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。 一般的讲， 有两种计 划模式:按订单生产 ( m a k e t o o r d e r )和按库存生产 ( m a k e t o s t o c k ) . 第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单生产，以这种模 式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的， 而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产， 这种 企业由于最终用户往往不愿过多地等待时间， 而不得不自己备有或在渠道中备 有一定的库存。当企业认为库存不够时，再通过生产来补足，多数企业可能会 遇到第二种模式。 对于按库存生产的企业，上述的业务分离将使企业很难规划自己的资源 ( 如成品、半成品和原材料库存的合理配置) 。如果我们以整个生产计划的眼 光来看，企业的目的将是交付某种需求， 而企业本身的价值将是识别某种需求 并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里不再被看 成是静止的，而是不断流动的，并且在其流动的过程中不断增值。生产计划、 物流需求计划和原材料采购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产 计划的目的也不仅仅局限于交付产品，同时还要满足使总物流成本 ( 包含生产 制造成本)最小。一般讲，生产计划是围绕物流需求计划制定的。 现在， a公司的生产计划也主要采用按订单生产和按库存生产的计划模式。 而按订单生产主要针对出口的产品，按库存生产主要针对内销的产品 一、生产计划流程 平台内部的生产计划部根据市场信息和客户需求信息生成主生产计划 ( m p s )与每月生产计划，并把该月成品计划下达到生产装配、集成与 测试部中 的计划部门，上述计划部门的主管具体根据不同的产品种类、数量、交货期、 生产车间的人员安排以及工厂工艺流程来安排周和日生产计划， 生产车间根据 此计划按质、按量、按时生产，生产出的成品经质量检查和质量稳定期后进入 成品仓库，这就是成品生产计划流程;同时生产计划部将月成品生产计划传递 给生产零部件制造部，由其内部计划部根据成品需求量来制定半成品的生产计 划， 并将此计划下达给半成品生产车间组织生产， 以满足成品生产车间的需要， 这就是半成品生产计划流程; 另外， 材料管理部根据生产计划具体安排原材料、 采购计划，同时根据市场预测提前安排周期较长的进口原材料的采购计划，这 就是原材料计划流程。在整个生产计划流程中， 信息流的流向是单向的，即从 上游市场销售部经过生产计划部再流向下游分车间， 生产计划经理起到总协调 和总进度控制的作用，必须时刻关注成品、半成品和原材料的计划进程。其流 程图如图 2 - 1 : 生产计划部成品 生产计划 ( 月计 装配集成 各事业部市场需 求信息，预测 一一卜 划 ) 成品 分 库 卜 窿 fs1iti1 材料部 原材料 计划 物流 信息流 图 2 - 1 计划管理流程 二、现有生产计划管理流程的问题所在 a公司现有的生产计划管理存在许多问题。具体分析如下 i 、没有建立一个有效的计划管理系统。计划部门过多地依赖于各销售分 公司的市场预测，而市场预测数据很不准确。近年来，中国乃至世界的通信市 场很不稳定。而通行制造行业进入壁垒逐步降低，a公司有许多竞争对手。许 多竞争对手推出了低价 ( 相应也低质)的产品与a的产品竞争。许多消费者由 于考虑到成本因素而选择了其它品牌的产品。由于琢磨不定的市场，加上近年 来公司的销售队伍流动较大， 这些都直接影响到公司的销售业绩和市场预测的 准确性。 2 、由于公司的组织机构关系，生产计划部门，市场部与销售分公司之间 的信息流是单向的，信息交流不顺畅，经常造成信息传递的偏差，有时甚至造 成信息的滞后，没有使生产 ( p r o d u c t i o n ) 、销售 ( s a l e s ) ,库存管理 ( i n v e n t o r y )三者达成合理的平衡。 