（工商管理专业论文）活力公司销售人员管理的现状和对策分析.pdf

论文摘要 文章从成都活力低温设备有限公司目前销售人员管理现状入手， 分析公司在销售人员管理上存在的不足。这种不足充分体现在了销售 人员业务素质不高，工作积极性不高等方面。活力公司是一个具有一 定规模的小型民营企业，从公司的创业初期到现在人员的使用上更多 的利用家族成员，宁可使用信任的不愿使用能干的。同时像我国大多 数民营企业一样，公司认为对员工培训需要投入大量资金并不划算。 管理层在早期为尽快组建可靠的销售队伍，大量从公司内部招聘，补 充到销售队伍的员工也没有得到及时有效的销售培训，公司在销售人 员薪酬体系的设计上也未能充分调动销售人员的积极性和创造性。 文章接下来从公司的发展过程和公司的体制上分析在招聘、培 训、考核、激励等方面的问题，并从而试图提出有助于解决公司目前 不好状况的方法。在招聘上希望公司能从较长期的工作入手，做好招 聘计划，并且也就可实行的招聘方法做了一个介绍。在培训上希望公 司能充分认识培训的重要性，认识到培训能带来的收益，从而能对销 售人员进行一些有针对性的培训，同时也对可在活力公司采用的一些 培训方法进行了介绍。在考核上提出了分业绩考核和素质考核对公司 销售人员进行考核的办法。业绩考核细化了公司的考核标准，做到考 核能够量化，并透明。使业绩考核真正发挥作用。素质考核提出了一 些销售人员在工作中应该注意的问题，保证销售人员能长期，有效的 为公司的销售工作服务。在激励上从需求的几个层次分析，希望公司 能在员工的激励上注意更多更好的方式方法。在薪酬体系中根据销售 人员的绩效考核，制定了一种较适合公司目前情况的薪酬体系一基 本工资+ 提成。并且就公司的情况对基本工资的制定方法，提成的算 法提出了具体的方案。 文章全文分为四个大的章节，第一章介绍了活力公司产品的销售 特点，活力公司的产品是属于一种工业设备。第二章从公司的基本情 况和销售人员的情况分析了目前公司的销售人员现状。第三章从公司 销售人员的挑选、培训、考核、激励入f 分析j 7 公司h 前在销售人员 管理t 扣存在的蝗问题。第四章从前章分析得出的问题中，提出一一 些具体的解决措施和方法。 关键词：销售人员管理活力公司工业设各 a b s t r a c t t h ep a p e ri sb e g i n n i n gw i t ht h ep r e s e n ts i t u a t i o no fm a n a g e m e n t s a l e s p e r s o n i n c h e n g d ua c t i v el o wt e m p e r a t u r el t d c o ，a n dt h e n a n a l y z e st h ed i s a d v a n t a g eo nt h es a l e s p e r s o nm a n a g e m e n t t h er e a s o n s a r et h a tt h es a l e s m e nh a v en og o o db u s i n e s sa b i l i t ya n dn oh i g hw o r k i n g i n i t i a t i v e t h ec o m p a n yi ss o m es c a l ee n t e r p r i s eo w n e db yp r i v a t e t h e r e a r em a n yf a m i l ym e m b e r si nt h ec o m p a n yf r o mb e g i n n i n gt op r e s e n t ，a n d t h e yp r e f e rt ou s e r e l i a b l ep e r s o n st ot a l e n to n e s t h e yd o n tw a n tt o s p e n dm o n e yo nt r a i n i n ge m p l o y e e sb e c a u s et h e yt h i n k i ti sn o t i m p o r t a n t i i lt h ep a s t t h e yw a n t e dt om a k ea r e l i a b l es a l e st e a mq u i c k l y s ot h e yr e c r u i tm a n ye m p l o y e e si nt h ec o m p a n ya ss a l e s m e na n dt h e s a l e s m e na r en o te f f e c t i v e l yt r a i n e do nt i m e t h es a l a r y s y s t e mo f s a l e s m e nc a r l tp r o m o t es a l e s m e n si n i t i a t i v ea n dc r e a t i v e n e s s t h ep a p e ra n a l y z e sr e c r u i t i n g 、t r a i n i n g 、g r a d i n ga n de n c o u r a g e m e n t i nt h ec o m p a n