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e v a 理念指导下的职能部门业绩评价体系设计 研究生：王晓玲导师：干胜道教授 摘要 如果以业绩评价指标为主线，我们可将到目前为止发展出的业绩评价简单 归纳起来分为财务模式、平衡模式和价值模式三种。这几种模式都有各自的优 缺点：财务模式具有较高的客观性和可比性。但它同时具有强烈的短期性，而 且随着企业管理进入战略管理阶段后，孤立的从某一方面研究业绩评价系统变 得毫无意义。 平衡计分卡弥补了财务模式的缺陷，在四个方面建立了公司的战略目标： 财务、客户、内部流程和创新，成为企业战略执行的基石。但是平衡计分卡一 般要使用十几个或更多的评价指标，对于指标之间的权重以及关系没有给出明 确的定义，从而使管理者在多重目标之问无从选择最有利据点进行决策。 e v a 用一个神奇的公式较好的解决了以上问题。 尽管如此，e v a 也不是一个很完美的评价体系。e v a 就其性质而言仍是一 种基于会计系统的企业业绩评估指标，不可避免的具有财务指标的种种不足， 而且e v a 指标过于简单化和理性化，无法提供诸如顾客、员工、创新等方面的 过程信息，不利于管理过程的监督和控制。 e v a 评估指标侧重于财务战略，丽忽视了对营销战略、人力资源战略等其 他管理工具的评估，因而不能指出具体的非财务战略业绩动因以及解决这些问 题的方向和措施。 财务责任的分解只是在一定程度上而言的，很难具体分解到下属普通员 工。此外员工对增加e v a 所做的努力程度也不容易加以区分和计量。 以上几点集中体现为e v a 指标在职能部门分解实施过程中致命的缺陷。 基于此，本论文在e v a 理念的指引之下，集众家之长设计了基于解决以上 问题为目标、专门针对职能部门的业绩评价体系，并以案例解析为证。 关键词：e v a 理念、职能部门、业绩评价体系、设计 p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e md e s i g n o ff u n c t i o n a l d e p a r t m e n t u n d e rt h eg u i d eo fe v ai d e a g r a d u a t es t u d e n t ：w a n gx i a ol i n g s u p e r v is o r ：g a ns h e n gd a o a b s t r a c t i fw et a k et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt a r g e ta st h em a i nd u e ，t h e c u r r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw i l lb es i m p l yd i v i d e di n t o3k i n d so f p a t t e r n s ，f i n a n c i a l ，b a l a n c ea n dv a l u e t h e s ep a t t e r n sh a v et h e i r r e s p e e t i v es t r o n g w e a kp o i n t s ：t h ef i n a n e i a lp a t t e r np o s s e s s e s f a i r l y h i g ho b j e c t i v e n e s sa n dc o m p a r a t i v e n e s s ，h o w e v e ri t sa l s o r a t h e rs h o r t t e r m ，w h a t sm o r e ，it 11m a k en os e n s et od o p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mr e s e a r c hf r o ms o m ec e r t a i nr e s p e c ta s t h eb u s i n e s sm a n a g e m e n th a sr e a c h e dt h es t r a t e g ym a n a g e m e n ts t a g e t h eb a l a n c es c o r ec a r d ( b s c ) h a sr e m e d i e dt h ed e f e c to ft h e f i n a n c i a l p a t t e r n ， i ts e t st h e c o m p a n y as t r a t e g yt a r g e ti n4 r e s p e c t s ，f i n a n c i a l ，c l i e n t s ，i n t e r i o rp r o c e s s a n d i n n o v a t i o n a n d b e c o m e st h ec o r n e r s t o n eo ft h ec o m p a n ys t r a t e g ye x e c u t i o n y e tt h e b a l a n c es c o r ec a r dn o r m a l l yi n c l u d e st e nt ot w e n t yo re v e n m o r e a