（工商管理专业论文）EPC总承包项目质量、进度和费用控制管理的研究.pdf

中文摘要 中文摘要 八十年代初期工程总承包项目管理模式已经开始在国内暂露头脚， 随着我国 改革开放的逐步深入，国外公司开始进入我国的建设市场，使我们更多地了解国 际上通行的工程总承包项目管理模式。笔者长期就职于国内某知名的工程公司， 在从业的10多年中，所在公司也经历了从单纯的设计单位，发展到业务涵盖国内 国外两个市场、以工程总承包和设计为主业的工程公司。本文中结合所参与过的 几个工程总承包项目，系统地总结了总承包项目管理的各个方面内容，并通过对 质量控制、进度控制和费用控制的深入分析，详细论述了项目的三大控制目标管 理的实质内容。文中还通过结合一些工程实例，提出了自己对项目管理的一下观 点看法，希望能够通过这些分析，对其他从业者提供一些有益的参考。 关键词：工程总承包，项目管理，质量控制，进度控制，费用控制 关键词：工程总承包，项目管理，质量控制，进度控制，费用控制 abstract in the early eightieth, the project management for turnkey contract was already established in china. as china opened up to the rest of the world, foreign companies started to enter the chinese construction market. this allowed us to better understand the internationally recognized epc (engineering, procurement, and construction) management scheme. the author has a long term career in a well known domestic engineering company. during his ten years work experiences, the company he worked for has developed from a design institute to an engineering company focusing on epc as well as design, having business covering both the domestic and international market. in this article, the author has summarized different aspect of epc project management based on his work experiences on epc projects. deep analysis was carried out on quality control, schedule control, and cost control to reflect the issues that may occur in project objective control management. by analyzing real engineering scenarios, the author has expressed his opinions on project management, which can be used as references for individuals who work in this field. key word: turnkey, project management, quality control, schedule control, cost control 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 周晖周晖 2010年年 09月月 17 日日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 周晖周晖 2010 年年 09 月月 17 日日 导师签名：导师签名： 张杰张杰 2010 年年 11 月月 1 日日 第 1 页 第 1 章 绪 论 1.1 选题背景及意义 选题背景及意义 1.1.1 epc 总承包的发展和现状总承包的发展和现状 epc（设计-engineering，采购-procurement，施工-construction）总承 包合同模式起源于20 世纪70 年代末美国的石油化工行业， 后来逐渐在全世界范 围内推广，并在电力、矿业、水处理设施等工业项目和公用设施领域得到了广泛 应用。在这种合同模式下，业主要求承包商不但要承担项目施工工作，还要承担 设计、采购、试运行工作。 上个世纪七十年代，我国很多的大中型工程建设项目都是采用建设指挥部 的形式，由主管部门组织一批人员负责建设期间的设计、采购、施工的各项管理 工作，而这些具体工作则由不同的单位分别完成。