3 、生产计划部制定主生产计划时，很少考虑工厂的实际生产能力和工艺 特性， 使工厂的生产成本很高， 具体表现为材料利用率( m a t e r i a l e f f i c i e n c y , 简称m e )和机器利用率 ( m a c h i n e y i e l d ，简称 m y )都很低。 4 、由于没有建立有效的计划系统，造成成品库存分布很不合理，有的产 品库存很高，而有的产品却断货，这就造成了库存周转率和客户服务水平的低 下。 5 、由于生产计划的不稳定性造成原材料采购计划上的困难，部分进口原 材料库存很高，这些原材料价格昂贵，占用了很多库存资金。 6 、 由于生产计划的不稳定性在很大程度上降低了工厂工人的生产积极性， 也使产品质量大受影响。 第二节a公司的库存管理现状分析 库存是指暂时处于闲置状态的、用于将来目的的资源。好的库存管理是许 多企业成功运作的关键。 库存代表着现金量， 库存对组织的日常运作带来巨大 的影响，一般情况下人们设置库存的目的是防止短缺， 就象水库里储存的水一 样。另外它还具有保持生产过程连续性，分摊订货费用，快速满足用户订货需 求的作用 。 一、库存的重要性 库存控制存在着两难问题。库存不足将错过送货，失去销售额，使顾客不 满，产生生产瓶颈等;而库存过剩则会占用大量的流动资金并增加资金周转时 间，同时占用大量的仓库面积，增加管理工作量和管理费用，增加仓耗。库存 控制就是要在既能保证生产的连续性又能合理使用流动资金这两者之间找到 一种平衡。 库存管理基于两点考虑:一是客户服务水平，即在正确的地点、正确的时 间有足够数量的合适商品。另一个则是订货成本和库存成本。 库存管理的总目标是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。 为达到该目标，决策者要尽量使库存平衡，他必须决定订货时间和订货批量。 管理者有许多用来判断库存管理有效性的业绩衡量方法， 最显而易见的是 顾客满意度， 它可以用订货不足数量或顾客抱怨数量加以衡量，而使用广泛的 方法则是库存周转率，即商品销售年成本与平均库存投资的比率。周转比率表 示一年内库存被卖掉多少次。通常比率越高越好，因为它说明库存使用得越有 效。 这种衡量标准的优点是能够对同行业不同规模的企业进行比较。另外一个 有用的衡量方法是库存天数，它表示现有库存补充销售的期望天数。这需要保 持一种平衡，天数过多表示库存过度，而天数过少则暗示着库存耗尽的危险。 二、a 公司库存管理现状 对于各种库存的管理 ( 原材料、 半成品和成品库存管理) ，由各生产单位管 理与生产计划部门统一协调相结合的方法。成品库存主要由生产计划部管理， 该部设有成品仓库主管，负责日常的成品进出及库存记录工作，这些库存数据 也将直接被生产计划部门参考。 材料库存管理主要由材料管理部经理全权负责，包括材料仓库的日常管 理，材料的保管、接受、请购等事宜。材料管理部组织结构图如图2 - 2 0 公司的半成品主要是零部件制造部门生产的各种金属件与印制板光板，内 设半成品仓库。库存管理由制造车间负责，它既为生产集成部门提供半成品， 同时也为成品仓库提供部分配套件。 成品仓库主要由p b a与机架与电缆三部分组成。原材料仓库主要由化工、 五金、电子元器件、包装、废品仓库组成。 材料库存管 理主管 来料检验主管 材料计划主 管 ca l l o f f 图 2 - 2原材料管理组织结构图 三、库存管理的问题所在 1 、原材料、半成品、成品库存管理实行分部门管理的模式，没有统一协 调和控制。 2 、库存管理之间使用 e r p管理，但 b o m信息的偏差与材料质量问题，经 常造成系统中出现的数据与实际仓库中实物之间在数量上很大偏差。 3 、成品库存分布不合理，某些产品库存量极高，以平均销售量计算，可 以卖好几年，库存资金积压严重;而某些产品却断档，当有客户紧急订货时， 工厂只能忙于应付生产，显得很被动。 