p p r a i s a lt a r g e t sw h i c hb r i n gt h em a n a g e m e n tp a r t yn o n eb a s et om a k e d e c i s i o na m o n gm u l t i t a r g e t sb e c a u s et h a ts h o w sn od e f i n i t ed e f i n e o nt h er e l a t i o n s h i pa m o n ga 1 1t h et a r g e t s e v ar e s o l v e st h i st h r o u g ham a g i cf o r m u l a n e v e r t h e l e s s ，e v ai sn o t ap e r f e c ta p p r a i s a ls y s t e m w i t hr e g a r d t ot h ep r o p e r t i e s ，e v ai ss t i l ls o m e s o r tt oe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a lt a r g e t w h i c hi s b a s e d o n t h e a c c o u n t i n gs y s t e m ， a c c o r d i n g l yi ti n e v it a b l yc o n t a i n ss o r t so fd e f e c t so ff i n a n c i a l t a r g e t s a l s oi tc a n tp r o v i d et h ep r o c e s s in f o r m a t i o ni nt h e r e s p e c t s o f c l i e n t s ，s t a f f ，i n n o v a t i o n ，a n d s oo n ，w h i c hi sn o t h e l p f u lo nt h es u p e r v i s i o no rc o n t r o ld u r i n gt h em a n a g e m e n tp r o c e s s s i n c ee v at a r g e ti sr a t h e rs i m p l ea n dr a t i o n a l e v aa p p r a i s a lt a r g e t l a y sp a r t i c u l a re m p h a s i s o nt h ef i n a n c i a l s t r a t e g ya n di g n o r e dt h ea p p r a i s a lt o t h em a r k e t i n gs t r a t e g y ，h a m a n r e s o u r c e s t r a t e g ya n do t h e rm a n a g e m e n tc h a n n e l s ，a c c o r d i n g l yi t c a n tt e l ld e t a i l e du n f i n a n c i a ls t r a t e g ya c h i e v e m e n tm o t i r e sa n d t h ew a ya n dm e a s u r e sf o rr e s o l v i n gt h e s ep r o b l e m s t h eb r e a kd o w no ff i n a n c er e s p o n s i b i l i t y o n l yg o e st oac e r t a i n e x t e n ta n di t sh a r dt or e a c ht h es u b o r d i n a t ec o n m l o ns t a f f b e s i d e s i t sn o t e a s yt oc a l c u l a t eo rd i f f e r e n t i a t et ot h ee f f o r te x t e n t t h a tt h es t a f fm a k et oi m p r o v ee v a t h ea b o v em e n t i o n e ds e v e r a lp o i n t sh a se m b o d i e dac o n c e n t r a t e d r e f l e c t i o no fe v at a r g e t sf a t a lw e a k n e s sw h i c hb r e a m n gd o w na n d e x e c u t i n gi nf u n c t i o n a ld e p a r t m e n t f o rt h ea b o v e m e n t i o n e dr e a s o n ，u n d e rt h eg u i d eo fe v ai d e aa n d t h ec o l l e c t i v ew i s d o m o fa b o v et h r e e p a t t e r n s ，t h i st h e s i sh a s d e s i g