（工商管理专业论文）GD公司的绩效考核体系研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 随着信息社会的到来和市场竞争的日益深化，越来越多的企业开始重视绩效 管理。许多企业希望通过建立一套完善的绩效管理体系，将抽象的战略有效地转 化为具体的员工行动，以保证企业战略的顺利实施。 在研究绩效管理与战略实旌的关系方面，k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 被广为关注。本文通过对g d 公司人力资源管理现状的分析，探讨该方法的应用， 希望为中国企业的绩效管理探索出一条可借鉴的模式。 在内容结构上，本文首先指出目前战略实施与绩效管理的脱节，介绍了k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，并分析了其特点。 其次，本文对g d 公司在绩效管理方面所面临的困难及存在问题进行了深入 的研究，从而为下文的分析奠定基础。 然后，基于企业的战略，探讨了如何在企业、部门两个层次上建立k p i 绩效 管理体系。 最后，为了有效地实施绩效管理，本文提出建立一个绩效管理循环体系。通 过管理者和员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果反馈过程， 引导员工实现组织目标和提升组织绩效水平。 关键词：绩效管理战略k p i 西南交通大学硕士研究生学位论文第页 a b s t r a c t w i t ht h ea r r i v a lo ft h ei n f o r m a t i o ns o c i e t ya n dt h ei n c r e a s i n gc o m p e t i t i o n , m o r e a n dm o r ee n t e r p r i s e sc o m et oe m p h a s i z ep e r f o r m a n c ed e e p e n i n go fm a n a g e m e n t e a c h e n t e r p r i s ew a n t st oe f f e c t i v e l yt u r na b s t r a c ts t r a t e g yi n t oc o n c r e t ea c t i v i t i e so f t h es t a f f b ym e k r l qo fp e r f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts o a st o g u a r a n t e et h es u c c e s s f u l e x e c u t i o no f t h es t r a t e g y i nt h ea s p e c to ft h er e s e a r c ho nt h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dt h ee x e c u t i o no fs t r a t e g y ，w i d ea t t e n t i o nh a sb e e np a i dt ok e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s t h i sa r t i c l ed i s c u s s e st h ea p p l i c a t i o no ft h i sm e t h o db y a n a l y z i n gb u i l d i n gp e r f o r m a n c es y s t e mp r o c e s s i no r d e rt of i n d an 哪w a yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f o rr e f b r n c ef o ra l lt h ee n t e r p r i s e si nc h i n a f i r s to fa l l ，t h ed i s l o c a t i o nb e t w e a lt h ee x e c u t i o no fs t r a t e g ya n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i sp o i n t e do u ti nt h i sa r t i c l e ，a n dt h e nk p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) i si n t r o d u c e da n di t sc h a r a c t e ri sa n a l y z e ds e p a r a t e l y s e c o n d l y , at h o r o u g hi n v e s t i g a t i o na n ds t u d yg dc o r p i sp u tu p t h es t r a t e g yo f t h ee n t e r p r i s ei sf o r m u l a t e do nt h eb a s i so ft h ea n a l y s i so ft h ei n l e r i o ra n dt h ee x t e r n a l a t m o s p h e r e t h e n , b a s e d0 1 1t h es t r a t e g yo ft h ee n t e r p r i s e ，t h ea r t i c l ed i s c u s s e sh o w t ob u i l da k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s )m a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ee n t e r p f i s ea n d d e p a r