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精益6 西格玛在a 公司中的推进研究 摘要 中国境内的制造加工企业，由于长期忽视制造资源和过程的基础性管理，缺乏 系统性研究和全面彻底改革的决心，使得企业在进行大量投入后收效不大，形成了 管理效率低下、水平滞后，成本居高不下的不利局面。如何提高企业的管理环境及 效率、消除浪费、提高质量、增强竞争力，将成为这些企业首要解决的问题。 而且，当今以客户、竞争、变化为主要特征的市场环境也迫使企业寻求大幅度 改进生产效率、加快反应速度、消除浪费、降低成本的新型制造模式，而起源于日 本本田( 精益生产) ，后经美国制造业整合( 与6 西格玛) 并发展的精益6 西格玛 制造模式以其低成本、高质量、快速响应等特点逐渐成为全世界制造业发展的共同 取向。 笔者拟以a 公司为例对精益6 西格玛进行系统的研究。对在a 公司如何推进精 益6 西格玛来降低成本、提高效率及推进精益6 西格玛的关键步骤及有可能面临的 问题进行了分析、探讨，从而为众多的国内制造加工企业提供相关的理论和实践指 导。 全文分为六大部分； 第一部分，对该论文研究的选题背景、精益6 西格玛研究应用的现状及本研究 的基本思路进行介绍 第二部分，介绍并分析精益6 西格玛理论体系。主要对精益6 西格玛模式的起 源、精益6 西格玛思想的基本原理和精益制造体系构成等进行系统的介绍及分析。 第三部分，对a 公司推进精益6 西格玛的基础进行分析 第四部分，对精益6 西格玛体系在a 公司中推进的步骤以及关键点( 如生产单 元布置等) 进行分析和探讨。 第五部分，重点对全面推进精益6 西格玛过程中将会面临的问题和解决方案进 行分析和探讨，如领导的作用、团队建设、连续流与批量生产的局部结合、精益6 西格玛模式同m r p 的融合以及供应商精益6 西格玛化等。 第六部分，结论。 关键词：精益，6 西格玛，精益6 西格玛，5 s ，d m a i c s t u d yo nl e a ns i xs i g m a sa p p l i c a t i o ni na c o m p a n y t h e m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s o nc h i n e s e m a i n l a n d ，a l w a y s h a v es o m e d i s a d v a n t a g e so fh i g l l - - c o s t , i n e f f i c i e n ta n dl o wm a n a g e m e n tl e v e ld u et ol o n g - t e r m i g n o r a n c eo f b a s i cm a n a g e m e n to nm a n u f a c t u r i n gr e s o n r c e s ，i m i t a t i n gv a r i o u sf a s h i o n a b l e m a n a g e m e n tt e c h n o l o g i e sb l i n d l y , l a c ko fs y s t e m a t i cr e s e a r c ha n dd e c i s i o no fr e f o r mt o t h ec o r e , m a k et h ee n t e r p r i s e sy i e l dt i t t l ea f t e rag r e a td e a lo f i n p u t i tw i l lb et h eh i g h e s t p r i o r i t yf o rt h e mt h a th o w t oi m p r o v et h eo v e r a l lm a n a g e m e n tc o n d i t i o n ，e l i m i n a t ew a s t e ， l i f tq u a l i t y , e n f o r c ec o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y f u r t h e r m o r e ，c u r r e n tm a r k e te n v i r o n m e n t 诵t l lt h ec h a r a c t e r i s t i c so fc u s t o m e r i z a t i o n ， i n t e n s ec o m p e t i t i v ec a p a b i l i t ya n dd i v e r s i f i c a t i o nf o r c e st h ee n t e r p r i s e st ol o o kf o rs o m e n e wm a n u f a c t u r i n gm o d ei no r d e rt o i m p r o v et h ep r o d u c t i v i t y , s h o r t e nt h er e s p o n d i n g p e n n d , e l i m i n a t ew a s t ea n dc u td o w nt h ep r o d u c t i o nc o s t o r i g i n a t e di nj a p a n e s et o y o t