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i 中 文 摘 要 随着社会的发展， 企业已经越来越重视人才对企业发展的作用，企业之间的竞 争，说到底是人才的竞争，而员工培训，则是企业培养优秀人才，获取竞争优势的 重要手段。培训的重要性已经越来越被企业所认可，从不重视员工培训，到逐渐加 大培训的投入，再到反思培训的效果，最后逐步形成自己的体系，这是一个漫长的 过程。而如何建立自己有效的培训体系，已经是各企业关注的焦点问题。 现代企业的工作主要是两方面：产品的研发和生产、产品的销售，这两方面里 最重要的是产品的销售，如果不能卖出去，生产再多的产品也没有意义，检验一家 企业各项工作的成果是以市场为标准，以销售目标的实现为准绳，销售人员就是实 现销售目标的行动者，而销售人员的能力与素质则决定了实现目标的速度的快与慢、 程度的高与低。员工培训是提高员工能力与素质的有效方法。 gw 公司是一家国内知名医疗器械厂家，2008 年被飞利浦医疗保健集团收购， 成为其全资子公司。逐步扩大的产品线，逐渐增加的市场竞争，都对 gw 公司的销 售额提出了更高的要求，以保证 gw 品牌能够存活下来并走的更远。这时，销售人 才的紧缺就成了最关键的问题，招人很难，招聘到适合的人才更难。我们可以做到 的是：尽管不能够招聘到合适的人，但我们可以通过培训将其培养成适合的人才。 而 gw 公司目前的培训存在比较大的问题，培训内容单一，也没有自己的培训体系， 非常制约企业的发展。 本文通过对国内外培训理论的研究，结合销售人员培训的内容，通过对 gw 公 司的实际调查，找出 gw 公司目前培训存在的问题，提出解决方案，并建立一套完 整的销售人员的培训体系，希望能够通过这套体系，逐步培养出适合企业发展的优 秀销售人才，达到企业和个人双赢的局面。 本文的目的是从人力资源的角度，探讨以 gw 公司为代表的类似企业，如何通 过培训，尽快提升市场竞争力，实现与国际接轨，希望能对其它企业有一定的借鉴 作用。 关键字关键字：员工培训；销售培训体系；体系设计 iii abstract with the development of society, the managers of the enterprises come to realize the important role of the talents people in the development. thinking from a certain degree, the competition among the enterprises is the competition of the talents people. therefore, as far as the enterprise is concerned, the training talents with high qualities are very important to obtain continuing competitive advantage. paying close attention to the employee training by the administrator of enterprise, they has passed through a process from despising employee training to increasing their input in training, considering the effects, and taking shape their own training system step by step. nowadays, the highlight of the enterprises is how to establish an effective training system. for the modern enterprises, there are two main works: one is researching and developing of products; the other is sales. and i think the sales are more important than the researching and developing. if the products are unsaleable, it is not valuable of producing. the criterions of the enterprise are the marketing of their products and the sales target. in these works, the ability and quality of the salesperson or the marketing staffs are very important. the employee training is the effective methods to enhance their ability and quality. gw is a famous