（工商管理专业论文）CONFORAMA的供应商关系研究.pdf

论文摘要 论文摘要 2 1 世纪的今天，用户需求多样性渐趋增加，全球化市场竞争日益激烈，企业之间 的竞争规则已经发生变化。以前是零售商与零售商之间、供应商与供应商之间的竞争， 而在新世纪中，企业不是只靠自身力量与本行业的对手竞争，而是靠增强与所有在供 应链上的制造商、供应商以及零售商的联盟来实现竞争。 一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并收取相应货币作为报酬的 实体。由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两讫时就基本结束。在其他条件一 定时，交易价格则成为双方力争的焦点。零售商在采购过程中关心的是按计划采购商 品以保证销售活动顺利进行，很少共同参与新产品开发和制造成本的节约，并且发展 长期关系。这种关系模式造成很多弊端，已经越来越不能适应当前的市场环境。在市 场瞬息万变的今天，企业要生存和发展，就必须能快速响应用户需求，而要达到这一 目的，仅靠企业自身所拥有的资源是不够的。2 0 世纪9 0 年代中后期开始，零售商与 供应商的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容也远远超过讨价还价。如何与 供应商建立长期的战略伙伴关系，有效整合供应商资源，使双方降低成本，获得竞争 优势，从而达到双赢的目的，是零售企业能否成功的关键所在。 开发供应商合作伙伴关系是供应链管理的重要内容。本文从零售商的角度出发， 以c o n f o r a m a ( 法国最大家居产品零售商名称，下同) 的实际案例为基础，着重 阐述了零售企业如何与供应商通过建立合作伙伴关系来改善企业问的物流、信息流和 资金流，实现资源和程序优化，提升整条供应链的效率为买卖双方创造效益，从而达 到双赢的目的。 在展开合作伙伴关系的论述之前，本文在第一章介绍了传统方式下买卖双方关系 存在的问题，并探讨了这些问题反映在零售商和供应商之间关系的具体表现，说明传 统的双方关系已经不能适应市场竞争的需要，并提出本文的研究思路和方法。 第二章对传统的双方关系和合作伙伴关系进行对比，阐述了合作伙伴关系的竞争 观和意义，说明由传统的双方关系向合作伙伴关系转变是大势所趋。并介绍了 c o n f o r a m a 供应商关系发展的过程，以及c o n f o r a m a 为建设供应商合作伙伴 关系所采取的重要措施。 c o n f o r a m a 的供应商关系研究 第三章、第四章和第五章分别介绍了早期c o n f o r a m a 与供应商之间在物流、 资金流和信息流上存在的问题，并论述了合作伙伴关系如何通过相互信任、资源重组 和信息共享来解决这些问题。 第六章总结了合作伙伴关系的意义，进一步论证合作伙伴关系是可以使买卖双方 资源共享、优势互补、最终实现双赢的有效方法。 关键词：伙伴关系；供应链；市场需求 a b s t r a c t a b s t r a c t t h ec u s t o m e r s d e m a n d i n go nv a r i e t yo fp r o d u c t sh a sb e e ni n c r e a s i n gn o w a d a y si n 2 1 “c e n t u r y , a n dt h er u l e so fc o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sh a v eb e e nc h a n g e db e c a u s e o ft h ei n c r e a s i n gc o m p e t i t i o no ng l o b a lm a r k e t t h ec o m p e t i t i o nc o u l dh a p p e nb e t w e e no n e r e t a i l e ra n da n o t h e rr e t a i l e r ；o n es u p p l i e ra n da n o t h e rs u p p l i e rl o n gt i m ea g o ，b u tn o wi nt h e n e wc e n t u r y , t h ec o m p e t i t i o ni sn ol o n g e rb e t w e e nt h ee n t e r p r i s e si nt h es a n l el i n e ，b u t b e t w e e nd i f f e r e n ta l l i a n c e sb u i l tu pb ym a n u f a c t u r e s ，s u p p l i e r sa n dr e t a i l e r si nt h es a m e s u p p l yc h a i n s u p p l i e rm e a n st h ep a r t yw h os u p p l i e sp r o d u c to rs e r v i c et ot h ep u r c h a s e r , a n dg e t s m o n e yb a c ki n a c c o r d a n c ea sr e w a r d p r e v i o u s l ya st h et r a n s a c