yf r o md e v e l o p i n ga n dm a n a g e m e n ta n dt r i e st of i n dt h e w a yt os o l v et h ep r o b l e m o nr e c r u i t i n g ，t h ec o m p a n ys h o u l dm a k ea g o o dp l a nw i t hal o n gp e r i o d t h ep a p e ri n t r o d u c e ss o m ee f f e c t i v ew a yt o h e l pt h ec o m p a n yd oi tw e l l o nt r a i n i n g ，t h ec o m p a n ys h o u l dr e a l i z et h e i m p o r t a n c ea n dt h ea d v a n t a g eo ft r a i n i n g a n dt h e nt h ec o m p a n ys h o u l d t r a i nt h ed i f f e r e n ts a l e s m e nw i t hd i f f e r e n tw a y s m e a n w h i l e ，t h ep a p e r i n t r o d u c e ss o m ee f f e c t i v et r a i n i n gm e a n sf o rt h ea c t i v ec o m p a n y o n g r a d i n g ，t h ep a p e rg i v e saw a yt h a tt h eg a d m g i n c l u d e sb u s i n e s sg r a d i n g a n dq u a l i t y g r a d i n g a n dt h ep a p e rg i v e s t h es t a n d a r d so fb u s i n e s s g r a d i n g t h e b u s i n e s sg r a d i n gi se f f e c t i v el i k et h i s t h ep a p e rg i v e s s o m e t h i n gt h a tt h es a l e s m e ns h o u l dp a ya t t e n t i o nt oq u a l i t yg r a d i n g a l l t h i se n s u r e st h es a l e s p e r s o nt os e r v et h ec o m p a n ye f f e c t i v e l yf o ral o n g t i m e o ne n c o u r a g e m e n t ，t h ep a p e rm e n t i o n st h es e v e r a ll e v e l sa b o u t r e q u i r e m e n ta tf i r s t t h ec o m p a n ys h o u l du s em o r ee n c o u r a g i n gw a y s a c c o r d i n gt ot h es a l e s m e n sg r a d i n g ，t h ep a p e rd e s i g n sas a l a r ys y s t e m t h a ti ss u i t a b l ef o rt h ea c t i v ec o m p a n y b a s i cs a l a r y + c o m m i s s i o n a n d i tg i v e saw a yt oc a l c u l a t et h eb a s i cs a l a r ya n dc o m m i s s i o n t h ep a p e ri sd i v i d e di n t of o u rc h a p t e r s i nt h ef i r s tc h a p t e r ，t h ep a p e r i n t r o d u c e st h es a l e sc h a i a c t e l so ft h ec o m p a n y sp r o d u c t s t h ep r o d u c t s b e l o n gt oi n d u s t r ye q u i p m e n t i nt h es e c o n dc h a p t e r , t h ep a p e ra n a l y z e s t h ec o m p a n y ss i t u a t i o na n dt h ep r e s e n ts a l e s m e ns i t u f i t i o n i nt h et h i r d c h a p t e r ，t h ep a p e ra n a l y z e ss o m em a n a g e m e n tq u e s t i o n so nr e c r u m n g 、 t r a i