medical apparatus factory in china. in 2008, it was taken over by the philips healthcare company, and gw became his wholly subsidiary. accompany the enlarging of the production lines and the competition heats up in the market, they bring up higher standard of sales figures. for gw, it is very important to improve the sales figures. but gw has some problems about improving sales figures, one of the key problems is: it is very difficult to recruit the right people with high ability and quality in sales pushing now. to solute this problem, i think that they can choose good quality employee in the factory, and provide special and directional training to fit the work of sales. nevertheless, i think there is a big problem of iv training in gw, that is: the methods of training is simple, gw doesnt have its own training system. in this paper, i want to find the problems in training system of gw and the solutions; and help gw to project and establish a complete training system, train many right people with better ability and quality in sales pushing by analyzing some theories at home and abroad, and investigation the actual condition of gw, integrating the contents of the training of sales. key words: employee training; training system of sales; design of the training system. 承诺书 承承 诺诺 书书 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是在导师指导下独立完成的， 学位论文的知识产权属于山西大学。 如果今后以其他单位名义发表与 在读期间学位论文相关的内容，将承担法律责任。除文中已经注明引 用的文献资料外， 本学位论文不包括任何其他个人或集体已经发表或 撰写过的成果。 作者签名： 20 年 月 日 学位论文使用授权声明 学位论文使用授权声明学位论文使用授权声明 本人完全了解山西大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留并向国家有关机关或机构送交论文的复印件和电子文档， 允许论文被查阅和借阅，可以采用影印、缩印或扫描等手段保存、汇 编学位论文。同意山西大学可以用不同方式在不同媒体上发表、传播 论文的全部或部分内容。 保密的学位论文在解密后遵守此协议。 作者签名： 导师签名： 20 年 月 日 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 选题背景 1.1.1 企业的发展离不开销售人员培训 21 世纪，全球化竞争异常激烈，市场形势日趋严峻，客户对于产品以及服务质 量的要求更加严格，人才竞争越来越激烈。人才已经成为企业实现战略目标最重要 的因素。企业的竞争表现在人才的竞争上，谁能拥有高素质的人才，谁就能够在竞 争中赢得胜利。只有不断提高员工的素质，企业才能够在日趋激烈的竞争中取得优 势，不断发展。已经有越来越多的企业家意识到：优秀的人才是组织发展最有价值 的资源，而员工培训就是提高员工素质的最有效途径之一。著名的企业管理学教授 沃伦贝尼斯认为，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。许多著名 跨国公司的经验证明，培训在吸引、培育优质人力资源、构筑企业发展战略中，具 有巨大的作用。 对于企业来说，销售情况决定了企业的利润甚至于生存，如果没有销售，生产 的产品卖不出去，就无法产生利润，因此销售人员的素质和能力直接关系到企业的 发展方向。为了适应经济危机下的市场状况，培养优秀的销售人才，企业必须加强 销售人员的培训管理。