由于建设指挥部的人员都是临 时拼凑起来的，并非专业化机构也缺乏项目建设的管理经验，因此存在着很多的 缺陷。 1984 年，国务院发布的关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的 暂行规定中，首次提出了要大力推行国内工程招标总承包。 通过近20年来工程总承包合同模式在国内广泛应用，一批具有设计、采购、 施工一体化的智力密集型工程总承包企业或企业集团逐步发展起来。 特别是在本 人从事的在石油化工工程建设领域， 一大批原来只具有单一功能的设计院改造成 为以设计为主导，具备咨询、设计、采购、施工管理等多种功能的国际型工程公 司。 同时，中国对外工程承包行业自改革开放以来也发展的非常迅速，根据中 国商务部的统计，2008年中国对外承包工程完成营业额566亿美元，同比增长 39.4%；新签合同额1,046亿美元，同比增长34.8%。截至2008年底，中国对外承 包工程累计完成营业额2,630亿美元，签订合同额4,341亿美元1。 1 ：数据来源 h 公司内部市场分析报告 第 2 页 另据enr 2统计的2008年度国际承包商225强地区市场分布，中国共有50家公 司进入排名 3，由此可见中国公司在国际工程市场已经占有一席之地。 1.1.2 选题的意义选题的意义 虽然 epc 总承包的合同模式在我国开展已经有了一定的基础，但与国外大公 司相比，由于起步晚，国内公司在 epc 总承包项目管理的水平上还有很大差距。 另外受投资体制的制约，国家也还没有完全形成实施工程总承包的建筑市场。对 于 epc 模式的理论研究也处于起步阶段，因此有必要将 epc 模式的理论和实践 研究向着系统、深入的方向迈进。本文将通过理论研究和工程实践的经历，对项 目管理中的质量、进度和费用三大控制做进一步的研究。 1.2 论文结构和内容 1.2 论文结构和内容 本文的研究目的是：通过对 epc 总承包的项目管理内容的介绍，专门针对项 目管理的三大控制目标-质量控制、进度控制和费用控制，进行深入的、系统的 研究，希望能对今后的工作有所帮助，也希望能对相关的从业者能有所启发。 本文主要由七部分组成。分别是：第 1 章 绪论；第 2 章 epc 总承包项目管 理的主要内容；第 3 章 epc 总承包项目质量控制管理的分析研究；第 4 章 epc 总承包项目进度控制管理的分析研究；第 5 章 epc 总承包项目费用控制管理的 分析研究；第 6 章 案例分析；第 7 章 结论与总结。 第 1 章 绪论 选题背景和意义，结构和内容 第 2 章 介绍了 epc 总承包项目的特点及项目管理的主要内容 第 3 章 重点研究了 epc 总承包项目的质量控制管理的相关概念、方法 第 4 章 重点研究了 epc 总承包项目的进度控制管理的相关概念、方法、 第 5 章 重点研究了 epc 总承包项目的费用控制管理的相关概念、方法 第 6 章 案例分析，通过在海外执行的某 epc 总承包项目的经验教训，进一 步研究了质量、进度和费用控制管理在项目执行中的要点 第 7 章 总结论述了质量、进度和费用控制在项目执行过程中的均衡统一。 2 ：enr：美国工程新闻纪录 （engineering news record） ，一家专门统计国际工程市场承包商排名的杂 志。 3 ：数据来源：enr 2009 年 第 3 页 第第 2 章章 epc 总承包项目管理的主要内容总承包项目管理的主要内容 2.1 项目管理的概念项目管理的概念 项目管理最早于 20 世纪 20 年代起源自美国，主要是从费用高、进度要求 严的工程建设、新项目开发等领域中发展起来的，随后项目管理作为一门新兴的 学科广泛应在各个行业领域。 目前世界上的两大项目管理体系分别是以欧洲为代 表的国际项目管理协会 ipma （international project management association） 和以美国为代表的项目管理学会 pmi（project management institute） 4。 到了 20 世纪八十年代，随着我国改革开放的逐渐深入，项目管理的理论和 方法也在我国广泛的传播，很多人为了得到 pmp（项目管理专业人-project management professional）认证，不惜重金出国留学或参加各类 pmp 学习辅导 班。 做过项目管理的人或是参加过 iso9000 质量认证的人都知道，项目“是一 种临时性的（temporary）创造一项唯一的（unique）产品和服务的任务。 ” 从 这个定义中我们不难理解，项目就是一个具有时效性和唯一性的任务。项目是一 个任务，而不是一个目的物。比如小到做一件衣服、大到盖一栋房子，做衣服的 过程和盖房子的过程都可以叫做一个项目， 而做好的衣服和盖好的房子都是项目 的产品，而不是项目本身 5。 对于不同类别、不同规模大小的项目，项目管理的难度和内容有着很大的 区别，但它们的本质应该是一样的。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技 术应用于项目活动中， 应达到项目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、 规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的 6。 