（工商管理专业论文）EFQM业务卓越模型及应用研究.pdf

摘要 y - 5 7 7 5 5 8 目前，愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会 f e u r o p e a n f o u n d a t i o nf o rq u a l i t y m a n a g e m e n t ，e f q m ) 建立的e f q m 业务卓越模型 ( 以下简称e f q m 模型) 则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。 本文通过研究e f q m 模型的要求，调查飞利浦中国公司在此框架下改进业务 运作的实际做法并加以分析，来提出合理化建议。 首先，研究了e f q m 模型的结构，然后利用平衡记分卡的理念对该模型 进行了分析。接着对e f q m 模型的核心要求一r a d a r 理念进行了分析，并将 r a d a r 理念与p d c a 方法进行了比较。 其次，文章对个案公司在一个典型的流程( 制造流程) 中建立的系统化管理程序 进行了全面深入的调查分析。用来说明在e f q m 框架下企业的每项活动应该如何 进行才能达到r a d a r 理念的要求。 然后，文章介绍分析了个案公司在该模型下的相关领域改进业务运作的种种 实际做法，来回答企业应该在相关领域做些什么的问题，以供同类企业借鉴。 最后，文章给出一些合理化建议：为了达到业务卓越，管理者应该平衡地利 用公司资源，不仅要关注市场销售，而且应关注企业竞争力提高和流程改善；应 该动态地考虑业务结果，不仅要关注目前业绩，而且要关注未来结果；应该全面 地评价和改善业务流程，包括公司的各个领域。 为了持续改进流程，管理者应该制定清晰的实施计划和一系列系统的方法来保证 展开评估改进工作的顺利进行。 关键词：业务卓越管理业务卓越模型流程改善6 西格玛管理 求努仁+ j 。彝两愆 勿主义公布 a b s t r a c t n o w a d a y s ，m o r ea n dm o r em a n a g e r sf o c u so nb u s i n e s se x c e l l e n c em a n a g e m e n t t h ee f q mb u s i n e s se x c e l l e n c em o d e lw h i c hs e t u pb ye f q mi sj u s tt h et o o lf o r a s s e s s i n g a n d i m p r o v i n g b u s i n e s sp e r f o r m a n c e i nt h i s a r t i c l e ，t h ek e yr e q u i r e m e n t s o fe f q mm o d e lw e r es t u d i e d t h e i m p r o v e m e n ta c t i o n st a k e nb yp h i l i p s ( c h i n a ) l i m i t e dw e r ei n v e s t i g a t e da n da n a l y z e d s o m er a t i o n a l i z a t i o ns u g g e s t i o n sw e r e p r o v i d e d f i r s t ，t h es t r u c t u r eo fe f q mm o d e lw a ss t u d i e da n da n a l y z e db yt h ec o n c e p to f b a l a n c e s c o r e c a r d ，t h ek e yr e q u i r e m e n to fe f q m 一一r a d a rc o n c e p ti sa n a l y z e da n d c o m p a r e d w i t hp d c a m e t h o d s e c o n d l y , as y s t e m a t i cp r o c e s ss u r v e yt o o l ( p s t ) a p p l i e d f o r m a n u f a c t u r i n g p r o c e s sm a n a g e m e n ti n t h e c o m p a n yw a si n v e s t i g a t e d a n d a n a l y z e dd e e p l y a n d t h o r o u g h l y i nt h ea r t i c l e t h i sc a l le x p l a i nt h a th o wa c o m p a n y s h o u l dd ou n d e re f q m s t r u c t u r et or e a c hi nt h ed e m a n d so f e f q mm o d e l t h e n ，w h a th a v e b e e n d o n ei nt h