（工商管理专业论文）CCIC常平公司绩效管理体系优化研究.pdf

t 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位敝储鹤：弘晶舷 日期：冲午月；。日 | 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的舻少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者答名：砑妈每导师签名： 醐：7 碑彤o 日醐节蝴日 c cic 常平公司的绩效管理体系优化研究 专业：工商管理硕士 硕士生：孙昌彪 指导教师：卓鸥 摘要 进入2 1 世纪后，随着经济的全球化、知识经济时代的到来，市场变得更加 成熟、竞争也变得更加激烈。如何在日趋激烈的竞争环境中，企业能够迅速提高 其核心竞争力，从而全面提升公司业绩，己经成为企业家必须思考的主要问题。 绩效管理作为人力资源管理系统核心的组成部分，已经成为企业获取竞争优势的 重要工具之一，而建立科学有效的绩效评价体系是企业成功的关键。 本文在简要介绍了绩效、绩效考核、绩效管理等概念的基础上，阐述了系统 的绩效管理的方法，如关键绩效指标体系k p i 法、平衡计分卡体系b s c 、目标管 理法m b o 、六西格玛法和3 6 0 度绩效评估反馈和非系统的绩效管理方法，如行为 法、比较法、特性法等。接着详细介绍了中国检验认证集团广东有限公司常平分 公司( 以下简称c c i c 常平公司) 绩效考核管理实施的情况。运用绩效管理理论 和关键绩效指标k p i 法，分析和指出了c c i c 常平公司在绩效管理实施过程中存 在的主要问题，详细分析了其产生的原因及其不良后果，提出了新的绩效管理方 案。探讨用新的绩效管理方案来解决c c i c 常平公司绩效管理实施过程中存在的 主要问题的解决方法和途径。 关键词：c c i c 常平公司，绩效，绩效管理，关键绩效指标k p i l o p t i m i z er e s e a r c ho fc c l cc h a n g p i n gb r a n c hc o m p a n y p e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m m a j o r ：m b a n a m e ：s t a n l e ys u n s u p e r v i s o r ：z h u oo u a b s t r a c t e n t e r i n gi n t ot h e21s tc e n t u r y , w i t ht h eg l o b a l i z a t i o no fe c o n o m ya n dt h ee r ao f k n o w l e d g e e c o n o m y , m a r k e tb e c o m e sm a t u r e da n dc o m p e t i t i o nb e c o m e sa l s os e v e r i t y h o wt oq u i c ki m p r o v ei t sc o r ec o m p e t e n c ya n da l s oi m p r o v eb u s i n e s sp e r f o r m a n c e e n t r e p r e n e u rs h o u l dc o n s i d e ri ta st h ek e yp r o b l e m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta st h e o n eo ft h ec o r ec o m p o n e n to fh u m a nr e s o u r c es ) r s t e mi tb e c o m e st h ek e yf a c t o rt o p r o c u r ea d v a n t a g ec o m p e t i t i o n a n dh o wt oe s t a b l i s hs c i e n t i f i ca n de f f i c i e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi st h ek e ys u c c e s sf a c t o r t h et h e s i sb r i e f l yi n t r o d u c et h ec o n c e p to f p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n d a l s oi n t r o d u c et h em e t h o d o fs y s t e m a t i c p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s u c ha sk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , b a l a n c es c o r e c a r d ， m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，6s