t m e n ts c o p e f i n a l l y , ap r o p o s a lt oe s t a b l i s hac i r c u l a t i n gs y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sp u tf o r w a r di no r d e rt oc a r r yo u tt h ep e r 白加脚m a n a g e m e n te f f e c t i v e l y t h es t a f f w i l lb eg u i d e dt or e a l i z et h eg o a lo fo r g a n i z a t i o nt h r o u g ht h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c e p l a n , p e r f o r m a n c eg u i d i n g , p e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o n sa n dt h ef e e d b a c ko f p e r f o r m a n c er e s u l t sw h i c h t h es u p e r v i s o r sa n dt h ee m p l o y e e sa l lt a k ep a r ti n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , s t r a t e g y ，k p i 西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 第1 章绪论 1 1 选题背景 我们正在进入一个新的时代，w t o 将把我们融入到一个没有边界的经济体 系和全球化的商业环境中，面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为 企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产人员进行战 略性的管理，应成为2 l 世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组 织获得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密，同时也是杰出组织与一般性组 织区别的根本所在。 面对经济全球化、信息网络化的时代大背景，现代企业组织和人力资源管理 又面临许多新情况。最突出的特色是：以市场化为主要特征的社会变革的加剧： 以网络化为主要特征的数字革命的冲击：以跨国经营为主要特征的国际化潮流的 涌现；以自我意识增强为主要特征的企业员工价值观念的迅速转变。在这个大背景 下，实现对人员的有效管理意味着将是一场最富有意义的挑战。 对人员的有效管理的根本就是对员工绩效的管理，如何进行成功的绩效管理 是现代人力资源管理的中心问题。企业绩效管t 望( b u s i n e s sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 简称b p m ) 就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及各子系统的 绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩 效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中， 各部门主管与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持 续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上， 作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核， 确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员 工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。作为一种现代 化的管理工具与手段，有效的绩效考评能够帮助企业有效达成使命，创造高绩效， 并成为企业成长发展的持续动力源泉，因此如何建立有效的绩效考评体系，受到 国内企业的高度关注。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 对于一个企业而言，绩效是评价企业实践活动的有效尺度和客观标准，因此 如何持续的提高绩效水平是实现企业可持续发展的关键。随着经济全球化和信息 技术的发展，企业管理方式有了不断的创新，传统的绩效考评已经不能完全满足 今天的企业管理需要，发展成为了完整的绩效管理系统。绩效管理在西方国家企 业中己经被普遍推广和使用，而在我国则刚刚起步，还没有形成一套完整的管理 体系。因此，需要围绕绩效管理这个核心推进人力资源管理工作，从整体上提高 我国的管理水平。 然而，实施有效的绩效考评并不是一件容易的事情，它可能是人力资源管理 领域中最棘手的任务。有调查认为，当人力资源专业人员被问及他们的考评制度 时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”或者“我们正在考虑用一种新 的制度工作”。在美国有这样一项调查研究资料，通过对使用绩效考评制度的9 2 家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有6 5 的公司对他们的绩效考评制度有 一定程度上的不满；而另一份资料来源则显示，有8 0 以上的公司都对其绩效考评 制度不满意。一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效考评 过程称为管理的七大致命疾病之一。 很显然，企业在实施绩效考评过程中一定要经过充分周密的调研与准备，并 建立起完整的制度方案与实施方案，形成绩效管理的有效系统。