e s a m p l ec o m p a n yt oi m p r o v e b u s i n e s s p e r f o r m a n c ew a si n t r o d u e da n da n a l y z e d t h i si sf o ra n s w e r i n g t h eq u e s t i o nt h a tw h a t s h o u l db ed o n ei nr e l a t e df i e l d sa n df o ro t h e rc o m p a n y sr e f e r e n c e a tl a s t ，s o m er a t i o n a l i z a t i o ns u g g e s t i o n sw e r e p r o v i d e d a sf o l l o w s ： i no r d e rt oa c h i e v eb u s i n e s se x c e l l e n c et a r g e t s ，m a n a g e r sm u s tm a k eu s eo ft h e c o m p a n y s r e s o u r c e si nab a l a n c e a b l ew a y m a n a g e r ss h o u l dn o to n l yf o c u so n m a r k e t i n g ，b u ta l s of o c u so np e o p l et r a i n i n ga n dp r o c e s si m p r o v i n ga c t i v i t i e s ；m a n a g e r s s h o u l dc o n s i d e rb u s i n e s sr e s u l t sd y n a m i c a l l y , n o to n l yf o c u so n p r e s e n tr c s u r s ，b u ta l s o c a r ef o rf u t u r eo u t c o m e ；m a n a g e r ss h o u l da s s e s sa n di m p r o v eb u s i n e s sp r o c e s so na l l f i e l d si nt h ec o m p a n y i no r d e rt o i m p r o v et h ep r o c e s sc o n t i n u a l l y , m a n a g e rs h o u dw o r ko u t ac l e a r v i m p l e m e n t a t i o np l a na n das e r i e so fs y s t e m a t i cm e t h o d sf o rw e l ld e p l o y i n g ，a s s e s s i n g a n d i m p r o v e m e n t a c t i v i t i e s k e y w o r d s ：b u s i n e s se x c e l l e n c em a n a g e m e n tb u s i n e s se x c e l l e n c em o d e l p r o c e s si m p r o v e m e n t6s i g m am a n a g e m e n t v 1 1 研究背景及意义 1 绪论 二十世纪后期，全球的电子产业，进入了激烈的竞争时代，电子厂商的数量 多了几倍，同时电子产品的价格快速下降。二十一世纪的第一年，全球经济开始 不景气，就在这种环境下，更多的企业开始由以质量为导向的质量管理转向以业 务结果为导向的业务运作卓越化管理。欧洲委员会于1 9 8 8 年9 月1 5 日批准成立 欧洲品质管理基金会( e u r o p e a nf o u n d a t i o n f o rq u a l i t ym a n a g e m e n t ，e f q m ) ，为会 员组织提供增强竞争力的服务。 e f q m 在1 9 9 1 年设立的欧洲品质奖f 即e f q m 业务卓越模型，以下简称e f q m 模型) ，可分成t h ee u r o p e a nq u a l i t y a w a r d ( e q a ) 和t h ee u r o p e a nq u a l i t yp r i z e ( e q p ) 两种，e q a 只颁给当年申请全面品质管理最成功的企业组织，而且以一家为限。 而e q p 则是考评申请者对品质管理具有持续改善活动的优异表现与成果来加以选 择，不以一家为限。 到2 0 0 0 年，已有8 0 0 多家企业成为e f q m 成员，其中还包括部分欧洲以外的 国家的企业。专家预测，欧洲将取消各种对各企业的单项认证，而代之以e f q m 模型作为认证要求。 e f q m 业务卓越模型给组织提供了一个用于自我评价和改进的框架。