刘伯承元帅曾说过： “经验好比是一堆零散的铜钱，理论好比是 一根钱串子”只有拥有科学的理论和方法，才能更好的指导我们顺利 地完成各项任务，确保项目的成功。 4：中国石油天然气集团公司人事服务中心， 项目管理突破 ，第一版，2006 年，p-1 5 ：工程建设项目经理培训教材编委会， 工程项目管理概论 ，2000 年，p-1 6：美国项目管理协会， 项目管理知识体系指南 ，第三版，2005 年，p-7 第 4 页 2.2 epc 总承包的特点总承包的特点 在国内，一个典型的工程建设性项目通常都包含了项目立项阶段、设计阶 段、采购阶段、施工阶段、开车阶段等五个阶段。建设单位可以将拟建工程的上 述五个阶段分别发包实施，也可以将项目的勘察、设计、采购、施工、开车等工 作全部发包给一个具有相应资质的承包商，由该承包商对工程建设的全过程负 责，直至工程开车竣工，这就是我们常说的 epc 总承包，国际上也叫交钥匙工程 （turn-key） 。 工程总承包是目前国内外建设活动中被广泛使用的一种发包方式，它有利 于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、 丰富的经验和组织管理能 力的大承包商的专业优势。对那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建 设项目实施具体的组织管理的建设单位来说，更适于采用工程总承包的发包方 式，也符合社会化大生产专业分工的要求，充分发挥专业公司的优势。 epc 总承包合同通常是由业主通过招标或议标与总承包商签订的， 总承包商 将全面负责项目的设计、采购、施工工作，直至项目开车成功。 epc 工程总承包的优势主要表现在以下几个方面： （1）有利于统一、高效的运行项目管理系统和执行程序； （2）能够减少业主的管理界面及具体的管理工作； （3）有利于设计、采购、施工的有机结合和优化； （4）业主和承包商的之间的责任清晰、决策快速； （5）减轻业主的建设风险； （6）充分利用承包商的资源，减少业主资源投入以及解决工程建设完成后 的业主人员安置问题； （7）有利于保证数据、信息的一致性和完整性。 对于任何一种项目运作方式，都会存在一些不足的地方，epc 总承包的主要 缺点我认为主要体现在下面几个方面： （1）承包商的风险相对较高，合同风险大。在经济学里面，我们知道，高 收益必然伴随着高风险。由于总承包项目通常都是固定总价，在市场竞争激烈的 失窃，承包商在投标的时候为了拿到项目，通常会压低报价，没有考虑足够的风 险费和不可预见费。而对于一些大型的工程项目，通常都会经历一个较长的建设 第 5 页 周期，少则一年，多则四五年，在这个期间，人工、设备材料价格可能会有很大 变化，再加上其他不可控的因素，会给承包商带来很大的风险。 （2）由于没有完成设计就进行招标，业主准确定义项目工作范围的难度加 大，双方对项目的工作范围容易产生争执； （3） epc 总承包前期的投标或议标费用较大；设计采购施工的一体 化以及交叉作业对epc 承包商的管理水平提出了更高的要求。 2.3 epc 总承包项目管理的主要内容总承包项目管理的主要内容 epc 总承包的项目管理涵盖了项目执行的全过程， 即从项目的投标开始一直 到项目成功开车为止， 它的内容通常包括了投标管理、 组织机构设计、 合同管理、 过程管理（设计、采购、施工、试运行） 、目标管理（费用、进度、质量、hse） 和其他管理（风险管理、分包管理、文档管理） 。下面将简单的针对上述各阶段 的项目管理内容作一个初步的描述。 2.3.1 投标管理投标管理 epc 总承包项目通常都是通过公开招标的形式来选择承包商， 在投标管理方 面，勘察设计单位或总承包企业的核心业务是通过投标承揽项目。因此，做好投 标管理工作是非常重要的， 勘察设计单位与总承包企业应建立规范的投标管理流 程、并在投标时采取适宜的投标策略。项目获取后，应组建总承包商项目管理组 织，并进行明确的职责分工，成立独立的项目部的管理方式是比较适宜的。 2.3.2 组织机构设计组织机构设计 epc 总承包项目通常实行的是项目经理责任制， 由总承包企业根据合同要求 的条件任命一个项目经理，并由项目经理负责组织成立项目团队。图 2-1 是一个 典型的 epc 总承包项目的组织机构图，一个组织框架清晰的项目团队，是项目顺 利实施的保证。 第 6 页 资料来源：h 公司内部资料 项目经理 项目经理 项目副经理 项目副经理 技术专家、顾问 技术专家、顾问 设计经理设计经理 各专业负责人 专业工程师 各专业负责人 专业工程师 采购经理 采购经理 施工经理施工经理控制经理控制经理合同经理合同经理质量经理质量经理hse 经理hse 经理开车经理开车经理it 经理 it 经理 各专业 采购负责人 专业工程师 各专业 采购负责人 专业工程师 各专业 施工负责人 专业工程师 各专业 施工负责人 专业工程师 进度控制工程师 费用控制工程 进度控制工程师 费用控制工程师师 合同工程师合同工程师 质量工程师质量工程师 hse工程师hse工程师 各专业负责人各专业负责人 itit专业负责人专业负责人 图2-1 总 承 包 项 目 典 型 的 组 织 机 构 图图2-1 总 承 包 项 目 典 型 的 组 织 机 构 图 第 7 页 2.3.3 合同管理合同管理 epc 总承包项目各方应在合同实施过程中自觉、 严格遵守所签订合同的各项 规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权利并履行各自的义务。