n i n g 、g r a d i n ga n de n c o u r a g e m e n t i nt h e f o u r t hc h a p t e r , t h ep a p e r g i v e ss o m ew a y s t os o l v et h ep r o b l e ma c c o r d i n gt ot h el a s tc h a p t e r k e yw o r d s ：t h em a n a g e m e n to f s a l e s m e na c t i v ec o m p a n y i n d u s t r ye q u i p m e n t 2 嚣g蠢 成都活力低温设各有限公司成立到现在经过十多年的发展，从几 个人的小企业到现在拥有自己的现代化生产厂房，主要归功予公司在 产品的选择上有一定的独特性。真空管道对于大的空分企娩来说也能 生产，但真空管道在他们的产值中所占的比重较少，他们并没有在这 个市场上投入更多的人力、物力。周时真空管道的生产又具有定的 技术壁垒，限制了更多的企监进入。活力公司鹩创始人特融注重产品 技术的创新，在真空管道行业独创了管道法兰连接，使公司在同行中 具有较大的竞争优势，蒜加上这几年国家的宏观经济好转，各大钢铁 公司都在上鼍大的空分顼誉，公司的销售额得到不断的增加。 笔者自2 0 0 3 年进入成都活力低温设备有限公司做销售工作，在 羲刘公司不麟发展的同时也发现了公司在管理上的一些弊端，管理工 佟滞后予公司盼发展，受工的拖怨不断增糯，镀多有技术青麓力静员 工反而离开了公司。公司的管理层也认识到了管理上的不足，在不断 的尝试各种衡理办法，傻公司却始终没有在管理上有大的改变。由于 笔者在活力公司从事镑甓工俸，所以在这里讨论一下如嚣箍篱公司镶 售人员的管瑷。 由于笔老的理论水平有限，再加上所从事工作的局限性，恳请各 位专家，老舞对文章不蠢搋评。 第一章活力公司产品销售特点 成都活力低温设备有限公司( 本文简称活力公司) 生产一种真 空保温管道，用于制氧行业替代原有的普通管道输送低温液体。 随着科学技术的发展，低温液体( l 0 2 、l n 2 、l 心、l h 2 、l h e 、 l n g 等) 产品在国民经济各个领域得到越来越广泛的应用，但是由于 低温液体与环境温度有约2 0 0 2 8 0 的温差，常用的保温方法在 低温液体输送过程中跑冷损失很大。为了减少冷量的损失，制氧厂一 般采用岩棉制品、聚胺脂发泡塑料包扎管道等保冷措施。这种方法的 特点是价格比较低廉，安装很方便，但由于其保温效果不好，在运输 过程中液体的损失很大。现在制氧厂逐渐采用真空管道，采用多层结 构，内、外管均为不锈钢管，夹层中采用高真空专用多层绝热、反辐 射复合材料，并保持真空状态，从而把冷量损失控制到最低限度，充 分满足了l 0 2 、l n 2 、l a r 、l h 2 、l h e 、l n g 等长距离输送的技术 要求。 从购买行为上分析，真空管道属于品牌差异程度大，购买过程 的介入程度高的复杂的购买行为，目前在国内有大约7 1 0 家工厂生 产真空管道，但这些企业产品之间各有特点，顾客一般来说对产品的 类型不太了解，也不知道产品的特征以及各厂家生产的产品之间的差 别，因为不是经常购买，所以他们往往也缺少购买、鉴别的经验和知 识。在购买前，他们通过专业的杂志，同行的了解等来搜集信息，学 习购买知识。 钢厂的冶炼需要大量的氧气所以制氧厂大都分布在钢厂里，是 钢厂的一部分。而如果是产量较小的制氧机，一般来说只生产气体， 不生产液体，就不需要真空管道。这意味着真空管道的销售是属于一 种分布很广，但密度较低的工业设备的销售。工业设备的销售，对于 销售人员要求比较高，不仅仅需要懂得销售技巧，还有技术、产品知 识、客户关系等。 这种工业设备的销售，客户在采购时，往往考虑的因素比较多， 例如：产品是否满足自身的需求，能否解决目前面临的困难，产品的 售后服务做得怎样，产品的性价比是否合适? 产品对我公司的好处或 利益究竟在哪里? 所以需要销售人员对产品的生产、使用和安装都有 一定的了解。另外活力公司的真空管道，由于采取了一种较特殊的连 接方式，一般的厂家都采用焊接的方式连接管道。而活力公司采用的 松套法兰连接。采用松套法兰连接减少了管道连接端的冷损失，但同 时对安装，特别是制造前对现场管道走向和尺寸的测量提出了更高要 求。活力公司的销售人员通常都需要为客户做解决方案，所以现场的 管道测量是必不可少的。这就为销售人员在这方面的能力提出了更高 要求。 第二章活力公司销售人员管理的现状分析 第一节活力公司基本情况 一、概况 活力公司是在全国真空管道行业中具有一定知名度的民营企业， 成立于1 9 9 2 年，其主要产品是真空管道，另外做一些对外加工服务。 公司位于成都市武侯科技园，占地面积4 0 多亩，公司总资产7 0 0 0 万 左右。现有员工1 5 4 人，分布在4 个部门中，其中，生产部员工1 2 5 人，销售部1 6 人，行政部8 人，财务部5 人。在员工受教育程度上， 具备中专以上文化程度8 3 人，中级职称以上2 1 人，高级职称的有5 人。 二、组织机构 活力公司按其小型民营企业的特点，设置了如下的组织机构。 组织机构图 公司由总经理全面负责，总经理对技术非常精通，故技术组由总 经理直接指导，生产车间设车间主任管理日常事务，售后服务主要工 作是管道的安装以及管道在使用过程中一些问题的处理。