a o - c a np r o d u e o ，c o m b i n e dw i t hs i xs i g m aa n dp o p u l a r i z e db yt h em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y i nu s a , t h el e a ns i xs i g m ap r o d u c t i o nm o d ei sb e i n g r e g a r d e da sad e s i r e dp r o d u c t i o n m e t h o db yt h ew h o l ew o r l d sm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y t h ew r i t e rt r i e st os y s t e m a t i c a l l ys t u d yl e a ns i xs i g m aa n dt om a k ead e t a i l e d a n a l y s i st ot h ek e ys t e p sa n di s s u e so fl e a ns i xs i g m aa c t u a l i z a t i o na tac o m p a n yf o r p r o v i d i n gr e l a t e dp r i n c i p l e sa n dp r a c t i c i n gg u i d e sf o rt h em a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e so n c h i n e s em a i n l a n d t h et h e s i si sd i v i d e di n t os i xp a r t s ： t h ef i r s tp a r ti st h ei n t r o d u c t i o no f t h eb a c k g r o u n df o rt h i ss t u d y st o p i cs e l e c t i o n , t h e c u r r e n ts t a t u so f l e a ns i xs i g m as t u d ya n da p p l i c a t i o n ，a n dt h eb a s i cp l a nf o rt h i ss t u d y t h es e c o n dp a r ti st h ei n t r o d u c t i o na n d a n a l y s i so f t h el e a ns i xs i g m as y s t e m , w h i c h c o n c 锄st h eo r i g i n a t i o n ，b a s i cp r i n c i p a l sa n d s y s t e mc o n s t r u c t i o n t h et l l i r dp a r ti st h ea n a l y s i so f t h eb a s i co f a c o m p a n yf o rs i xs i g m aa p p l i c a t i o n i n t h ef o u r t hp a r tm a k e sad e t a i l e da n a l y s i st os o m ek e ys t e p sa n di s s u ed u r i n gt h e a p p l i c a t i o no f l e a ns i xs i g m a t h ef i f t hp a r tm a k e sa n a l y s i sa n dd i s c u s s i o no ns o m es u b j e c t s ，w h i c hs h a l lt a k ep l a c e i nl e a ns i xs i g m aa c t u a l i z a t i o n , f i k et h el e a ns i xs i g m al e a d e r s h i p ，t e a mc o n s t r u c t i o n , l i n kb e t w e e nt h es i n g l e p i e c ef l o wa n db a t c hp r o d u c t i o n , c o m b i n a t i o nw i t hm r p ，a n d l e a ns i xs i g m aa c t u a l i z a t i o ni ns u p p l i e r se t e t h es i x t hp a r tm a k e st h ec o n c l u s i o n p e i l ul i ( m b a ) d i r e c t e db yh o n gz h e n k e y w o r d s ：l e a n ，s i xs i g m a ，l e a ns i xs i g m a ，5 s ，d k a i c 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或 撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作 了明确的声明并表示了谢意。 