目前，虽然很多 国内企业都已经建立了或正在建立绩效考评制度，但通过调查研究，本人保守地 认为，其中不少考评体系沦入形式主义或者并没有取得应有的效果。 本人在实习期间，参与了g d 公司建立人力资源管理k p i 绩效考评系统的全 过程。作为一家以“人发制品”为主业的公司，g d 公司的人力资源管理是决定其 生存发展能力的关键因素。如何提升人力资源管理水平，使它成为公司发展的保 障和推动力? g d 公司确立了通过完善各项管理制度以提升企业人力资源管理工 作水平的目标和战略。 按照通常的定义，所谓k p i ，是企业关键绩效指标( k p i ) 的简称，是通过对组 织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具，是企业绩效管理的基础。 换句话说，k p i 是个指标体系，这个指标体系的设计必须是科学、系统的， 体现“关键”二字，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就可以把 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 握事物的发展方向。并且，k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 就企业战略实现来说，通过k p i 这个工具体系，也可以把目标的制定直接和 企业的战略连接到一起，其优点如下：( 1 ) 避免了因战略性目标本身的整体性和沟 通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、 支持战略的各级目标。( 2 ) 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的 位置和职责。k p i 体系是整个系统的。相应的部n ( o p 部门管理者) 要承担起相应 的k p i ，而其承担的k p i 代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位 主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。 另外，通过k p i 绩效面谈，还有利于克服传统考评方式带来的负面影响，建 立考评双方的伙伴关系。 通过需求调研，针对g d 公司人力资源管理现状提出全方位k p i 绩效考评体 系解决方案，并逐步建立了该公司有效的k p i 绩效考评系统。 在这个有益的实践过程中，我体会到，要建立一个有效的绩效考评系统， 设定有效的绩效考评指标体系是整个考评系统有效发挥作用的基石。那么，怎 样采用科学的方法建立有效的绩效考评指标体系，值得我们进行更深入地研究 和实践。 希望通过本文，能够对在此方面进行探索的人们在研究和实践过程中有所 启发。 1 2 国内外研究现状 目前，绩效考核作为人力资源管理学科的一个分支，为人力资源管理提供有 力的支持。在实践过程中，它通过运用各种成熟的方法，建立考核体系和制订考 核计划，为人力资源管理过程的决策提供重要的依据。 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的 目的： ( i ) 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ( 2 ) 对员工的绩效考核的反馈； ( 3 ) 对员工和团队对组织的贡献进行评估； ( 4 ) 为员工的薪酬决策提供依据； ( 5 ) 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 ( 6 ) 了解员工和团队的培训和教育的需要； ( 7 ) 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ( 8 ) 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其对绩效考核的目的总结是十分全面的，对 于一般性的企业，企业对待绩效考核的结果有两种用途：一种是用于工作反馈、 报酬管理、职务调整和工作改进等行政性管理，如制定调迁、升降、委任、奖罚 等人事决策；另一种是考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经 营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，达到培养、开发和利用组织成 员能力的目的。 在绩效考核理论与实践研究过程中，绩效考核的理论研究得到了深化，不断 有新的考核方法提出；在2 0 世纪9 0 年代后期，计算机网络经济成为全世晃注 目的焦点，以计算机技术和通信技术等新技术作为支持性技术的新经济的出现， m _ t o b 、骷_ 1 的c 等新型交易方式的出现，改变了原来公司运作的工作流 程，对于这些新兴的公司，传统的绩效考核方法改变成为计算机网络自动考核或 运用计算机网络系统的绩效考核方法。随着时代的变化，新的技术的运用，绩效 考核理论研究和实践应用会随着时代的变迁而不断改变。 在国内，绩效考核理论与实践是在2 0 世纪8 0 年代以后才开始发展的。自 改革开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以经济效益为中心、自 负盈亏的经济实体，企业生存和发展都需要对员工工作业绩进行考核。国内企业 基本采用了国外的绩效考核理论和实践经验对本企业进行考核，在实践过程中， 不断地对绩效考核理论和方法加以完善和补充，提出许多考核设计的方法与理 论：如以企业战略导向为主要方法的绩效体系设计理论、企业三层级绩效管理方 法，这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是有益的补充。国内许 多知名企业对绩效考核工作十分重视。如海尔公司提出“日事日毕，日清日高”的 企业文化，就是运用绩效考核中关键事件法的原理到公司管理工作中的。 不仅企业中大力推广绩效考核的方法，国内的许多地方政府、社团等单位都 积极推广绩效考核方法来评价工作业绩，2 0 0 3 年广东省深圳市市政府就提出对 政府工作采用绩效考核的方法来评价政府工作的好坏，考核指标不仅是经济增 长、国民收入等方面，还增加了社会稳定程度、市民文化程度增长和生活、投资 环境改善等多个非经济指标，使政府在工作中不仅要重视经济发展，同时也要关 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 注环境、文化，教育等方面的长期发展。