销售部设销 售经理，各地区有一名区域主任。行政部设行政主任。财务部设财务 经理，财务部归副总经理直接领导。 由于活力公司规模较小，其组织结构中存在多头领导的现象，在 此不多阐述，主要研究放在销售部对销售人员的管理上。 三、销售情况 活力公司产品由于在市场上具有独特的技术，或者说有独特的 买点，就是它在管道的连接上采用了松套法兰，而不是焊接，再加上 外管采用了不锈钢抛光管，所以从外观看起来非常漂亮。公司的销售 额不断增长，从2 0 0 4 年8 月到2 0 0 5 年8 月实现销售额达到3 8 0 0 万。 由于销售额的不断上涨，也使得公司管理者忽视了公司管理上的工 作。 第二节活力公司销售人员现状 活力公司在外地没有销售办事处，销售人员由公司集中管理。销 售部有1 6 名销售人员，包括一名销售经理，四名区域主任。其余的 1 1 名销售人员分布在四个区域中，华东地区3 名，华北地区2 名， 华南地区4 名，华西地区2 名。其中华南地区是公司的创始之地，这 一地区的大部分制氧厂都和公司保持着不错的关系，如广东粤钢、重 庆朝阳气体厂、四川攀钢等。华东地区与华西地区公司的业务也做的 较好，做的较差的是华北地区。销售经理全面负责公司销售的管理工 作，没有具体的销售任务，区域主任除有自己的销售任务外，还要协 助公司管理和帮助本区域的销售人员。 活力公司当初只重视尽快组建销售队伍，放松甚至是忽视了对队 伍的管理，因此，在销售队伍中出现了不少问题。 一、销售人员缺乏自信，对自己所从事的销售工作没有自豪感、 光荣感 有的销售人员在面对激烈的市场竞争，买方市场的供需格局下， 销售业绩非常差，便自然形成了种自卑感，认为产品销售就是求人 办事。对待客户卑屈，靠“乞求”方式维系客户关系，一味地顺从客 户，即使是不正当的要求，严重损害本公司利益的要求也不理直气壮 地予以回绝。 二、与客户关系不融洽 部分销售人员过分强调自我，意气用事，对“顾客是上帝”缺 乏从本质上的认识，表现在对客户的要求关心不够。一些销售人员放 不下架子，抓住“人是平等的”这个借口，漠视顾客的正当要求，不 情愿努力去满足顾客的需要，更不会细心体察客户的心理。 三、缺乏敬业精神，只讲条件，不干实事 这些销售人员对事业缺乏追求、业绩不佳，不能脚踏实地去潜心 从事销售工作。他们常常把失败归结到客观方面，从不检讨自己，对 企业横加指责，提出各种各样的要求，要求提高底薪，提高差旅费标 准及加班误餐标准等等。还经常拿别的公司进行对比，比待遇、比销 售政策、比销售环境。 四、不信守诺言 这些销售人员普遍能说会道、d 若悬河，初次见面就说得天花乱 坠，对于你的提问、疑虑、要求都会一满足。比如他说“下午一点 钟就会准时去拜访您”，但到了下午一点钟时，他却毫无踪影。改天 见到他，他能举出种种理由，不是堵车，就是生病，或者其他什么事 情，让你感到不是他忘了不来，而是他应该准时来，后来出现了不可 抗力，实在没有办法。还有一些销售员为了急于与顾客达成交易，达 成合作事宜，就一味承诺顾客提出的事项，到了该兑现承诺的时候只 有千方百计找理由推脱。可以说，这些销售人员的脑海里根本就没有 诚信，表现出极差的个人素质和从业道德。 五、缺乏忠诚 这些销售人员善于钻组织管理不善的空子，利用客户的稳定性， 再加上个人勤奋刻苦，善于运筹，精于操作，与客户建立了良好的工 作关系及密切的私人交情，有时也会通过这些客户结交一些更多的上 下游产业的客户。由于他们手上有客户，必然成为竞争对手争夺的对 象。于是他们就利用这些宝贵的资源谋私利。一方面冠冕堂皇地做公 司业务，另一方面腾出手来，做自己的事情。 第三节活力公司销售人员管理现状 活力公司在成立之初，靠总经理也就是公司创始人一人又做技术 又做销售，随着宏观市场环境变好，公司员工的不断努力，活力公司 的业绩越来越蚶， ”规模不断扩人。公司到了再也不能凭总经理一 个人之力去做i 汀场的时候，逐渐从公司内部招聘了一些销售人员，后 来组建了销售部。销售部由总经理主管，设一名销售经理负责日常工 作。销售部将中国按地理区域分为四个区：华北地区、华东地区、华 南地区、华西地区，这样的划分也不是很严格的，只要在公司认为需 要的时候，销售人员可以在各个区流动销售。 销售部目前对销售人员的管理，一方面借助整个公司的大气候， 另一方面也依靠专门制订的规章制度，如：销售人员职责、销售人员 奖惩制度、销售人员考核方案、销售人员出差管理办法等等。只是这 些制度由于种种原因，并没有发挥很好的作用，如在销售人员的考核 中，没有公正严明的考核制度，对于工资的多少，提成的多少都是公 司与销售人员分别谈。个别爱在公司领导面前吹嘘的销售人员往往能 得到公司的赏识和重用。这在销售人员里面造成极不好的影响。还有 出勤率、迟到早退、病事假情况等非业务指标体系往往也能影响销售 人员的收入。 第三章活力公司销售人员管理存在问题分析 活力公司销售人员及销售人员的管理存在诸多的问题，笔者经过 认真的研究、分析，活力公司由一个几个人的小企业逐渐发展到今天 的规模，在其发展过程中一些固有的观念和管理办法仍在影响着企 业。但这些观念有一些却在阻碍着企业的发展，在销售人员的选用、 销售人员的培训、销售人员的激励等方面由于企业沿用过去的一些做 法，使企业不但招不到好的销售人员，招到销售人员也不能很好的使 用。 第一节活力公司销售人员管理者的素质问题 一个企业管理好坏，企业的文化建设，企业的形象树立，很大程 度上取决于管理者的管理水平，然而管理者的水平又是由管理者的素 质决定的。因此，管理者的素质直接影响到企业的管理水平，影响到 一个群体的利益。