t i o nw a ss i m p l e ，t h e r e l a t i o n s h i pe n d e du pi m m e d i a t e l ya f t e rt h ee x c h a n g ew a sd o n e s ot h ep r i c ew a st h ek e y p o i n to fn e g o t i a t i o nw h i l ea l lt h eo t h e rc o n d i t i o n sf i x e d t h er e t a i l e r sc a r e dm o r ew h e t h e r t h ep u r c h a s i n gw a sd o n ea ss c h e d u l e dt oe n s u r et h es a l e s ，i n s t e a do fw o r k i n gt o g e t h e rw i t h t h es u p p l i e r sf o rt h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n ta n dt os a v ec o s td u r i n gm a n u f a c t u r i n g ；a n d n e v e rc o n s i d e r e dd e v e l o p i n gl o n gt e r mb u s i n e s sr e l a t i o n s h i pw i t hs u p p l i e r s t h i sk i n do f b u s i n e s sm o d e ld o e sn o tw o r kw e l li nc u r r e n tm a r k e tc i r c u m s t a n c e sb e c a u s ei th a sm a n y d i s a d v a n t a g e s ，a st h ee n t e r p r i s e sh a v et or e s p o n s ev e r yq u i c k l yt om a r k e tn e e d s ，a n di t s i m p o s s i b l et oa c h i e v et h a td e p e n d i n go no n l yo n ei t s e l f t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h er e t a i l e r sa n dt h es u p p l i e r sh a sb e e nc h a n g e ds t r a t e g i c a l l y s i n c em i do f1 9 9 0 s ，a n dt h ec o n t e n to fs u p p l i e rm a n a g e m e n tg e t sf a rm o r et h a no n l y b a r g a i n i n g t oe s t a b l i s hl o n gt e r ms t r a t e g i cp a r t n e r s h i pw i t ht h es u p p l i e r s ，t or e o r g a n i z et h e r e s o u r c e s ，t os a v ec o s ta n dt og a i nt h ea d v a n t a g eo fc o m p e t i t i o ns ot h a tb o t hp a r t i e sc a n p r o f i tf r o mi t ，i st h ek e yp o i n to fs u c c e s sf o rr e t a i le n t e r p r i s e s t od e v e l o pp a r t n e r s h i pw i t hs u p p f i e r si sav e r yi m p o r t a n tp a r to fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t b a s e do nt h er e a lc a s eo fc o n f o r a m a a n df r o mt h ev i e wo fr e t a i l e r , t h i s a r t i c l ef o c u so nh o wt 0i m p r o v et h el o g i s t i c 。