n e dt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m t h a t s p e c i a l i z e s i n r e s o l v i n gt h ea b o v e m e n t i o n e dp r o b l e m si nf u n c t i o n a ld e p a r t m e n t b a s e do nc a s e sa n a l y s i s k e yw o r d s ：e v ai d e a ，f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t ， p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ， e c o n o m i cv a l u e a d d e di d e a ，d e s i g n 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 页 前言 1 论文的研究背景和意义 去年的1 2 月1 1 日，是中国入世协议生效三周年的日子，正好处于入世六 年过渡期的中点。从这一天开始，按照中国的入世承诺，所有入世协议涉及的 行业都开始对外开放，其中一多半行业的保护期正式结束。再过两年，绝大部 分行业将结束保护期；到2 0 0 7 年1 2 月1 1 日，中国开始履行入世协议的全部 承诺。 中国正走在向竞争性的市场经济的紧张过渡阶段。 有调查显示，跨国公司和国内一些企业的最大差距和追赶困难在于观念， 在于企业文化的转变，而这些改变必须与运用新的管理工具同步进行才可以实 现。 那么，在这一过渡阶段，中国的企业应该采用哪些管理方法? 以及如何有 效地采用这些管理方法? 这些都成为我们目前最为关注的问题。 我认为，其中最为关键的管理工具，是建立一个良好的业绩评价体系。因 为它是一种媒介，其威力足以牵一发而动全身、带动整个企业界的观念及文化 的改观，进而缩短与国外先进水平的差距。 所谓业绩评价，就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的 评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩作出客观、 公正和准确的综合判断。也就是说，将企业目标转化为业绩评价指标体系，通 过业绩评价标准，将评价结果与激励机制相结合，以提高员工或部门绩效，从 而带动整个公司业绩的提高。 如果以业绩评价指标为主线，我们可将到目前为止发展出的业绩评价简单 归纳起来分为财务模式、平衡模式和价值模式三种。这几种模式都有各自的优 缺点，简单归纳如下： 财务模式中所使用的业绩指标主要从会计报表中直接获取的数据或根据其 中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度 的减少数据的人为调整，具有较高的客观性和可比性。 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第2 页 但它的缺点也很明显，具有强烈的短期性，而且随着企业管理进入战略管 理阶段后，管理个企业的高度复杂性要求经理们能同时从几个方面来考察业 绩。孤立的从某一方面研究业绩评价系统变得毫无意义。 平衡计分卡弥补了财务模式的缺陷，在四个方面建立了公司的战略目标： 财务、客户、内部流程和创新，它一方面利用非财务指标纠正公司内部的短期 行为；另一方面强调评价标准以引导内部资源分配，以及企业目标的实现，从 而使业绩评价系统和企业战略联系起来，成为企业战略执行的基石。 但是平衡计分卡一般要使用十几个或更多的评价指标，对于指标的权重问 题无法回避，往往采用德尔菲法，因此没有给出确切的计分方法，从而不能产 生一个业绩评价的结果，这个问题也一直困扰着执行平衡计分卡的各类公司。 另外，有目的的行为需要一个单一价值的目标函数的存在。假如有一家企 业希望既能提高当期利润，又能提高市场占有率，因此他们必须在利润和市场 份额之间进行权衡，但是却没有权衡的依据，那么在这种情况下不可能找到一 个权衡的点来维持系统的平衡。 e v a 用一个简单的公式较好的解决了以上问题。 尽管如此，e v a 也不是一个很完美的评价体系。首先，e v a 需要对原先的 财务、数据进行调整，越精确的e v a 计算结果需要越复杂的调整，从而使管理 者难以理解e v a ，以致影响至i j e v a 的激励作用；同时，它还使得会计信息系统 变得复杂，从而使会计信息的外部使用人对会计信息的可靠性产生怀疑，并引 发管理者与股东的矛盾和冲突。 另外，尽管e v a 是经过调整的财务指标，但从本质上来讲，还是属于财务 指标的范畴，因而不可避免的具有财务指标的种种不足。 第三，e v a 奖金的激励制度在设计上是针对企业管理者和所有下属员工 的。然而，事实上财务责任的分解只是在定程度上而言的，很难具体分解到 下属普通员工。此外员工对增加e v a 所做的努力程度也不容易加以区分和计 量。因此，在实际操作中，它仅适用于高层管理者和有投资决策权的部门经理 等。 因此e v a 更适合对董事会对总经理，集团公司对各子公司及具有投资决 策权的事业部的高级经理的综合考评，e v a 在企业管理中更适合充当一个领航 者的角色。 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第3 页 本论文的设计就是基于解决e v a 理念在执行过程中出现的三个的问题而 作。