应该说，活力公司销售队伍的管理工作做的不好， 销售人员普遍存在问题跟管理者的素质具有密切的关系。总经理即公 司创始人，在深冷行业方面具有很强的技术能力，同时在创业初期由 于他同时负责技术和销售，所以他在产品的销售方面也具有自己的理 解，但在销售人员的管理上，由于他并没有这方面的系统知识，只是 凭经验和根据对朋友的咨询来做。销售经理是总经理的同学，原来在 一家外企从事深冷液体的销售管理工作，由于他对公司产品的熟悉程 度不是很高，以及民营企业不放权的弊病，所以他的管理并没有发挥 很好的作用。 一、销售人员的管理缺乏授权 作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一身独揽，要充 分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其它人无 所事事的局面。要学会大权独揽，小权分散；要学会抓大事，把小事 分散给下属，学会调动整个管理机构有机高效地运转。一个人的精力 和作用是有限的，只有发挥整个组织机构的作用，工作才会有声有色。 在民营企业中，公司的管理者同时也是公司的所有者，公司的 每一步发展和成绩都倾注了他们无数的心血，公司的每一个变化他们 都最清楚。所以在管理的过程中他总是对其他人的工作不信任，不放 心，只是在万不得已的时候才给其他人授权。活力公司具有典型的民 营企业特点，企业在创业的过程更多的依靠家庭成员，因为亲属关系 相互熟知，信息对称，建立心理契约比较容易。然而当企业发展到现 在的规模，不可能也不应该任何事情都靠家庭成员来做。在销售队伍 中就有很多不是家庭成员，此时企业在销售人员的管理中就采取尽量 少给销售人员权力的办法，大事小事销售人员都需要向公司请示，销售 人员本身在有些情况下应该很快给客户答复的，但由于其权力有限而 耽误时间，甚至失去客户。另一方面由于公司没有足够的激励机制， 销售人员在遇到困难时，往往不愿意承担责任。公司曾经出现过这样 的情况，一个销售人员在陕西某地销售的时候，当时销售人员的报价 是1 0 万多，但客户却说如果在他们厂超过1 0 万的订单需要公开招投 标，销售人员在现场的判断是客户只是想借此压价，但销售人员不能 也不愿自己做主坚持原报价，故让客户与公司领导直接沟通，这时公 司为了拿到合同轻易就同意了客户的要求，将价格降到了1 0 万以内， 令公司蒙受损失。 二、销售人员管理者缺乏综合的分析提炼能力 作为一个好的管理者，重要的特质就是辨识和解决问题的能力。 在日常管理工作中，这种能力要求管理者具备一些技术知识、业务知 识、与别人合作的能力，以及良好的评价问题的技能。管理者必须能 够通过下属的日常工作而了解他们业绩不好的原因。 活力公司作为一个靠产品成功的民营企业，在企业的日常管理工 作中都是以技术为重心，管理者认为只要产品好就不怕没市场，只要 能拿到合同的销售人员就是好的销售人员。缺乏对多变的销售人员队 伍进行研究进而发现关键问题，缺乏从销售业绩报表中发现空白点，及 时完善制度，缺乏从销售人员工作绩效( 绩效与能力水平、技术水平、 任务接受程度、信心、成就感和责任心等) 中发现主要驱动因素、存 在问题进而调整销售人员的成就感、工作环境、个人发展等。 三、销售人员管理者缺乏强有力的协调关系雒力及人格魅力 作为一个好的管理者，既要有赢得他人合作的能力，同时也应该 学会同别人合作。工作中要避免压服，而应通过说理，以理服人，以 情感人，让被管理者在愉快中接受指令。活力公司销售人员管理者不 能很好地凝聚队伍，形成具有超强战斗力的团队，他们缺乏身教和自 律，缺少公平、正义等崇高的伦理观念，缺少超凡的人际关系处理能 力及人格力量。销售人员管理者在与销售人员沟通的时候，总是扮演 “救援者”的角色，只关注问题的解决方案，沟通总是停留在表面问 题上，没有创造足够的沟通机会，分不清哪些是借口，哪些是问题的 本质，向时对细节的关注程度不够，没有从细节中发现问题症结的能 力。 四、销售人员管理者缺乏应有的专业知识和管理知识，包括人力 资源管理知识 活力公司的创始人是做技术出身，过分强调技术对公司的重要 性，他不愿( 也没有时间) 来系统学习管理、营销、资本运营的知识。 管理者都是边干边学，对营销的专业知识所知太少，管理者缺少明确 的价值观和经营哲学。在管理知识方面，特别是人力资源管理方面更 是贫乏，对销售人员从选拔、培养、使用、考评、激励等方面，没有系 统的指导思想和应对措施。 第二节活力公司销售人员的挑选问题 经过1 0 多年的发展，活力公司已成为初具规模的小型民营企业。 在公司的创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源极 度匮乏，在这种情况下，家庭内部资源正好弥补这一不足。家庭成员 的参与满足了创业需要的低成本组织资源；家庭成员容易建立共同的 利；& 和l 习标，也更易进行合作；家庭成员的参与更能保证管理者在企 业领导中的权威，和其他管理模匕相比，家族式管理的凝聚力更强。 从经济学角度分析，企业的家族化在创业阶段的优势确实能使企业内 部的资源成本最小化，尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小 化。 当企业的规模较小时，不会出现太多问题，而当它发展到现在的 规模以后，一系列的问题便接踵而来。首先是家族制企业在人力资源 上的局限性；其次是过多的依赖家庭成员，忽视非家族成员的人才 培养。