i n f o r m a t i o nf l o wa n dc a s hf l o wi i lb e t w e e n t h r o u g hp a r t n e r s h i p ，t h u st oi m p r o v et h ee f f e c t i v e n e s so ft h ew h o l es u p p l i e rc h a i n ，a n dh o w t h eb o t hp a r t i e sc a r lb e n e f i tf r o mt h ep a r t n e r s h i p c o n f o r a m a 的供应商关系研究 i nt h ef i r s tc h a p t e r , t h ea r t i c l ei n t r o d u c e st h ep r o b l e m so ft h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e s e l l e ra n dt h ep u r c h a s e ru n d e rt r a d i t i o n a lm o d e l ，a n a l y z e sh o wt h ep r o b l e m sa f f e c tt h e b u s i n e s s ，a n dd e m o n s t r a t e st h a tt h et r a d i t i o n a lr e l a t i o n s h i pd o e sn o tw o r kw e l la n ym o r e u n d e rt h en e wm a r k e tc o m p e t i t i o n ，a n dt h er e s e a r c hg u i d e l i n ea n dm e t h o df o rt h ew h o l e a r t i c l ei sa l s ob r o u g h tu p i nt h es e c o n dc h a p t e r , t h e r e sac o m p a r i s o nb e t w e e nt h et r a d i t i o n a lr e l a t i o n s h i pa n d t h ep a r t n e r s h i p ，w h i c hd e m o n s t r a t e st h ec o n c e p t i o na n ds i g n i f i c a n c eo f p a r t n e r s h i p ，a n dt h e t r e n da sw e l l t h e r e sa l s oa ni n t r o d u c t i o no ft h ep r o g r e s so fc o n f o r a m ao n p a r t n e r s h i p b u i l d i n g ，a n d t h ei m p o r t a n ti m p l e m e n t a t i o nt h a tc o n f o r a m ah a sd o n ef o ri t i nc h a p t e r3 ，4a n d5 ，t h ea r t i c l ei n t r o d u c e sr e s p e c t i v e l yt h ep r o b l e m so nl o g i s t i c s ， i n f o r m a t i o nf l o wa n dc a s hf l o ww i t ht h es u p p l i e r su n d e rt r a d i t i o n a l r e l a t i o n s h i p ，a n d e x p l a i n e dh o wt h ep a r t n e r s h i pc a n s e u l et h e p r o b l e m st h r o u g ht r u s t i n ge a c ho t h e r , r e s o u r c e sr e o r g a n i z i n ga n di n f o r m a t i o ns h a r i n g i nc h a p t e r6 ，i t sa 研e f i n go ft h es i g n i f i c a n c eo fp a r t n e r s h i p ，f u r t h e rp r o v e st h a ta l l p a r t i e sc a nb e n e f i tf r o mp a r t n e r s h i pb u i l d i n g k e yw o r d s ：p a r t n e r s h i p ；s u p p l yc h a i n ；m a r k e tn e e d s 第一章c o n f o r a m a 早期的供应商关系的问题 第一章c o n f o r a m a 早期的供应商关系的问题 一、世界经济一体化及供应商关系发展趋势 1 、世界经济一体化及企业所面临的挑战 2 0 世纪9 0 年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展，世界各国企业 的经济活动进入了全球化的时代。主要表现在生产活动国际化、贸易和投资自由化、 世界金融市场一体化和信息技术网络化。经济全球化使得资金、技术、人员、信息等 生产要素和商品在全球范围内快速、自由流动，寻求最有利的配置，使得世界各国的 经济日益紧密地联系在一起，相互渗透，相互影响，相互依存。 全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速使得围绕产品的市场竞 争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短 交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断 变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的个性化产品去 占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。 