绩效考核的理论和实践从企业中走出， 在各行各业发挥着巨大的作用。 1 3 研究方法和研究思路 本文中所要研究的g d 公司是一家小型私营制造类企业，其主要生产以人发 为原料加工成假发类的初级和高级产品。该公司在当前国内同类型企业中有一定 的代表性。通过对其绩效管理体系的设计与实旌，可以得出一些有益的结论与成 果，并为其它类似企业的绩效管理提供可资借鉴的实践经验。 课题拟在对g d 公司己有绩效管理制度分析的基础上，运用绩效管理有关理 论、方法，重新设计企业的绩效管理体系并组织初步实施。以改善企业绩效管理 不良状况，并检验和提高自身理论水平与实践能力。 1 3 1 拟采用的调查方法及改进方案的形成： 为了能够准确把握企业的实际情况，准备通过问卷、访谈等形式开展了深入 细致的调查，从各个层面了解了企业的基本情况。主要包括： l 、员工的薪酬水平和薪酬结构：本项内容，主要针对本地区的同类企业进行访 谈调查，根据调查情况对本企业内部的情况进行统计分析。 2 、员工基本情况调查和期望报酬摸底：通过设计问卷对该问题进行调查弄清公 司员工素质水平和员工对于薪资水平的期望。 3 ，员工的工作分析 建立有效的考核指标体系，需要明确各个岗位人员的工作内容和应该或者可 能达到的工作效果。通过工作日写实的方法，对各个岗位的工作内容进行了初步 的分析，结合公司岗位职责有关文件的要求进行对比分析。 4 、根据以上结果制定相应的绩效考核体系 拟利用关键绩效指标k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 。k p i 是连接个体绩 效与组织战略目标的一个桥梁，它的战略逻辑的一个重要方面就是体现在提高企 业核心竞争力上。根据对公司内部存在的问题和外部面对的挑战，依据各部门所 承担责任的不同来建立k p i 体系。其实质就是目标责任这条主线，依据企业 的核心竞争力和价值链，建立一套提高企业竞争力和价值的k p i 体系。 1 3 2 拟采取的研究方法、技术路线和研究难点 l 、拟采取的研究方法、技术路线 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 理论分析与实证分析相结合，运用案例分析、比较研究等方法对实证对象进 行研究。通过收集相关企业的资料和数据进行深入分析与研究，并结合g d 公司 的实际情况建立适合本企业的绩效管理体系。 2 、研究难点 g d 公司是民营小型企业，有自己的独特的组织结构和内部人际关系，需要 统筹考虑；绩效管理体系的建立是一个系统的工程，要与公司的实际情况相适应， 否则会适得其反；公司员工尤其是中层管理者的整体素质不高给体系的建立带来 一定的阻碍。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第7 页 第2 章绩效管理体系的理论基础与方法 2 1 人力资源管理与绩效管理 2 1 1 人力资源管理理念的演变过程 人力资源管理理念的演变经历了三个过程从早期的人事管理到人力资 源管理再到人力资源经营与开发。 传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上， 被定位为后勤服务部门。随着企业基础管理模式的深刻变革在管理中，人作为一 项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越 来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制 度为核心的人力资源管理模式得以确立。与传统的人事管理相比，新的人力资源 管理模式无疑有了重大的飞跃。而今，对人力资源管理提出更高的要求，它必须 是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。它不仅仅局限于人力资源管理， 更重要的任务是对人力资源的经营与开发。 现代人力资源经营与开发要求人力资源部作为一个经营部门来运作，之前的 人力资源管理相比：( 1 ) 它更关注于投入与产出关系个人与组织绩效并重： ( 2 ) 开始具备战略管理功能，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部 分对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用；( 3 ) 配置与开发的 技术含量增高偏重动机与素质的管理：( 4 ) 具有自己的产品与价值产出， 关注自身的经营绩效和内部客户的需求。 现代人力资源经营与开发与最初的人事管理相比从倾向于基础工作到倾向 于企业更大的价值，与企业的绩效的相关性也越来越密切。绩效管理作为人力资 源管理的一个重要模块在企业的生存和发展中越来越起到不容忽视的作用。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 2 1 2 绩效管理在人力资源管理中的地位 绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人 力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须深入理解绩效管理系 统理论，认真盘点涉及绩效管理的诸多要素。 绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，他和选聘管理、薪资管理、组织 管理、培训管理等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位， 起到重要的作用。 图2 1 绩效管理位置图 l 、绩效管理与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗 位的工作职责及其所提供的主要工作产出，并就此制定该职位进行评价的绩效指 标。这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。因此说， 工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。 