活力公司在发展阶段主要重视生产车间员工的招聘，生产员工 同销售人员的不同是，生产员工易于管理，绩效容易考核，公司同几 个中专和技校建立了长期的合作关系。但在销售人员的选拔上却具有 一定的顾虑，由于制度管理没有发挥作用，这时公司在选择销售人员 时宁可选择自己能管的、信任的，不一定选择最好的。通过笔者的分 析，活力公司在销售人员的挑选上存在如下问题。 一、销售人员挑选的随意性 公司没有系统的招聘计划和招聘目的，销售人员的招聘都是在公 司认为销售人员忙不过来的时候开始招聘，有时由于有人的离职而匆 忙招人。在这种情况下，公司在招聘的时候往往很随意，经常是从其他 部门找一、两个认为值得信任的员工补充到销售队伍中。 二、销售人员挑选的单一性 由于公司通常都是从公司内部招聘销售人员，很少面向外部人才 市场，这就造成了选择面很小，这样招聘的销售人员具有的明显特点是 对产品知识有一定的了解，公司对其为人有较多的了解，但往往这些 人以前都没有从事过销售工作，所以在如何与客户交往，如何去推销 自己的产品的能力上具有较大的不足，销售的专业水平较差。 三、销售人员的挑选缺乏竞争性 公司就算从i a 部招聘，也没有保证竞争上岗。都是由领导点名调 用，未经过公开选拔、考核调查，所以不能保证择优录用。这些调用的 销售人员文化素质、业务素质、甚至道德素质都没有保证，这就为公 司销售人员管理埋下了祸根。 第三节活力公司销售人员的培训问题 活力公司像我国大多数民营企业一样，人力资源管理机构不健 全、不系统，没有专门的人力资源管理机构，其职能为行政办公室兼 任。这样一来，问题一方面表现为部f g l i , l 能设置不科学，功能不健全。 另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职， 他没有系统的人力资源技能。而企业的管理者，不想更不愿在员工培 训上下功夫，只管使用人才，不管人才的培养。认为对员工培训投入 大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”一旦翅膀硬了就会走人。 所以企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功 利措施。结果是原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力 不从心被辞退，队伍不稳思想涣散。 实际上随着市场竞争的；h i ：i n ，没有经过培训的销售人员虽说也可 以有一、两次成功的销售，但决不能像训练有素的销售人员那样长期 稳定的销售产品，特别是活力公司这种工业设备，不仅需要很强的营销 知识，也需要丰富的专业知识。 在活力公司做直接销售拜访的成本较高，光差旅费就是很大的一 笔支出，因此必须不浪费每次的拜访机会，为了保证销售人员发挥最大 的效用，应该给予他们培i j i 。培训的费用虽然很高，但不培训的损失 会更大。 活力公司的销售队伍长期以来缺乏规范化经常性的培训和教育， 以致于销售人员中原有的问题还没有解决，又滋生出新的问题。公司 在销售人员的培训j 上大致存在如下的问题。 没有个完整的培训计划，因为销售人员大都是从其他部门调用 的，公司领导就想当然的认为他们都掌握了产品的知识，实际上这些人 大都是在车间从事某一种工作，而销售所需的产品知识是全方面的，不 同的客户想了解的内容也不相同。比如一个车工去销售，客户正好关 心管道的表而精度问题，他同答的l 来，但如果客户问到液体的汽化问 题，也许他就不知道了。在营销方而，活力公司更缺乏一个完整的培训 计。划，本身来说每一个人对营销的认识都不相同，所以没经过良好营销 培训的人仍可凭一些特殊的个性和方法完成销售，但客户往往更喜欢 与销售专家打交道，只有受过良好训i 练、有问必答的销售人员才能显 示这种专业水准。而活力公司都是在招聘到销售人员后，由老的销售 人员带几次就派到外地独立开展销售工作。 第四节活力公司销售人员的激励问题 激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不 变，同时激励又分为静态激励和动态激励。静态激励就是企业的制度， 例如奖金制度、处罚条例等等，这是基本的激励，也是很多企业用的 最多的，动态激励就是指管理者根据阶段的变化和环境的要求以及下 属员工的实际情况等做出的具有激励作用的决定，而这个激励又是关 键的，要想让销售人员跑起来，动态的激励方式必须掌握得当。 活力公司也有自己的激励机制，但是激励机制却起不到应有的作 用，销售人员常常抱怨，干多干少一个样，干好干坏无所谓，销售人员无 主动性和积极性。 一、激励缺乏针对性和公平性 活力公司销售人员的激励，没有完善的制度保证。要么是一种大锅 饭的激励，不论工作好坏，奖金大家都有，福利大家都拿，要么就是一种 私下的激励，得到物质奖励的销售人员满心欢喜，没得到的销售人员在 不知道的情况下还可以正常工作，但往往有人事后知道，他们在与得到 激励的销售人员比较后，都会产生不公平的心态。 二、激励缺乏完整性 活力公司在对销售人员进行激励时，也只重视物质奖励，片面追求 金钱的刺激，忽视了人的成就感的需求，认为公开的精神激励对销售 人员不能发挥作用。这同时也是因为活力公司没有完善的激励制度， 凭的l 是管理者的心情和个人好恶。 三、激励缺乏及时性 活力公司由于没有套完整严明的激励机制以及与激励相关的薪 酬体系，所以往往在销售人员完成销售定单后，却不知道能得到什么 奖励。一般来说公司总是在每年年终对公司认为表现好的员工，进行 奖励，并且是不公开的。