本方案的基本思路是这样的： 将e v a 确立为企业的一个领航者的角色。用e v a 的数据指引企业方向。既 然e v a 更适合于对具有投资决策权的企业高层经理的综合考评，那么本方案将 致力于e v a 在实旖过程中对职能部门的综合考评。一方面尽量将e v a 数据引导 在职能部门的行动方向；另一方面，为弥补e v a 数据因浓厚的财务指标色彩带 来的种种不足，将与e v a 不相冲突，并结合企业实际的战略目标，用或行为化 或时限型的、以结果为导向的指标细分到各个职能部门，即选取一些非财务指 标与e v a 指标相结合或补充，一方面使得业绩评价体系更加完善；另一方面又 可减少因调整项目而带来实施e v a 的高额成本。 2 本文的研究目标和研究范围 9 5 年7 月我在北京建材集团下属的一家国有中型企业当厂长秘书，协助企 业高层领导进行企业管理工作。9 7 年该企业开始实施目标管理。厂长与下属各 分厂、各职能部门根据集团分配的任务制定下一年的工作任务，年终根据年初 定的指标奖优罚劣。除了具有短期性外( 目前e v a 指标已成功解决了这个问 题) ，应该说目标管理在该企业，尤其是在分厂的管理中起到很大的推进作 用。尽管在当年及以后的几年市场变化多端、经济形势不太好的情况下，仍然 取得了非常显著的成绩。 与分厂的成绩相比，各职能部门的成绩就显得很平淡，几乎没有什么改 观。人浮于事、员工在工作中的精神面貌均与各分厂形成很大反差。 经分析，我发现目标管理在该企业职能部门中的实施存在严重问题： 1 指标没有细化。“利润”指标从厂长到所有各职能部门( 包括各分厂) 都属考核范围，而且数据统一；只不过有的部门考核力度大，有的部门考核力 度小，但也不过是3 分、5 分的区别。 2 指标不具备可控性。成本和办公费用倒是细化了，但由财务科承担了全 厂的总成本指标，行政部承担全厂的总办公费用。财务科只是一个直线职能制 下的职能部门，权力有限，但针对财务部的“总成本”指标考核力度却很大。 办公费用细分到各职能部门，但针对其他部门的考核力度非常小；而且由于此 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第4 页 部分费用不大，考核工作很琐碎，造成此项指标的考核形同虚设。其结果是完 全由行政部承担了此项指标的考核。 如此种种，不胜枚举。 因此，在0 4 年开题报告时，我就想通过两年的管理理论的学习，建立一 个有效的业绩评价体系。由于这是一个跨领域的设计，我同时翻阅管理会计中 的业绩评价体系、人力资源绩效考评以及目标管理细分方面的资料，却发现， 以前在工作中的问题几乎已被前人很完好的解决了。以前工作中的问题不是没 有解决方案，而在于实施方案的领导层过于重视业绩，不重视支持业绩增长的 “基础设施”职能部门的建设这样一个错误的观念。 一个问题解决了，另外一个问题同时产生：目前企业内部的职能部门的业 绩体系建设并非无懈可击。平衡计分卡看起来很完美，但实施成效有限：e v a 也如同当年我所在企业实施的目标管理一样，对于具有较大决策权的高层经理 的考核很有效，但对职能部门的考核却鞭长莫及。 基于此，我集众家之长设计了这套方案。 另外，本方案旨在介绍一种思路和解决方案，对e v a 指标如何分解以及企 业战略目标的分解不作详细探讨；由于本文分析和研究的重点在于业绩指标体 系的设计，对与本体系衔接的绩效评估等涉及人力资源方面的实施方案不作深 入的探讨， 笔者在论文写作过程中，翻阅了大量绩效管理等人力资源方面的书籍，一 方面是为了弥补笔者在人力资源方面理论知识的缺陷，更好的将管理会计与人 力资源领域知识在这一个跨学科的研究设计中很好的衔接起来：另一方面，也 是为了验证本方案的科学性、合理性以及可行性。 3 本文主要内容和结构安排 本文首先将以业绩评价指标为主线将业绩评价模式分成财务模式、平衡模 式和价值模式这三种模式，并按历史发展先后顺序分别对这几种模式的历史背 景、模式简介以及发展过程中显现出来的优缺点进行一总结、分析。由于 e v a 理念对本设计的思路具有重大影响，特单独列题总结e v a 理念。 总结前人才可以更好的发展前人、进而创新。在e v a 理念的指引下，笔者 集众家之长，提炼出一套适合于职能部门的业绩评价体系；并对于本方案的思 四j i i 大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第5 页 路、运用的特定环境，以及方案的基本框架、框架内各项指标的关系、来源、 要求以及评价标准都作了较为详尽的阐述。 为了更好的理解本方案的设计思路以及方法，笔者列举出一个现实中的企 业作为模本。从该公司的战略目标出发，按部门特征分解出每个部门的评价指 标，并设计业绩评价函数。同时对指标的选择及函数设计的理由作了的说明。 最后，笔者总结出该方案还存在的一些不尽人意之处，以及需要作进一步 改进的努力。 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第6 页 第一部分三种业绩评价模式简介 如果以业绩评价指标为主线，我们可将到目前为止，发展出的业绩评价分 为财务模式、平衡模式和价值模式三种。 下面，以时间先后顺序分别介绍财务模式、平衡模式。鉴于价值模式在本 论文中的重要性，特单独列题介绍。 1 1 财务模式 1 1 ，1 财务模式产生背景及简介 2 0 世纪初，多元化经营和分权化管理得到发展。杜邦家族，特别是皮埃尔 杜邦担任董事长时，扩大了泰罗成本概念的应用，不仅用来衡量生产效率，而 且也用来衡量整体业绩。 1 9 0 3 年，杜邦火药公司开始用投资报酬率法来评价公司业绩。 