作者签名：赵缝 论文使用授权声明 日期：趔、垦 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网公布论文的全 部或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。保密的论 文在解密后遵守此规定。 作者签名槛导师签名：日期：! ! ：! 土连整重太堂塑堂焦监塞 揎蕉耍搔璺在垒固生鲤蕉堂班塑 第一章引言 第一节选题的背景 2 0 世纪9 0 年代以来，随着社会的进步、市场的发展以及科学信息技术的突飞猛 进，经济全球化和全球统一市场的进程明显加快，一方面大大拓展客户对产品信息 的了解和选择范围，需求呈现出多样性和个性化特征，客户不再是企业产品被动的 接收者，而成为企业产品发展的决定者；另一方面，彻底改变了企业的活动范围和 运作速度，市场竞争越发激烈，使得企业提高质量的同时必须具备快速的反应能 力，才能在市场上搏得一席之地；以客户、竞争、变化为特征的新的市场环境对快 速提高企业国际竞争力提出了挑战。而作为中国境内的制造加工企业，由于长期忽 视材造资源和过程的基础性管理，缺乏系统性研究和全面彻底改革的决心，使得企 业在进行大量投入后收效不大，形成了管理效率低下、水平滞后、成本居高不下的 不利局面。如何提高企业的管理环境及效率、消除浪费、提高质量、增强竞争力以 便在这种新的经济环境下生存，并寻求更大的发展，是作为在中国境内的制造加工 企业亟待研究的重大课题。尽快提升其产品和服务质量，增强其国际竞争力已迫在 眉睫。 大量的实践证明，加强质量管理是提升企业国际竞争力的重要途径。我们知道 产业革命发生在英国，世界上第一个工厂也诞生在英国，但是，在一个世纪之后， 走在世界经济前列的却是美国。究其原因，以泰罗为代表的“科学管理”理论起了 非常关键的作用，而其后的一系列管理理论和方法在美国诞生，如统计过程控制 ( s p c ) 、全面质量管理( t q m ) 、顾客满意( c s ) 、以及最近流行的精益6 西格 玛管理等，使得美国走在了世界经济前列。另一典型的案例是日本。战后日本经济 能够在短时期内迅速得以恢复并飞速发展，取得举世瞩目的成就，一个重要的原因 就是日本在从西方引进生产技术的同时，还注重引进和吸收先进的管理技术和方 法。日本的成功证明，先进的技术难以代替落后的管理，而先进的管理却能够促进 先进的技术转化为生产力。应此，增强企业的国际竞争力，尤其是提升产品和服务 的质量水平，离不开先进的生产与运作质量管理理论和方法的指导。 随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运作管理领域也进行着管理哲学和 技术的进化。自上世纪8 0 年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，一种是来自 于日本丰田生产系统的精益生产，另一种是来自于美国质量管理界的6 西格玛管理 法。事实证明，这二种管理方法给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化。 例如，摩托罗拉实旄6 西格玛管理法仅两年就获得美国企业质量管理最高奖波 得里奇国家奖。而在实施精益生产的企业中，据詹姆斯沃麦克等人的研究证实1 8 l ： 精益生产能使整个系统的劳动生产率翻一番，( 从原材料到产品发货过程中的直接 生产者、管理者和技术人员的劳动生产率) ，同时减少生产时间的9 0 ，减少整个 系统库存量的9 0 ，新产品开发时间缩短一半。 从理论上分析，虽然6 西格玛管理法与精益生产具有不同的管理哲学和方法 论，但其知识集是互相交叉互为补充的，二者的管理技术及方法在企业生产与运作 管理过程中可以互相促进，达成增进顾客满意、提升企业经济效益的共同目标，从 而尽快提升其产品和服务质量，增强其国际竞争力。因而对6 西格玛管理法与精益 生产整合应用的研究即对精益6 西格玛应用的研究具有重要的现实意义。 在这样的背景下，本文准备以精益6 西格玛作为研究的方向，并以a 公司作为 研究实体，通过对在a 公司内推进精益6 西格玛的关键步骤、要点的分析，以及对 在推进过程中可能出现的问题进行探讨和展望，为众多的国内制造加工企业提供精 益6 西格玛应用方面的理论和实践指导。 第二节精益6 西格玛研究和应用的现状 精益6 西格玛由精益生产与6 西格玛管理工具整合而成，该整合研究开始于上 世纪9 0 年代中期，9 0 年代末期形成完整的精益6 西格玛理论并逐渐被西方及日本企 业广泛采用。据t b m 公司资料【1 7 l ：到2 0 0 6 年1 月，美国有约4 0 0 的制造加工企业 应用了该先进的质量管理工具，而在美国的世界5 0 0 强企业中应用该管理工具的高 达8 0 以上；精益6 西格玛咨询培训公司在美国从2 0 0 0 年到现在有上千家，但在中 国仅有于2 0 0 4 年底才开始在国内开展精益6 西格玛咨询培训活动的t b m 公司一 家；至今为止，国内接受精益6 西格玛培训的公司不足1 0 0 家。国内虽然有些企业 从7 0 年代早期开始就引进一些管理工具和方法，象t q m 、t p s 、i s o 、精益生产或 6 西格玛管理等，但仅局限于少数军工及汽车生产企业且其中真正了解精益6 西格玛 的很少，能真正应用精益6 西格玛更是风毛麟角。尽管精益6 西格玛管理理论最近 在西方及日本非常流行，但在美国所有推行精益6 西格玛的企业中能最终成功推行 并从中获得回报的不到5 0 。