这样一来，销售人员在一年的工作中并不知道 自己该如何努力，该努力到什么程度，到某一程度能得到哪些物质和精 神上的奖励，故销售人员在工作中常常流露出不满。 第五节活力公司销售人员管理问题的深层次原因分析 活力公司的销售人员管理中出现诸多问题，从深层次原因来分析， 是由公司的民营企业特点和体制所决定的。 一、公司“一股独大”的产权结构，直接影响着公司的治理结构， 使公司形成了以血缘为纽带的、家族成员内的权力分配和制衡为核心 的治理模式。这种单一的产权结构有其难以克服的弊端。首先，它导 致了家族及其成员对企业的干预，他们把产权关系与血缘关系联系起 来，以血缘关系来建立企业的内部管理，造成企业的经营困境。其次， 单一的产权结构使公司获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企 业规模的扩大。公司创业初期的资金来源主要依赖于家族内部，但他 们却无法提供企业进一步发展所需要的营运资金。公司产权的高度集 中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，成为公司可持续发展的巨 大障碍。 二、公司的家族式氛围，使得公司内部很多关键职位和重要职位 都由家族成员担任，随着企业的成长，内部形成几大利益集团，由于 夹杂复杂的感情关系，使得管理者在处理利益关系时处于更复杂，甚 至是两难的境地。管理者的亲属和家人违反制度时，很难像处理普通 员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患，同时也使许多优 秀人才感到没有发展空间。公司依靠的家长制的管理模式，使得很多 公司制度形同虚设，根本不能发挥作用，企业对外来人才有一种天然 的排斥，普通员工的心态永远只是打工者，始终难以融入公司组织中。 三、公司人才机制不灵活。公司管理者虽说也重视人力资源，但 现实条件下公司却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就 在于管理者落后的“资本雇佣劳动力”观念，认为员工和企业的关系 只是劳动力的雇佣关系，公司管理者认为只要有高薪，市场上多的是 优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。 四、公司管理者在思想观念上很难突破原来成功的观念，在公司 销售人员较少的时候管理者有足够的能力和精力对每一个销售人员 的业绩和表现有所了解，此时粗放式的管理是有效的，现在企业上规 模了，销售人员也多了，就不能再用这种“放羊式”的管理模式了，企 业必须规范化。 五、公司从晟开始的几个人发展到现在的规模，公司管理者的价 值观念并没有发生太大的变化，仍然是以赚钱为第一目的。当然公司 赚取利润是公司存在的基础，但当公司走上一定规模后，就要实现责 权利对等，实行合理的分层级授权管理，要通过利益分配的合理化有 效发挥企业各种资源的作用。但当公司在要分权和分钱时，就对变革 望而却步了。稍微放点权力，就怕下属做不好事情，就怕下属搞小动 作。 第四章强化活力公司销售人员管理的对策思考 第一节活力公司管理者亟须的转变 要解决好公司销售人员的管理问题，活力公司管理者应该在管理 观念上做一些转变。 一、从产权制度来说，公司管理者应该转变观念，认识到从长远 来说公司的产权结构应该是多元的，不应该是一元的。科学而合理的 产权结构和层级，才能把企业引向良性发展道路，消除对个人和家族 的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。在活 力公司中，可以试推行流量股份，采取生产要素股份化的方式，采用 技术入股、绩效奖励投资入股、管理者股权期权入股等多种形式，形 成利益共同体。 二、建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响。确保 制度化的管理，办事按程序办，不要一人说了算。公司要强化基础管 理。做到有章可循，有“法”可依，管理有序。企业好比是一个沿着斜 坡往上滚动的球，如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一 定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。建 立适用的销售人员管理制度，并严格遵守执行，制度的建立可以与销 售人员充分沟通，取得他们的认同，制度一旦建立，公司和销售人员 都必须按制度办事。 三、转变用人观念，建立一套科学的人才选拔机制，以提高人的 素质为突破口，全面提升公司素质。未来企业的竞争，更重要的是要依 靠高素质的劳动者。公司还存在着规模小、员工素质低的现象，还不 能实现以人为资源优势来配置和优化其他资源。因此，提高公司内在 素质，说到底还是要提高人的素质，企业规模、环境、装备水平以及产 品档次和质量的内在差异，实质反映的是人的内在素质差异。公司必 须要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激 励和约束机制，真正做到人员能上能下，能进能出，收入能增能减，充 分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工的积极性。一方 而发挥人才的积极，盹，另方而建j _ ：必要的约束机制。 四、转变经营理念，建立正确的仓业文化。