通过调 查企业在此框架下不断努力改进业务运作的实际做法及结果并加以分析，对已加 入w t o 的中国企业加强业务运作卓越化管理，会有一定的理论意义及现实意义。 1 2 课题目的 介绍e f q m 模型的核心内容，并在此基础上，对它做较深层次的分析。使中 国企业较全面地了解e f q m 企业卓越模型。 通过调查某企业在该模型下不断努力改进业务运作的实际做法，分析研究如 何在e f q m 模型下做到最优。对中国企业如何加强业务运作卓越化管理，提出合 理化建议。 1 3 国内外研究概况 在对e f q m 模型的介绍方面，以e f q m 组织的文章最具有权威性，在其历年 的e f q mi n t r o d u c t i o n 文章中，都对e f q m 企业卓越模型内容做最新的描述。 一些文章介绍e f q m 模型时，总不免要说到该模型有9 个大项，3 2 个子项的 要求，然后逐一介绍。但人们看过之后，很难有一个比较清晰的画面。 对e f q m 模型，如何给出一个比较清晰的画面，让国内企业更好地理解它， 使用它? 在目前，这还是一个理论空白。本论文将介绍e f q m 的内容，并在此基 础上，对它做较深层次的分析并给出一个比较清晰的画面。 e f q m 组织在s e l f - a s s e s s m e n tw o r k b o o k 一文中给出了e f q m 模型的核心要 求一r a d a r 理念。 它是一种先进评估理念，从四个角度来考评企业活动：结果( r e s u l t s ) ，方法 f a p p r o a c h ) ，展于t ：( d e p l o y m e n t ) ，评估与重审( a s s e s s m e n t a n dr e v i e w ) d oe f q m 对以上每一方面都有十分严格的要求。用理论分析与实证分析的方法讨论e f q m 模型的核心要求一r a d a r 理念，使人们进一步了解e f q m 模型的要求是本论文的 另一个目的。 对如何在e f q m 模型下，改进业务运作的实证研究： e f q m 模型是一个平衡的，全面的，动态的样板模型。为企业提供了达到业 务卓越的9 大方面要求及评估标准( r a d a r ) ，但对在e f q m 模型下的具体做法 却没有明确规定。( e f q m 无任何文章讨论此问题) e f q m 王国中，除了画了一棵树( 实际上e f q m 组织本身也种不出来一棵十 全十美的样板树，所以只好画了) ，摆了一部“雷达”( 是用来探测评估别人的) 之外，还放了一些工具，诸如铁锹，木桶之类的，并告诉人们铁锹是用来挖土， 木桶是用来装水的，但由于各企业的情况不同，实际上，有些企业是用铁锹来抬 水，而用木桶来装土的。 如何改良具体的”树”，是e f q m 留给企业界自己解决的问题。“英雄不问出处” 只要你经受了“雷达”的考验，达到了e f q m 的要求，你就有可能成为世人瞩目 的企业名星。 w i l s o n ，g e o r g e ( 2 0 0 2 ) 介绍了英国道路服务机构将e f q m 自我评估模式引入业 务流程，通过评估，寻找机会，进行了有效的组织变更。 本人曾尝试查寻更多国外发表与e f q m 相关的实证研究文章，但发现与e f q m 相关的实证研究文章并不多见。 如何结合企业的实际情况，建立结构化，系统化的管理方法，整合各类管理 工具，以达到e f q m 在广度上和深度上的要求，是本论文要着重讨论的话题。 本人将在实际调查基础上，实证分析个案公司在e f q m 模型下是如何做的， 并由此提炼出适合国内同类企业借鉴的东西，这是本论文最重要的目的及价值所 在。 本人曾先后调查了4 3 家中国企业，包括：内地企业，港资和台资企业，发现 他们对e f q m 了解甚少。 国内介绍e f q m 文章大多出现在管理咨询网站上，内容局限于简单介绍e f q m 业务卓越模型的9 大基本内容。 国内实证研究e f q m 文章很少，尚未检索到。 1 4 论文研究内容 本文研究了以下内容： 1 ) 利用b a l a n c es c o r e c a r d 的理念对e f q m 进行分析。指出：该模型九个方面 的内容可归纳成四大部分的要求。它规定了企业在各个领域应该做些什么。另外， 对e f q m 的核心方法要求- r a d a r 理念进行分析，阐明r a d a r 理念是对p d c a 方法的提升。它规定了企业的每项活动应该如何进行。 2 ) 对某企业在一个典型的流程( 制造流程) 中建立的系统化管理程序进行全面 深入的调查分析。用来说明在e f q m 框架下企业的活动应该如何进行才能达到 r a d a r 理念的要求。通过介绍某企业在该模型下的各个领域不断努力改进业务运 作的种种实际做法及成果，来说明在e f q m 框架下企业在各个领域应该做些什么。 3 ) 对企业如何加强业务运作卓越化管理，提出合理化建议。 本文采用的研究方法为理论研究和实证分析相结合的方法。 2 e f q m 模型理论分析 2 1e f q m 模型内容的整体分析 2 1 1e f q m 九个大项内容的说明 为了深入研究e f q m 模型，现将其九个大项及3 2 个子项的内容说明如下 2 】： i ) 领导 即领导者们如何促成任务和远景目标的实现，开发长期成功所需要的战略， 并通过适当的行动和行为予以实施，领导个人参与以确保发展和实施组织的管理 系统。