i g m aa n d3 6 0d e g r e ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n di t a l s oi n t r o d u c et h em e t h o do fn o n - s y s t e m a t i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s u c h a s ，j u d g e b yb e h a v i o r , c o m p a r i s o na n dc h a r a c t e r i s t i c s i na d d i t i o n , t h et h e s i sd e t a i l e di n t r o d u c e st h es i t u a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e me s t a b l i s h e da n di m p l e m e n t e db yc h i n ac e r t i f i c a t i o n & i n s p e c t i o nc o g u a n gd o n gl t dc h a n gp i n gb r a n c hc o u n d e rt h eg u i d a n c et h et h e o r yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h et h e s i sa n a l y z et h em a i np r o b l e m s ，r o o tc a u s ea n dg i v e t h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls c h e m e h o p et os o l v et h em a i np r o b l e m st h r o u g ht h e n e ws c h e m ea n da p p r o a c ho fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：c c i cc h a n gp i n gb r a n c hc o m p a n y , p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，k p i 摘要i a b s t i l a c t i i 目录i i i 第1 章绪论1 1 1 问题的提出1 1 2 选题背景及意义l 1 3 研究方法2 1 4 论文的主要内容及框架结构3 1 5 论文可能的创新点4 第2 章绩效管理相关理论综述5 2 1 绩效的概念5 2 2 绩效考核和绩效管理6 2 3 系统的绩效管理方法7 2 4 非系统的绩效管理方法1 3 2 5 绩效管理的流程1 4 2 6 本章小结1 5 第3 章c c i c 常平公司的绩效管理现状1 7 3 1 公司概况1 6 3 2 公司人力资源状况分析1 8 3 3c c i c 常平公司绩效考核现状2 1 第4 章c c i c 常平公司绩效管理中的问题与原因分析2 6 4 1 绩效管理存在的主要问题2 6 4 2 绩效管理问题的主要原因2 9 4 3 问题产生的不良影响3 l 第5 章c c l c 常平公司新的绩效管理体系的设计3 2 5 1 绩效管理体系重新设计的必要性和和可行性分析3 2 l 5 2 绩效管理体系整体设计思路3 3 5 3 绩效管理体系设计的目的及原则3 3 5 4 新的绩效管理体系设计的基本程序3 4 5 5 本章小结4 6 第6 章贯彻落实新方案的具体措旌4 9 6 1 绩效考核前期的培训4 9 6 2 做好绩效反馈工作5 0 6 3 考核结果的应用5 l 6 4 考核的动态管理5 2 第7 章结论与展望5 3 7 1 主要结论5 1 7 2 论文研究不足与展望5 2 参考文献5 3 致谢5 5 i v 1 1 问题的提出 第1 章绪论 进入二十一世纪，世界发生了深刻的变化。一是全面进入知识经济时代，高 新技术层出不穷，成为推动经济发展的主要动力：二是进入人本管理时代，以人 为本成为管理的世界新潮流，人才资源成为企业生存和发展的第一资源；三是各 种管理理论推陈出新，企业全面进入现代管理时代。随着全球化时代的到来，企 业面临着日趋激烈的市场竞争。在这个竞争的时代，企业的竞争逐渐演变成人才 的竞争，同时也变成管理的竞争。人力资源管理逐渐成为企业管理中的核心管理。 绩效管理作为人力资源管理的核心内容是企业管理中一个不可或缺的组成部分。 企业实施绩效管理，目的是帮助企业发现管理中的不足，不断提高管理的有效性 和管理水平，进而获得企业整体的高绩效，最终实现企业战略目标。同时，绩效 管理也能帮助企业持续提高员工的技能水平，潜力得以最大限度的发挥，从而培 育起企业的核心竞争能力，促进企业的可持续发展。 绩效管理作为企业人力资源管理和其他管理的基础和动力，是一个闭环管理 系统。它既要通过资源的调配与支持，保证绩效目标的实现，又要将绩效管理的 结果在企业各方面的管理中加以应用。如何在企业中，将绩效管理与战略管理、 人力资源管理、企业文化建设等紧密结合起来，进而转变经营机制、提高核心竞 争力，己成为一项重大课题。 