全球化市场竞争的日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不 复存在。取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的，由客户、 供应商、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争，或 者是一个跨国集团和另一个跨国集团之间的竞争。企业要满足用户对产品在性能、款 式、质量、价格、交货期及服务等方面的要求，只靠企业内部的作业系统是远远不够 的，因为产品的这些功能目标的实现要靠供应链上所有环节的共同作用。 2 、零售商与供应商关系的变化 一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的 实体。以往的交易内容比较简单，钱货两迄时交易就基本结束。在其他条件一定时， 交易价格则成为双方力争的焦点。2 0 世纪9 0 年代中后期，发达国家的零售商与供应 商的关系开始发生战略性的变化，供应商管理的内容也远远超出了压价。 零售商要对供货渠道实行供应链管理首先必须在思想观念从追求企业自身利益 最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化；从单赢变为双赢 或多方共赢。供应链管理不是从链上的每个成员追求自身利益最大化出发去实现渠道 c o n f o r a m a 的供应商关系研究 资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现链条上每个成员成本最 小化和利益最大化。 简单地说，供应商正在从单纯的货物或服务的提供者转变为零售商的商业伙伴。 零售商更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时零售商通 过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购 量，提高供应商依赖度。新的供应商合作伙伴关系已成为趋势。在更紧密的共同利益 联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。 二、c o n f o r a m a 简介及其早期的供应商关系的问题和原因 1 、c o 】q f 0 乳蛆俄简介 c o n f o r a m a 创建于1 9 6 6 年，是欧洲知名上市公司p p r 集团( p i n a u l t p r i n t e m p s r e d o u t eg r o u p ，巴黎春天集团，下同) 的子公司，从事专门产品零售，以家 具和家庭用品为主。c o n f o r a m a 在欧洲拥有2 8 0 家大型连锁商场，雇有员工1 4 万人，2 0 0 4 年营业额超过三十亿欧元，在家居用品零售行业排名全球第二，仅次于 瑞典i k e a 公司。 c o n f o r a m a 总部在巴黎，是法国最大的家居产品零售集团。目前在法国、意 大利、瑞士、西班牙、葡萄牙、波兰等六个国家设有商场。在这些国家中又以法国的 商场最多，达1 7 9 家，仅在巴黎市区就有1 8 家。在法国，c o n f o r a m a 这个商号可 以说是家喻户晓。 c o n f o r a m a 的定位是折扣商，它的特色在于为市场提供中低档次但是有绝对 价格优势的家庭用品。对于收入一般，尤其是考虑实惠的消费者来说，c o n f o r a m a 是不二的选择。 早在2 0 世纪8 0 年代中期，c o n f o r a m a 的商店里就已经开始销售中国制造的 商品。但是由于贸易渠道的匮乏，主要的供应商是欧洲本土的进口商。当时欧洲进e l 商已经具备相当的市场意识，提供的服务比较全面周到，产品的质量和交货期都有很 好的保证。例如进口商可以直接送货到每个商店，对有质量问题的货品可以随时退换 等等。但是存在致命的弱点，那就是商品价格高昂。这使得c o n f o r a m a 的采购 成本过高，在市场上的低价优势难以发挥，在越来越多的竞争者面前很难保持绝对优 o 、c o n f o r m a 内部资料：( c o n f o r m a g ，2 0 0 2 年1 2 月。 2 第一章c o n f o r a m a 早期的供应商关系的问题 势。 2 、c o n f o r a m a 早期双方关系的问题及原因 2 0 世纪9 0 年代初期，c o n f o r a m a 开始直接接触中国供应商。并且逐年增加 在中国的采购额。中国供应商跟欧洲进口商相比存在许多缺点，但是却使 c o n f o r a m a 的采购成本大幅度降低，而这一点正是以低价为特色的c o n f o r a m a 最需要的。总体来说当时的供应商关系存在以下缺点： ( 1 ) 价格博弈。目前很多零售商只注意从供应商手里争抢利润，将市场竞争压 力传递给供应商，利用他们接近消费者的优势向供应商压价作为自己的利润源泉，为 了压价不惜提高交易成本，看来是获得了利益，实际上是增加了许多非增值活动，这 些非增值活动产生的成本最终还是得转嫁给消费者。