4 、半成品库存管理不严，仓耗及浪费严重，库存成本很大。 5 、原材料仓库也同样存在库存资金积压较严重的问题，超出财务部门预 定的 目标 。 第三节a公司的质量管理现状分析 一、a公司的质量管理现状 a公司根据 i s 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0 标准的要求建立了质量管理体系，并在此基础 上，追求全面质量管理，将质量的概念拓展到公司各个业务活动领域，建立了 大质量的概念。 公司的质量管理体系随着公司所处的外部环境和自身发展要求 逐步深化。 早在 1 9 9 5 年，a公司就按照 i s 0 9 0 0 1 : 1 9 9 4标准的要求，建立了质量管 理体系，并顺利通过了中外等三家认证机构的联合认证。1 9 9 8年 7月，又顺 利通过了上海质量体系审核中心( s a c ) 和b v q i 的i s 0 9 0 0 1 质量管理体系到期 重新认证 ( 复评) ;并在 i s 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0标准正式发布以后，通过近一年的努 力，按照i s 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0 标准的要求以及遵循八项质量管理原则，对公司质量 管理体系进行了 进一步的完善、改进，于2 0 0 1 年 1 0 月 通过了s a c和b v q i 的i s 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0 质量体系审核，并获得了认证。 a公司从产品生命周期的全过程出发，对产品概念、产品定义、设计开发、 材料采购、 生产制造、 安装服务、 市场营销等所有过程开展全面质量管理。 1 9 9 8 年，公司内部推广了让全员参与质量管理、改进的q c小组活动，目前，q c小 组活动在生产领域得到广泛开展。1 9 9 9年始，在原有基础上，强化了统计技 术应用，扩大了应用范围。2 0 0 0年始，在公司内推行质量成本管理、建立质 量目 标考核体系。从去年开始，开展外部用户满意度测评工作;2 0 0 1年又组 织内部用户满意度调查，使顾客至上的理念深入到每一项工作中。公司还按照 全国质量管理奖标准要求开展自评工作，以寻找改进突破的机会。这些工作目 前正在公司内有序、有效开展，深化公司的质量管理体系，使公司的管理水平 不断登上新台阶。 二、质量管理的问题所在 a公司虽然在生产制造过程中虽然建立了许多质量监控点，也在部分工序 使用统计技术， 但并未得到全面推广， 无法通过分析过程能力来预见质量变异， 充分体现以预防为主的质量管理思想。因此为了质量的尽一步的精益求精，非 常有必要针对关键工序，开展 6 s 工 g m a活动，以点代面，从而提高整体装配质量 与员工的质量意识。 第三章 a公司生产运营管理改进措施一计划管理 第一节 改善公司各相关部门的职能 生产运营平台内的生产计划对于整个生产运营管理起着重要的作用。 生产 计划部在市场和销售部以及生产制造部间起着信息沟通的桥梁作用。 从市场和 销售部处获得市场和客户信息，然后把信息传递给生产制造部门安排生产;计 划部还要根据市场和客户信息，向材料部门提供市场预测，以便材料部门根据 市场预测制定采购原材料计划，计划部门根据市场预测安排半成品的生产等; 另外，生产计划部还要管理和控制成品库存，使成品库存更合理，在提高客户 服务水平的基础上降低总体库存。总之，要改善生产计划部的现有职能，平衡 生产、销售、库存三者之间的关系。 对于生产制造平台内部，要加强生产计划部门、原材料部门以及制造部门 的协调合作。由于在生产制造平台内部，生产计划部、材料部、制造部相互独 立，各自为政。这样一来，使信息渠道不畅通，生产任务不能在部门之间统筹 规划和安排，公司及生产运营平台领导应清楚地认识到这一点，从整个生产计 划管理的角度考虑，要把生产计划部和材料部和合并，组成功能更强大的生产 计划与物流部， 这条生产计划包括从原材料采购， 供应商管理， 生产计划管理， 库存管理 ( 原材料、半成品、成品) ，一直到客户服务，这样生产计划管理才 - 真正纳入体系。 