国内的很多企业在员工培训方面都是刚刚起步，专业的销售 人员培训工作经验更是比较缺少，销售人员的个人发展比较缓慢，进而影响了企业 的发展，因此，在这样的大环境下，探讨如何建立有效的销售人员培训体系是非常 有必要的。 1.1.2 gw 公司加强销售人员培训的迫切性 gw 公司是一家生产及销售医疗设备的公司，成立于 1995 年，总部设在深圳。 2008 年初，gw 公司被飞利浦收购，成为飞利浦医疗保健集团的全资子公司。公司 仍旧生产 gw 自有品牌，在销售方面，除销售 gw 品牌外，还负责销售飞利浦的两 个产品线的进口产品，这对销售工作提出了更高的要求：不但要保证自有国产品牌 的销售量持续增长以外，还需要保证进口产品的销售额有持续稳定的增长，这带来 了更大的压力，也带了更大的机遇和挑战。为保证完成这一销售目标，销售人员不 但要从数量上增加，质量上也要大大提高，但是，难以招聘到合适的人已经是世界 范围的难题，gw 公司也在为招不到合适的销售人才而苦恼，培训就成为解决这一 问题至关重要的一环：我们尽管无法招到销售人才，但可以通过培训使普通的销售 人员变成人才。 gw 公司销售人员培训体系设计 2 1.2 选题意义 gw公司目前的现实情况是公司产品已经形成比较成熟的市场形象， 为了占有更 高的市场份额，销售额的提升要求达到前所未有的高度。为了达到这个目标，销售 人员的能力提升是必须的。培训的目的是要通过提升销售人员的专业技能和自身的 全面素质，提高劳动生产率，达到公司经营目标乃至战略目标的实现。 但目前该公司在销售人员培训方面还存在比较多的问题，例如：体系不够完善， 培训的内容比较单一，培训与工作实际结合比较少，造成了投入与产出不协调的情 况。本文即是希望为该公司设计一套行之有效的销售人员培训体系，解决其在培训 方面发展比较缓慢的问题，并通过培训体系的完善，进而带动人力资源其它方面的 良性运转。 本文拟把国内外先进的培训理论做简单介绍，对国内企业培训存在的问题做出 分析，并以 gw 公司销售人员的实际情况为例，分析问题所在，提出解决方案，希 望通过对 gw 公司销售培训体系的完善，能够为企业的人力资源管理者以及营销管 理者提供一些经验和参考，并希望为 gw 公司未来的发展带来以下收益： 充分调动销售人员的工作积极性，构建一支高素质的销售队伍；以培训带动管 理，达到个人与企业的双赢；树立良好的企业形象，进一步实施公司的品牌战略； 在激烈的市场竞争中立于不败之地。 1.3 本文的主要内容 第一章：是绪论，介绍了本文的选题背景、意义，本文的主要内容和方法； 第二章：介绍了国外的相关培训理论； 第三章：介绍了国内的培训现状、存在的问题；介绍了 gw 公司销售人员培训 的现状以及存在的问题，并简单分析造成这种情况的原因； 第四章：按照培训体系的设计思路、设计原则等，为 gw 公司设计了一套完整 的培训体系，完善了体系内的各项内容及基本流程。 第五章：是本文的结论与建议，总结了本文的大概内容，并对培训实施中各方 面的保障体系作了建议。 1.4 本文的研究方法 比较研究法：对国内外的各种培训理论进行比较研究，寻求和借鉴成功经验； 调查研究法：理论联系实际，通过对 gw 公司的实地调查研究，取得第一手资 料，保证案例资料的可靠性与可信度； 第一章 绪论 3 案例研究法：以 gw 公司为例，探讨如何建立培训体系的问题。 第二章 企业员工培训的相关理论研究综述 4 第二章 企业员工培训的相关理论研究综述 培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、 管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、 知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成测评的现代信息化的流程，让员工通过 一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。 培训体系是为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境） 进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。 国内外有关员工培训的理论有很多种，因为篇幅原因有限，本章只选择以下五 种理论进行探讨。 2.1 建构主义理论 2.1.1 基本点 建构主义理论是由瑞士的皮亚杰（j.piaget）最早提出来的，它是近年来影响比 较广泛的一种学习理论。建构主义的核心内容是：以学习者为中心，强调学习者对 知识的主动探索和发现，以及对所学知识意义的主动建构。是学习者在一定的环境 中，利用必要的学习资料，通过意义建构方式获得的。学习环境的四大要素包括情 境、协作、交流和意义建构四个部分。 情境。有效的学习方法会加强学习者具备运用所学知识解决现实问题的能力， 而在真实的情境中学习会变得更加有效，因此，学习环境中的情境设计最好是真实 的情境，且要有利于学习者对意义的建构，如果实在不能提供真实的情境，可以利 用其它方法提供仿真的情境。 协作。每个学习者自身的基础不同，认知能力也不同，学习的发展依靠学习者 已有的认知能力，因此，如果学习者不能够独自获得与真实世界相吻合的信息，就 必须依靠共同协作来达成共识。 