在总承包合 同签订初期，许多信息并不明确，随着项目的建设，项目信息将逐渐增多并更加 明晰，变更和索赔的出现可以说是必然，因此变更和索赔管理是合同管理的重要 内容。总承包项目合同管理的重点在于协调合同各方之间的关系，要求各方发挥 协作精神。 2.3.4 过程管理过程管理 epc 总承包项目的过程管理包括设计管理、采购管理、施工管理和试运行管 理。 其中，设计管理是总承包项目管理的龙头，其产生的文件是项目管理中采 购、 施工和试运行各阶段开展工作的主要依据， 因此设计工作对项目的进度控制、 费用控制和质量控制起着决定性的作用。 总承包商在设计中应满足业主期望的功 能要求，设计进度应符合业主总进度计划的要求，严抓设计质量，并在现场服务 中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增 值目的。 采购管理是项目执行过程中的重要工作，采购工作应遵循公平、公开、公 正的原则，选定供应商，保证按照总承包项目的质量和时间要求，以合理的价格 和可靠地供货来源，获得所需的设备材料和有关服务。 施工阶段是总承包项目建设全过程中的重要阶段，总承包商应明确施工各 阶段的管理任务、 做好施工计划和开工准备， 做好施工现场的进度、 费用、 hse 和 质量管理。试运行与验收时总承包项目实施的目标检验阶段，根据合同要求，总 承包商可能需要负责或者参与进行试运行和验收的过程。 2.3.5 目标管理目标管理 epc 总承包项目的目标管理包括费用管理、进度管理、质量管理和 hse 管 理四个方面。其中，费用管理是总承包项目管理的重要内容之一。总承包商应根 第 8 页 据项目的具体情况， 在工程设计、 采购、 施工、 试运行等各个阶段进行费用管理， 保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物，以取得较好的经济效 益和社会效益。质量目标是总承包项目的重要目标，质量管理不仅应体现在项目 施工阶段，还应体现在项目从设计到运营的整个过程中。总承包商应编制、实施 和控制进度计划，对总承包项目的进度进行有效管理，因为项目能否在预定的时 间内交付，直接关系到项目经济效益的发挥。此外，hse 也是项目管理的重要目 标，通过建立和实施 hse 管理体系，对健康、安全和环保进行全方位的管理， 从而使项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降到最低。 2.3.6 其它管理其它管理 epc 总承包项目的其他管理一般还包括风险管理与保险、分包管理和文档管 理。进行总承包项目的风险管理首先应识别项目风险，然后按照风险管理流程、 运用适宜的风险管理工具对项目风险进行防控。同时，保险也是最普遍、最有效 的风险管理手段之一， 总承包商应按照合同要求及自身的风险承受能力投保相关 险别。总承包项目很可能涉及设计、采购和施工等的分包工作，因此，总承包商 还应做好对分包商和分包合同的管理，保证分包工作的进度、质量、hse 等目标 符合项目的总体要求。此外，在项目的建设过程中，信息文档管理发挥着重要的 作用。 总承包商应建立项目的文档管理体系， 并明确文档管理的组织与职责分工， 建立规范的文档管理流程并严格执行。 良好的文档管理能保证项目各参与方内部 及相互之间顺利的沟通，有利于总承包项目的顺利实施。 在上面的这些内容中，对项目管理的主要内容做了一个比较初步的分析，对 于 epc 总承包项目，衡量的项目成功与否，对外就要看是否按照约定的时间交付 了满足合同要求的产品，对承包商自身而言就是要看是否超出了预期的费用预 算。进度、费用和质量这三大要素就是项目目标管理的关注点，在下面的章节里 面将从这三个方面认真地研究如何做好项目目标管理。 第 9 页 第第 3 章章 epc 总承包项目质量控制管理的分析研究总承包项目质量控制管理的分析研究 “质量就是生命” ， 这句话现在已经深入人心， 由此可见质量的重要性。 2008 版 iso 质量管理体系赋予了质量一个新的定义： 质量是一组固有特性满足要求的 程度 7。对于一个项目的质量目标，就是要充分满足合同中的要求。 质量管理是 epc 总承包项目的最重要内容之一，总承包项目进行质量管理 的目的就是满足合同要求并降低项目实施的风险。 质量管理的首要目的就是满足 项目的质量要求，同时按照 pmi 的管理理论，在质量水平上也不提倡镀金（gold plating） 8，因为镀金不会给项目带来额外的价值和收益，因此要严格杜绝。 质量管理的主要任务通常应包括以下四个方面： （1）建立并保证项目管理体系的正常运行，保持其持续有效； （2）按照项目的特点，编制项目质量计划； （3）按照质量管理体系以及项目质量计划要求对项目进行质量管理，并持 续改进； （4）对设计质量管理的各种资源进行有效地管理。 