2 、绩效管理与薪酬体系的关系 现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再象传统的工 资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3 p 模 型，就是以职位的价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此绩效是决定薪酬 的一个重要因素。在不同的组织中、采用不同的薪酬体系，对不同的职位而言， 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较 稳定的部分，绩效决定了薪酬中变动的部分，如绩效工资、奖金等。 3 、绩效管理与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理 和个性测验、行为性面谈以及情境模拟等技术。这些测评方法主要是针对“冰山” 以下部分一的“潜质，- 一所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、 能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出 来的行为和特征。而绩效考核主要是针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经 表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考 核记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘选拔过程 中，就可以利用历史资料来进行甄选。 4 、绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中优势与不是，进而改进 和提高绩效，因此，培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后， 主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被 评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部f 3 贝t j 根据员工绩效评 价的结果和面谈结果，设计整体的人力资源开发计划，并帮助主管和员工共同实 施培训开发。 2 1 3 绩效管理的作用 l 、可以节约管理者的时间 绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们 傲什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要领导指 导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因 职责不明而产生的误解。领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细 管理，从而节省时间去做自己应该做的事。 2 、可以避免冲突 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理， 问题发现得越早，越有利于问题的解决，经理的角色是通过观察发现问题，去帮 助他们评价、改进自己的工作，共同找出答案。如果经理把绩效管理看成是双方 的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有 更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会尽情地发挥自 己的智慧和潜力。所以，绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。 3 、提高员工工作动机水平 绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：一是通过绩效工资。按照期望 理论的观点，工资与绩效相联系，能激活员工的工作动机。二是通过提高员工对 组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。对员工的工作进行指导。帮助他们 排除工作中的障碍，对他们进行培训等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工 对组织的承诺和对组织的满意感，从而激活员工的工作动机。三是通过目标设定 来激励员工。l o c k e 于1 9 6 7 年最先提出“目标设置理论”认为目标本身就具有激 励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着定的方向努力，并 将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。 4 、促进组织内部信息流通和企业文化建设 绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实 行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目 标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管 理方式体现了对员工的尊重，不仅满是员工的生理需要，同时满是了员工的尊重 需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。m c l a g a n ( 1 9 9 3 ) 认为绩效 管理对于创建一个民主的参与性的文化是非常重要的力量。m c l a g a n 认为：从某 种角度讲，组织管理者的行为就是文化。 5 、使人力资源管理成为一个完整的系统 绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各 项功能整合为一个内在联系的整体。并通过为员工设定个人目标从而与组织的整 体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、 为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。 