它包括： ( 1 ) 领导者提出任务、远景目标和价值观，并且在优秀文化方面起模范作用： ( 2 ) 领导亲自参与确保组织管理系统的开发、实施和不断改进； ( 3 ) 领导参与接触顾客、合作者和来自社会的代表； ( 4 ) 领导激励、支持和重视组织员工。 2 ) 战略与策划 即组织如何通过以受益者为中心的清晰战略，并由相关的方针、计划、目的 和过程支持，来实现组织的任务和远景目标。它包括： ( 1 ) 战略与策划要以现在和将来的需要，以及受益者的期望为基础； ( 2 ) 战略与策划要以有关的绩效衡量、调查、学习和有关创新活动的信息为 基础： ( 3 ) 战略与策划的开发和更新； ( 4 ) 战略与策划通过一个主要过程框架展丌； ( 5 ) 战略与策划的沟通和实施。 3 ) 人力 即组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能， 把各种活动加以计划来支持方针与策略和过程的有效运行。它包括： 4 ( 1 ) 人力资源的计划、管理和改进； ( 2 ) 员工知识和能力的识别、开发和保持； ( 3 ) 员工参与和授权； ( 4 ) 员工与组织之间的对话； ( 5 ) 员工获得奖励、重视和关心。 4 ) 合作关系和资源 即组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略和过程的 有效运行。它包括： ( 1 ) 外部合作关系的管理： ( 2 ) 财务的管理； ( 3 ) 建筑物、设备和材料的管理； ( 4 ) 技术的管理； ( 5 ) 信息和知识的管理。 5 ) 过程 即组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其他受益 者完全满意和增加价值。它包括： ( 1 ) 过程的系统设计和管理； ( 2 ) 过程的改进。按需要通过创新使顾客和其他受益者完全满意和增加价值； ( 3 ) 根据顾客的需要和期望来设计和丌发产品和服务； ( 4 ) 产品和服务的生产、传递和售后服务： ( 5 ) 顾客关系管理和扩大。 6 ) 顾客结果 即就外在顾客而言，组织要取得什么成果。它包括： ( 1 ) 感受的测量； ( 2 ) 绩效指标。 7 ) 员工结果 就员工而言，组织要取得什么成果。它包括： ( 1 ) 感受的测量； ( 2 ) 绩效指标。 8 ) 社会结果 就地区、国家和国际社会而占，组织要取得什么成果。它包括： ( 1 ) 感受的测量： ( 2 ) 绩效指标。 9 ) 主要绩效结果 就计划的绩效而言，组织要取得什么成果。它包括： ( 1 ) 感受的测量； ( 2 ) 绩效指标。 2 1 2e f q m 模型中九个大项内容的整体分析 总体来说，e f q m 模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领 导和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发 展伙伴关系，公共责任。 结果取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要( 受益者包括员工，顾客，供 应商，社会以及企业的投资人) 。以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。 使顾客忠诚，留住顾客以及获得市场份额都是通过清楚地识别顾客目前的和潜在 的需要而得到最优化。组织中的领导行为创造了清晰一致的组织目标，也创造了 使组织及其员工取得优秀的环境。当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管 理时，当有关现行运营和有计划的改进等决策是通过使用包括受益者意见在内的 可靠信息作出时，组织运行就越有效。组织中员工的潜能是通过价值分享，相互 信任和授权的文化氛围，鼓励员工参与得以充分的释放。当组织是在不断学习， 创新和改进的文化氛围中进行管理和分享信息时，其绩效最优。组织与其伙伴有 互惠关系，建立信任，分享信息并保持一致时，其工作最有效。对于一个注重公 共责任的企业，其组织及其员工的长期利益会得到最好保护。 企业卓越模式，是依据上述八项转化成可执行与评审的九大项品质奖评审项 目，内容分成3 2 个小项。九大项中，前五项是属于实施的部分，占5 0 ，后四项 属于成果部分，也占5 0 。 本人认为，如果用平衡记分卡的理念，那么该模型实际上只有四大部分的要 求：能力，流程，客户和结果。这好比一棵树的树根，树干，树冠及果实。该模 型的第1 到第4 项：领导层，政策战略、人力资源、贸易伙伴与资源构成了树根， 这是树的基础，它要从在大地吸收养分。而第5 项“流程”则构成了树干，这是 支撑整个树的重要部位。第6 - 8 项：外部客户，内部员工，社会性的满意则构成了 树冠，各方面满意了才能使这样树枝叶茂盛。而第9 项“业务表现”则是树的果 实。这四大部份是一个有机的整体，是彼此关联的，只有树根具备吸收足够养分 的能力，树干才能粗壮，只有树干粗壮才能支撑起枝叶茂盛的树冠，只有茂盛的 树冠才能带来累累硕果，只有企业收到了累累硕果，才能进一步投资去改善整个 树。所以，企业领导者必须平衡地、动态地、全面地评价及改进企业的各个领域 的绩效。 