第二节 有效计划管理系统的建立 时间 第 5天 有关部门 市场销售 : 财务 ; 计划;材料制造 关键点一 由生产计划经理主持回 顾上月整个生产计划运 营情况， 包括客户服务， 库存控制以 及p s i 计划 览7 关 由市场销售经理主 持， 内容包括上月市 场销售情况， 市场预 测情况， 新产品情况 第s天 主生产运营计划 由生产计划经理主持决 定生产定计划和粗能力 计划 厂能计 上粗力tll 第 t o关 生产计划能力会议 由生产计划经理主持， 讨论主生产计划，材料 供应，库存，工厂能力 等。 市场硝 售/ 生产计划运作会议 由生产计划经理主持， 讨论p s i ， 列出生产供 应方面的问题， 并讨论 解决 第 1 z 天 第 i s 市场峭售决定 生产计划j 生 产运营决定 图3 - 1改进计划系统流程图 原先的计划信息传递方向完全是单 向的，现对原有计划信息系统进行改 进，目的是建立一套高效率的生产运营计划管理系统，使各部门信息沟通更顺 畅，充分完成市场销售目 标和生产目标。具体内容如下: 1 、每月第 5 - 7个工作日，由市场销售部、生产计划部、财务部和制造部 门经理一起商讨，由市场销售部经理和生产计划经理共同主持，其内容包括: 回顾上月整个生产计划运营情况，包括客户服务，库存，生产等情况，称之为 o p e r a t i o n r e v i e w ;回顾上月市场销售情况，最新的客户订单，今后几个月 的市场预测以及新产品计划等，称之为 s m a r ( s a l e s 如果单从 销售情况考虑，大大减少生产量，卖多少就生产多少，这样一来，虽然能降低 库存，但由于生产批量很小，而且断断续续进行生产，这不适应现有的设备和 工艺特点，由于达不到生产经济批量，结果会使生产成本上升， 这也同样不利 于整个公司的运作。另外，现有的软、硬件条件有限，m r p i i 系统运用到生产 计划系统还未成熟。当前的任务是充分认识到目前的生产、销售、库存三者间 的矛盾， 充分利用现有的资源， 在不花费大成本的前提下， 建立行之有效的p s 工 系统，使生产、销售、库存三者达成动态的平衡，降低成本，提高公司业绩。 第四节 初步的 p s i 计划系统 初步的 p s i计划系统是基于按库存生产的全新的生产计划理念。在 p s i 计划系统中有几个重要概念n s o , n s i 和 e c o n o m i c s i z e ，先对这几个概念作 一说明。 n s o一 n e t s y s t e m o b j e c t i v e目标库存 n s i 一 n e t s y s t e m i n v e n t o r y当前库存 ( 实际库存) e c o n o m i c s i z e一 每种产品的经济批量 首先要对每种产品设置一个目 标库存 n s o ， 然后以n s 工 ( 当前库存) 和n s o ( 目标库存) 进行比较。 当n s 工 / n s o 的比率在 7 5 % -1 5 0 % 之间时库存为理想状 态， 此时说明当前的库存数较合理，我们不需要生产以增加库存。当n s 工 / n s o 的比率小于 7 5 % 时，说明当前库存数较少，我们需要组织生产以增加库存，使 n s i / n s o 达到 1 0 0 % 至 1 5 0 % ，在具体组织生产时，我们还要考虑生产的经济批 量 ( e c o n o m i c s i z e ) ，每种产品的生产量最小不得低于一个班次的产量 1 k , 不然的话，不利于提高材料利用率m e 和机器利用律利用率m y ，从而不利于降 低生产成本。当n s i / n s o的比率大于 1 5 0 % ，说明当前库存数太多，生产部门 需立即停止该产品的生产，销售部门需要尽力促销此产品以降低库存 。