epc 总承包的项目质量管理是涵盖了从设计、采购、施工一直到开车的整个 过程。对于一个合格的承包商，要有一套完整的质量管理体系、资源管理和质量 控制体系，下面从三个方面对 epc 总承包项目的全过程质量管理进行分析研究 9。 3.1 项目质量管理体系的建立项目质量管理体系的建立 近些年随着质量体系认证的深入推广，目前大多数勘察设计单位和总承包 企业基本上都通过了 iso9000 质量管理体系认证。国内外业主在选择承包商的 时候，也都提出要求承包商在项目中建立质量保证体系。在这种背景下，epc 总 承包商应按照合同要求和企业自身的质量管理相关规定建立符合项目特点的项 目质量管理体系，在建项目质量管理体系的过程中，大部分内容可以借鉴企业的 质量管理体系文件，然后针对项目的特点进行适当的修改。总承包商在项目实施 过程中应遵照执行质量管理体系文件并保持其有效性。对于大型的工程项目，通 7 ：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会， 质量管理体系国际标准理解与实施2008 版，2009 年， p-33 8 ：镀金是指项目的产品超过了顾客的要求。中国石油天然气集团公司人事服务中心， 项目管理突破 ， 第一版，2006 年，p-209 9 ：资料来源：h 公司内部交流资料 第 10 页 常还会有很多分包商参与其中， 因此总承包商还应要求其各分包商也建立其质量 管理体系，并接受总承包商和业主的审核。总承包商应进行质量审核，及时发现 质量管理体系的运行问题，并进行纠正、跟踪，确保质量管理能力不断提高。 总承包项目质量管理体系文件主要由以下三个层次的文件构成： （1）质量手册； （2）按项目管理需要建立的质量管理程序文件； （3）为确保项目管理体系有效运行、项目质量的有效控制所编制的质量管 理作业文件，通常要包括：作业指导书、图纸、标准、技术规程等。 项目质量经理应对所有与项目质量管理体系文件运行有关和项目质量管理 有关的文件都应予以控制。为保证记录在标识、储存、保护、检索、保存和处理 过程中得到控制，总承包商项目经理部信息文控中心应编制并组织实施“记录控 制程序” 。需要控制的质量记录有： （1） 各参与方、部门、岗位履行质量职能的记录； （2） 不合格处理报告记录； （3） 质量事故处理报告记录； （4） 质量管理体系运行、审核有关的记录； （5） 设计、采购、施工、试运行有关的记录。 3.2 资源管理资源管理 在工程总承包项目实施过程中，影响项目质量的因素主要包括：参与项目 的人员、材料、施工方法以及机械等资源情况，以及项目的环境因素，下面将重 点分析如何做好这几方面的管理工作。 3.2.1 人员管理人员管理 总承包商从事影响项目质量的人员必须具备相应的能力，应根据各种不同 的工作岗位，确定人员必须具备的能力，选择配备能胜任的人力资源。人员素质 的高低是保证项目建设质量的重要条件，总承包商应建立培训管理程序，把项目 参与人员的培训工作作为首要任务来完成。总承包商制定切实可行的培训计划， 对从事影响质量工作的管理人员、技术人员和操作人员进行强制性培训，使他们 第 11 页 增强质量意识，提高质量的知识和技能，掌握工程质量的政策、方针、目标、标 准、规范和方法，确保项目质量目标的实现。总承包商还应对从事特殊工作的人 员要进行专业技术培训和资格考核认证，并保存记录。此外，还应特别重视对专 业岗位新补充的人员及转岗人员和对新设备操作及工作任务变化的培训， 并保存 培训记录。 3.2.2 设备材料的管理设备材料的管理 在设备材料用于项目前，必须经过各种检验，包括供应商的自检、驻厂监 造单位在设备材料出厂前的控制、业主、pmc/监理、总承包商的进场检验等。不 合格的设备材料不能进场，更不能在施工中使用。 3.2.3 施工方法与施工工艺的管理施工方法与施工工艺的管理 总承包商应根据项目的特点，组织编写具体施工组织设计，选取适当的施 工方法、工艺与方案等，并报业主和施工监理方审查，在得到相关的批准之后才 能实施。 3.2.4 机械设备以及基础设施的管理机械设备以及基础设施的管理 总承包商选择机械设备，应考虑机械设备的技术性能、工作效率、工作质 量、可靠性和维修的难易、能源消耗，以及安全、灵活等方面对项目质量的影响 与保证；应保持机械设备的数量以保证项目质量；要按照项目进度计划安排所需 的机械设备。 为了满足项目建设的需要，并符合项目所应遵循的法律、法规的要求，总 承包商应对所需要的基础设施进行确定、提供和维护。基础设施包括所有工作场 所、通讯设备、运输设备、控制和检测设备及生产、管理所需的硬件和软件、以 及其它支持性服务设施等。 3.2.5 环境因素的管理环境因素的管理 总承包商提供的工作环境应符合项目所在国、行业有关规范等要求，并应 第 12 页 严格按照实现工程所要求的条件提供项目工作环境。 总承包商应要求各分包商识 别和研究可能影响工作环境的因素，采取适当的措施，达到要求的水平。 3.3 质量控制质量控制 质量控制就是为满足质量要求而开展的一系列活动 10。