会话。共同协作离不开会话，每个学习者的思想成果只有通过会话这个途径才 能为整个学习小组所共享，各成员也必须通过会话商讨如何完成规定的学习任务， 因此会话是建构主义的重要手段之一。 意义建构。在学习过程中帮助学生建构意义，就是帮助学生对学习内容所反映 的事物的性质、规律以及事物之间的内在联系达到较为深刻的理解，这是建构的意 义所在，也是整个学习过程的最终目标。 2.1.2 建构主义理论对员工培训的启发： gw 公司销售人员培训体系设计 5 第一点，建立信息资源库。为支持员工的学习，企业要提供丰富的学习资源。 如课件、案例、数据库等。企业在培训过程中，要不断积累学习资料，并将这些资 料补充进资源库中，要对资源库不断的充实和修改，成为培训系统中宝贵的知识资 产。 第二点，创建培训情境。建构主义理论强调学习者在真实的情境中学习，因此， 员工培训的组织者要积极创建培训场景，创建与教材中的知识紧密联系的情境，使 培训变得具体生动，有助于学习者的理解，并能够积极主动地学习。 第三点，改变培训中的主角。传统培训中，往往是培训师作为整个培训的主角， 受训者是培训的配角。正确的做法是把员工作为培训的主体，在选择学习内容、手 段、时间和地点时，必须要以员工的需要为主。同时，对培训师的角色重新定位， 培训师要激发学习者的兴趣，组织协作学习，解决培训中出现的问题，引导培训者 往有利于意义建构的方向前进，最终促进培训达到最终目的。 2.2 分布式认知理论 2.2.1 基本点 分布式认知理论是上世纪八十年代认知科学在对自身进行发思的基础上，受现 代哲学和心理学的影响，结合了社会科学的研究方法，通过对社会实践共同体中认 知现象的研究而发展起来的。该观点认为：认知分布于个体内、个体间、环境、内 部、外部、时间、空间等之间，强调认知功能的系统性，分布式认知理论有以下几 点突出特征： 认知的分布性。分布式认知强调认知现象在个体参与者及内外部表征之间的分 布性。这样，以前由人类学家和心理学家所认为的个体和文化认知之间所设定的传 统界限被打破，它们的相互作用则得到了特别关注。 新的分析单元。传统认知强调个体认知，极少关注外界环境对认知的影响，而 分布式认知则考虑到参与认知活动的全部因素，不仅仅包括个体因素，还包括了媒 介、环境、文化、社会等因素，并给出了一个新的分析单元-功能系统。这个分析 单元以参与认知的各元素间的功能性关系为基础，被证明是很有实用价值的方式。 对交互作用的关注。分布式认知通过分析工作环境、表征媒体、个体间的相互 作用，以及它们与所有人工制品之间的交互互动来解释认知现象，这些活动包括个 体的行为，个体与一系列设备之间的行为，个体与其他成员之间的交互活动。 信息共享。分布式认知强调一个团体间要共享相应的信息，这是进行协作和保 第二章 企业员工培训的相关理论研究综述 6 证完成任务的基础。 重视具体情境。对情境的关注是分布式认知的另一特点，强调对特定的情境中 的信息表征和表征状态转换进行记录和解释，也是分布式认知方式的明显特征。 2.2.2 分布式认知理论对员工培训的启发: 第一点，确立员工在培训中的主导地位。按照分布认知理论，企业培训要以员 工为主体，培训的内容要以员工的需求而确定，要对员工的特性做深入的了解，关 注其职业生涯规划，制定出适合员工发展的培训方式。 第二点，设计培训环境。这里的环境不仅是单纯的培训场地，而是员工进行学 习所需要的所有的条件，包括书籍、资料、互联网等，给予其自主学习和探索的自 由，进而达到培训的目标。 第三点，采用多种形式的培训工具。员工培训方法多种多样，采用的培训工具 也是多种多样的，工具不仅仅是帮助培训师开展培训的手段和方法，更是用来创造 情境、进行学习和交流、主动学习、协作式探索的方式。 2.3 职业生涯发展理论 2.3.1 基本点 职业生涯是指一个人一生中所有与职业有关系的一系列活动和行为。职业生涯 不分事业的成功与否，每个社会上的人都会自己的职业生涯，它是一个动态的过程， 既包括职业、职位的变迁过程，也包括价值观、工作态度等的变化的过程。 随着管理理论的发展，出现了很多种有关职业生涯的理论，其中美国的诺伊教 授提出了职业生涯的新概念，即职业生涯通常指易变性职业生涯。与传统职业生涯 不同的是，易变性职业生涯由于个人的兴趣、能力、价值观与工作环境的变换而使 职业经常发生变化，它由员工自己负主要责任，自己控制自身的行为，更强调连续 性学习，能激发人的潜能和创造力。三种主要职业生涯发展理论如下： 第一种，职业发展阶段理论 该理论认为,可以将人的职业生涯划分为不同的阶段，每个人在不同的阶段会有 不同的需要，会面临不同的问题，根据典型的问题来划分阶段，虽然每个人面临的 问题并不相同，但在某阶段所面临的问题应该会有一定的共性，或者说具有本质上 的共同点，因此，职业生涯发展理论应该是反映了大多数员工在不同的年龄阶段所 遇到的问题。 唐纳德?舒伯特（donald e super）是美国一位比较有代表性的职业管理学家，他 gw 公司销售人员培训体系设计 7 将人的职业生涯划分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰 退阶段。见下表。 