西南交通大学硕士研究生学位论文第li 页 2 2 绩效管理与绩效评估 2 2 1 绩效管理的概念 对于任何一个企业而言，如何有效的调动企业与员工的积极性和创造潜力、 持续的提高他们的绩效水平是十分重要的。员工在工作中的极小表现是企业实现 其发展目标的最小要素，因此有必要对绩效进行明确的定义。“绩效”一般包含两 个方面的内容：l 、员工的工作结果。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工 作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其它贡献等；2 、影响员工工作结 果的行为、表现及素质。绩效管理是定期考察和评价部门或员工个人在企业运行 过程中的行为状态和行为结果的一种正式的制度安排。其过程就是一种信息获得 和应用的过程，它通常采用科学的方法，按照一定的标准在一定的时间周期和考 评范围对部门及员工和部门的工作绩效，做出客观、公正的考核、评价，并根据 考评结果修正部门和员工工作目标中出现的偏差，对部门和员工做出各种必要的 奖罚及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善， 从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业经济效益的 目的，最终实现企业总体战略目标。 作为一种崭新的部门与人员管理模式，绩效管理兼有理性管理与非理性管理 的特点，是这两种管理模式的统一。绩效管理在西方国家企业中己经被普遍推广 和使用，国内外许多学者都以此为研究内容，探讨企业应如何实行绩效管理。而 在我国则刚刚起步，还没有形成一套完整的管理体系，因此，开展以绩效管理为 核心的管理工作是我国企业和企业提高整体管理水平的一个新突破。 2 2 2 绩效管理的目的 进行绩效管理，是为了提高组织的绩效。一个完善、科学的绩效管理系统应 该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。具体而言，绩效 管理可以达到以下目的： 第一，使人力资源管理与企业的战略目标相联系。在现代企业中，人力资源 已经成为决定企业核心竞争力的重要方面，企业在人力资源方面获得的竞争优势 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 使其立于不败之地。绩效管理的前提是确定企业的经营战略，企业战略目标的达 成情况与每个员工的具体表现息息相关，绩效管理通过为员工设定个人目标从而 与组织的整体目标和战略相联系。通过绩效管理的过程可以培养企业所需要的高 质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证企业各种目标的圆 满实现。 第二，促进组织内部信息流通和企业文化建设。绩效管理非常重视员工的“参 与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的反馈和指导到绩效考评、 对考评结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员 工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式不仅满足员工的生理需要，同时满 足了员工的受尊重的需要和自我实现的需要。绩效管理对于创建一个民主的参与 性的企业文化是非常重要的力量，因为企业管理者的行为就是企业文化的一部 分。 第三，使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源管 理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整 体。同时绩效管理为员工行政管理和下一年的工作目标设定提供依据：为人员招聘 和选拔提供参考。根据绩效考评的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的 用人制度更加合理和科学。一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工 个人甚至社会的最大效益。 2 2 3 绩效管理的功能 l 、为制定企业人力资源规划、合理、准确地任用员工提供依据。对员工的 考评结果反映了企业任用与甄选工作的有效性和人员配置的合理性，并依此提出 对工作质量的改进措施，以确保企业拥有合格的员工并将其合理配置。实施绩效 管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作 态度等进一步明确并规范化，从而使部门和员工的工作行为有章可循，引导部门 和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩 效。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 2 、为企业的人力资源管理的其它环节提供依据。例如薪酬、调配、职务升 降、培训。薪酬是满足员工需要的重要方式之一，也是企业中的敏感问题，企业 实施的绩效管理应使员工看到自己努力的结果会得到相应的回报，达到激励的目 的。通过绩效管理可以判定员工是否符合某岗位对其素质和能力的要求，或者发 现员工的素质和能力正在发生的变化，企业管理者可以据此给予员工适当调整， 以保证整个企业的正常运行。培训是人力资源开发和管理的一个非常重要的环 节，依据绩效考评的得到的信息，可以制订出有针对性的培训计划。 3 、是企业激励制度得以建立的基础，促使部门工作更富有成效。通过绩效 管理，可以让员工看到自己的成绩，获得与上级管理者讨论工作的机会，同时也 可以看到自己的缺点和不足，明确努力的方向，以便将来做的更好。同时，部门 运作中存在的问题和不足便会暴露无遗，通过对工作方案进行合理调整，就可以 大大提高部门工作效率。引进和强化部门之间、员工之间的竞争执制。提高员工 的动机的手段有：绩效工资。按照期望理论的观点，工资与绩效相联系，能激 活员工的工作动机；提高满意感。趋于人性化的管理方式，例如对工作进行指 导、帮助员工排除工作中的障碍能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从 而激活员工的工作动机；设定目标。