1 2 选题背景及意义 1 2 1 选题背景 随着中国加入w t 0 ，检验认证市场已经全面对外开放，国外大的检验认证机 构，如s g s 、i t s 、b v 、u l 和c s a 凭借资金、技术和管理优势快速进入中国 市场，市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战与冲击。企业之间的 竞争已经变成全方位的竞争。企业要想在竞争中保持优势，就必须培育与增强自 己的核心竞争力，对市场变化做出快速反应，必须不断提高其整体绩效水平。科 的绩效评价系统和绩效管理是提升企业人力资源整体素质非常重要的一环。它 己经成为企业获取竞争优势的重要工具和提升战略执行力的有力武器。尽管企 领导人意识到了绩效管理对企业的重要性，人力资源部门也投入了大量的精力 落实，但收效甚微。主要原因在于，企业没有掌握一套适合企业实际的绩效考 与管理体系。考核指标设计不合理和权重不科学，造成考核结果未能与公司的 略目标相结合。c c i c 常平公司作为中国最大的检验认证集团中国检验认证集 团广东有限公司下属的一个分公司，同时作为国际知名的美国u l 安全检验实验 公司委托负责广东省东莞、惠州、河源、汕尾、海陆丰等生产的u l 产品的检验 工作的目前是全世界最大的美国u l 检验中心( 负责美国u l 委托的三千多家工厂 的跟踪检验工作) ，要想在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大就需要建立与之 相匹配，适于其发展的绩效管理体系。 1 2 2 选题意义 随着经济全球化、贸易自由化和知识经济时代的到来，检验认证市场竞争日 趋剧烈。为了适应竞争环境，越来越多的企业开始重视绩效管理，希望通过建立 一套全面的、科学的绩效管理评价系统，对企业各级组织和员工的行为进行有效 地管理，以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。越来越多的企业已 经把绩效管理地位上升到企业的战略层面。本案例中，c c i c 常平公司早在2 0 0 4 年就开始实施绩效管理制度，一直延用到今天。而委托方美国u l 公司随着信息 技术的大量使用，对我们公司的检验计划、质量、完成率、客户服务等方面的要 求越来越高。现有的公司绩效管理制度不能适应u l 新的发展要求。c c i c 常平公 司应当根据公司实际状况，选择适合公司和u l 要求的绩效管理方法，从而提高企 业核心价值以及获取竞争优势方面具有重要意义。 1 3 研究方法 1 3 1 调查研究法 通过各种书面的统计资料、杂志、期刊等和口头的会议、交谈、调查访问等 方法收集到大量第一手资料，并对这些资料进行整理、分析、归纳和总结为研究 做好铺垫。 2 1 3 2 比较研究法 对关键绩效指标k p i 法和其它绩效管理方法进行比较研究，找出更适合 c c i c 常平公司的绩效管理方法。 1 3 3 案例研究法 运用案例研究的方法，来探讨c c i c 常平公司绩效管理现状、存在的问题、 产生的后果、新的绩效管理设计方案以及落实的具体措施。 1 4 论文的主要内容及框架结构 1 4 1 主要内容 企业作为应用管理理论、检验理论指导作用的重要实践者，在实施绩效管理 过程中，总是根据企业自身的实际进行多种探索，以便找出适合企业实际情况的 绩效管理制度。本论文研究的内容是c c i c 常平公司绩效管理体系的优化，重点 三 是针对c c i c 常平公司的绩效管理实施的现状、存在的问题进行分析，找出主要 原因。并且通过原因分析，提出新的绩效管理方案的设计思路，最终设计出基于 公司战略目标的绩效管理制度。从而使公司战略目标转化为公司的绩效、部门的 绩效、直到落实到员工绩效。本论文所指绩效管理主要是指对员工的绩效管理。 1 4 2 框架结构。 r 本论文写作是按照“阐述绩效管理相关理论、介绍c c i c 常平公司绩效管理 的现状以及存在的问题、分析存在问题的主要原因和目前已经产生的影响、以及 最终解决方案的设计 的思路。本论文分为7 个章节来完成的。 第l 章是绪论，简要介绍了写作本论文的原因、选题背景及意义、论文所采 用的研究方法、主要内容和框架结构、以及论文可能的创新点。通过绪论，可以 了解这篇论文的大致内容、篇章结构。 第2 章内容是绩效管理相关的文献综述。首先，介绍了绩效、绩效考核、绩 效管理的概念，以及绩效考核和绩效管理的区别；其次，介绍系统的绩效管理方 法，如目标管理法0 b m 、关键绩效指标k p i 法、3 6 0 度考核法、六西格玛法、平 衡计分卡b s c 和非系统的绩效管理方法，如行为法、特性法和比较法等。最后， 介绍了完整的绩效管理的五个流程。这一章详细地介绍了绩效管理的相关理论和 所用工具，为后面企业要实施的绩效管理方案提供了理论基础。 第3 章内容是c c i c 常平公司绩效管理现状。首先，介绍了c c i c 常平公司及 公司c c i c 的概况；其次，介绍了c c i c 常平公司人力资源概况，包括人员、 、组织架构和s w o t 分析等；最后，c c i c 常平公司介绍了绩效管理现状。通 过这章介绍，读者可以了c c i c 常平公司有了较为全面的了解，并为下一章绩效 管理存在的问题的引出做了铺垫。 第4 章内容是c c i c 常平公司绩效管理存在的问题。本章对c c i c 常平公司在 绩效管理实施过程中存在的主要问题、产生的原因和影响做了详细的说明。