2 2 e f q m 模型的核心要求- - r a d a r 理念 2 2 1r a d a r 理念的要求 r a d a r 理念是e f q m 模型的核心要求，它共有四个方面的要求： 结果：应有正面的趋势稳定的表现，目标要恰当且被实现或超越。将结果与 其他的相比较。确定结果与方案的相关性。结果的范围覆盖全部相关领域。 方案：计划和开发一系列协调的方法去实现目前和将来需要的结果。 对于一个方案，要问：具体的结构内容是什么? 为什么这么做? 一个好的方 案，应该包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它 流程协调。 展开：用一个系统的途径去下达这个方案，并彻底执行 评估和重审：在分析和监督已取得的成效和持续学习活动的基础上来评价这 个方案的效果及方案被展开的程度。根据确认的结果来计划、实施改善行动。在 评估方案结果和方案执行程度两方面，组织应有定期的测量和学习活动。并用所 得结果来修改计划和执行改善活动。 2 2 2r a d a r 理念的分析 我们从p d c a 计划循环法来分析r a d a r 理念。 “p d c a 计划循环法的基本原理，就是做任何项工作，通常都是先有设想， 并通过计划表达出来；然后按照计划规定去执行、检查、改善；最后通过工作循 环，提高水平。这是做好一切工作的一般规律【3 】。” 通过对照p d a c 和r a d a r ，容易发现，两者都包含计划、执行、检查、改善 的过程，都强调持续改进，通过循环，不断提高。 所不同的是，r a d a r 对计划、执行、检查、改善过程则有更高的要求。对计 划的方案，要求包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略 和其它流程协调。对方案的执行，要求用一个系统的途径去展开，并保证全面执 行。在检查阶段，则不仅检查方案的效果，而且要检查方案的展开情况，是否在 所有相关领域都得到展丌。对于改善活动，强调了应有定期的测量和学习活动。 并用所得结果来修改计划和执行改善活动。另外，r a d a r 对结果的检查则提出相 当严格的标准：与战略相符：应有正面的趋势和稳定的表现；目标要恰当且被实 现或超越；将结果与对手的比较；确定结果与方案的相关性：结果的范围覆盖全 部相关领域。 所以说，r a d a r 是对p d c a 的提升。它可以作为一个方法去指导企业进行计 划、执行、检查和改善，也可以作为一个评估工具去检查企业各项活动的成熟程 度。 3 某企业在流程管理中对r a d e r 理念的实际应用 流程的管理，对企业来说是一件十分重要的事情，几乎企业的所有重大改善 都要通过对流程的管理和改善来达成。在e f q m 框架下，企业对流程的管理应满 足r a d a r 理念在结果、方法、展开、评估回顾四个方面的要求，以结构化系统 化管理程序去进行。对一个流程，如何去规定一些关注于客户要求的控制项目， 用量化的方法去测量当前的业绩，找出不足，并加以改善使其达到r a d a r 理念 的要求? 这需要一套系统化的方法，而六西格玛管理模式恰好提供了这套系统化 的方法。 3 1 六西格玛流程改善系统 6 西格玛管理模式是改进企业管理和业绩的丌放性系统。“6 西格玛之所以被 称为哲学，是因为它是一种思想或管理方法，具有很强的系统性”】。” 它不仅是数据处理的工具，而且是一个统计测量基准，告诉我们目前自己的 产品、服务和过程的真实水准如何，通过与其他类似的或不同的产品、服务和过程 进行比较，我们可以知道自己处于什么位置。它为我们建立了测试客户满意度的 标尺。 6 西格玛五步改进模式为：定义度量分析改进一控制( d m a i c ) 企业在应用6 西格玛管理模式中常遇到以下的几个问题： 管理模式没有得到持续地推广；选择项目过多或不适当；测量系统不稳定； 任务团队凝聚力不足等 在很多企业中，这种管理模式不能长期持续取得成效的一个最主要的原因是 缺乏领导们的关注。有些企业取得了短期的成功，然后随着企业及其领导成员面 对新的问题而使6 西格玛热度逐渐消退了。因此，对于领导层来说，应该时刻反 问自己：如何才能成功地启动并且一直保持改进的动力? 管理层也许非常熟悉6 谣格玛的推广方法，但限于企业的资源，如人员需培 9 训等影响，大多数企业6 西格玛活动都不可能一次到位。都应该循序渐进地进行。 如先用简单的统计方法从少数关键业务流程开始，再一步步地发展到全面应用统 计方法在更多流程上应用6 西格玛管理方式。 管理层在开始启动该管理模式时，可以先编写6 西格玛推行手册来明确该模式 推广中的几个要素，且将每一要素按照循序渐进的原则分解成几个关键性的阶段， 每一阶段应该有详细地描述及等级标准，这样便于考查，领导层可以通过定期地 对推行手册中各要素进行审查来使此活动不断升级不断成长。 关于项目选择，几乎所有的人都认为这是6 西格玛活动中最重要的、最经常被 错误处理的部分。错误的项目选择和界定等于拖延和失败。过多项目会分散人们 的注意力，会使人们无暇认真推动项目进展。 如何去寻找项目呢? 首先我们必须先分析以下因素： 我们在满足客户需求方面有哪些方面做得不足? 我们和竞争对手相比，差距 在什么地方? 市场向何处发展? 我们是否己做好准备? 客户的新需求是什么? 哪 些延误使流程放缓? 哪里的返工率最高呢? 