“目标设置理论”认为目标本身就具有激励 作用，能把人的需要转变为动机。 4 、有助于提高企业的劳动生产率和竞争力。许多企业已经清楚的认识到员 工的工作绩效对企业生产力和竞争力所产生的重大影响，纷纷加强了员工绩效管 理，把通过提高员工工作绩效来增强各部门的产出效率看作增强本企业生产力和 竞争力的重要途径。根据美国翰威特企业对美国上市企业的一项调研，具有绩效 管理系统的企业在利润率、现金流量、股票市场业绩、股票价值以及生产率方面， 明显优于那些没有绩效管理系统的企业。 2 2 4 传统绩效考评与绩效管理系统的比较 有些企业中的绩效管理被简化为定期的绩效考评，而传统的绩效考评仅仅是 含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部分。在传统意义上，绩效考评就是考 核和评价员工个人工作绩效的过程和手段；绩效考评是企业管理人员所承担的一 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 项管理职能，并由企业的人力资源职能部门负责主要责任。对比绩效考评和绩效 管理，我们可以看到，绩效评价实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效! 只有实行系统的绩效管理，才能带来未来的绩效的提高、提升企业的竞争优势， 达到人力资源管理的目的。传统的绩效考评与绩效管理的具体区别在于： l 、人性观不同。传统的绩效考评的出发点都是把人当作实现企业目标的一 种手段，其人性观是人存在惰性，需要通过考评促使员工达到绩效要求。现代绩 效管理的人性观是以人为本的人性理念一人是最具价值的，实现人本身的价值也 是目标。当企业利益和人自身的利益趋于一致时，为了实现自身的价值，人能在 被激励的条件下自觉地发挥其创造性。 2 ，内容不同。绩效管理包含的内容更丰富，实施过程更加完善。传统的绩 效考评强调员工的绩效结果，只是绩效管理过程中的一个局部环节，并且只在特 定的时间进行，强调事后评价。而现代绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调 绩效信息的分析、员工的行为和绩效的改进。绩效管理在实施上更是一个循环往 复的过程，伴随着管理的全过程是持续不断的进行，它强调的是事先的沟通和事 后的反馈。 3 、管理者和员工的参与方式不同。传统的绩效考评和现代绩效管理的参与 者在两种不同过程中参与方式不同。传统的绩效考评过程通常由管理层或人力资 源部门制定绩效计划和考评标准，员工们对目标不承担任何责任；人力资源管理 部门要花大量的时间监督绩效考评表的完成。经理和员工在整个过程中只是被动 的参与。在现代绩效管理过程中，员工可以亲自参与绩效管理各个过程，充分体 会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，增加了参与的主动性和积极性。 4 、目的不同。绩效考评的作用主要是通过考评，掌握每个员工的工作情况， 以便于做出某些人力资源管理决策，如确定薪酬、晋升资格等。现代绩效管理除 了有绩效考评以上的作用外，绩效管理的结果更多的用于开发员工潜能、培养员 工技能，使员工认识到自己的成功之处和不足之处，并在此基础上帮助他们制定 职业生涯发展规划，以提高绩效。它更深层的目的是为了有效地推动个人的行为 表现，引导企业全体员工从每个人到各个部门，共同朝着整体战略目标迈进。 西南交通大学硕士研究生学位论文第l5 页 5 、效果不同。传统的绩效考评按照员工的业绩进行奖励和惩罚，因而考评 过程常常使员工感到紧张、产生反感，并且因为碍于情面或是害怕受到惩罚，使 得绩效考评结果无法全面客观的反映真实的情况。现代绩效管理的主要目的是用 于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚 的顾虑，从而客观地进行考评。考评之后，还要针对员工的情况对其考评结果进 行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真正达到提高绩效的目的。 6 、侧重点不同。传统的绩效考评强调权威性，考评往往以下达命令的方式 进行，侧重于考评过程的执行和考评结果的判断。而现代绩效管理侧重于持续的 沟通和反馈，强调双向沟通。一方面，管理者需要了解员工工作的进展情况、潜 在的问题、年终的绩效等信息，才能制定更有效的绩效计划。另一方面，员工也 需要与绩效有关的信息，如工作的重要程度，提高绩效的方法等。管理者和员工 在沟通过程中的地位不断变换，互为发送信息者和接受信息者。 绩效管理不能缺少绩效考评这一环节，同时成功的绩效考评不仅取决于考评 本身，它在很大程度上也取决于整个绩效管理过程。随着管理理念向着人性化方 向转变，企业中传统的绩效考评也应该向着系统的绩效管理转变。 2 3 绩效管理的具体方法 绩效管理的具体方法较多，本文为突出重点，只对与考察对象密切相关的两 种方法进行评述比较。 2 3 1 目标管理( 嘲m 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，简称为m b o ) 的方法是在企业管理实践 中自然生成的。是在1 9 5 4 年，山美国著名学者彼得德鲁克提出来的。德鲁克认 为管理者必须实施目标管理。从根本上讲，目标管理把管理者的工作由控制下属 变成了与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共 同认可的衡量标准，促使被管理的管理者用目标和自我控制来管理，也就是说自 我评估，而不是由外人来评和控制。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 南方卫理工会大学商学院的理查德德巴斯柯克指出，“德鲁克注重管理行为 的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从 工作努力即输入，转移到生产率即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精 辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理。 