究其原因，主要是推行精益6 西格玛的企业在推行阶 段未能( 或不主动去) 获得正确指导或本身执行力度不够。在精益6 西格玛的发源 及流行地尚且存在如此低的成功率，在推行精益6 西格玛的企业数量还很少的中国 大陆，特别是类似于a 公司的制造加工企业就更需要有关的帮助指导以利于精益6 2 西格玛在其内部的成功实施。因而在国内很有必要开展精益6 西格玛的研究及广泛 宣传推广，让更多的国内企业了解、使用该管理方法，从而从中获利。 第三节研究的基本思路及方法 本文拟对国内制造加工企业的经济环境及生产运作质量管理方法发展背景进行 介绍，得出研究的方向；然后对相关的研究理论和方法进行综述及评析；接着遵循 “a 公司推行精益6 西格玛的基础分析一精益6 西格玛在a 公司的推进分析一a 公司 精益6 西格玛推进工作的建议一结论”的写作思路：在第三章对a 公司进行简单 介绍并对其推行精益6 西格玛的基础进行分析；在第四章对a 公司的现状进行简单 分析，并重点对在a 公司b 产品生产线进行精益6 西格玛的推进步骤及关键点进行 详细分析；第五章主要是对在a 公司进行精益6 西格玛的推进过程中可能会遇到的 问题进行探讨和建议；最后一章给出本研究的结论。 本研究的主要方法为利用精益生产理论及6 西格玛管理法来消除企业( 特别是 国内制造加工企业) 内部存在的浪费，稳定内部流程，提高产品质量及生产效率， 从而提高企业的国际竞争力以适应当前的经济环境。其模式主要为：首先了解企业 现有过程( 如记录企业现有过程、绘制企业现有过程图等) ，识别原有过程中的所 有浪费问题( 借助价值流图，现场行走示意图等进行分析) ，消除原有过程中的所 有浪费，再对必须保留的过程进行d m a i c 分析，对优化后的过程实施持续改进。 3 第二章精益6 西格玛相关理论综述及评析 第一节精益生产 一精益生产的技术背景 二战以后，日本汽车工业开始起步，此时统治世界的生产模式是以美国福特制 为代表的大批量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产 品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。日本的汽车制造商无 法与美国企业在同一生产模式下进行竞争；并且日本企业还面临需求不足与技术落 后等严重困难，战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日 本国内的汽车生产达到有竞争力的规模；此外，在美国企业管理中，特别是人事管 理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以本田的大野耐一等人为代表的 “精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后。得出以下结论：采用大批量 生产方式以大规模降低成本仍有进一步改进的余地，且应考虑一种更能适应市场需 求的生产组织策略。因此在当时的环境下，丰田汽车公司不可能、也不必要走大批 量生产方式的道路。该公司根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批 量、高质量和低消耗的生产方式，即丰田生产方式。其核心是追求消灭包括库存在 内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特 色的生产经营管理体系。 从5 0 年代到7 0 年代，丰田公司虽然以独特的生产方式取得了显著的成就，但 当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用与美国相同的大批量生产方式也 能取得相当规模的生产效果。但1 9 7 3 年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所 未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化 后，大批量生产所具有的弱点日趋明显。但在那时，丰田公司的业绩开始上升，与 其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。 1 3 1 石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，使整个日 本的汽车工业生产水平迈上了一个新台阶，并在1 9 8 0 年以1 1 0 0 万辆的产量全面超 过美国，成为世界汽车制造第一大国。【l 1 9 8 5 年，美国麻省理工学院的丹尼尔鲁斯( d a n i e lr o o s ) 教授等人筹资5 0 0 万 美元，用了近5 年的时间对9 0 多家汽车厂进行考察，并将大批量生产方式与丰田生 产方式进行对比分析，于1 9 9 5 年出版了改造世界的机器( n em a c h i n et h a t c h a n g e dt h ew o r k ) 一书。将丰田生产方式定名为精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) ，并 对其管理思想的特点与内涵进行了详细的阐述。 4 = 精益生产管理的特点 ( 一) 拉动式准时化生产 1 以最终用户的需求为生产起点。 2 强调物流平衡、追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下 一道工序。 3 组织生产线依靠看板( k a n b a n ) 形式，即由看板传递下道向上道需求的信息 ( 看板的形式不限，关键在于能够传递信息) 。 