后来，杜邦公司的财务主管唐纳森布朗建立了杜邦公式，将投资报酬率法 发展成为一个评价各个部门业绩的手段，即投资报酬率= 资产周转率销售利 润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”，相应的预测和控制方法也 被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。杜邦分析系统在企业管理中 发挥的巨大作用也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。因其评价指标完 全是财务指标，所以这种业绩评价模式被称为“财务模式”。 可以说，财务模式业绩评价方式是为适应多元化经营和分权管理的需要， 以及为了实现企业整体利润最大化的需要而产生的。瞄 财务模式因不同的部门特点不同，所使用的财务评价指标也不相同。根据 责权利一致的原则，企业通常划分了三种典型的责任中心，即成本中心、利润 中心和投资中心。其相应的评价指标分别为成本指标、利润指标和投资报酬率 指标。 业绩评价标准一般采用预算标准。根据责任中心实际执行结果与预算标准 进行对比，找出差异，提出改进措施，最终形成各个部门的业绩评价报告。 唯“壬化成，刘俊勇，孙薇编著企业业绩评价中国人民大学出版社2 0 0 4 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第7 页 一个完善的业绩评价系统的构成要素，包括业绩评价主体、客体、目标、 指标、标准、方法和报告。业绩评价的主客体随着委托一一代理关系的不同而 不同。对企业来说，委托一一代理关系包括股东与董事会，董事会与总经理， 总经理与部门经理，部门经理与员工。 财务模式体现了董事会与有控制权的总经理之间的委托一一代理关系，企 业总部是评价主体，总经理是评价客体。部门经理的评价指标由财务总指标的 具体细分而成。 1 1 2 财务模式后续发展状况 1 9 2 9 1 9 3 3 年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来 越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上，而忽 视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，广泛使用杜邦系统作 为企业业绩评价体系的局面一直延续到2 0 世纪8 0 年代。 1 1 3 财务模式的优缺点 1 优点 财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取的数据或根据 其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限 度的减少数据的人为调整，具有较高的客观性和可比性。 2 缺点 ( 1 ) 指标问题 1 具有强烈的短期性。单一的财务指标会使责任中心的经理行为短期 化。 2 财务指标容易受到会计政策的影响，不同的会计政策会使财务指标发 生较大的变化。 3 数据操纵。财务指标的结果往往是由责任中心的会计部门计算出来 的，这为责任中心经理玩数字游戏提供了可能。 4 物价变动，数据不完全可靠。由于物价变动的影响，传统的以历史成 本为基础的业绩评价的方法会使不同币值的金额混合在一起。虽然理论上可利 用一些新的财务指标加以调整，然而在实务上却遇到客观性与可靠性问题。 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第8 页 5 财务指标只反映过去业务的结果，无法反应产生结果的动因，也不能 反映当前进行的价值创造活动。因此，只注重财务指标，可能会忽视改善基础 性的管理工作。 6 只考虑债权方利益。在公认会计准则下，会计收益的计算未考虑所有 资本的成本，仅仅扣除了债务资本的成本，忽略对权益资本的补偿。【性l 】 ( 2 ) 实旌中的问题 1 由于许多企业将财务指标( 如利润) 和激励机制相挂钩，这就导致了 许多部门经理就部门预算目标与总部进行讨价还价，最终可能造成为追求部门 利益而损害整体利益的后果。 2 实旋过程中的灵活性不够。在预算执行过程中，如果某个部门的财务 指标被修改了，按照杜邦体系去操作的话，企业整体目标分解的逻辑性、系统 性也将丧失。 3 事后指标，无法实时监控。财务指标作为事后的结果指标，无法反映 出财务指标和非财务指标之间的因果关系，无法对业务流程进行实时监控。 4 由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者( 主要是债权方) 的要求，并且按照历史成本原则进行计量，所以财务评价系统无法满足企业战 略决策的需求。【注2 】 1 2 平衡模式 1 2 1 平衡模式产生背景及简介 自2 0 世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩评价以来，业绩评价 就再也没有逃出理论研究者的视野。随着企业管理进入战略管理阶段后，管理 一个企业的高度复杂性要求经理们能同时从几个方面来考察业绩。孤立的从某 一方面研究业绩评价系统变得毫无意义。 从1 9 9 2 年至1 9 9 6 年，罗伯特s 卡普兰和戴维p 诺顿连续发表的三篇论 文： 平衡计分卡：良好绩效的测评体系、平衡计分卡的实际应用、 把平衡计分卡作为战略管理体系的基石构成了著名的平衡计分卡方法。 