这样我 们可以根据n s i / n s o 来有效监视并控制每种产品的库存， 从而有效组织生产和 销售，使生产和销售达到平衡，见表 3 - 1 0 表 3 - 1 n s i / n s o对策表 一 、 s i/ n s o 库存评价措施 1 5 0 % 库存过多 立 即 停 止 生 产 ， 并 组 织 促 m % 产 品 _ _ ， 再进一步， 如何确定n s o目 标库存呢?初级p s i 计划系统是根据销售历史 数据来确定 n s o 。 例如可以以去年至今年每个产品的平均销售量的倍数 c 3 倍) 作为n s o目标库存。 另外， 在整个p s i 计划中还有些限制条件。 例如考虑到生产工艺特性和规 模生产效应， 一次性组织生产的总量不得低于2周的产量，每个产品的最小经 济批量是 1 k ，生产量不得低于最小经济批量等等。 初级的p s i 计划系统已试运行， 成效显著。 它不仅提高了的材料利用率和 机器利用率，降低了生产成本，还对一些产品建立了较合理的库存水平，在一 定程度上提高了客户服务水平。 第五节 p s i 计划的进一步改进方案 一、初级 p s i 计划系统的局限性 初级的p s i 计划系统取得了令人鼓舞的成效， 例如提高了工厂的材料利用 率m e ( 以k i n 产品为例， m e 提高了1 0 个百分点) 、机器利用率m y ，降低了 生产成本; 合理规划了产品库存分布， 该系统对每种产品规定了一个目标库存， 根据当前库存和目标库存的关系有效地组织生产， 这样使库存控制和生产组织 都有了明确的方向。 但是初级 p s 工 计划系统仍有明显的局限性。 1 、 初级p s i 计划系统是一个基于按库存生产 ( m t s )的系统，而设有考虑 到按订单生产 m t o的有效性，该系统对所有的产品统一对待，一律采用 m t s 的计划模式， 这显然不符合一般的生产计划模式。 如果目标库存 n s o定得过高， 或者销售情况不佳，某些产品的库存可能过大。 2 、初级 p s i计划系统是一个基本上以控制生产成本为目标的模式，它以 提高材料利用率和机器利用率，降低生产成本为出发点，但是它在一定程度上 没有考虑到公司的财务目标、库存目标和销售目标。 3 、初级 p s i计划系统的制定过程主要由生产计划部门参与和制定，它缺 乏一个广泛沟通的过程，例如缺乏和公司市场销售部、生产计划部的沟通。 4 、初级 p s i 计划系统中目标库存 n s o的制定方法有点拍脑袋，它简单地 以平均历史销售量的倍数作为目标库存，而没有用更科学的库存目标制订法， 它也没有考虑到销售量的波动等特殊情况。 二、改进 p s i 计划系统的目的 1 、进一步巩固目前的材料利用率 m e和机器利用率 m y水平，并在原有的 基础上作进一步提高，进一步降低生产成本。 2 、加强沟通，在制定 p s i计划时，广泛地与市场销售部、生产计划部沟 通交流，经过多方协商后与共同制定的计划，从而形成全公司上下都赞同的统 一的p s 工 计划。 3 、改进的 p s i生产计划不仅要考虑制造部的利益，还要考虑到公司的财 务利益、销售利益，要和财务目标相结合，要和库存 目标相结合，真正做到生 产、销售、库存三者的动态平衡。 4 、改进的 p s i计划，要规定更为合理的库存水平，对不同类型的产品区 分对待，不搞一刀切。这样一来可使其更具科学性，同时也可降低高库存的风 险。 三、改进p s i 计划系统实施的步骤 首先，要取得所有产品的历史销售数据，并根据其平均销售量从大到小排 序，( 以 p b a为例) ，见表 3 - 2 0 表 3 - 2 2 0 0 3年 5月销量表 a l c n - c s w c h d c / 2 7 b * m c u b d t u e 月销量 4 5 2 3 5 1 81 8 9 9 6 8 3 8 9 7 4 7 8 3 0 ( 单位:块)所 占比例 3 0 . 9 8 % 1 2 . 4 6 % 8 . 6 3 % 6 . 1 5 % 5 . 