表 2.1 舒伯特职业生涯五阶段理论 阶段 成长阶段 （0-14 岁） 探索阶段 （15-24 岁） 确立阶段 （25-44 岁） 维持阶段 （45-64 岁） 衰退阶段 （65 岁以上） 主要 任务 逐渐建立起自 我概念， 形成对 自己兴趣能力 的基本看法， 逐 步有意识地培 养职业能力 认真探索各种 可能的职业选 择， 完成对自己 能力和天资的 现实性评价， 并 尽可能地了解 各种职业信息 这一阶段是大多 数职业生涯周期 中的核心部分， 人 们希望尽快找到 合适的职业， 并全 力以赴地投入到 此职业中以求长 久发展 一般都已经在某 个工作领域中占 据一席之地。 开发 新的技能， 是希望 保持这一位置。 维 持家庭和工作两 者之间的和谐关 系。 逐步退出职业 和结束职业，面 临权利和责任 减少的现实，学 会接受一种新 的角色，成为年 轻人的良师益 友。 第二种： “职业锚”理论 美国学者 e.h.施恩在职业生涯发展商提出了“职业锚”理论。所谓“职业锚”是 当一个人不得不做出选择时，他不会放弃的那部分原则以及价值观，它形成于员工 在早期工作中对自我的认识，并逐渐发展成更加全面的自我职业观，包括自省的才 华与能力、自省的动机与需要、自省的态度与价值观。它是职业生涯的主导价值方 向，是职业选择和发展所围绕的中心。 表 2.2 施恩的职业锚理论 职业锚 表现 技术或功能型 不喜欢一般性管理工作，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断 发展的职业 管理能力型 有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受 能力 安全稳定型 极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 自主独立型 喜欢摆脱依赖别人的环境，有一种自己决定自己命运的需要 创造型 喜欢建立或创设属于自己的东西-艺术品或公司 刘志明职业锚中国劳动保障出版社，2007-8-1 第二章 企业员工培训的相关理论研究综述 8 第三种：职业选择类型理论 美国心理学家霍兰德提出的职业选择类型理论也称人业互择理论。这一理论认 为，职业兴趣可以反映在人格特质上。根据心理素质及择业倾向，霍兰德将劳动者 分为六种类型：实际型、学者型、艺术型、社会型、企业型及常规型；而根据职业 本身的内容以及对劳动者素质的要求，也可分为六种类型：实际型、调研型、艺术 型、社会型、企业型和常规型 。劳动者只有从事与自己人格特质一致的工作，才能 够发挥所长。霍兰德经过多年的研究提出了职业类型的六角模型以及每种类型的个 性特点及适合的职业。 见下图: 实际型 调研型 常 规型 艺术型 艺 术型 开拓型 社会型 图 2.1 六角模型 苏文平，周宏岩职业生涯发展理论与企业人力资源开发人才开发，2006(8)：14-15 廖泉文人力资源管理北京：高等教育出版社，2003 拥有创造或机械方面的 喜欢观察、学习研究、 能力，喜欢与实体、机 分析、评估或解决问题。 器、工具、动植物在一 起工作或户外工作。 喜欢和资料在一起的工 拥有艺术、创意或直觉 作，拥有事物或数值能 上的能力，喜欢在非结 力，在别人的指示下， 构性的环境下工作，发 完成各种细节事项。 挥它们的想象力与创造 力。 喜欢和人在一起的工作- 喜欢和人在一起的工作 基于组织或经济收益，去影 -告知、唤醒、训练、 响说服人们或从事任务的执行 帮助、培养他们 行、领导或管理 言谈上的能力技巧 gw 公司销售人员培训体系设计 9 实际型实际型的特点是：工作比较务实，偏好于具体任务，动手能力较强，愿意 从事具有一定技术性的工作，手脚灵活，不善言辞，社交能力较弱。 典型职业是技术性职业，如技术人员、制图员、计算机人员等，技能性职 业，如技工、厨师、修理工等。 调研型调研型的特点是：做事比较理性，喜欢逻辑分析和推理，典型的思想家， 抽象思维能力强，不愿意动手，肯动脑。知识渊博，但不擅于领导他人。喜欢 独立和富有创作性的工作。 典型职业是医生、工程师、系统分析员、电脑编程人员、教师，科研人员 等。 常规型常规型的特点是：做事比较关注细节，尊重权威和规章制度，习惯接受他 人的指挥和领导，较为保守和谨慎，缺乏创造性，不喜欢领导他人，不喜欢冒 险和竞争，细心，有条理。 典型职业如办公室人员、出纳、会计人员、图书管理员、打字员等。 艺术型艺术型的特点是：具有一定的艺术才能，做事比较理想化，不重实际，追 求完美，有创造力，渴望表现自己。喜欢创造与众不同的成果。 典型职业如文学和艺术方面的：演员、歌唱家、指挥、导演、摄影师、作 家、诗人等。 企业型企业型的特点是：为人务实，追求权利和物质财富，喜欢以利益、权利、 地位来衡量做事的价值。做事有很强的目的性，喜欢领导他人，喜欢竞争和冒 险，有野心。 典型职业如政府官员、销售人员，企业领导、法官等。 社会型社会型的特点是：更加关注社会义务与社会道德，喜欢与人交往，喜欢交 朋友，喜欢社交，关心社会问题，善言谈，人际关系较为广泛。 典型职业如社会工作者，教育工作者等。 尽管将劳动者分为了以上六种类型，但霍兰德认为：大多数人并非只有一 种性向，可能一个人的性向中会同时包含几种性向，而这些性向越相似，越能 够相容，这个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就会越少。 