通过 这章介绍，可以了解c c i c 常平公司真正的的问题点在哪里，为下一章提出新的 绩效管理设计方案埋下了伏笔。 第5 章内容是c c i c 常平公司绩效管理体系的设计。主要内容是首先，对绩 效管理体系设计的必要性和可行性进行了分析；接下来提出了绩效管理体系整体 设计思路、绩效管理体系设计的目的及原则；最后绩效管理体系设计的基本程序。 通过这章介绍，可以了解c c i c 常平公司新的绩效管理设计方案，为下一章c c i c 常平公司新的绩效管理解决方案落实的具体措施有了预期。 第6 章内容是c c i c 常平公司新的绩效管理解决方案落实的具体措施。主要 内容是c c i c 常平公司落实新方案的具体措施。通过这章介绍，读者可以了解c c i c 常平公司如何落实新的绩效管理方案。 第7 章内容是结论与展望。主要内容是通过前六章的介绍得出了什么结论， 以及论文写作中存在的不足与对未来的展望。希望通过持续改进和不断学习，写 出更合实际的论文，能够全面地解决企业的实际问题。 i 5 论文可能的创新点 本文针对c c i c 常平公司原有绩效考核制度和绩效管理实施过程中存在的问 题，灵活运用绩效管理的相关理论和工具对其在绩效考核制度和绩效管理实施过 程中存在问题的原因和产生的不良后果进行了全面的分析，提出了基于战略的绩 效管理设计思路，同时设计了新的绩效管理体系。它对其它企业设计绩效管理体 系同样具有借鉴意义。 4 第2 章绩效管理相关理论综述 2 1 绩效的概念 2 1 1 对绩效的不同观点 目前理论界主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另外一种观点认为 绩效是行为；还有一种认为绩效是员工的素质和潜能。下面对三种观点做简要陈 述。 ( 1 ) 观点一：结果绩效论。此观点认为，绩效是工作所能达到的结果是 工作成绩的记录一般用来表示绩效结果的相关概念有：如职责，关键结果领域， 结果，责任、任务及事务，目的，目标，生产量，关键成功因素等。结果绩效论 是企业最常用的。目前备受企业推崇的“以结果为导向 的各种现代绩效评价模一 式有关键绩效指标( k p i ) 、平衡计分卡( b s c ) 和目标管理法( m b o ) 等。根据不 同的标准，结果又可分为财务结果和非财务结果，长期结果、中期结果、短期结 果。 ( 2 ) 观点二：行为绩效论。此观点认为，绩效是与一个人在其中工作的 誊 组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效只是行为本身，而非结果。 “ ( 3 ) 观点三：能力绩效论。此观点认为，绩效是员工的实际工作能力， 同样的要求，能力强的人可以收到更好的效果。 可见，绩效的概念很广。表2 - 1 针对不同的时期、不同的发展阶段、不同 的对象，对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。 表2 1 绩效定义适用情况对照表 绩效的含义 适用对象适用的企业或阶段 1 完成了工作任务体力劳动者 事务性或例行性工作的 人员 2 结果或产出高层管理者 高速发展的成长型企业， 销售、售后服务等可量 强调快速反应，注重灵活， 化工作的人员 创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企 3 行为基层员工业，强调流程、规范、注重 规划的企业 4 结果+ 过程( 行为素质) 普遍适用各类人员 5 做了什么( 实际收益) + 能做什 知识工作者，如研发人 么( 预期收益)员 资料来源：杜映梅编著，绩效管理，中国发展出版社，2 0 0 6 年 2 1 2 绩效的性质 一般而言，绩效具有以下三个性质。 ( 1 ) 多因性：指的是一个员工绩效的好坏受到主客观多种因素的影 响。如环境因素、工作特征、组织制度和机制、工作动机、价值观等。 ( 2 ) 多维性：指的是需要从多个角度和方面去对绩效进行分析和评价。 如工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。 ( 3 ) 动态性：指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。 2 1 3 影响绩效的因素 影响工作的绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境和机会。环 境和机会对于员工来说是影响绩效因素的客观原因，是绩效状况的外部制约因 素：激励和技能是主观原因，是创造绩效的主动因素。 2 2 绩效考核和绩效管理 2 2 1 绩效考核 绩效考核出现于2 0 世纪7 0 年代，是现代组织不可或缺的管理工具。它是针 对企业中每个员工所承担工作，应用各种定性或定量的方法，对员工行为的实际 效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是指主管或其他相关人员对员 工的工作进行系统的评价。它不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，而且在 整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提 6 高员工的工作绩效。