德鲁克认为任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各 不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全部朝 着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔 阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。因此，企业的运作要求各项工作都必 须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，管 理人员个人的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理者必须知道企 业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，管理者可能会搞错方向，浪费精力。 上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。 每一位管理者，上至总经理，一下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。 否则，定会产生混乱。这些目标必须规定管理者所管理的部门应达到的成就，必 须规定管理者和他管理的部门在帮助其它部门实现其目标时应做出什么贡献，还 应规定管理者在实现自己的目标时能期望其它部门给予什么贡献。也就是说，从 开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。 为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有管理者的目标还应该兼顾 短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包 括管理者的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则， 就可能造成短视和不切实际。 每一位管理者的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级部门的成功做出 的贡献来规定。高一级的管理者必须保留是否批准下级制定的口标的权力。制定 自己的目标，也是每一个管理者的责任，并且是其首要责任。每一位管理者还应 该认真地参与他所属的上一级部门目标的制定工作。做一个管理者就意味着承担 责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他个人的想法， 他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 望他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的 标准。在每个部门的整个管理层中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个 管理者就必须仔细考虑本部门的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工 作。只有下一级的管理者用这种方式来参与，上一级的管理者才能知到应该对他 们提出什么要求。 目标管理的最大优点也许是它使得一位管理者能控制自己的成就。自我控制 意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成 就目标和更广阔的眼界。 目标管理和自我控制要求自律。它迫使管理者对自己提出高要求。它很可能 导致要求过高而不是要求过低。它的前提假设是人们是愿意承担责任的，愿意做 出贡献的，愿意有所成就的。假设人们特别是管理人员和专业人员是想 有所成就的是管理者的职责。 企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努 力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理 和自我控制使得公共利益成为每一个管理者的目标。它把外部控制代之以更严格 的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励管理者行动，并不是由于别人要他 做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是 由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动换句话说，他是作为 自由人而行动的。 目标管理和自我控制适用于各种层次和职能的管理者，适用于大大小小的各 种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。 每一位管理者，都必须明确其目标。这些i g 标应该始终以企业的总目标为依 据。制定自己的目标，是每一个管理者的责任，并且是其一首要责任。 目标管理的上要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别 人统治的管理。德鲁克对目标管理的发展、推广做出了重要的贡献。目标管理既 是一种管理原则，又是一种管理方法。在西方许多大企业，目标管理己成为一种 重要的管理制度。目前，我国的许多企业也已经将目标管理与企业实际结合起来， 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 实施了许多以目标管理为核心的管理方法。目标管理之所以如此受重视，是由于 它具有许多明显的优点。最主要的有三点： l 、目标明确 确定明确而且可考评的目标是实施目标管理的先决条件。组织行为学中的目 标设置理论和强化理论都强调了目标的激励作用，证明即使没有物质奖励的刺 激，仅仅设置了明确、具体的目标就比空泛的号召效果好。它能使员工的工作行 为由单纯的内心驱动加上目标牵引，成为推、拉结合式的激励。 2 、高度的参与性 在目标管理的实施中，下级不再是被动的执行者，而成为主动的参与者，这 有利于激发员工的创新精神和创造性。目标管理的全过程都是上、下结合的。在 制定目标时，即考虑了企业的目标，也照顾了员工的个人意愿、兴趣和抱负，兼 顾了到组织和个人的利益