员工的工作满意度与流动倾向性，取决于个体的人格特点与职业类型的匹 配程度。当人格和职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。例如， 人应该选择与自己的人格特质最一致的职业类型，或者选择与自己的人格特质 相近的职业类型，或者选择与人格特质形成中性关系的职业类型，都会产生比 第二章 企业员工培训的相关理论研究综述 10 较高的满意度；如果选择与自己人格特质相斥的职业类型，则一定会发生比较 高的离职可能性。 2.3.2 职业生涯理论对员工培训的启发 第一点，员工培训需要解决的问题是如何使员工的自身特点能与岗位更好的融 和在一起，如何使员工更快地适应岗位，因此企业在制定培训计划时，要充分了解 员工的个体差异以及职业发展道路的不同，真正为员工考虑。要从每个员工个人职 业生涯的发展出发，将其与企业的发展战略目标相结合，为员工提供不断学习和发 展的机会，才能获得员工的长期信任和忠诚。只有当员工选择了适合自己的岗位， 并且接受到适应自身职业生涯发展的培训时，他才能产生主观能动性，自觉地、积 极主动地进行创造性工作。 第二点，注意工作的丰富化及横向调动。随着组织扁平化，晋升的机会会越来 越少，岗位疲惫感会逐渐强烈，工作轮换会帮助员工不断更新知识与技能，保持弹 性与适应性。工作轮换作为培训中的一个方法在克服职业停滞方面尤为有效。企业 培训者应时刻关注员工的岗位感觉，提供及时、有效的引导，防止员工因岗位疲惫 感而造成工作热情的降低，造成职业发展的停滞。 第三点，注意对管理者和培训者的培训。培训者作为培训工作的主导者，自身 的学习也是非常重要的。要保证企业培训对员工和企业的有效性，培训者自身必须 不断接受新知识的培训，不断提高自身的标准及职责。而为了保证管理者对员工职 业发展能够做出有效的指导和管理，也应对管理者进行不断的培训，使他们能更好 地认识到培训对组织实现战略目标的重要性，更好的发挥自身的作用。 第四点，霍兰德的职业选择类型理论，在培训中也可加以运用。譬如可以对每 一位员工做职业测评，分析员工的个人职业倾向，根据岗位要求加以重点培训，制 定出适合个人的培训内容，帮助员工尽可能地适应工作岗位。 2.4 学习型组织理论 2.4.1 基本点 学习型组织理论是由美国的彼得.圣吉提出的，所谓学习型组织，是指通过培养 整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、高度 柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力。彼特.圣 吉认为学习型组织必须具备五项技能，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、 gw 公司销售人员培训体系设计 11 团队学习及系统思考。 自我超越。每个人都会有制约自己发展的某方面的弱点，而且想超越这个弱点 是非常不容易的。自我超越就是希望每个人都要设立自己的目标，集中精力，耐心 学习，超越自身的约束，实现既定的目标。 改善心智模式。心智模式是指人看待事物形成的特定的思维方式。人们在遇到 问题时，总是不由自主地按照自己的固有习惯去理解它，并用一贯的方式去解决问 题。这种固定的思维方式会影响我们对事物的判断，并影响我们的决策。因此，为 了做出正确的决策，我们一定要改善心智模式，遇事换个角度去思考。 建立共同愿景。建立共同愿景是建立被组织成员认可的共同的愿望和景象，共 同愿景可以表述为：我们最终想实现的目标。重点在于共同二字，即一定要是团队 的目标。 团队学习。团队学习是团队成员整体学习、共同发展、实现一致目标的学习过 程。团队成员共同表述自己的想法，以多种观点探讨工作中遇到的难题，自由交换 想法，取长补短，从而获得共同的进步。 系统思考。系统思考要求用系统的观点看待组织的发展，它有助于是我们看清 楚整体的结构与变化方式，帮助我们寻找合适的解决方式，帮助我们认清楚问题出 在哪个地方。系统思考是一种面向整体的思维方式。 2.4.2 学习型组织理论对员工培训的启发： 第一点，注重团队学习。团队学习突破传统培训所使用的课堂学习方式，使用 小组制学习的方式，小组成员互相交流，使知识更易于传播，大大加强集体成果。 同时，企业培训应强调与工作相结合，从工作中学习，学习中工作。 第二点，注重员工心态培养。心态即是一个人面对事物所采取的态度，员工面 对工作采取的态度如何极大地关系到工作的情况。企业如果想取得发展，就必须重 视改善员工的心态，培养员工面对工作和困难要抱有争取的态度和积极地心态，改 善思维方式，克服组织学习的障碍。只有员工的心态好，企业才会发展的更快。 第三点，重视企业文化的建设与培训。企业培训要有一个长期的培训战略计划， 这个战略计划要与企业的愿景、目标和价值观一致。培训的内容不仅是与工作内容 相关，更要与企业的战略目标相关，每个员工不但要了解自己的特点及发展方向， 更应该了解企业的现状与发展方向，为了保证自身与企业的发展相一致，还要适当 调整自己的目标，愿意为企业的发展而努力。这样就可以加强员工的企业责任感， 彼得圣吉第五项修炼学习型组织的艺术与实务上海：三联出版社，2003 第二章 企业员工培训的相关理论研究综述 12 巩固团队精神。 