4 生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡( 对于每 一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化) 。 5 由于采用拉动式生产，生产中的计划和调度实质上是由各个生产单元自己完 成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 ( 二) 全面质量管理 1 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质 量。 2 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的 质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。 3 如果在生产过程中发现质量问题，根据情况可以立即停止生产，直至解决问 题，从而保证不出现对不合格品产品的无效加工。 4 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一 起协作，尽快解决。 ( 三) 团队工作法( t e a m w o r k ) 。1 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决 策与辅助决策的作用。 2 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划 分。 3 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保 证工作协调的顺利进行。 4 团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 5 团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，避免对每一步工 作的稽核，提高工作效率。 6 团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属 于不同的团队。 ( 四) 并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) 5 1 在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结 合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。 2 各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自己的工 作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。 3 依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代通讯接口 模块c i m ( c o m m u n i c a t i o i li n t e r f a c em o d u l e ) 技术，在产品的研制与开发期间，辅助 项目进程的并行化。 精益生产思想最终目标是企业利润最大化，通过一系列方法来消除生产中的一 切浪费，实现成本的最低化。精益生产中最具有特色的方法是：在组织生产中对消 除物流浪费这个目标的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权进行决策，核 心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产 实现的必要且独特的条件。基于内部的团队式工作方式，是以解决“浪费”和“速 度”问题为目的，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产 的真正核心所在。 3 1 1 第二节6 西格玛管理 一6 西格玛管理技术背景 进入2 0 世纪末，以信息技术为主要特征的高新技术飞速发展，推动了经济全球 化，加速了技术、管理的创新。6 西格玛管理作为新时代的产物应运而生。它是一套 以数理统计为基础的管理方法，强调消除错误、减少消耗、避免重复劳动，其核心是 定义、衡量、分析、改进和控制，使企业在生产、设计、管理等方面达到最佳境界。 6 西格玛在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业 流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新 产品开发工具，继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界 追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6 西格玛逐步发展成为以顾客为主体来 确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续改进的一种质量管理哲学。6 西 格玛管理强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表 述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 二6 西格玛管理的特点 6 西格玛管理方法具有很多富有吸引力的特点： ( 一) 6 西格玛管理奉行以客户为中心的经营理念。