哪里的低质量成本在升高? 雇员或经 理经常提出的顾虑是什么? 找到项目后，我们必须对项目的优先顺序进行评估，通常的做法是利用f m e a 的方法，用风险系数r p n ( r p n = 严重性程度系数x 发生概率系数x 漏检概率系 数) 对项目的优先顺序进行评估，找出最影响客户满意度的项目，然后将它写入管制 计划，一切6 西格玛活动必须按管制计划进行。这样可以避免不当或过多的项目 选择。 6 西格玛管理模式是由数据和事实驱动的管理方法。但现在很多企业仍不能做 到很好地收集和利用数据。在开始测量之前，我们必须考虑： 谁收集数据? 他们需要什么形式和工具去组织数据? 要使测量准确我们要记 下多少观察数据? 测试频率如何? 我们如何能测定我们的数据收集方案，保证它们 的严密性? 为了实现测量过程的标准化，在充分分析以上各点的基础上，制定数 据收集指导书，明确规定测量的方法、频率、工具、注意事项等。 在正式开始测量之前，还要考查另外一件重要的事：同一个人用同样的方法、 同样的工具重复地去测同一参数，多次测量的结果差异有多大( 这被称为测量系统 的可重复性) ? 不同的人用同样的方法、同样的工具去测同一参数，测量的结果差 异有多大( 这被称为测量系统的可重做性) ? 我们可以通过一个被称作g r & r ( g a g er e p e a t a b i l i t ya n dr e p r o d u c i b i l i t y1 的系统来评估测量系统是否稳定。 g r & r 评估一般的做法是：找3 个不同的人用同样的方法、同样的工具重复地去 测同一参数各2 0 次，记录数据，然后用统计学方法算出工具和过程的标准偏差，最 后再算出g r & r 值来评估测量系统是否稳定。 管理层的关注：合理地选择项目；稳定可靠的测量系统，这些可以帮助企业建 立一个反馈系统，来监督流程。但还不是6 西格玛活动的全部。更重要的是要针对 具体不足持续改善流程，这就需要强有力的任务团队。如何使团队有凝聚力并不断 成长完善? 本人认为：广泛听取意见是前提，技术管理型的组织者是核心，明确 的目标及切实可行的初步方案是关键，初步方案带来的成果是粘合力，外部资源 及专家的加入是使初步方案完善升华并最终从整体上解决问题的保证。 半年前，客户对我厂生产的温控产品提出了更高的要求：电路板上不允许残 留任何大于0 2 m m 的锡珠。为了满足客户的要求，开发部、工艺工程部、生产部 等部门都各自尽了自己最大的努力。但两个月过去了，收效甚微，各部门在此问 题上意见不一致，相互指责，推卸责任。针对这种情况，公司领导决定，组建一 个任务型团队，加强沟通，统一思路，促进合作。于是，由技术管理人员发起组 成了团队。本例中，技术管理者充当了“核心”的角色，他们在广泛听取各方面 意见的基础上，制定了切实可行的初步方案和明确的日程安排。然后通过完成初 步方案，用成果来证明此方案方向的f 确，用改善后数据体现合作的美好前景，从 而获得了广泛的信任和支持。例如：他们发现在电路板过锡炉时其板面锡珠的产 生与电路扳上的焊孔和长缝有关，他们曾提议由开发人员更改焊孔的尺寸，由工 艺工程人员做央具，以便在电路板过锡炉时用夹具盖住板上长缝。然而这两条建 议当时并没有得到相关部门的认同，于是他们采用了最简单的手段：用胶带把电 路板上有关的焊孔及长缝堵住( 初期被其他部门笑谈为“木乃尹“法) ，然后再过 锡炉。多次的实验表明：板面锡珠数量降低了9 0 。初步方案的效果被广泛接受 后，开发部和工艺部的专家主动加入了他们的团队，与他们沟通，听取他们的意 见。在最短时间内完成了电路板的设计更改及夹具制作，初步方案得到了升华。 用同样方法，他们先后完成了五个小的初步方案，用成果吸引外部专家加入团队， 从而完善了团队，最终圆满完成了任务。 以上对6 西格玛改进系统在应用中的问题进行了讨论并给出了相应对策。 下面，将对飞利浦中国投资公司在一个典型的流程( 制造流程) 中，以六西格玛 管理模式为基础建立的系统化管理程序进行全面的调查分析，用来说明企业活动 应该如何进行才能达到r a d a r 理念的要求。 3 2 达到r a d a r 关于计划方案的要求 对于一个方案，要问：具体的结构内容是什么? 为什么这么做? 个好的方 案，应该包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它 流程协调。 3 2 1 生产制造过程的p s t 流程结构 公司管理层开发了以下的p s t 流程结构( 如图3 ，1 所示) 。 控制计划是整个p s t 的指导文件。规定了流程中哪个环节需重点控制及如何 控制。程序则规定了基本工作方法。从来料控制、测量系统控制、制程能力评估、 制程控制到成品包装控制构成了p s t 的主体。 改正行动计划则规定了问题如何处理，持续改进计划则规定了如何不断地提 高整个流程的能力。 要想提高整个流程的水平，必须同时提高这十个要素的水平。 管理层在开始启动该管理程序之前意识到：限于企业的资源，如人员需培训 等影响，该管理程序不能一次展开到位，应该循序渐进地进行。所以首先要制定 一份好的实施计划，用于指导该管理程序的展开。 