可以激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 2 2 2 绩效管理 绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织的目标保持一致而 实施的管理过程。它是一个科学、完整的的概念。它特别强调持续的沟通、反馈， 甚至强调辅导的过程，以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力。绩效管理真 正的内涵在于过程管理，而不是目标管理。它是将集体和个人的努力与公司的战 略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。 2 2 3 绩效考核与绩效管理的区别 总的来说，绩效管理是经理与员工的对话过程，目的是帮助员工提高绩效能 力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致，使员工和企业实现同步 发展。这是管理过程的一个“面 。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效 目标进行考核，是前段时间的工作总结。同时，考核结果拟为相关人事决策( 晋 升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。它只是管理过程中的一个“点 。二者之 间的具体区别见表2 - 2 表2 2 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理绩效考核 与战略管理、项目管理并驾齐驱的重要业务管理流程的组人力资源管理的重要环节，是 成部分 其他业务流程的输入或输出 管理过程主要在每年年中、年末进行 回顾绩效、事后评价，过去导 计划绩效，进行事先的沟通，未来导向 向 注重评估工具的运用、判断和 注重管理循环、沟通和绩效的提高 评估 侧重管理者的辅导、员工的参与、相互沟通过程侧重上对下的评估行为 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效考核则是绩效管理的 环节之一 资料来源：林泽炎，王维执行绩效管理 2 3 系统的绩效管理方法 2 3 13 6 0 度绩效评估反馈 ( 1 ) 3 6 0 度绩效评估反馈含义 是指通过收集与被评价者有密切工作关系的不同层面人员的评估信息，来全 7 方位地评估和反馈被评价者的工作行为与表现过程。具体来讲，3 6 0 度反馈评价 则由与被评价者的上级、同级、下级、本人和和客户对被评价者进行评价，向被 评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩。 ( 2 ) 不同考核者的特点如下 表2 3 不同考核者的特点 考核主体优点缺点 上司目标导向明确，了解业务内容个人主观影响明显 彼此在一起工作的时间长，相互了解多，评价 同事有时候个别人会故意贬低被考核者 比较客观，有利于小组团结 通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的 一般人对自己的绩效评估反馈结果都 本人不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不 会高于其他人 足之处，可以提高员工的自我管理意识 可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊 下属有个别人故意贬低被考核者的现象 断，获得来自下属的反馈信息 可以获得来自组织外部的信息从而保证较为在实际运用时往往不太容易获得客户 客户 公正的考核结果的支持 资料来源：林泽炎，王维执行绩效管理 ( 3 ) 3 6 0 度绩效评估反馈的目的 3 6 0 度绩效评估反馈的目的主要目的，是服务于员工的发展，而不是对员工进 行行政管理，如晋升、薪酬确定或绩效考核等。 ( 4 ) 3 6 0 度绩效评估反馈的优、缺点分析 优点：更加透明化；信度和效度较高；加强部f - j f 百j 的沟通；易于取得员工信 任；有利于组织管理；适合团队领导和可以激励员工全方位地提高自身的素质和 能力共七点。 缺点：成本较高；因为侧重综合评价，所以定性成分多，而定量成分少；理 解来自不同渠道的评价信息有时也不是一件容易的事情，因为它们并非总是一致 的；因部门岗位数量和岗位性质不同，可能会产生一定的不公平性；收集到的数 据和信息多和在实施3 6 0 度绩效评估反馈的过程中，如果培训和运用不当，组织 内就可能产生紧张气氛，影响组织成员的工作士气。 结论：一个方法或者一个工具的好与坏，关键在于怎么使用、在什么条件下 8 使用。 2 3 2 目标管理法 目标管理法( m b o ) 的的概念是由著名管理大师彼得德鲁克于1 9 5 4 年在其名 著管理实践提出来的。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标 ，如 果一个领域没有目标，那么这个领域就会被忽视德鲁克的主张在企业界和管理 学界都产生了极大的影响。后来这一方法在绩效管理方面得到了广泛的应用，也 给很多企业带来了巨大的收益，被称为“管理中的管理。 ( 1 ) 目标管理的含义 所谓目标管理m b o ，是指一种程序过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织绩效考核以及考核每个部门和个人绩效产出对组织贡 献的标准该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。 ( 2 ) 目标管理的实施步骤 目标管理作为一种程序程序包括以下几个方面的要素：绩效目标设定、行动 计划执行、发展过程检查、自我调节等。 第一，绩效目标的设定。正如德鲁克所说的，“每一项工作必须为达到总目 标而展开”，目标管理首先必须明确基于战略和经营策略需要的整体目标定位。 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，也是至关重要的一步。目标是在一 定时期内( 一般为一年) 组织活动的期望成果，是组织在一定时期内的具体化。 因此，只有每个员工、每个部门的工作对组织活动做出期望的贡献，组织目标才 可能实现。制定绩效目标要遵循的原则：一是，遵循s m a r t 原则，即“具体性 ( s p e c i f i c ) 、“可度量性”( m e a s u r a b l e ) “可实现性 ( a t t a i n a b l e ) 、“现实性 ( r e a l i s t i c ) 、“时限性 ( t i m e b o u n d ) 。没有绩效管理就没有目标管理。二是， 目标要重点突出，简洁明了，也就是目标越少越好。三是，目标必须是上下级员 工一致认同的，要有充分的沟通。四是，在制定工作目标的同时要制定执行计划， 其中包括执行步骤、完成鉴定和评估措施等。五是，目标内容要明确。每项目标 应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。六是，目标最 好有个人努力的成分。七是，目标最好在于项完整的工作任务中。 第二，行动计划的执行 目标管理重视结果，强调自主、自觉，完成目标主要靠执行者的自我控制。 9 目标确定后，主管人员把权力交给下级，在目标实施过程中主要是指导、协助、 提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境。 第三，发展过程的检查和监督 目标管理检查评估的不是行为，而是绩效。将实际达到的目标与预先设定的 目标相比较，找出达到与否的真正原因。发展过程的检查和监督有助于确定培训 需求，同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影 响。此外，还需要将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。 第四，目标的自我调节 此环节是制定新目标以及为达到新目标而可能采取新战略的一个过程。 第五，对目标管理的评价 优点：管理目标明确；形成有效激励；提高管理效率；强调自我控制；促进 员工参与；改进组织结构；管理公正、公平；实用、价廉。缺点：强调短期目标； 目标设置困难；无法权变；员工的动机假设太过乐观；缺乏必要的行为指导；目 标管理经常不能被使用者接纳；绩效标准因员工的不同而不同。 2 3 3 关键绩效指标k p i 法 ( 1 ) 关键绩效指标体系的含义 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , k p i ) 是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策效果的检测指针。k p i 就是一种能将公司战略目标分解为可量化指标的有效工具。k p i 作为衡量员工绩 效的量化指标，有几层含义：第一，k p i 来自公司战略目标的分解。第二，k p i 是 对绩效构成中可控部分的衡量。第三，k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对 所有操作过程的反映。第四，k p i 是组织上下认同的。 ( 2 ) 关键绩效指标体系的建立流程 第一，分解企业战略目标。第二，确定各支持性业务流程目标。第三，确定 各业务流程与各职能部门的联系。第四，提取部门级k p i 指标。包括k p i 的类型， 如数量、质量、成本、时限和安全；绩效指标的制定原则应遵循s m a r t 原则。 第五，统一目标、流程、职能、职位目标。 ( 3 ) 关键绩效指标与传统绩效的对比 1 0 表2 4 关键绩效指标体系与传统绩效考核的对比 比较项目基于k p i 的绩效指标体系传统的绩效考核方法 假定人们不会主动采取行动以实现 假定人们会采取一切必要的行目标，不清楚应采取何行动以实现 假设前提 动努力达到事先确定的目标目标；假定制定和实施战略与一般 员工无关 。 以战略为中心，指标体系的设以控制为中心，指标体系的设计与 考核的目的计与运用都是为组织战略目标运用来源于控制的意图，是为更加 的达成服务的有效地控制个人的行为服务的 在组织内部自上而下对战略进通常是自下而上根据个人以往的绩 指标的产生 行层层分解而产生的效与目标而且产生的 基于组织战略目标与竞争要求来源于特定的工作程序，即对过去 指标的来源 的各项增值性工作产出行为与绩效的修正 通过财务与非财务指标相结以财务指标为主，非财务指标为 指标的构成 合，体现关注短期效益，兼顾辅。注重对过去绩效的考核 长期发展的原则；指标本身传( w h a t ) ，且指导绩效改进的出发 及作用 达了结呆( w h a t ) ，也传递了点是过去绩效存在的问题，绩效改 产生结呆的过程( n o w )进行动与战略需要脱钩 收入分配体 系与战略的 与k p i 的值、权重相搭配，有与组织战略的相关度不高，但是与 助于推进组织战略的实施个人绩效的好坏密切相关 关系 资料来源：林泽炎，王维主编执行绩效管理。 