与此同时，供应商为了获得利润 不得不隐瞒自己的真实成本，变相提价，双方不停地做“价格博弈”。零售商向供应 商索取名目繁多的费用，诸如进场费、促销费等。一些零售商往往选择多家供应商， 有意促成供应商之间的竞争，以获得最大的收益。因此供应商销售数量虽然增加，成 本和费用也在大幅攀升，利润在减少。零售业与供应商之间的关系日渐恶化，形成利 益对立的局面。 ( 2 ) 交易费用高昂。c o n f o r a m a 与供应商之间由于双方没有建立起长期合作 关系，互信度不高，所有的业务都用即期信用证的方式来进行交易。信用证虽然在很 大程度上保障了双方的利益，但是费用较高，手续繁杂。而且一旦出现索赔等情况， 由于供应商已经收到货款，不愿意承担责任。对c o n f o r a m a 来说，还存在资金流 的问题，因为从货物离开中国港口到货到商店大约需要两个月的时间，而货款却在 货物离岸时就支付给中国供应商了。此外双方的短期买卖关系也增加了交易费用。如 由于相互不信任而导致的重复谈判和质量控制费用等等。 ( 3 ) 双方之问信息不流通。在现存的渠道关系中，渠道环节上的每个经营者都 以自己掌握的信息为私有财产，信息不能共享。首先获得信息的经营者可以借信息先 机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息不灵付出代价。这种看来是他人受损，与己 无关，实际上最终也会危害自己的利益，渠道伙伴成本的提高必然反映在供应链最终 产品的价格上，使产品的竞争力有所下降。零售商与供应商在信息上的互相保密增加 了双方获取信息的成本。 由于缺乏合作，顾客的个性化需求往往不能及时传递到上游供应商，甚至零售商 c o n f o r a m a 的供应商关系研究 的意见往往不被供应商考虑，这种情况一直持续到产品的最终阶段，这时不得不销售 市场并不认可的某些产品，导致供非所需，造成供应链上资源的浪费和产品积压成本 上升。 ( 4 ) 资源重复配置和物流效率低下。资源的重复配置主要表现在双方对物流环节 的争夺。为了争取主动权，双方都在企业内部实现物流功能，因为这样做可以充分利 用企业内的物流设施，实现物流利润。并在价格博弈中取得主动。事实上不管谁来操 作物流环节，必然有一方的物流配置是闲置的。 双方缺乏配合导致物流环节的脱节。企业只顾自己内部的作业程序畅通，在与对 方的衔接点上导致大量人力物力的浪费。 由于以上问题的存在，以及临时合作导致的互相之间信任度较差，使得整个供应 链效率低下，资源重复配置，成本过高，双方的竞争多于合作，响应市场需求迟钝， 任何一方都不能创造好的效益。这种双方关系显然已经不适合发展的需要。 三、本文的研究思路和方法 c o n f o r a m a 要继续有效扩大在中国的采购业务，当务之急是改变这种纯粹买 卖的供需关系，加强与供应商之间在各方面的互信与合作，即培养和建立与供应商的 合作伙伴关系。本文在第二章分析了合作伙伴关系的优势及c o n f o r a m a 在培养供 应商伙伴关系时所采用的一些原则及措施。 与供应商建立合作伙伴关系，离不开物流、资金流和信息流。因为物流、资金流 和信息流是交易过程中的三大组成部分，由这“三流”构成了一个完整的流通过程。“三 流”互为存在，密不可分，相互作用，既是独立存在的单一系列，又是一个组合体。 没有物流、资金流和信息流的匹配和支撑，交易也不可能达到目的。c o n f o r a m a 与供应商合作伙伴关系的重要内容，就是改善与供应商之间的物流、资金流和信息流。 本文在随后的章节中，将分析c o n f o r a m a 在旧体制下供应商关系在“三流”中所 表现出来的缺点，分别论证如何通过建立合作伙伴关系，改善物流、资金流和信息流， 实现渠道资源的最优配置，从而达到零供双方共赢的目标。 4 第二章c o n f o r a m a 供应商关系的发展 第二章c o n f o r a m a 供应商关系的发展 一、合作伙伴关系的特点 1 传统关系向伙伴关系转变是大势所趋 世界经济一体化的出现，伴随着通讯信息技术的发展，使得旧的企业竞争准则被 逐步淘汰，史无前例的巨大改革正在全球企业内部进行。从传统的买卖关系过渡到创 新的合作伙伴关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系( 2 0 世纪7 0 年代到8 0 年代) ，到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程( 2 0 世纪9 0 年代) 。 为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强企业部门之间、供需双方企业之 间的合作与沟通，这促使从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转 化。但是，基于简单物流关系的供需企业间合作关系，只是一种处于作业层和技术层 的合作。在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性与敏捷性等方面都不能 很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，供需双方需要更高层次的合作与集成，于 是产生了基于合作伙伴关系的企业模型。 合作伙伴关系体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。