1 控制计划 2 程序 + 3 来料控l 4 测量系统的控制 一篓嚣和包 制p 5 机器能力测量 i 6 制程能力测量 7 统计制程控制 + 9 改正行动 l o 持续改进 图3 1p s t 流程 在充分考虑公司战略和干系人需求的基础上，管理层将以上每一要素按照循 序渐进的原则分解成1 0 个关键性的阶段，明确规定了1 0 个从低到高的目标要求 及实现目标的基本方法，每个阶段对应着不同的分数( 1 1 0 ) 。用于指导各部门在提 高流程能力方面的工作。每年，管理层都进行p s t 评估，按既定的标准对以上十 个方面进行打分，用来考查公司在改善流程方面的进展。 一份好的实施计划，应该有明确定义的目标，且将总目标分成可以用作评估 标准的阶段目标，有了这些阶段目标，再加上高层管理的重视，则就算在实施过 程中遇到什么问题，也会在不断努力下得到解决。除此之外，还应有根据不同分 目标事先规定的基本方法。只有这样，全面实施方案时，才可以减少摸索的时间， 节省组织资源。另外，也应包含对方案实施效果的评价办法，这样可以方便定期 检查不断完善。还应对范围做出规定以保证在组织内所有相关领域得到彻底执行。 最后，应该包含改正行动计划，待问题出现时按既定的程序解决问题。 3 2 2 重点要素评分标准的内容 为了提供给同类企业作为参考，同时也为了进一步分析，现将p s t 实施计划中几 个重点要素的评分标准内容概括如下： 1 ) 要素1 ：制定控制计划过程的评分标准。 ( 1 ) 能出示控制计划，但缺少在实际中使用的证据。 ( 2 ) 存在控制计划，但是有较大欠缺及或没有反映实际。 ( 3 ) 控制计划以正式文件的方式存在，且包括流程图。它们在使用，只有轻微偏差。 ( 4 ) 已将产品的重要特性转化为流程中相关的控制点，并体现在控制计划中，且流 程图上标注控制点。 ( 5 ) 通过流程的f m e a 来确定产品和流程的风险大小，同时在设计控制计划时也考 虑到这些风险。利用顾客的输入信息验证这些控制点选择的正确性。 f 6 n - 厂具备来源于顾客需求和f m e a 的完全的、恰当的控制计划，它们包含所有 的必须方面，包括供料、物流、包澍储存。切实、仔细地按顾客的要求确定产品的重 要特性和参数，控制方法体现在控制计划和流程图中。 ( 7 ) 如6 中所述，记录可显示出产品、过程或后勤能力方面的问题已被确认，并建 立了相应的改正行动计划。已定义了控制计划、f m e a 、重要特性的选择、控制方法 的正式评审流程。 ( 8 ) i 厂已有了完善的控制计划和过程的f m e a ，通过审核已验证了控制计划的有 效性，且仅存在轻微的引起顾虑之处。无论公司与顾客有无伙伴关系，控制计划也已 与顾客达成了共识。有审核的计划，至少每6 个月进行一次正式的审核。 o ) i 厂已有了极其全面的控制计划和过程的f m e a ，并且在质量计划方面与客户 有良好的工作关系。f m e a 是起作用的文件。几个评审循环己完成，很明显从中学到 了知识。 ( 1 0 ) 在质量计划方面，工厂有与客户建立了亲密有效合作关系的资料证据。在对有 关产品、过程、后勤能力方面的控制计划进行审核中学习到的知识，已体现在设计之 中。工厂被认为是控制计划的“最佳实践”场地，因此可以作为内部的标杆比较。 控制计划的制定在此方案中占有极其重要的地位，它决定着整个流程的所有 工作是否真正关注于客户的要求，是否与公司战略的要求一致协调。它是根据客 户的需求来选择重要产品参数然后将这些参数转化成流程中的控制点，以便于后 4 续工作有明确的控制目标。 以上评分标准包含了关于目标、方法、评估手段、范围、应变措施的规定和对学 习活动的要求。 从对目的的规定，我们可以看到，制定控制计划时首先要确定产品的重要特征和 参数，而不是将所有产品特征都列入控制计划进行控制。这是因为过多的控制项目会 分散人们的注意力，也会使领导们没有时间真正地去管理和推动项目的进展。对任何 一个企业来说，它的资源都是相对有限的，都需要将有限的资源用到重要而急待解决 的事情上去。那么，什么是重要而急待解决的事情? 确定控制项目时最重要的是要考 虑客户的要求和客户的反馈意见。我们要分析：在满足客户要求方面有哪些方面做得 不足? 在哪些方面收到的客户投诉较多? 哪里的返工率最高? ( 人4 r 已经认谚 到返工 会给公司的绩效带来严重的影响，据有关报告：返工的花费已经达到整体费用的 3 5 f 。) 通过对客户调查及对客户反馈信息进行分析，然后对整个流程的各环节进行 分析，我们可以找到许多这些需要改善的项目。 对方法的规定：“通过流程的f m e a 来确定产品和流程的风险大小，同时在设计 控制计划时也考虑到这些风险将产品的重要特性转化为流程中相关的控制点，并体现 在控制计划中，且流程图上标注控制点。”从对方法的规定，我们可以看到，找到项 目后，要用f m e a ( 失效模式及影响分析) 的方法对项目的优先顺序进行评估。f m e a 的核心内容是通过对三个系数( 严重性程序系数，发生概率系数，漏检概率系数) 进 行评估，然后计算出风险系数r p n ( r p n 等于三个系数的乘积) 。例如，对一部c d 机来说，出厂之后接到客户的投诉，此机不能读碟。此机退回工厂之后，工程师对它 进行了分析，发现故障现象是由于该机激光头不良造成。经查已往的资料，该故障的 发生概率为2 0 0 0 p p m ( 百万分之二千) 左右，但目前已经在生产线加测了一个项目， 可以完全检出此类坏机。