【眭1 1 王化成，刘俊勇，孙薇编著企业业绩评价中国人民大学出版社2 0 0 4 ：1 0 0 睁2 1 王化成，刘俊勇，孙薇编著企业业绩评价中国人民大学出版社2 0 0 4 ：8 7 8 8 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第9 页 在以上的著作中，卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶舱”，在这 个驾驶舱的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息，如：财务指标、顾客 满意度、内部程序及组织的创新和提高。通过财务指标，平衡计分卡说明了已 采取的行动所产生的结果；通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高 活动进行测评的业务指标来补充财务指标。后者是未来财务业绩的推进器。平 衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡模式更多的体现了总经理与部门经理之间的委托一一代理关系，企业 总部及总经理是评价主体，部门及部门经理是评价客体。 g a r t n e rg r o u p 2 0 0 3 年的调查表明，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位 公司中有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统。并且平衡计分卡所揭示的非财务 评价方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中，证明了平 衡模式的广泛有效性。【洼” 1 2 2 平衡计分卡的优缺点 1 优点 ( 1 ) 平衡计分卡一方面强调非财务指标对短期行为的纠正：另一方面强调评价 标准对于资源分配、企业目标实现的作用，把企业战略和业绩评价系统联 系起来，成为企业战略执行的基石。 ( 2 ) 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、内部流程和创 新。因此，平衡计分卡可以使公司增强竞争力的不同举措同时受到关注。 ( 3 ) 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进 行。 ( 4 ) 平衡计分卡帮助公司及时评价战略执行的情况，根据需要( 每月或每季 度) 实施调整战略、目标和评价指标。而财务模式的业绩评价一年只做 两次，这与企业的战略执行相脱节。 ( 5 ) 平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指 标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标 类别。【注2 】因此，平衡计分卡的应用范围不仅仅限于营利组织。 咩1 1 王化成，刘俊勇，孙薇编著企业业绩评价中国人民大学出版社2 0 0 4 l 挂2 l 王化成刘俊勇，孙藏编著企业业绩评价中国人民大学出版社2 0 0 4 四川大学2 0 0 2 级i v i b a 学位论文 第l o 页 2 缺点 ( 1 ) 平衡计分卡引入了非财务指标，这些指标有的来自企业内部，有的来自企 业外部，因而在使用时增加了数据获取的难度，超出了会计信息系统的 “势力”范围，对企业的管理信息系统也提出了挑战。 ( 2 ) 平衡计分卡一般要使用十几个或更多的评价指标，对于指标的权重问题无 法回避，往往采用德尔菲法，因此没有给出确切的计分方法，从而不能产 生一个业绩评价的结果，这似乎有点儿名不符实。 ( 3 ) 平衡计分卡没有给出业绩评价与激励机制之间的明确联系。 ( 4 ) 平衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地 位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。【疰” ( 5 ) 检验平衡计分卡成功与否的关键，在于其透明度。一个观察者通过1 5 2 0 个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。所以平衡计分卡一般 作为公司机密不予外露，影响了平衡计分卡在各个公司间的交流，进而影 响到其理论的发展。 畦1 1 e v a 革命：以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系杜会科学文献出版杜2 0 0 3 ：5 6 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第1 1 页 第二部分价值模式e v a 及e v a 理念总结 2 1 e v a 理念出现的背景 站在整体经济或是社会这个层面上，或是站在公司本身的角度上，我们可 不可以问且回答这样一个最基本的治理问题：如果我们能为公司制定标准或目 标函数，要求公司最大化这一目标，那么这个目标是什么呢? ( 公司经理也会 按这个目标来选择自己的策略) 更简单的说，整个经济中的企业怎样来衡量它 们自己的业绩? 他们怎样判定好坏? 关于这个问题，经济学领域方面的回答是：企业衡量业绩或决定行动的标 准，就是企业长期市场价值的最大化，其中，“企业价值”指的不仅是股权价 值，它包括了对企业所有的经济要求权债权、认股权、优先股权和股权。 但在目前管理学领域，很多人或者很多公司的回答往往就是基于平衡模式 的“利益者理论”。该理论认为管理人员的决策应基于企业所有利益相关者的 利益。利益相关者包括所有可以有效影响企业财富或被企业有效影响的个人或 组织。这里不仅包括能对企业提出经济要求权的主体，还包括员工、客户、社 区和政府官员。