项目的质量控制是贯 穿于项目实施的全过程，它主要是为了监督项目各个阶段的实施结果，将这些结 果与事先制订的项目质量目标进行对比，若发生偏差，需及时进行改进，以确保 项目最终的质量目标能够符合合同的约定。 因此项目的质量控制应该包括下面的 三个方面：质量计划；过程控制；测量、分析和改进。 3.3.1 质量计划 3.3.1 质量计划 总承包商在项目执行初期就应编制质量计划，以确定项目应达到的质量标 准以及为达到这些质量标准所必需的作业过程、工作计划和资源安排，使项目满 足质量要求，并以此作为质量监督的依据。通常总承包商的项目质量经理应负责 质量计划的编写、实施和维护。 3.3.2 过程质量控制 3.3.2 过程质量控制 总承包项目质量控制应贯穿项目实施的整个过程中，即包括设计、采购、 施工、开车等不同阶段的质量控制，只有采用全过程的质量管理，才能控制总承 包项目的各个环节；只有项目全员参与质量控制，才能取得良好的质量效果。 1 设计质量控制 设计部是设计质量控制的主管部门，应对设计的各个阶段进行控制，包括 设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认等，并编制各 种程序文件来规范设计的整个过程。 2采购质量控制 在采购前期，总承包商应根据不同的采购产品对项目实现过程的影响，以 及对最终产品的影响，将物资分类。根据物资的重要性，采购部组织评价、拟定 10 ：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会， 质量管理体系国际标准理解与实施2008 版，2009 年， p-37 第 13 页 合格的供应商，然后根据合同约定，由业主或者自行确定供应商。对供应商的评 价和选择应考察供应商单位资质、经验、履约能力、售后服务能力等，并应保持 持续的跟踪评价， 减少因采购导致的风险。 总承包商采购部应负责确定采购要求， 在与供应商沟通之前， 确保规定的采购要求是充分和适宜的。 在物资加工过程中， 应要求供应商按照采购货物的特点建立并严格执行质量管理体系， 采购部按照有 关条款对各供应商的质量管理体系进行审核。对于供应商承担的质量职责， 总 承包商项目经理部要在与供应商达成的采购合同中给予明确。 对于需要进行驻场 监造的物资， 总承包商项目经理部应委托驻厂监造， 并授予监造人员一定的权利， 以利于监督工作的正常开展，监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造 计划、监造实施细则并编制相应的程序以规范工作。对采购物资的应进行验证。 在采购合同中应明确物资验证方法，验证工作由采购部组织。总承包商采购部应 根据国家、地方、行业对各种物资的规定、物资重要性的不同，确定对物资的抽 样办法、检验方式、验证记录等。对验证中发现不合格品，应编制“不合格品控 制规定”进行规定处理。 3 施工质量控制 施工前，总承包承包商应建立完善的质量组织机构，规定有关人员的质量 职责，对施工过程中可能影响质量的各因素包括各岗位人员能力、设备、仪表、 材料、施工机械、施工方案、技术等因素进行管理，此外，还应对施工工作环境、 基础设施等进行质量控制。 在施工过程中，总承包商应完成以下质量控制工作：项目经理部应对进入 现场的各种材料、成品、半成品及自制产品，应进行适当标识；进入施工现场的 各种材料、成品、半成品必须经质量检验人员按物资检验规程进行检验合格后才 可使用；对不合格品的处理，应建立相应的处理程序；对检验、测量和试验设备 进行有效控制， 确保其处于受控状态； 对参与项目的人员进行考核、 对施工机械、 设备进行检查、维修，确保能够符合施工要求；在施工过程中，对施工过程及各 环节质量进行监控，包括各个工序、工序之间交接、隐蔽工程、并对质量关键控 制点进行严密的监控；对于施工过程中出现的变更应制定相关的处理程序；应编 制“施工质量事故处理规定”对发生的质量事故进行处理。 4 试运行质量控制 第 14 页 在试运行阶段，总承包商项目经理部首先应逐项审核试运行所需原材料、 人员素质以及其他资源的质量和供应情况，确认其符合试运行的要求；检查、确 认试运行准备工作已经完成并达到规定标准。在试运行过程中，前一工序试运行 不合格，不得进行下一工序的试运行。还应当编制有关试运行过程中出现质量事 故的处理程序文件，实施试运行全过程的质量控制，监督每项试运行工作按试运 行方案实施并确认其试运行结果，凡影响质量的每个环节都必须处于受控状态。 对试运行质量记录应按有关规定收集、整理、编目和组织归档，并提交试运行质 量报告。 3.3.3 测量、分析和改进 3.3.3 测量、分析和改进 epc 总承包商项目质量经理负责策划并组织实施项目的测量、 分析和改进过 程，确保质量管理体系的符合性和有效性。总承包商应充分收集体系审核中发现 的问题，以及过程、产品测量和监控、不合格等各方面的信息和数据，并运用统 计技术，分析原因，采取纠正和预防措施，以达到持续改进的目的。 1 测量 对项目质量的测量有顾客满意度调查、内部审核以及对产品监视和测量三 种方式。 