3 6 % 码一执obj叭sb纸 代一贾浙31别，93 口吼招13刃13扣 产试刚队四山阻 5q 21 4 0 7 9 4 0 a b b a a f 01 3 1 7 a a a a 生77 21 4 0 7 9 3 8 b b a a m c u g d c / 2 5 b * d t u e 3 2 % 8 4 % 1 2 % p o w e r p b a n乙q乙 21 4 0 6 2 7 4 a a m a 21 1 3 7 7 9 o d d a a 2 1 4 0 6 3 2 8 c c a a 21 4 0 7 9 0 2 b a a a 2 1 4 0 6 3 5 6 a a a a 2 1 4 0 6 2 8 6 b a l f 2 1 4 0 6 3 2 8 c a b a 21 4 0 6 3 0 4 c a c b 2 1 1 3 7 8 2 0 a a b a 12 1 4 0 6 3 2 6 a a a a 一2 1 4 0 6 2 3 0 d b c a 1 21 40 ti2s u ga aa r n g f s l t a d t r f m c u e c a l c a l c n d t r f d t ri r c l a r l m c t a u c d s p a - b 3 6 9 2 3 2 5 9 2 4 6 4 2 3 4 9 2 2 1 9 2 1 2 1 1 9 3 9 1 6 0 1 1 4 9 3 1 4 7 3 1 4 0 7 1 21 9 5 3 % 2 3 % 6 9 % 6 1 5 2 % 4 5 % 3 3 % 1 0 0 2 % 0 1 9 6 % 8 3 % 八曰八曰l5仓 w e a k p r a 2 1 1 2 2 9 7 9 a a e a 2 1 4 0 7 0 6 8 b a b c 7 0 2 31 2 6 0 a b a c 2 1 4 0 7 9 3 6 a b a a 2 1 4 0 6 2 9 8 a a c a 2 1 1 3 7 6 5 2 a a b a 2 1 4 0 6 2 3 4 e b a a 2 1 4 3 2 1 2 1 a a e a 2 1 4 0 6 9 1 2 a e a a 2 1 1 3 2 1 6 2 a c a a 2 1 4 0 7 9 4 0 a a b a 2 1 4 0 7 9 0 2 b c a a 2 1 4 0 6 3 2 8 c b b a 2 1 1 3 7 6 0 8 b b d b 2 1 4 0 6 3 2 8 c d a a 2 1 4 0 6 3 0 4 c b c b 2 1 4 0 6 9 2 0 a a a a 2 1 4 0 7 9 0 2 c a a a 2 1 4 0 7 9 3 2 a b c a 2 1 1 3 7 8 5 8 b b b a 2 1 4 0 6 9 7 o b b b a 2 1 4 0 6 2 8 2 a c a a 2 1 1 3 7 6 0 8 b a c b 2 1 4 0 6 3 8 4 a b a a 2 1 4 0 7 9 8 8 a a a a 2 1 4 0 6 2 8 0 c b a a 21 4 0 5 3 0 6 a a c a 21 1 3 2 2 2 4 a a d a d c / 9 a i s t c a l c n / v 3 d i a b # m m c a c l m a d m c a d c / 2 8 a * e c t a c u d m c u g m c u e d t r f m c u b d t r f d t r i r c c c m c u e m c u d * d t r e l m c a * m i r b m c u b e c f c m d t b d s p a * t s a b d s g a 1 0 0 9 9 6 3 7 3 1 6 6 4 5 3 9 4 9 4 4 7 7 4 1 8 3 7 0 2 9 2 2 8 5 2 7 3 2 3 9 2 1 7 2 1 2 2 0 9 2 0 8 1 9 6 1 7 2 1 6 3 1 4 6 1 4 3 1 3 9 1 3 6 1 3 0 1 2 8 1 1 1 1 1 0 6 9 % 6 6 % 5