2 3 4 平衡计分卡b s c 平衡记分卡( b a l a n c es c o r ec a r d ，b s c ) 作为一个管理工具已经被广泛的认 同和使用。平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰( r o b e ts k a p l a n ) 教 授和大卫诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 发明的，两位作者在1 9 9 2 年在哈佛商业 评论上发表相关文章，之后相继出版了平衡记分卡一化战略为行动、战略 中心型组织一如何利用平衡记分卡保持组织的持续卓越、战略地图一化无形资产 为有形结果，分别从战略绩效管理的角度、战略管理的角度论述平衡记分卡， 对平衡记分卡理论体系进一步完善，标志着平衡记分卡作为战略管理系统的理论 体系形成。2 0 0 4 年被哈佛商业评论评为“过去7 5 年来全球最为强有力的管 理工具 。 ( 1 ) 平衡计分卡的含义 顾名思义，平衡计分卡是平衡战略理论和战略执行过程中解决困难的方法 论。也是一种战略性绩效管理思想和指导方法。具体来说就是以公司战略为导向， 寻找能够驱动战略成功的关键成功因素( k e ys u c c e s sf a c t o r , k s f ) ，并建立与关 键成功因素具有密切联系的关键绩效指标k p i 体系，通过关键绩效指标的跟踪监 测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施以及绩 效的持续增长。 ( 2 ) 平衡计分卡的基本思想 平衡计分卡是一种综合的企业业绩评价方法，既包括传统的财务评价系指 标，也包括非财务指标，对全面衡量企业业绩有重要的作用。平衡计分卡是企业 从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度入手，根据企业生命周期不同阶 段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重， 形成一套完整的业绩评价指标体系。第一，财务角度一从结果层面考虑。财务方 面的指标是传统的绩效评估指标，可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在 为最终经营成果的改善作出贡献。第二，客户角度一从过程层面考虑。为了获取 长远的财务业绩，企业必须创造出让客户满意的产品和服务。客户最关心的五个 方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标， 然后将这些目标细化为具体的指标。第三，内部运营角度一从过程层面考虑。内 部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部运营绩效考核应以对客户 满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。其指标既包括短期的现有业 务的改善，又包括长远的产品和服务的革新。第四，学习与成长角度一从过程层 面考虑学习与成长的目标为其他三个方面的e i 标提供了基础架构。主要涉及员工 的能力及信息系统的能力、激励、授权与相互配合。 ( 3 ) 平衡计分卡四个角度的平衡及其因果关系 平衡计分卡的精髓在于，追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标 先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关 注和内部诉求等重要变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业是生死攸关的。 原因是企业是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。 ( 4 ) 平衡计分卡的实施过程 第一，规划远景，明确战略。一个公司要存在，首先必须明确自己的远景， 它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。包括确定核心价值、核心目的以 及1 0 - 3 0 年的目标和使命。第二，确定战略主题并形成策略地图。在整个流程中， 1 2 确 设 定 每 治 业 客 程 的 主要涉及三个领域，即提高顾客满意度、缩短工作周期和减少缺陷。 ( 4 ) d m a i c 模型 六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行 动，将目标变为现实。其核心是一个分析和改进业务流程的系统模型：d m a i c 。 该模型包含五个阶段：定义( d e f i n e ) 、测量( m e a s u r e ) 、分析( a n a l y z e ) 、改 进( i m p r o v e ) 和控制( c o n t r 0 1 ) 。 2 4 非系统的绩效管理方法 2 4 1 行为法基于工作行为的绩效管理方法 ( 1 ) 含义 绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所表现出来的行为进行 界定的绩效管理方法。 