管理者要不断提高 自身的综合素质，公司管理者不仅是公司文化、公司精神的塑造者、 推动者和模范实践者，也是公司形象的重要组成部分。企业文化是旗 手文化，管理者素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。 公司在构建企业文化，实施文化战略过程中，管理者首先要树立正确 的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想深处形成最高理念；其 次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成 为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的管理者。只有如此， 管理者才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造一种文化，推动公司 的发展。 第二节提高活力公司销售人员管理者的素质 一、销售管理者应该具有正确的授权意识 销售工作是一个独立性较强的工作，特别是活力公司这种工业设 备的销售，经常需要销售人员到全国各地出差，而在现场的有些情况， 无论销售人员怎么跟公司领导解释，公司的领导都不可能全部的了解 和理解。所以这时候更需要销售人员自己的判断和决策。正所谓用人 不疑，疑人不用。在销售价格上可以给销售人员更大的自主权，比如给 销售人员一个自己能调节的价格范围。在销售费用的控制上，给销售 人员更大的做主空间，公司只需要控制每个销售人员，每个项目总的 费用，在销售人员报销出差费用时，由财务组专人核对费用清单。 二、提高销售管理人员的能力 活力公司要想管理好销售人员，打造一支高效的、过硬的销售团 队，首先得从销售管理人员如手，管理者必须具备相应的能力，努力 加强自身的修养和锻炼。 1 、管理者的统率能力。管理者在组织人力、物力、财力实现一 定目标的过程中，必须具备驾驭全局的头脑、多谋善断的智慧、统领 队伍的手段，也就是统率能力。凶此，管理者必须树立不断创新的思 想，克服因循守旧、墨守成规，要不断学习。创新不仅仅是技术上的 创新，也应该是管理体制和管理方法上的创新。管理者要学会在纷繁 复杂的各种事物中，透过现象看本质，抓主要矛盾，学会在一大堆急 于处理的工作中分清孰重孰轻，哪些是自己要办的，哪些是他人的职 责，统率能力不是仅仅能管住人，更应该是管好人，让每个人都能充 分发挥他们的积极性。 2 、管理者的沟通能力。由于活力公司具有明显的家族特点，管 理基本上采用的是从上而下的家长制，管理者与销售人员的沟通在方 式方法和内容上都有一定的不足。管理者应注意以下三点，建立起与 销售人员的有效沟通。首先要学会尊重。尊重别人的人格、言论、举 止、习惯等，要尊重销售人员的工作，对他们的意见和建议要认真听 取，对好的建议该采纳的要采纳，不能采纳的尽量说明原因。对销售 人员取得的成绩要及时加以肯定。其次要学会了解。尽可能地了解销 售人员的长处和短处，了解他们在工作中需要得到什么帮助和支持， 了解他们的心理特征及情绪变化，扬其长、避其短。第三要学会给予。 管理者要研究销售人员的心理，给他们支持、帮助、信任，特别是当 销售人员受到挫折时要给予热情帮助和鼓励。 3 、管理者的随机应变能力。活力公司常常出现给销售人员许诺 但兑现的时候却找不兑现的借口，这种不是随机应变，相反这样不能 得到销售人员的信任。随机应变是指随市场需求而变，随客户需求而 变。销售人员在外面工作，面对不同的客户，他所需要的支持也是随 时会变化的。比如销售人员遇到需要了解公司业绩的客户时，其实并 不是所有的客户都想要同样的东西。有的是想证明你公司确实有很好 的业绩，从而放心使用你的产品，有的是想通过他熟悉的单位来了解 你公司产品的使用情况，甚至有的只是需要业绩表便于向公司汇报。 在这种情况下，管理者要帮助销售人员分析，判断，提供给客户想要 的业绩表。 4 、管理者扎实的业务能力和管理能力。活力公司的管理者在生 产技术上具有很强的业务能力，但就如何去有计划，有谋略的开拓市 l 历f l , o 专业氟i 识土较为欠缺。管胖者应该有较强的销售专业性闯题的分 析研究能力，较熟练地使用各种销售技巧及销售工具的能力。作为管 理者应该是做好市场规划，市场前景预测，管理好在一线的销售人员。 5 、管理者的语言表达能力。销售人员的管理工作同其他的管理 工作类似，他同样需要管理者具有超强的语言表达能力。这种语言表 达能力主要反映在语言的分量、语言的逻辑性、语言的幽默感上。对 下属使用语言时要注意轻重、褒贬，语言过轻起不到刺激的作用，过 重会产生负面的效果，同时要学会幽默，造成轻松愉快的气氛，以便 更好地团结销售人员。 总之，对于活力公司来说，销售管理者应该具备“智、信、仁、 勇、业”。管理者要有过人的智慧以利做出正确的判断，做出合理决 策；要言必行以建立威信。同时要信赖销售人员，要有道德和做事的 勇气，敢做敢当，尊重制度，赏罚分明。 第二节规范销售人员的选拔和任用 如何选择成功的销售人员是销售管理者所面临的最大成本和挑 战，选择销售人员不好的公司付出的代价是很大的，其成本包括广告 及可能使用招聘代理机构的费用；甄别、面试和评价候选人的时间； 以及岗位培训费用和支付给销售人员的薪金。一旦销售人员不能胜任 工作或因为不喜欢工作而离开公司，所有的花费都将付之东流，另外， 还包括失去的销售机会成本。缺乏工作热情，低效率的销售人员还可 能损害公司声誉，破坏公司与客户正建立的关系，而重建这一关系可 能需要很长的时间