在这种模式下，从产 品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，供需双方 从原来中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的合作。企业关系经历的这三个阶 段如图1 所示： 合作紧密性 高 由 低 图1 企业关系演变过程 资料来源：马士华，林勇，陈志祥，供应链管理，机械工业出版社，2 0 0 0 年5 月。 c o n f o r a m a 的供应商关系研究 合作伙伴关系带来了包括更高的生产力、更低的成本以及新市场价值的创造等价 值观。买方正加速减少供应商的数量，他们只愿意与少数经过谨慎挑选出来的供应商 建立长期关系。例如福特汽车公司将供应商的数目由5 2 万家减少到0 5 万家，缩减 比例高达9 0 ；史考特航空公司将供应商由8 0 0 家缩减至不到5 0 0 家。然而大多数 的供应商并没有感受到这种潜在威胁。尽管这些供应商产品齐全、销售能力极佳且致 力于经营客户，但他们无法为客户带来更好的生产力或竞争力，这些供应商将永远被 合作伙伴供应商取代，因为合作伙伴供应商知道要用任何可能的方法来满足市场需 求，也知道要打造长期的伙伴关系。 逐渐显现的竞争事实使许多领先企业重新探索新的合作方式，以满足不断变化的 消费需求。他们的战略正从单一的组织转向涉及许多组织的伙伴关系和联盟。从传统 的买卖关系走向战略合作伙伴关系是当今企业关系发展的趋势。 2 合作伙伴关系的竞争观 在传统的竞争中，企业之间过分强调对抗，时时处处考虑与对手抗争的对策，这 样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在 竞争对手面前处于被动反应的地位。而伙伴关系的竞争观念是一种超越胜负角逐意义 上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争 对手。买卖双方之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的输赢关系，而且还存 在着共同受益的双赢关系。 合作伙伴关系与传统的买卖关系相比，它的战略优势主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 伙伴关系能够提高本企业和整个供应链的效率。由于双方的利益是共同的， 大家朝着共同的方向努力，相互之间你争我夺的情况少了，从而提高了实现本企业目 标的效率。从整个供应链来说，由于链条上各个环节之间的配合度增加，损耗减少， 产生了协同效应，即“1 + 1 2 ”效应，提高了供应链的效率，降低成本，增加赢利。 ( 2 ) 利益共享，风险共担。合作伙伴企业能够通过诚信合作创造出比单个企业 单打独斗更高的效益，并且在公平的基础上共同分享合作果实。同样的在遇到市场风 险时，双方必须共同承担。2 0 0 3 年中国制造商经历了少有的原材料涨价压力，许多市 场不成熟的制造商因为无利可图，纷纷退出行业或者惨淡经营。当时c o n f o r a m a 【英】道格拉斯k 麦克贝思，尼尔拂格森著，季建华揭挥等译：开发供应商伙伴关系供应链一体化方案 上海远东出版社，2 0 0 0 年l o 月第一版。 6 第二二章c o n f o r a m a 供应商关系的发展 在对原材料市场经过认真审慎的考察之后，做出了对合作伙伴供应商合理提高采购价 格的决定。同时适当压缩利润空间或者对产品进行适当的简化工：艺以保持市场竞争 力。最终共度难关。 ( 3 ) 实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有 的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验等等。这些企业如果通 过兼并联合，结成同盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各 方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。例如c o n f o r a m a 的母公司p p r 集团 与m s c ( 地中海船务公司，下同) 在全球的范围内展开合作，所有p p r 的海运业务 全部由m s c 承包，大大降低了运输成本，m s c 则赢得了稳定可靠的订单来源。 ( 4 ) 能够快速有效地响应市场需要和有效地占领新市场。当供应链上的龙头企 业需要调整战略以适应市场需要时，其他合作伙伴企业能够积极响应，及时作出相应 调整，从而使整个供应链的每个环节都在配合市场需要而运作，并使得每个企业都从 中获益。举个简单的例子，作为法国零售市场的领导者，c o n f o r a m a 非常了解本 土市场需要，而中国的供应商不了解法国市场，如果想进入法国市场就象闭门造车， 显然是不现实的。但是c o n f o r a m a 的合作伙伴供应商就不同了，他们能够得到并 根据c o n f o r a m a 提供的市场信息进行配合，从而使整个供应链随着市场需要高效 运转。 c o n f o r a m a 在经历了与供应商的博弈阶段后改变了竞争观。即从追求自身利 益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化；从单赢变为双 赢或多方共赢。不是从供应链上的每个成员追求自身利益最大化出发去实现渠道资源 的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现链条上每个成员成本最小化 和利益最大化。在实现合作伙伴关系下的物流总成本必然小于在没有合作伙伴关系时 渠道成员各自付出的物流成本之和。 