第四点，一定要重视学习，要培养企业浓厚的学习兴趣。企业竞争归根结底是 学习力的竞争。譬如两个企业，a 企业有众多高级人才，b 企业只有很少的一部分， 但是 b 企业的学习能力是远远强与 a 企业的，因此，我们并不能说 a 企业一定比 b 企业强，因为短期内 a 企业的高级人才也许会产生比较多的成效，但是在知识日新 月异的当今，知识的老化速度很快，学习能力强的 b 企业一定会在不久就会追赶上 a 企业的。 2.5 合作学习理论 2.5.1 基本点 在两千多年前的中国，就出现过关于合作学习的记载，例如： “切磋”一词，就 是大家共同讨论，共同研究的意思。而合作学习正式形成理论是在 20 世纪 70 年代 初的美国，70 年代中期至 80 年代中期取得实质性进展，经过总结和创新，这种理论 非常适合于各种类型的学习，取得很好的效果。它是当代主流教学理论之一，在改 善课堂的气氛、提高学生的学习成绩，提升团队意识，促进合作品质形成方面效果 显著。合作学习的基本理念如下： 互动观。它将教学互动延伸至教师与教师、学生与学生之间，而不仅仅是师生 之间。因而这种互动无论在形式上还是在内容上都与传统的教学方法不同，该理论 把教学动态因素之间的互动做为促进学习的主要途径。 师生观。在合作学习中，学生是主体，教师是促进者和参与者，是解决工作任 务的合作者，旨在促进整个教学过程的发展。师生间原有的“权威-服从”关系转变 为“指导-参与”的关系。 形式观。合作学习采取的学习形式是以集体授课为基础，以合作学习小组为主 体的形式，既兼顾统一要求，又考虑到个体需要，力求体现集体性与个体性的统一。 情境观。合作学习理论把学习环境分为集体情境、个体情境、团队情境三种。 目前运用最少的是团队情境，这种情境也是三种情境中最重要的一种。 评价观。合作学习把“共同进步”作为教学追求的目标，同时也作为教学评价 的最终尺度，把个人之间的竞争变为小组之间的竞争，把小组成绩作为奖励的依据， 由过去的奖励个人，转变为奖励小组。 2.5.2 合作学习理论对员工培训的启发： 第一点，培训师需摆正自己的位置。企业培训一定要把员工做为培训的主体， gw 公司销售人员培训体系设计 13 无论从培训内容、培训方式等方面都要着眼于员工的实际情况，培训师要改变自己 以往指挥、控制的身份，指导、引导员工，使员工发挥自身的主观能动性，充分调 动员工的积极性，激发员工的培训热情。 第二点，培养团队精神。员工培训的重要内容是团队精神、沟通技巧和协作能 力。要让员工意识到个人的成功必须建立在团队目标达成的基础之上，员工之间互 相信任、团结一致，使组织形成一股强大的凝聚力。 第三点，整合培训资源。合作学习能将学习者之间、培训者之间以及企业之间 的资源有效整合在一起，有利于新知识和新技能的互相学习、取长补短。 第三章 gw 公司销售人员培训的现状和问题 14 第三章 gw 公司销售人员培训的现状和问题 3.1 我国企业员工培训概述 3.1.1 国内目前的培训现状 1）企业培训的形式 从狭义的角度上来讲，企业培训一般的理解就是课堂教学，其实，广义的培训 有很多形式，企业可以根据自己的需要，按照培训需求、培训目的、培训对象等的 要求来进行选择，每种培训形式各有其适用范围和优缺点，国内目前主要的培训形 式有： 内部讲师的内部培训： 多数企业的内部都有自己培养的专职的讲师，或者由业务水平比较高的员工担 任的兼职培训讲师，由专兼职的讲师来对企业做培训，因为受训员工与培训讲师同 属一家公司，没有拘束感，培训现场气氛容易调动；内部讲师对企业的实际情况相 对了解，他们可以将自己的工作体会良好地与实际问题结合起来，所以培训的问题 一般不会脱离实际，针对性强；时间灵活，而且更节约成本。但是内部培训师一般 授课技巧比较差，课堂气氛比较枯燥，培训效果不太容易进一步提高。 ojt培训： 也就是on job training（在职培训），这种形式是由企业各部门的领导者或者是 经验丰富、业务熟练的老员工对普通员工或者新员工入职后进行业务培训常使用的 方式。主要是针对工作技能和工作方法方面的培训，大概相当于我们平时说的“一 带一”或者“师带徒”的方法。这种方式比较方便、及时，产生的问题现场就可以 解决，并且实用性很强，成本也比较低，缺点是师傅的培训是遇到什么问题培训什 么，没有系统性，如果师傅讲错了，徒弟也会同样错下去；而且一些潜在的问题如 果不容易被发现。 外聘培训师的培训： 这种方式可以是企业派员工参加培训公司组织的课程，也可以从外部寻找培训 师进行内部培训，可能是高校的教授，也可能是本领域的高级人才，或者是某方面 的专家。因为一些深入的问题和高端的理念单靠公司自己的领悟是比较困难的，这 种培训方式是内部培训的一种补充方式。主要优点在于：可以依靠外聘培训师丰富 的知识和经验帮助企业答疑解惑，主要缺点表现在：外聘的培训师不一定适合本企 业，且外聘培训师难以熟悉企业情况，如果外聘培训师不了解企业文化，若出现其 gw 公司销售人员培训体系设计 15 所传授的价值观与受训企业不一致，则会出现比较麻烦的情况；二是培训时间不随 意，必须选择一个固定的时间，有可能某些员工因事不能参加，则无法补课；而且 这种方式的成本比较高。 