6 西格玛管理认为“缺陷”就 是所有不能满足客户需求的事件，企业运营改善的努力要瞄准关键客户的需求 6 ( c c r ，c r i t i c a lc u s t o m e rr e q u i r e m e n t ) 。企业往往存在诸多领域需要或值得改进， 但企业拥有资源的有限性决定了必须分清主次。在寻找改进机会的时候不能强求面 面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内部而忽略外部的客户。 ( 二) 6 西格玛管理追求卓越经营。6 西格玛管理以6 西格玛作为企业业务流程运 行绩效的标准，离6 西格玛越远，说明改善的潜力越大，只要尚未达到6 西格玛水 平，企业就不能停止改善。 ( 三) 6 西格玛管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉和经 验行事。量化是6 西格玛的基础，量化的指标客观地反映现状，通过对真实数据进 行科学分析寻找问题的症结所在和解决方法。 ( 四) 6 西格玛管理是系统地解决问题的方法和工具。包括d m a i c 五步法、流程 图( p r o c e s sm a p ) 、因果矩阵图( c & em a t r i x ) 、测量系统分析( m s a ) 、流程能 力分析( c a p a b i l i t ys t u d i e s ) 、失效模式与影响分析( f m e a ) 、多变量分析( m u l t i v a r i o u sa n a l y s i s ) 、实验设计、控制计划等工具；体现领导、专家、一线人员三结 合的明星黑带大师黑带绿带四级改善人力资源结构等等。【1 8 l ( 五) 6 西格玛管理是不断拓展的过程，也是进行自我超越、改善心智模式、建立 共同愿景、团队学习和系统思考的完善过程，是创建学习型组织、使企业克服各种 阻碍其发展障碍的方法。 第三节精益6 西格玛评析 精益生产是解决“速度”问题的有效方法，6 西格玛是“质量保证”的实用工 具，而精益6 西格玛则是将精益生产和6 西格玛有效结合起来，取长补短，形成 1 + 1 2 的效果。 一精益生产和6 西格玛管理各自特点比较分析 精益生产和6 西格玛管理都是世界范围内被成功应用的先进管理方法，两者在 理念、实施等层面有一些不同的特点。 ( 一) 两者着力点不同 精益生产主要针对浪费和速度问题，主张消除一切不带来增值的过程和行为， 实现降低成本和对多样化、个性的市场需求快速响应。 6 西格玛管理主要针对波动及缺陷问题，主张通过系统的，严谨的，基于数据进 行决策的方法论，实现业务流程的根本性改善和不断完善。 ( 二) 两者开展过程不同 7 精益生产认为，所有不能给用户创造价值的活动和资源消耗都是浪费，并指出 七种典型的浪费现象，包括超过市场需求的过量生产、库存、等待、质量缺陷、不 必要的搬运、加工、动作等。为消灭各种浪费，精益生产主要通过厂房空间布置与 净化、生产物流计划、组织调整、一线员工广泛参与等途径来实现。 6 西格玛管理则通过创建一个强势的、渗透于整个公司的、致力于持续改善的企 业文化，以一个精心选择、定义的改善项目为实践载体，针对质量特性波动源进行 识别、消除和控制，以从根本上提高产品及业务流程满足客户要求的能力，追求缺 陷率为3 4 p p m 即6 西格玛的近乎完美的境界。西格玛水平被用来衡量所有产品及工 作的质量水平，提高西格玛水平将带来市场份额及销售额增长，劣质成本降低，最 终利润增加。 ( 三) 两者解决问题的方式不同 精益生产凭经验、直觉，多用于解决显而易见的问题，无须用数据定义问题， 如：多余动作等，不善于解决稳定性问题、优化流程和设计。解决方式多以专家为 核心，经过一周或几周的诊断和改善活动，达到快速解决。改进工作具有一定的持 续性。理论不多且缺少具体量化的项目目标。在减少浪费方面应用较广且适用。 6 西格玛管理从问题本身入手，通过数据的分析避免决策错误，强调均值、标准 差。以提高一次通过率、降低产品质量缺陷、最佳化流程、优化性能等作为解决问 题的侧重点。解决方式以黑带、绿带为核心，2 到6 个月完成项目，周期较长。改进 工作具有一定的突破性和挑战性，理论不多但工具极其丰富，提出了达到3 4 p p m 的 目标，形成了一种共同沟通的语言。【蚓 ( 四) 两者解决问题的典型方法、工具不同 1 精益生产的典型方法、工具包括：p 4 l ( 1 ) 准时化生产( j r r ) ：节拍生产、拉动生产系统、单件流动等 ( 2 ) t p m ：全面生产维护 ( 3 ) 标准化作业 ( 4 ) 可视化管理 ( 5 ) 5 s 2 6 西格玛管理的典型方法、工具包括：【蚓 ( 1 ) 明星黑带大师黑带绿带及项目团队：领导、专家、一线员工三结合的 全员参与的改善资源配置和协同工作机制。 ( 2 ) d m a i c 五步法；系统解决问题的方法训练与执行，重事实与数据，有效应 用统计工具：控制图、流程能力研究、测量系统分析、多变量分析、试验设计等。 = 精益生产与6 西格玛互补性分析 8 精益生产与6 西格玛管理的理念和方法论虽然有着各自的特点，同时又存在很 强的互补性，主要体现在以下几个方面： ( 一) 两者理念上的一致性 两者都是企业实现世界领先的优秀企业战略目标的有力工具。6 西格玛管理强调 所有改进活动必须与公司的战略目标紧密结合，要求所有改进活动的成功标准应以 是否满足客户要求为准绳，精益生产强调企业在满足客户不断变化的需要方面要做 到快速响应；6 西格玛管理强调跨部门的流程化改进，精益生产强调包括生产环节的 整个供应链的优化：6 西格玛管理要求改进必须带来企业的业绩和财务的大幅度改 善，精益生产则以更快的速度，更优的投资，更少的时间，更满意的产品服务满足 企业持续不断依据客户需求进行改进的企业文化。 ( 二) 两者的结合是对企业战略目标更广阔的支持 精益生产针对生产计划和管理有一系列成熟的改进方法，6 西格玛则已经证明是 对所有生产和业务流程都行之有效的改进方法。精益生产对现有的。包括生产和采购 等环节的供应链进行优化和再造，6 西格玛还能对建立新产品、新服务、新工厂的 设计等都进行强有力的方法论的支持；精益生产的成功实践能给企业带来业绩衡量 管理体系，6 西格玛流程管理或业务协调规划给企业带来全面的综合衡量系统及控制 系统。 ( 三) 两者方法论层面上的互补性很强 精益生产在进行质量改善的过程中采用了大量的6 西格玛统计分析工具，其价 值流程图分析手段也和6 西格玛的流程定性分析有很多共同之处。6 西格玛流程改进 方法能借助精益生产的价值流程图分析获取大量的快赢机会，精益生产的大量成型 业绩衡量指标( 周期时间、切换时间、节拍时间等) 为6 西格玛的流程定量分析提 供了极好的数据基础。精益生产能借助6 西格玛d m a i c 思维框架完善其分析能力， 6 西格玛d m a i c 方法能借助精益生产的丰富改善和控制工具完善其改进手段和控制 机制。p 4 l 企业实现精益化除了需要创造地应用前面所提到的拉动式准时化生产，5 s 、可 视化等精益方法之外，还必须依赖于各个环节具备持续稳定命中其客户( 含下工 序) 需求的能力( 取决于流程西格玛水平) 换句话说，各环节稳定运行的能力保 证是实现整个供应链精益化的前提。这也充分证明6 西格玛管理与精益生产是可以 相互补充的。 三6 西格玛管理与精益生产的整合 精益生产与六西格玛具有很强的优势互补性：没有6 西格玛水平的质量保证， 单靠精益生产无法从根本上加快过程速度、减少生产周期，而没有通过精益生产消 9 除非增值流程，减少缺陷机会，则无法真正实现六西格玛质量水平。因此，将精益 生产和六西格玛进行有机整合，建立精益六西格玛的管理思想和方法体系，协调运 用精益生产与六西格玛，有助于在消除过程浪费、减少过程波动的同时，加快过程 速度，提高质量水平，从而真正实现利润最大化和顾客满意的双赢目的，提升组织 的核心竞争力。 ( 一) 精益生产与6 西格玛管理的整合的意义 1 从对顾客价值( 顾客满意) 极大化及企业业绩改进角度而言，精益生产思想可在 企业战略管理层次为企业的长期业绩改进提供战略指导，为6 西格玛管理的具体实施指 明努力方向，规划改进目标。沃麦克总结世界各国企业实施精益生产的经验认为l ”l ：6 西格玛真正的变革以及形成坚实的基础需要较长时间，对具体企业，实现精益飞跃的时 间框架为起步阶段需6 个月，创建新的组织机构需一年半，安排业务系统需两年，完成 转变需一年以上，也就是说建成完整的精益生产系统雏形至少需三年时间。另外还需要 两年时间才能让足够多的员工学会观察。使整个系统成为自保持系统，实现精益生产不 仅需要对产品实现过程进行变革、调整工厂布局，还需要改革企业现有的管理结构向传 统的职能制分工挑战，对精益下来的剩余劳动力和生产资源重新安排等，所有这些使得 推进精益生产思想的企业更多地需要从战略层次上考虑问题，进行事关企业管理全局的 筹划和思考6 西格玛管理法则不然，6 西格玛管理法基本上属于项目驱动型的改进方 法。其不足之处是缺少内在的战略，使得它容易失去改进的战略方向，且需要较长的时 间识别改进目标。但项目驱动型方法其好处在于，它一开始就可以从最低层次的具体项 目开始突破，以小的变革促成大的改变，而不必一下子对整个企业进行根本改革，易于 为企业各方面所接受。理论上，6 西格玛管理法与精益生产可以实现从战略层次到战术 层次全方位的整合。 2 两种管理法均采用过程模式，6 西格玛管理法采用从戴明p d c a 循环发展而来的 d m a i c 及s i p o c 过程分析模式。6 西格玛管理法强调辨别核心流程和关键顾客，通过 评估当前公司业绩，分析流程存在问题，设计再设计流程。将改进工作纳入新规范等 步骤以实现持续改进。而精益生产对产品实现过程采用价值流分析方法，其方法与 s i p o c 非常相似，但它又没有提出象6 西格玛管理法中对具体问题的d m a i c 解决模 式，因此，从i s 0 9 0 0 0 2 0 0 0 标准倡导的过程改进模式而言，6 西格玛管理法与精益生 产的整合首先可以在分析与改进的模式方面得以实现。其模式为首先了解企业现有过程 ( 如记录企业现有过程、绘制企业现有过程图等) ，识别原有过程中的所有浪费问题 ( 可借助价值流图、现场行走示意图等进行分析) ，消除原有过程中的所有浪费，再对 必须保留的过程进行d m a i c 分析，对优化后的过程实施持续改进。 1 0 3 在具体工作中，6 西格玛管理法与精益生产的工具整合更加紧密。管理法作为项 目驱动型的革新方法，其优势在于运用各种统计工具识别具体的产品及过程改进机会， 但它的成功有赖于高质量的数据采集和数据分析。精益生产则更多地应用逻辑思维方 式，相对而言对数据质量要求较低。它们的结合可实现统计分析与逻辑思维两者方法论 上的取长补短，更有效地识别质量变异和浪费。对具体的改进项目，一方面应首先使用 5 s 、k a i z e n 、j i t 、k a n b a n 、单件流等精益方法消除不增加价值的生产步骤及过程 内的浪费活动，然后再运用6 西格玛管理法中的各种方法对有关过程深入研究。另一方 面，精益生产中的j i t 、k a n b a n o 、单件流必须以高质量的生产工序及工件为前提。 在精益生产中，工作流都具有最小化的库存，一旦某个工序或工件出现质量问题则整个 工作流就会中断，因此，精益生产同样离不开质量改进。 ( 二) 精益6 西格玛运营实施的组织架构 虽然对于达到精益6 西格玛运营绩效水平来说，技术要求非常重要，但是变革 是由人改进的，而不是由数据来实现的。团队能否成功的决定因素在于能否有效处 理好在改进过程中的人的因素，而不在于是否使用了理性的、分析性的流程和工 具。因此，有效的组织架构、团队合作和领导技能是精益6 西格玛运营成功实施的 重要因素。精益6 西格玛运营成功架构如图2 - - 1 所示。这些因素的建立提供了成功 的基础，它们全部都是得到最优结果所必需的，它们需要被整合在一起来适合每个 公司，最重要的成功因素是具有“勇于承担责任的领导层”。 业务流 程框架 客户和市 场网络 可衡量 厂 勇于承担 、 策略整 的指标 i责任的领j 合 和结果导层 萋霍和 i 喜桑耋磊 图2 - - 1 精益6 西格玛运营成功架构 资料来源：文献【1 7 】 精益6 西格玛运营的方法实施，必须形成一套通过自上而下的发动、专家人才 的培养和全员广泛参与、以营运改善项目为载体、倡导基于事实与数据进行决策和 系统解决问题的方法论，以追求突破性提高产品和业务流程满足顾客需求的能力， 从而实现运营绩效指标持续改善的综合管理体系。团队成功最大的决定性因素是： 黑带所表现出来的领导技能( 尤其是创新性的问题解决和团队推动能力) 。团队领导 技能可以提高战略思考的质量，并对团队完成其任务的能力有直接的影响。简而言 之，精益6 西格玛项目将融入公司文化，并贯穿于领导阶层的策略中。0 7 1 ( 三) 精益6 西格玛一般流程模式 首先了解企业现有过程( 如记录企业现有过程、绘制企业现有过程图等) ，识 别原有过程中的所有浪费问题( 借助价值流图、现场行走示意图等进行分析) ，消 除原有过程中的所有浪费，再对必须保留的过程进行d m a i c 分析，对优化后的过 程实施持续改进。 在精益6 西格玛流程的实施中，每一个阶段都同相应的工具联系在一起，逐步 确定解决问题的焦点，从而将资源使用到能够解决问题的关键因素上，图2 - - 2 说明 d m a i c 确定关键因素的过程。 头脑风暴名义小组法 捧列法因果图 质量功能展开 重复性和再现性分析 因果矩阵控制图 失效模式与影响分析 可靠区间 差异构成 回归方差分析 假设测试 两要素方差分析 改进 筛选实验设计 1 特征实验设计 全阶乘 控制 控制计划 c 改良操作 图2 2d m a i c 流程确定关键因素的过程 1 2 资料来源：文献【1 7 】 图2 - - 2 中k p i v 表示关键的流程输入变量，或者用常见的6 西格玛术语来说， 表示流程因素( x s ) ，它们影响到流程输出。当项目开始的时候，k p i v 还不是关 键变量，它们只是有关改进的初步的想法，是可能对质量和时间有很大影响的潜在 的因素。如图2 - - 2 所描述的，对d m a i c 项目来说，团队是从一个定义好的机会开 始着手的。就这一点来说，存在许多具有改进潜力的想法，团队中的每个人对什么 原因造成了输出中存在的问题，都会有自己的想法。通过使用那些工具并找到因果 之间的逻辑关系，团队会逐渐把目光集中在几个想法或者k p i v 上，这些想法或者 k p i v 对于输出至关重要，或者说有着最大的影响。其余的k p i v 随着团队收集数据 的过程而实际上被“过滤”出去了，因为数据显示，从关键质量因素或者提高周期 效率的角度看来，它们不那么主要。【l q 通过以上分析不难看出，6 西格玛管理与精益生产都是帮助企业实现卓越与领先 的有效方式，两者结合应用能够发挥很强的互补性作用，可以获得比起单独应用某 一种途径更加迅速、更加广泛的改善效果。运用精益6 西格玛，将形成自上而下发 动、专家人才的培养和全员性广泛参与、倡导基于事实与数据决策和系统解决问题 的方法论，以寻求流程突破性的发展。它将突破原有的流程方式、思维模式和行为 习惯，形成一套新的管理流程，降低成本、提高质量、加快流程速度，实现企业价 值的最大化。 1 3 第三章a 公司推进精益6 西格玛的基础 第一节a 公司简介及其战略经营目标 一a 公司简介 a 公司是美国t 公司在中国的唯一一家集生产、销售、服务及研发为一体的独 资商科技企业。美国t 公司于一九四六年一月二日成立，总部设在美国俄勒冈州比 佛顿市( b e a v e r t o n , o r e g o n ) 主要业务范围为高科技应用方面的测试、测量仪器。 美国t 公司于1 9 9 2 年7 月在江苏某地一国营企业共同组建合资企业，从1 9 9 2 年到 1 9 9 7 年，员工从1 1 名发展到1 6 名，主要生产2 0 m 模拟示波器，年均销售额不到8 0 万美元。1 9 9 7 年美方提出了独资的要求，经过谈判后中方同意了美方的要求，并于 同年双方完成了所有后续协议及交接手续，形成美方独资企业a 公司。独资后，a 公司投资2 0 0 万美元兴建了一条新的数字示波器生产线，并陆续将6 0 m 、1 0 0 m 及 2 0 0 m 数字示波器转移到中国生产，同时停止了模拟示波器的生产。到1 9 9 8 年时公 司销售额达到了1 2 0 万美元，并在后续3 年以每年不低于1 0 0 的速度递增，到2 0 0 1 年时达到了1 1 0 0 万美元。2 0 0 2 年，公司基于交通、知名度及基础设施等方面的战略 考虑，开始了将公司向上海浦东搬迁的准备工作，花一年时间完成了新厂区的基建 及厂房内生产流水线的兴建及调试工作。2 0 0 3 年上半年完成所有人员迁调及设备搬 迁，并于当年3 月份开始了新厂区的正式运营生产。在不断加大投资的基础上，越 来越多的新产品转移到了国内生产产品门类