在新的竞争环境下，合作伙伴关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力 实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之问的信任，利益共享，成本与风险共同 分担。这与传统的关系模式有着很大的区别，表1 列出了它们之间的不同之处。 7 c o n f o r a m a 的供应商关系研究 表l传统关系下的采购模式与伙伴关系采购模式的比较 特点传统供应商关系合作伙伴关系 重点和供应商进行商业交易，特点采购与供应的重点在于协商 是比较重视交易过程的供应商 各种计划的执行。实现了面向 的价格比较，通过供应商的多过程的作业管理模式的转变。 头竞争，从中选择价格最低的简化了采购工作流程 作为合作者 考虑因素在价格、质量、交货期中以考价格不是主要的因素，质量是 虑价格为第一。通过供应商的 最重要的标准，这种质量不单 多头竞争，从中选择价格最低指产品的质量，还包括工作质 的作为合作者量、交货质量、技术质量等多 方面内容 质量控制质量、交货期等都是通过事后提供信息反馈和教育培训支 把关的办法进行控制，如到货持，在供应商之间促进质量改 验收等。质量控制的难度大。善和质量保证。不需要对采购 通过各种有关标准如国家标产品进行较多的检验手续，一 准、国家标准等，进行检查验般颁发合格供应商以产品免 收检合格证书 谈判重点重点是价格。多次多头进行报建立了战略合作伙伴关系，签 价、询价、还价等来回的谈判，订供应合同的手续大大简化， 手续和谈判复杂，采购和交易不再需要双方询盘和报盘的 成本高反复协商，交易成本也因此大 为降低 供应商数量 竞争多于合作，是非合作性竞 战略性合作关系，提倡一种双 争。多头采购，供应商的数目赢机制。采用较少的供应商， 相对较多甚至单源供应 信息沟通非信息对称博奕过程。采购一 供应商能准确地和实时地共 方尽量保留私有信息，而供应享采购方的信息，提高了供应 商也在和其他的供应商竞争中商应变能力，减少信息失真。 隐瞒自己的信息。相互的工作 同时在定货过程中不断进行 是不透明的，信息扭曲和失真 信息反馈，修正定货计划，使 定货与需求保持同步 供需关系 简单的买卖关系，临时的或短全局性、战略性的、长期的、 时期的合作关系，而且竞争多 互惠互利的合作关系。降低由 于合作。无法做长期性预测与于不可预测的需求变化带来 计划工作，运作中的不确定性的风险，比如运输过程的风 大险、信用的风险、产品质量的 风险等 8 第二章c o n f o r a m a 供应商关系的发展 响应 响应用户需求能力迟钝。在市 即时化定单驱动使供应链系 场需求发生变化的情况下，采统得以即时响应用户的需求。 购一方也不能改变供应一方已在同步化供应链计划的协调 有的定货合同。重新订货需要下，制造计划、采购计划、供 增加谈判，供需之间对终端用应计划能够并行进行，缩短了 户需求的响应不能同步，缺乏用户响应时问，实现了供应链 应付需求变化的能力的同步化运作，增强了柔性和 对需求快速响应的能力 对供应商的选择标准供应商是通过价格竞争而选择供应商和用户是长期的合作 的，供应商与用户的关系是短关系，供应商的合作能力将影 期的合作关系，当发现供应商响企业的长期经济利益，因此 不合适时，可以通过市场竞标对供应商的要求就比较高，在 的方式重新选择供应商选择供应商时，需要对供应商 进行综合的评估 采购批量一定时期内的批量定购，交货小批量多次可靠地运货。即时 批量都比较大化生产需要减少生产批量，因 此采购采用长期合同小批量 办法 资料来源：马士华，林勇，陈志祥著：供应链管理，机械工业出版社，2 0 0 0 年5 月第一版 由表l 可以看出，传统方式下的双方关系所表现出来的问题在伙伴关系下，可以 很好地得到解决。如因为供应商数量太多引起的管理问题，甚至价格问题，质量控制 问题等等。未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。可 见，建立供应链企业问的合作伙伴关系是个世界性的大趋势，也是我国零售商采购战 略面临的新课题。 = 、c o n f o 凡! 心谯与供应商关系发展的三个阶段 在公司成立初期，c o n f o r a m a 只是单纯的零售商，对供应商的控制能力及对 产品的引导能力较差。随着对市场以及消费者了解程度的不断加强以及信息技术的飞 速发展，c o n f o r a m a 公司经历了一系列的变革，逐步由简单的零售商转变为供应 链管理者，由传统的连锁商场转变为不断创新的上市公司。目前，c o n f o r a m a 作 为全球第二大家居用品零售商，与全球数千家供应商构成了供应链网络，并致力于成 为在产品开发、组织货源、物流和市场方面具有强大影响力的新型企业。 c o n f o r a m a 由单纯的零售商转变为供应链管理者的过程，就是对供应商关系 9 c o n f o r a m a 的供应商关系研究 管理不断创新的过程。其发展主要经历了三个阶段： 1 、交易管理阶段 从2 0 世纪8 0 年代中期到9 0 年代中期是交易管理阶段。在这个阶段商场的货源 主要依赖进口商，c o n f o r a m a 与供应商的关系是典型的买卖关系。在供应商的筛选 过程中很少引入新的供应商，公司缺乏完备的流程来评估和选择供应商，主要根据产 品质量和价格而不是基于对整体的能力评估来选择供应商。与供应商的谈判仅限于价 格谈判，促使降价的手段包括公开竞价，威胁更换供应商，延长付款期等等。