自学及网络培训： 可以将需要学习的内容发给员工，让员工自学，或者通过网络发布培训文件， 指导大家自行学习。国内有部分企业采用了elearning的学习方式，也取得了不错 的效果。这种培训方式简单、易行，不用组织，适合信息的大面积传播，且费用低 廉；缺点是无法控制员工的学习过程，如果没有有效的考核制度，员工有可能会根 本不学习。 2）培训的内容 新员工培训一般包括：公司简介、公司文化、公司制度等基本企业情况，通常 是由人力资源部门组织实施；除此之外还会以授课的形式按不同的岗位讲述岗位基 本知识以及产品知识等。 基层的业务人员一般就很少再有培训的机会，以一线销售人员为例，在入职时 接受入职培训后，在新产品投放市场前，可能有新产品的培训的机会，培训一般有 产品部门的人员以授课的方式讲授。或者销售人员在提升为经理之前，也有可能接 受培训，培训的内容一般是如何提高销售业绩和基本的管理技能。但是，很大一部 分销售人员很难获得提升，多数在无法获得提升后会跳槽换工作。 对中高层的销售人员培训，企业提供的包括新产品的培训，管理技能、领导艺 术，营销技巧等，有时也会包括企业战略规划等方面的内容。 3）培训的资金投入 从培训的资金投入来看，一些跨国大企业对培训的投入要远远高于我国的企业， 并且将员工培训费作为一种必要的生产性投资。在我国，多数企业对员工的培训依 然是作为成本核算的，未将培训提到战略性的高度，因而对培训的资金投入力度比 较小，远远无法解决企业的培训需求。 4）培训周期 培训做的比较好的企业，员工每隔一段时间就能得到公司安排的培训机会，或 者是授课的形式，或者是网络的形式，也可能是自学的形式。而有些企业，培训周 期就会比较长，每年一次或者更少。特别是销售人员，常年被驻派到全国乃至世界 各地，并且工作及其繁忙，很少再有机会参与培训。所以在我国，就业后只参加过 一两次培训的销售人员大有人在。 第三章 gw 公司销售人员培训的现状和问题 16 3.1.2 目前企业培训存在的问题大致如下： 第一，企业对员工培训的重视程度不够 员工培训所需要的资金投入是很大的，据统计，国外企业每年在员工培训方面 的投入约为公司工资总额的 3%，而我国的企业在此方面的支出多不足 1%。这种投 资严重不足的情况将直接导致我国企业的人力资源素质。 第二，培训与企业战略及生产经营结合不紧密 培训的目的是通过员工技能的提高，增强企业的核心竞争力，使企业获得丰厚 的回报，并能够提高员工自身的市场竞争力，达到双赢的局面。但目前的企业多数 没有基于战略目标的培训体系，使培训效果大打折扣。表现在：不关心员工核心能 力的培养；培训与生产经营结合不紧密，譬如如何提高销售市场的占有率，如何细 分市场，如何寻找客户等类似的与经营销售关系紧密的培训很少；真正指向企业战 略的培训项目少。 第三，培训与企业人力资源管理系统结合不紧密 人力资源管理系统包括人员招聘、绩效考核、薪酬管理、培训等工作。单纯做 好其中一项是无法构建真正意义的人力资源管理系统的，各环节不是单独存在的， 只有做好每个环节的有机关联，才能够实现富有竞争力的人力资源管理。目前的培 训部门，多数还是忙于奔波于培训现场，准备食宿，过多的教学组织工作仍是培训 的重心工作，纯粹是为培训而培训，根本无法与人力资源管理工作融合。 第四，培训“一刀切”现象普遍 无论参加培训的人员是何种层次、何种职位，无论对业务知识掌握的情况如何， 都在一起参加培训，最终的结果是：部分人员觉得培训没有用，都是些简单、重复 的知识，部分人想学的没有学到，已经掌握的还要再重复学习，或者是低层次的知 识没有掌握，参加高层次的培训根本听不懂。 第五，没有行之有效的培训制度 多数企业都是有自己的培训制度的，但能达到科学、系统的不多。如果一个企 业能够制定出有效的培训制度，工作起来严格按照制度来，有一个程序可以遵循， 不但可以取得好的效果，还能够节省时间、节约费用。 第六，缺少优秀的培训教师 企业培训的教师一般有外聘和内聘两种。多数企业都是采取“内部培训为主， 外部培训为辅”的培训方式。内聘老师因为比较熟悉企业的具体情况，有丰富的实 践经验，讲课的方式和内容会更加符合实际，但对教学方法、讲课技巧等没有太多 gw 公司销售人员培训体系设计 17 的经验。而企业对内部教师的培训不够，影响了内部教师的培训水平提升，因而影 响了企业培训的效果。 3.2 gw 公司销售人员培训现状及问题分析 gw 公司的销售人员分布于全国各地，在全国设有 20 多个办事处负责当地的销 售、售后服务以及市场推广工作。自产的监护系列、妇科系列产品，在国产品牌中 位居前列，加入飞利浦医疗集团后，在品牌推广及产品质量上面更是有了很大的提 高。目前除销售自产 gw 品牌以外，飞利浦的两条产品线也由 gw 公司销售，因此， 为保证顺利承接飞利浦国外产品线的销售，就对销售人员的素质及能力提出了更大 的要求。一线销售人员是大专以上学历的占到 95%，年轻化程度也比较高，销售人 员具备一定的素质，也具备学习的能力。 3.2.1 培训的现状 第一：培训的时间及内容 gw 公司在 2008 年之后开始逐渐重视员工的培训工作，公司的人力资源部有专 人负责管理以及培训的实施。培训的重点主要是公司政策以及业务能力（包括产品 知识及销售技巧） 。 每季度的季度初，安排一次销售人员的新员工培训，上季度的所有入职的新的 销售人员，