那么按照f m a e 方法的规定，我们可以将严重性程度系数定 义为9 ，将发生概率系数定义为4 ，将漏检概率系数定义为1 ，则r p n = 9 x4x1 = 3 6 。 按照这样的方法，我们可以对所找到的项目进行优先顺序评估，把有限的资源用于急 待解决的问题上。一旦采取了有效的措施，并用事实证明的确有了实质性的改善，要 根据实际情况重新用f m e a 方法对该项目进行评估。根据评估结果来决定是否继续将 该项目作为控制项目，以免浪费公司资源。 另外，在将该项目列入控制计划时，要考虑如何产品的特征转化成流程中的 控制点。例如对于上述c d 机不读碟的例子，将控制点设在c d 激光头装机前检查 位则比较合格，这样可以提前控制，及时发现不良，避免装机后测出不良返工的 损失。而若将控制点设在c d 机读碟检查工作，则不合适。 对方法是否有效进行评估手段的规定：利用顾客的输入信息验证这些控制点 选择的f 确性。对该项目进行控制后，客户关于此项目的投诉率是否真的下降了? 投诉率的下降是否达到预期目标? 输入信息不只是投诉率，品质检验部门的合格 率在某种程度上也可以反映客户的满意程度，尤其是寿命测试检查的合格率应该 被重点考虑来确定改善的效果。为了保证评审工作定期的进行，应制定正式的评 审程序和流程，用制度化、程序化的程序来保证评审工作的有效性。对范围的要 求：“工厂已有了极其全面的控制计划和过程的f m e a ”。这也正是r a d a r 理念 的要求：一个方案应全面实施。由于每个产品型号的功能有所不同，所以各型号 的控制计划中的内容也会有所不同，但是制定控制计划的方法是相同的。对学习 活动的要求：要求把对控制计划审核中学到的知识，体现到后来的控制计划制定 之中。学习活动对现代组织来讲，是非常重要的。通过学习活动，同事之间可以 共享经验，提高工作效率。为此，公司每月都召开控制计划的评审会议，评审控 制计划，分享知识。对应变措施的要求：控制方法体现在控制计划和流程图中。 问题己被确认，并建立了相应的改j 下行动计划。要求将控制项目采取的控制方法 写入控制计划中。这样可以保证控制方法被真正的执行，确保同样的不良品被有 效控制，不会被送到客户手中。当然控制方法往往是短期方法，往往不能从根本 上解决问题。所以要素1 还要求在控制方法，往往不能从根本上解决问题。所以 要素1 还要求在控制计划中写入长期行动计划。只有这样，才能将此问题彻底解 决。 上述规定被后来的实践证明是非常有效的，对指导控制计划的制定工作起了 6 相当大的作用。例如，在实施初期个别控制计划并没有真正根据客户要求去确定 产品的重要特征及选择控制项目，造成错选控制项目的情况发生。这种情况在后 来每月审核会议上被提出并改正。在实施初期，还存在着错误运用f m e a 的问题， 甚至个别控制计划没有利用f m e a 方法进行评估，就被人为地定出各控制项目， 结果造成控制项目的漏选和错选，这在后来的审核中都被检出并加以改正。另外， 还存在着错误理解的问题，通过每月定期的学习交流活动，大家统一了认识，控 制计划的制定工作随之走向了正轨。所以说要想使一个方案得到正确的执行，必 须事先制定一个系统化的实施计划事先规定好目的、标准、方法和评估手段。 2 1 要素6 ：过程能力评估的标准。 f 1 1 只有试运行的过程能力研究，但没有进行适当的记录。 ( 2 ) 试运行的过程能力研究已完成并文件化，但是没有包括适当的分析方法。如： 控制图、柱状图和c p k 数据。 ( 3 ) 对于某些应用使用适当的分析方法，但是对于分析结果的反应行动不充分。 f 4 1 使用了适当的分析方法，并根据控制计划要求，对许多重要的产品特性和过程 参数，进行了过程能力的研究。 ( 5 ) 根据控制计划要求，在实际中对所有的重要的产品特性和过程参数进行了过程 能力的研究，但是无论是分析方法或是对结果的反应均显得不足。( 如：实施了有限的 遏制行动) 少数( 3 0 ) c p k 指数比1 高。 ( 6 ) 有足够的分析方法或对结果有足够的反应( 如：适当的遏制行动) ，很多 ( 5 0 ) c p g 指数比1 0 高。 ( 7 ) 根据控制计划要求，对所有( 1 0 0 ) 的重要的产品特性和过程参数实施了过程 能力研究。研究中使用适当的分析技术、正确的数据收集，且很好文件化。实施了过 程改进和遏制行动。很多( 5 0 ) c p k 指数比1 3 要高。 ( 8 ) 进行的能力研究超越了控制计划的要求。在进行预先控制的地方，经常进行能 力研究( 至少一年两次) 。大多数c p k 指数比1 3 中要高，少数c p k 指数比1 6 要高。 f 9 1 有证据表明过程能力有重大改进，并文件化。实际上所有的c p k 指数比1 3 要 高，许多的指数达1 6 。 ( 1 0 ) 大多数的c p k 指数大于1 6 。工厂被认为是内部标杆比较。 对过程能力进行评估是十分重要的，“木桶理论众所周知，配套产品的质量 如何达到整机厂所要求的质量水平，仅仅靠检验是不能实现的”。只能依靠过程能 力来保证【6 】。 要素6 规定了：对过程能力进行评估，对评估结果进行分析，并且对分析结果作 出适当的反应行动。 c p k ( 实际过程能力系数) 常用来度量实际过程能力的大小，另一个参数c p 则代 表理想状态的过程能力，所谓理想状态，即过程中的偏差完全由普通原因造成，而没 有任何诸如人为失误，机器未校准等特殊原因，在这种情况下，所收集数据的平均值 与规格的中