由于双 方的关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能起到一定的降低产品采购单价的作 用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度压价只能彻底破坏供应商关系，失去供 应商的支持。 由于进口商大都拥有自己的仓库并负责货物的配送，所以c o n f o r a m a 所做的 只是决定所要采购的商品并通知进口商何时送货，各部门与供应商分开谈判，没有利 用购买力集中谈判，很少与供应商分担风险，也谈不上对进口商的控制。双方之间注 重的是短期利益，长期合作意愿不强。这必然导致采购价格不稳定，交货不及时以及 产品质量不可靠。 迪世公司是c o n f o r a m a 相对重要的进口商，因为迪世所提供的产品范围较广 泛，涉及家具、电动工具、卫浴用品、d i y 等方面的产品。在1 9 9 9 年，迪世公司给 c o n f o r a m a 提供的商品货值总额就达到8 0 0 万美金。但迪世公司在产品价格上不 愿让步，甚至不时在某些产品上提出加价。c o n f o r a m a 则碍于迪世公司能提供大 范围的商品，一时难以找到可以替代的供应商，无力还价。他们之间是典型的博弈关 系，一方利益的增长建立在牺牲另一方利益的基础上。在相当长的一段期间，迪世公 司的利润高达3 0 以上，同时带来的是c o n f o r a m a 的高成本采购和低效管理体制。 2 、战略采购阶段 第二阶段从1 9 9 5 年到1 9 9 9 年，是战略采购阶段。c o n f o r a m a 不再只依赖进 口商，而是把采购活动直接转移到供应链的源头，向原产地的供应商购买。 c o n f o r a m a 在全球范围内按不同产品划分为不同的采购区域，例如在印度采购纺 织品，在波兰采购玻璃器皿，在中国采购家具等等。针对中国飞速发展的制造业， c o n f o r a m a 专门制定了相应的采购策略，如安排买手每年两次到中国参加出口商 品交易会和香港玩具礼品展览会，并造访先前已经开始合作的供应商。这一阶段双 第二章c o n f o r a m a 供应商关系的发展 方的关系仍然以买卖关系为主，但已经有了大幅度的飞跃，使c o n f o r a m a 摆脱了 进口商的约束，大大降低采购成本，并且在产品范围上有了广泛的选择空间和渠道。 在供应商关系管理上，双方都具备了长期合作与发展的意愿。 3 、供应链管理阶段 从2 0 0 0 年开始，在战略采购的基础上，c o n f o r a m a 开始在全球范围内建立采 购中心，从此进入第三阶段供应链管理阶段，真正与供应商建立起合作伙伴关系。 这一阶段的特点主要表现在以下五个方面： 第一，建立全球采购基地，全面整合供应网。到目前为止，c o n f o r a m a 在全 球范围内建立了六个采购中心，其中位于深圳的中国采购中心是最为成功的一个。采 购中心地点的选择是采购战略发展部门根据对全球各地的商品细分研究出来的，各采 购中心之间既有各自的鲜明优势又相互竞争。采购中心和商店买手的分工非常明确， 即商店买手负责确定所要采购的商品，采购中心负责供应商开发管理以及及时交货。 在成立采购中心之前，各个国家各自负责本国商店的采购，与别的国家毫不相干， 甚至有不同的国家向同一个供应商购买商品而相互之间毫不知情的情况发生。在成立 采购中心之后，c o n f o r a m a 在全球范围内采用了u n i t e d 系统( c o n i 洲a 订单管理系统，下同) ，在系统上能查到每个国家正在购买的商品以及供应商的详细 资料，所有商店的采购必须在u n i t e d 系统上进行，这样各个国家的商场就可以轻易 获取大量商品信息和供应商资料，同时采购中心可以用全球商店的购买力来同供应商 谈判，增大了自身的谈判优势。 第二，加强物流环节的控制。在物流方面，船运费用占了很大的比例。首先 c o n f o r a m a 一改以往各个国家各自为政，各自签约船公司的做法，用全球的战略 眼光来控制船务运输成本。由于c o n f o r a m a 和所有的供应商的交易条款都是由 c o n f o r a m a 承担海运费用，寻找合适的船运合作伙伴成了当务之急。经过筛选比 较，m s c 成为了c o n f o r a m a 的合作伙伴之一，承担c o n f o r a m a 全球范围内的 船运业务。c o n f o r a m a 为m s c 提供了稳定和大量的船运业务，m s c 则帮助 c o n f o r a m a 大大降低了运输成本。双方形成了良性的双赢合作局面。 第三，开发供应商战略合作伙伴关系。在全球各地成立了采购中心之后，由于采 购职能发生了变化，对现有的供应商进行筛选和分类势在必行。首先把战略对象确定 为制造商，对于那些以贸易为主的进口商和中问商，原则上不再继续合作。上文提到 c o n f o r a m a 的供应商关系研究 的迪世公司就在2 0 0 0 年被淘汰出局了。对产品类型相同或相似的供应商，也通过一 定的筛选程序进行优胜劣汰。这样通过减少供应商的数目，一方面控制自身的供应商 管理成本，另一方面增加单个供应商的采购量，提高供应商的依赖度。 图2 表示了c o n f o r a m a 供应商关系发展的三个阶段。 图2c o n f o i 醴m a 供应商关系发展的三个阶段 合作紧密性 高 中购管理台 一堂堡笪 - 1 9 8 5 1 9 9 4 年1 9 9 5 1 9 9 9 年2 0 0 0 一 资料来源：c o n