质量管理人员应负责对顾客满意度的信息进行监视和测量，确保质量管理 体系的有效性并明确可以改进的方面； 应对顾客信息进行分类并收集与顾客有关 的信息，包括对顾客的调查、顾客的反馈、顾客的要求、顾客的投诉等。 质量管理人员应编制并组织实施“内部审核控制程序” ，按照程序的规定进 行内部审核， 以确定质量管理体系是否满足标准的要求， 是否有效地实施和保持。 质量管理人员应编制并组织实施“产品的监视和测量控制程序” ，按照程序 的规定对项目全过程进行测量和监视，保证项目每一道工序使用合格产品，以确 保使用的过程产品从原材料进货到项目竣工时的项目质量， 达到设计和合同要求 的质量标准。 2 数据分析 质量经理应负责编制并组织实施“数据分析控制程序” ，确定、收集和分析 相关数据以证实项目质量管理体系的适应性和有效性。这些数据包括：在测量过 第 15 页 程中得到的数据以及从其他渠道获得的数据。 对于收集的质量数据用适当的统计 技术进行处理后，质量管理人员应根据分析提供信息，通过这些信息可以发现问 题，进而确定问题产生的原因，并采用相应的纠正/预防措施。同时，利用这些 信息确定质量管理体系的适宜性和有效性，并确定改进的方向。 3改进 总承包商应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防 措施以及管理评审等选择改进机会，持续改进质量管理体系的有效性，以便向顾 客提供稳定的满意的工程和服务。质量经理负责对日常改进活动的策划和管理， 负责组织各部门进行策划，编制质量改进计划，经审核批准后组织实施。对质量 管理体系运行和项目实施全过程中已发现的不合格的现象， 总承包商应采取纠正 措施，并对纠正的有效性进行评定，直到有效解决问题。此外，制定预防措施， 消除产生问题的潜在原因， 防止不合格的发生对确保质量管理体系的有效运行也 很重要。 第 16 页 第第 4 章章 epc 总承包项目进度控制管理的分析研究总承包项目进度控制管理的分析研究 “切记，时间就是金钱 11。 ”对于一个建设项目，业主通常都希望项目能够尽 早进程投产，这样就能早日产生效益，所以从这个意义出发，项目的进度目标， 本质上也是项目的费用目标。 因此在项目的执行过程中， 进度往往是业主最直接、 最频繁的议题。 总承包项目进度管理就是指为达到总承包合同规定的竣工时间目标，而给 工程各项工作赋予时间要求，并为保证这些要求的实现所进行的一系列管理工 作，具体包括：进度计划的编制、跟踪、更新和报告。这一进度管理的职能一般 主要由总承包项目机构中的控制经理来负责，由设计、采购、施工、质量等部门 来配合 12。 4.1 项目进度计划的编制项目进度计划的编制 项目进度计划的好坏，直接关系到项目人力资源和物资的调配，所以如何 科学合理的编制项目进度计划，就是下面要研究的。 4.1.1 进度计划的编制步骤 4.1.1 进度计划的编制步骤 要做好项目进度控制管理，首先就要制定一个完善的项目进度计划，该计 划单编制应该包括下面这些步骤： （1) 根据总承包合同的规定，确定工作范围。 （2) 对确定的工作范围进行 wbs 13 分解，即：为便于项目计划、控制和其 他管理工作而将整个工程项目内的工作分解成不同层次可管理的单元， 以便使每 项工作落实到具体的责任人。 （3) 确定项目的主要控制里程碑进度目标。总承包项目工作内容主要包 括：设计、采购、施工和试运行。各领域的工作又可划分为：各主要专业的设计、 长供货周期设备和材料的采购、主要专业的施工及项目各系统的试运转。主要的 11：本杰明.弗兰柯林， 给一个年轻人的忠告 ，1748 年 12 ：资料来源：h 公司内部交流材料 13 ：wbs working breakdown structure 工作分解结构 第 17 页 里程碑包括合同签订日、主要设计技术文件批准日、关键设备材料订单发出日、 现场施工开工日和机械完工日。 （4) 确定项目各工作间的顺序关系。项目工作间的顺序关系通常包括技术 顺序、程序顺序、强制顺序。技术顺序是由项目的技术要求所决定的，比如要进 行设备安装就得先完成基础施工。程序顺序是由项目的有关程序及方针所决定， 具观性。强制顺序则是由资源限制、环境限制等所决定，比如由于人力不够而将 某项工作安排在另一项工作之后。 （5) 确定各工作周期。确定工作周期通常根据积累的类似项目的历史数 据，各方面专业人员的经验以及项目本身的具体要求和工作量来确定。 （6) 校核计算。校核计算的目的是为了确定所制定的进度计划能否满足项 目期要求，通常采取的是网络分析的方法。 目前工程建设行业中，网络计划技术使用非常广泛，其中具有代表性的专 业软件 p3（primavera project planner）使用越来越频繁，有的总承包合同中 明确要求，项目所有计划的编制都要采用 p3 软件。 4.1.2 三级进度计划 4.1.2 三级进度计划 为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在按照上述步 骤及采取相应的方法编制进度计划时， 项目进度计划需要按照工作内容由粗到细 的原则进行分级。工程项目的进度通常可分为三级。 第一级：管理层计划。