相对于价值最大化理论基础而言，利益相关者理论基础来自于 社会学、组织行为学、特殊利益政治学和管理层利益。这个理论现在非常流 行，受到许多职业化组织、特殊利益集团和政府机构的认同。 相比较而言，利益相关者理论显得并不合乎逻辑，因为它没有给出个有 关公司目的和目标函数的全面阐述。具体来说，价值最大化为管理层指出了一 个单一目标，而利益相关者理论要让管理层服务于众多“主人”。当许多主人 存在时，没有人能得到公正报答。没有一个单一的目标来阐明任务，企业运用 利益相关者理论会产生困惑、冲突、效率低下、甚至竞争失败。 同样的命运也会落在使用“平衡计分卡”( 类似利益相关者理论) 作为业 绩考核的公司。 平衡计分卡是利益相关者理论在管理中的对应。和利益相关者理论一样， 平衡计分卡的理念符合很多人的想法，但它也有与利益相关者理论类似的问 题。当我们用平衡计分卡上的多个指标来评价员工或业务单元的表现时，管理 者所面临的情况与其在利益相关者理论下所碰到的情况一样难以解决。我们要 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 2 页 求他们同时在多个指标上最大化，但却没有明确指出如何在不同的指标中进行 权衡。因此，有目的性的决策就难以得出。 2 2e v a 简介 经济增加值( e c o m o m i cv a l u e a d d e d ，简称e v a ) ，是指公司经过调整的营 业净利润( n o p a t ) 减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。其 定义为： e v a = n o p a t - - k w ( n a ) ( 1 ) 式中n o p a 卜经过调整的营业净利润k r 一加权平均资本成本 n a 公司资产期初的经济价值 公式( 1 ) 中的n o p a t 是以报告期营业净利润为基础，经过下述调整得 到的：加上坏帐储备的增加；加上l i f o 计价方法下存货的增加；加上商誉的 摊销；加上净资本化研究开发费用的增加；加上其他营业收入( 包括投资收 益) ：减去现金营业税。 运用e v a 指标衡量企业业绩和投资者价值是否增加的基本思路是：公司 的投资者可以自由的将他们投资于公司的资本变现，并将其投资于其他资产。 因此，投资者从公司至少应获得其投资的机会成本。这意味着，从经营利润中 扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本后，才是股东从经营活动中得到 的增值收益。4 1 有了e v a 之后，所有的财务决策( 包括业绩评价) 都能够用一种统一度 量指标来建立模型、监测、评估、沟通和补偿，从而为所有经营单位和职能部 门的员工提供一种共同语言。瞌2 1 运用e v a 指标可以对企业业绩和股东财富是否增加作出解释。因而利用 e v a 进行业绩评价或其他管理目的时，每一家公司都需要按自身情况来定义 自己的e v a ，这里需要特别考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政 策，以便在简单和精确之间实现最佳的平衡。 挂1 1 杜胜利企业经营业绩评价经济科学出版杜1 9 9 9 ：2 6 8 ”1 王化成，刘俊勇，孙薇编著企业业绩评价中国人民大学出版社2 0 0 4 ：1 5 9 四j i i 大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 3 页 价值模式体现了董事会与有控制权的总经理之间的委托一一代理关系，企 业总部是评价主体，总经理是评价客体。部门经理的评价指标由财务总指标的 具体细分而成。 到目前为止，世界上3 0 0 多家著名的公司已经用了这套制度，这些公司中 有可口可乐、布里其、斯拉通公司、西门子、新西兰电信、s p x 公司、赫尔 曼、米勒公司和美国邮政局；陋目前国内实施e v a 并取得成功的企业有： 青岛啤酒等。 2 3e v a 理念的总结 有目的的行为需要一个单一价值的目标函数的存在。假如有一家企业希望 既能提高当期利润，又能提高市场占有率，因此他们必须在理论和市场份额之 间进行权衡，但是却没有权衡的依据，因此在这种情况下不可能找到一个权衡 的点来维持系统的平衡。 多重目标即是没有目标。让一个管理人员去最大化当期利润、市场份额、 未来利润增长和其他，只会让他无所适从，等于没有给他设定目标。解决这种 模棱两可的方法是指明各种目标之间如何权衡，即确定个总目标如 v = f ( x ，y ) ，将所有业绩衡量标准( 以x ，y 代表) 的影响结合。 目前的分析并没有证明目标函数f 一定会导致正确的行为，并容易被最大 化。实际上，如果这个函数是非单调的，甚至是无确定解的，管理人员寻求总 体最大化会更加困难。( 例如企业价值、当前利润、投资者对未来利润的期望 和投资支出这几者之间的关系通常是很难精确的公式化的) 但即使在这样的情 况下， “好”与“坏”的含义是被确定的，管理人员和他们的监督者以客观 的、理论上前后一致的原则为基础来选择和审核决定。 考虑到管理人员对目标函数f 的具体细节存有不确定性，将目标函数称为 “价值寻求”而不是“价值最大化”较为合适。当一些人认为世界构造复杂， 最大化是困难的或不可能时，这种称呼避免了由此引起的困惑。实现最大化不 是必需的，只要我们知道自己正在“进步”，确信我们正处于一个正确的方 向。