。，( 2 ) 主要内容及其方法。 首先利用各种技术来对必要的行为加以界定，然后要求管理者对员工显示出 的行为做出评价。它分为关键事件( s t a r ) 法；行为锚定等级评定法；行为观 察评价法三种。 2 4 2 特性法基于员工特征的绩效管理方法 ( 1 ) 含义 绩效考核的特性法是衡量员工拥有某些特征( 比如依赖性、创造性、自主性 和领导能力) 的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业非常重要。 ( 2 ) 主要方法：包括图尺度评价法和因素考核法两种。 2 4 3 比较法基于员工比较的绩效管理方法 ( 1 ) 含义 比较法是通过员工之间的相互比较来实现，也就是说，这种方法的核心是“比 较”，而不是“评分”。 ( 2 ) 主要方法 方法分为交替排序法、配对比较法和强制分布法。 2 5 绩效管理的流程 绩效管理是一项系统的管理工程，应该具备完善的流程和体系。通常一个完 善的绩效管理体系的流程，主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、 绩效结果的反馈沟通和绩效结果的应用五个阶段组成。如图2 1 所示。 绩效结果的应用 员工发展计划、人事变 动、薪酬调整、奖金发放、 培训 图2 1 绩效管理循环 资料来源：林泽炎，王维执行绩效管理。 2 6 本章小结 本章首先介绍了绩效的概念，其次介绍绩效管理与绩效考核的区别与联系， 再次介绍系统与非系统性绩效管理工具，最后介绍了绩效管理完整的一个流程。 通过本章的介绍，我们了解了什么是绩效、绩效管理、绩效考核的概念、区别和 联系。同时我们也了解了绩效管理常用的工具和方法。通过比较分析，选择关键 绩效指标k p i 法，作为绩效管理工具对c c l c 常平公司的绩效管理方案进行设计。 第3 章c c ic 常平公司的绩效管理现状 3 1 公司概况 ( 1 ) 背景介绍 中国检验认证集团广东有限公司常平分公司( 以下简称c c i c 常平公司) 是 中国检验认证集团广东有限公司( 以下简称c c i c 广东公司) 的属下公司，与2 0 0 0 年底在广东省东莞市常平镇成立。刚成立时名称是c c i c 广东公司常平代表处， 2 0 0 7 年正式更名为c c i c 常平分公司。业务范围由原来的只负责美国u l 安全检 验实验室公司委托的东莞、惠州、河源、汕尾和海陆丰的u l 产品的跟踪检验工 作到现在的u l 产品的跟踪检验工作外增加了新的业务，如美国g e 公司的工厂第 二方评审业务，检验设备的校正业务，检验及生产设备的代理业务和i s o 认证体 系的推广业务。 母公司中国检验认证集团有限公司( 以下简称c c i c ) 是由中国商品检验总 公司在2 0 0 4 年改制重组而成立，是经国务院批准成立、国家质量监督检验检疫 总局和国家认证认可监督管理委员会认可，以“检验、鉴定、认证、测试 为主 业的国际检验认证机构。c c i c 广东公司是其属下核心子公司。c c i c 目前是中国 检验认证行业唯一的，全中资民事委托检验认证机构，拥有最广泛的网络和得到 政府最大认可的机构。 c c i c 广东公司是中国检验认证集团有限公司( c c i c ) 的控股子公司，是经 国家质量监督检验检疫总局和国家认证认可监督管理委员会批准，以“检验、鉴 定、认证、测试 为主业的综合性检验认证机构。c c i c 广东公司在省内设有1 4 家分公司和2 个办事处，分别位于黄埔、湛江、番禺、东莞、汕头、佛山、南海、 顺德、中山、江门、茂名、阳江、高明、惠州、大亚湾等地。主要业务如下： 1 6 量戳遮咝釜逊鉴童壁笈 食品棱验第= 方审核食晶、化妆品标签检验服务公证鉴定服务 装船前检验( 随)c f - - 欧盟c e 标志食品农药残留检测服务外商投资财产鉴定 l 然料油期货检验玩具产品强制性认证( c c c ，食品添加剂检验服务 累险公估业务服务 工业产品检验服务i $ o o t 质量管理体系转基因食品检测服务 化工产品的检验、鉴定和测试i s o l & 0 0 1 环境管理体系欧盟r o l t $ 检测 石油化工品的检验z s 0 2 2 0 0 0 食品安全管理体系纺织品服装测试 矿产品、金属类原料o 8 l s l 8 0 0 1 职业健康及安全玩具测试 农产品、食品目& 务6 a r 良好农业生产规范鞋类测试 日用消费品检验服务绿色市场认汪皮革制品测试 c i s s 业务企业社会责任 进口1 日机电产品检验服务一非转基因产品 轻工机电产品认证 生态纺织品认证 有机产品认汪 t 辩产品认证 图3 ic c i c 广东公司业务范围 ( 2 ) 2 0 0 8 年财务指标分析 c c i c 全球年经营规模( 2 0 0 8 年) 大约为3 6 亿元人民币；c c i c 广东公司的业釜 务规模( 2 0 0 8 年) 大约2 1 亿元人民币，比0 7 年增长1 3 ，公司资产总额为2 4 7 亿元人民币，比0 7 年增长1 0 ，净利润2 8 0 7 万元，净利润率为1 3 9 4 。c c i c 常平 公司的业务规模( 2 0 0 8 年) 大约3 0 0 0 万元人民币，约占c c i c 广东公司总收入的 1 4 。 ( 3 ) c c i c 广东公司s w o t 分析。 s w o t 分析工具通常用来分析公司自身的优势、