该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行， 其确立了项目主要工作的开始时间、完成时间和相互制约关系，项目主要里程碑 以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十 项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准后，除非由于合同的工作 范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。 第二级：项目主进度计划。该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了 网络关键线路，包括的工作项数较多，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋 予各种资源。它是由项目的控制部负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况 对其更新。 第三级：详细控制计划。该计划又称操作层计划，它是对二级计划的进一 第 18 页 步细化，是项目计划管理的最低一级，一般由项目操作层负责监督和控制。具体 地说，就是在设计阶段由各专业负责人根据二级计划要求编排和监督执行，在施 工阶段则由各专业施工部总体负责。对其一般不进行网络分析。该计划更新比较 频繁。 4.2 项目进度计划的实施与控制项目进度计划的实施与控制 进度控制的重点就是比较项目执行情况与项目进度基准，监控项目进度偏 差及发展趋势，采取措施保证项目完成时间符合厉害关系的要求。 4.2.1 进度计划的实施进度计划的实施 在进度计划实施过程中应做好以下工作：严格执行合同实施过程中有关进 度的规定； 项目控制经理应组织人员编制包括 “设计、 采购和施工进度测量程序” ， 对项目实施过程中的进度进行测量、分析；跟踪计划的实施并进行监督，当发现 进度计划执行受到干扰时，应采取相应的措施；进行实际进度记录，并跟踪记载 每个实施过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、出现的问题、干扰因 素的处理情况等；对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表。 4.2.2 进度计划的跟踪、监控、预测进度计划的跟踪、监控、预测 进度计划编制完成后，就要建立项目进度测量的标准和系统。进度测量系 统以合同要求为基础， 按照投入的工作量或达到的实际形象进度来确定工程进展 情况，并据此检查进度计划实际执行情况。目前工程建设领域中大都使用赢得值 技术来监控项目的进度。采用计划值、赢得值、实际费用之间的对比来分析进展 情况和费用情况。 同时对进度可以进行下列方面的预测： （1）对于已经开始但还没有完成的工作，预测其完成日期； （2）对于还没有开始的工作，预测其开工日期； （3）对于那些未按计划执行的工作，预测其延误对项目进度计划造成的影 响； （4）预测整个项目的完成日期。 第 19 页 4.2.3 进度计划的调整优化进度计划的调整优化 通过计划进度与实际进度的比较、分析，如果偏差较小，可在分析其产生 原因的基础上采取有效的措施， 使矛盾得以解决， 继续执行原计划； 若偏差较大， 经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整。但是，进度计 划的调整是以不能调整一级进度计划为前提。一般进度计划调整有以下方法。 1压缩关键工作的持续时间。 不改变工作之间的逻辑关系，通过缩短网络计划中关键路线上的持续时间 来缩短已被拖延的工期。 具体采取以下措施： （1）组织措施，增加工作面、延长每天的工作时间、增加劳动力数量，施 工中还可以增加机械设备的数量； （2） 技术措施， 采用先进的技术方法， 如施工中改进施工工艺和施工技术、 采取先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用先进的施工机械等； （3）激励措施，实行包干奖励、提高奖金数额、对所采取的技术措施给予 相应补偿等。 2组织搭接作业 若检查的实际进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许 改变的条件下， 可以通过优化关键路线上各工作的逻辑关系来实现缩短工期的目 的。当工期拖延的太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度 受到限制时， 还可以同时用这两种方法来调整进度计划， 以满足工期目标的要求。 调整的同时还需要注意调整对费用的影响。 4.2.4 进度状态报告进度状态报告 无论是根据总承包合同向业主报告，还是用于承包商内部的项目决策和施 工管理，承包商都需要建立项目进度状态报告系统，一般分月进度报告、周进度 报告以及日进度报告。报告的内容涉及：项目总体进展情况、设计进展、采购进 展、施工进展。对于月进度报告，一般包括本月完成工作、下月计划目标、存在 问题、补救措施，以及所附的进度曲线和人力资源图。 施工进度报告由施工部负责编制