4 2 1 m 1 3 陈工孟主编刘运国，粱德荣，黄婷晖编著管理会计前沿清华大学出版社2 0 0 3 ：1 6 7 4 2 e v a 革命：以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系社会科学文献出版社2 0 0 3 ：8 一1 0 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 4 页 2 4 价值模式优缺点分析 2 。4 1 优点 1 有利于培养较好的企业文化 e v a 作为种内部管理工具，并不必然要求其与资本市场对接，它也并 不需要更精细的计量( 如并不要求对所有的会计项目进行调整，因司而异) ， 其最终目的只是为了能让管理者看到现在的业绩是否比过去的业绩更好或更坏 ( 增量e v a 是否大于零) ，这是一种持续改进的观念，而不是控制主导型的 标杆观念。 也就是说，e v a 管理体系的核心是借助于e v a 激励机制来构建个自我 控制、自我激励的管理系统，它不同于“控制一一标杆对照”型的管理系统， 而是追求价值的不断创造并持续改进。 这种评价体系有利于培养较好的企业文化。 2 e v a 结束了多目标引起的混乱 目前很多公司常常存在多种绩效评估方法，如：公司董事会制定发展战略 时往往考虑的是利润和市场价值的增长；总经理则根据经营收人或现金流指标 来评估各项业务；而业务部门却依据资产收益率或利润计划的完成情况进行价 值评估。由于各部门的价值评价指标不一致，容易造成公司计划、经营战略和 经营决策的不协调。而e v a 结束了多目标引起的混乱局面，将多种评价指标 统一为单一目标，即如何提高公司的e v a 水平，为公司创造最大财富。 2 4 2 局限性 1 运用范围的局限性 ( 1 ) e v a 更适合在企业成熟期使用 之所以这样认为，是因为e v a 管理系统的成功基于两点重要的假设：1 ) 部门管理在营运和投资上有相当大的决策权；2 ) 成本分摊和转移价格对部门 的e v a 影响较小化，或公司拥有成熟的成本分摊和转移定价的可靠和防御系 统。4 8 1 1 袁琳，王斌e v a 管理体系：构建及思考财会文摘卡( 人大书报资料中心) 2 0 0 4 ( 5 ) 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 5 页 另外，e v a 管理控制系统并不适合于具有以下情形的企业：1 ) 需要集权 管理的企业：2 ) 内部存在大量关联交易，经济活动及分工交易很细的企业： 3 ) 关联转移定价因为各种因素需要经常变动的企业。 蛙列 由此可见，该模式比较适合管理组织追求网络化、扁平化、柔性化的发展 趋势的企业。如果企业是分权的，分部经理有投资决策权，那么e v a 街量他 的业绩没有问题，因为当一项投资的r o i 大于企业整体r o i 却小于分部的 r o i 时，分部经理会放弃该项目：而项指标的r o i 大于分部r o i 却小于企 业整体r o i 时，分部经理却会接受该项目。这将导致投资中心作出与企业目标 不符的决策，在这种情况下，实施e v a 就显得非常有必要。 同样，对于职能部门来说，当一项考核指标仅利于本部门，而不利于企业 整体目标时，就有必要将包括e v a 指标在内的业绩评价与经营层的报酬计划 相联系，完善公司治理结构，与实行分权态势的激励政策相容。 ( 2 ) 企业实施e v a 管理系统的前提及难题 任何e v a 中心都应当满足以下三个原则：1 ) 每个中心的资产责任与管理 责任是明确的，e v a 是可计量的；2 ) 组织内部交易通过流程再造会大大减少 或者内部转移价格的制定有明确的为中心接受的变动协议或规则；3 ) 每个中 心内部流程不存在非增值作业。显见，对于普通的企业来说完全满足这样的要 求难度比较大。惟 ( 3 ) 没有充分考虑其他利益相关者 e v a 是站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地为股东创造财 富。但是，我们也不能忽视其不足的面，即没有充分考虑企业的其他利益相 关者。 2 运用的难度 ( 1 ) e v a 必须量身订做 定义e v a 的目的不是追求一种理论上纯粹的利润指标，而是改变管理者 和员工的行为方式，以使股东财富最大化。在塑造人们行为方面，任何措施的 有效性都会随着自身的复杂和费解而减小。一些具体的会计调整可能在某些行 业非常重要，而在其他行业并不重要，因此，e v a 必须量身订做，这样才可 4 2 1 袁琳，王斌e v a 管理体系；构建及思考财会文摘卡( 人大书报资料中心) 2 0 0 4 ( 5 ) 4 1 1 袁琳，王斌e v a 管理体系：构建及思考财会文摘卡( 人大书报资科中心) 2 0 0 4 ( 5 ) 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第1 6 页 以使得每家公司都将会计调整限制在真正必要的范围以内。但是，e v a 的调 整项目很多，哪些项目需要调整? 调整的力度多大? 都要根据企业的实际情况 而定，操纵性较大。 ( 2 ) 不利于管理过程的监督和控制 e v a 实际运用中存在的问题e v a 就其性质而言仍是一种基于会计系统 的企业业绩评估指标，在当今的3 c ( 顾客：c u s t o m e r 、竞争：c o m p e t i o n 、变 化：c h a n g e ) 时代，e v a 指标过于简单化和理性化，只反映全要素生产过程的 结果，无法提供诸如顾客、员工、创新等方面的过程信息，不利于管理过程的 监督和控制。 ( 3 ) 侧重于财务战略 e v a 评估指标侧重于财务战略，而忽视了对营销战略、人力资源战略等 其他管理工具的评估，因而不能指出具体的非财务战略业绩动因以及解决这些 问题的方