（工商管理专业论文）GS公司铁路事业部项目化管理的组织设计.pdf

题目：g s 公司铁路事业部项目化管理的组织设计 专业： 学员姓名： 导师姓名： 工商管理 杜启军 范王榜 摘要 学员签名： 导师签名： ，切 弹 彩凇 ， 在经济社会高速发展和建筑市场激烈竞争的形势下，多元化经营的业务发 展正推动着g s 公司事业部制的结构重组和项目化管理的创新。因此，研究其铁 路事业部项目化管理的组织设计问题具有重要的战略意义和现实的迫切性。 本文根据现代组织理论和现代项目管理理论，应用比较分析法、综合分析 法和逻辑归纳法对g s 公司铁路事业部项目化管理的组织设计问题进行了全面研 究和具体分析。首先，通过广泛的资料搜集和实地调查，并结合作者本人在g s 公司工作的经历，厘清了g s 公司铁路建设市场的发展战略和业务竞争战略。其 次，对g s 公司铁路事业部的环境中所包括的外部环境和内部环境进行了分析。 在外部环境的分析中，先对一般环境中的政治、经济、社会和技术环境要素进行 了扫描，接着对任务环境巾的行业、市场、人力资源、物质资源、金融资源、知 识和信息资源、市场资源和组织资源等环境要素进行了陈述。在此基础上，集中 对外部环境巾的两个核心问题，即环境的不确定性和组织对环境资源的依赖性进 行了深入分析，从而归结出了g s 公司铁路事业部应与其外部环境相匹配的组织 结构特征：即应兼备机械式结构和有机式结构的特点；在内部环境的分析中，详 细考察和分析了组织技术、组织舰模、生命周期和组织文化等因素对组织设计的 影响，以此归纳出了g s 公司铁路事业部应与其内部环境栩匹配的融合性的组织 结构特征：即富足的资源和规模经济、灵活性和适应性、专业化和分权化等。最 后，在对g s 公司铁路事业部所进行的项目化管理的组织设计中，分别论述了项 目化管理对铁路事业部的适用性以及矩阵结构对铁路事业部的适宜性，并对铁路 事业部项目化管理的机制、流程、人力资源管理、企业文化建设以及实施效果的 评价方案等问题进行了梳理彳详细致汁。 本文作为应用性研究，对g s 公司铁路事业部绎营管理具有指导意义。：同 时，也可作为其他企业在进行项目化管理的纽织没计时的参考。 【关键词】项目项目化管理组织设计 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h eo l g a n i z a t i o nd e s i g no fm a n a g e m e n tb yp r o j e c t s i ng s c o m p a n y sr a i ld i v i s i b i 】i s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ! +， n a m e ：d uq i j u n ， ：j ，! t u t o r ：f a nw a n g b a n g a b s t r a c t s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： w i t ht h ef a s t d e v e l o p m e n to fe c o n o m i c s o c i e t y a n dt h ef i e r c e c o m p e t i t i o no i ：t h ea r c h i t e c t u r a lm a r k e t ，t h ed i v e r s i f i c a t i o ni se n h a n c i n g t h er e s t r u c t u r i n go fc o r p o r a t i o na n dt h e i n n o v a t i o no fm a n a g e m e n tb y p r o j e c t s ( m b p ) i ng sc o m p a n y s oi t h a ss t r a t e g i ci m p o r t a n c ea n d n e c e s s i t y t 6s t u d yt h eo r g a n i z a t i o nd e s i g no fm b p i nt h er a i lb u s i n e s s d e p t 0 nt h eb a s i so fm o d e r no r g a n i z a t i o nt h e o r y ( o t )a n dm o d e r n p r o j e c tm a n a g e m e n t ( m p b ) t h e o r y , u s i n ga n a l o g y , i n t e g r a t e da n a l y s i sa n d l o g i c ，t h eo r g a n i z a t i o nd e s i g no fm b ph a sb e e ns t u d i e d i nd e p t ha n d a n a l y z e ds p e c i f i c a l l yi ng sc o m p a n y sr a i ld i v i s i o n f i r s t ，t h r o u g h t h ee x t e n s i v ed a t ac o l l e c t i o na n d o h - t h e s p o t i n v e s t i g a t i o n ，c o n n e c t i n g a u t h o r s e x p e r i e n c e i ng sc o m p a n y , t h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g y a n db u s i n e s s c o m p e t i t i o ns t r a t e g y h a v e b e e n p o i n t e do u t s e c o n d ，t h ee n v i r o n m e n td i m e n s i o n sa n ds h a p ed i m e n s i o n sb e i n g i n c l u d e di nt h ec o n t e x t u a ld i m e n s i o n so fg sc o m p a n y sr a i ld i v i s i o n h a v eb e e na n a l y z e d t h eg e n e r a le n v i r o n m e n ta n dt a s ke n v i r o n m e n tf o r m t h ee n v i r o n m e n td i m e n s i o n s i nt h eg e n e r a le n v i r o n m e n t ，p o l i t i c s ， e c o n o m y , s o c i e t ya n dt e c hn o l o g yh a v eb e e ns t u d i e di nb r i e f ；i nt h et a ，s k e n v i r o n m e n t ，t h el i n eo fb u s i n e s s ，m a r k e t ，h u m a ni c s o u l c e s ，p h y s i c s r e s o u r c e s ，f i n a n c e j r e s o t l r c e s ，k a l o w l e d g ea n di n f o r m a t i o nr e s o u r c e s m a r k e tr e s o u r c e sa n d 。o r g a n i z a t i o nr e s o u r c e s h a v eb e e ns t u d i e di nd e t a i l i na d d i t i o n ，t w oc e n t r a ls e c t o r sa b o u tt h ee n v i r o n m e n tu n c e r t a i n t ya n d r e s o u r c e d e p e n d e n c ew e r ef o c u s e do n ，a n ds o m es t r u c t u r ec h a r a c t e r i s t i c s o ft h e o r g a n i z a t i o nw e r ep o i n t e do u t i nt h es h a p ed im e n s i o n s ，t h e o r g a n i z a t i o nt e c h n o l o g y ；o r g a n i z a t i o ns c a l e ，l i f e c y c l ea n de n t e r p r i s e c u l t u r eh a v eb e e nr e s e a r c h e d t h es t r u c t u r ec h a r a c t e r i s t i c so f 1 r a d i t j o n a l o r g a n i z a t i o na n dm o d e m o r g a n i z a t i o nh a v eb e e np i c k e do u t f i n a l l y , i nl h eo r g a n i z a t i o n d e s i g n ，t h ea p p l i c a b i l i t yo fm b pa n d m a t r i xs t r u c t u r 9 h a sb e e nt a l k e da b o u ti ng s c o m p a n y sr a i ld i v i s i o n a n dt h es y s t e m ，p r o c e d u r e , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s e c u l t u r ec o n s t r u c t i o no fg sc o m p a n y r a i ld i v i s i o nh a v e b e e nd e s i g n e d 。 t h e nt h ea s s e s s m e n 。tp ! a no ft h e a p p l i c a b i l i t yo fm b p h a sb e e np r o d u c c d a sa na p p l i e de s s a y , t h ea r t i c l eh a st h ei n s t r u c t i v em e a n i n gt og s c o m p a n y sr a i j ，d i v i s i o n ，a n dp r o v i d e sr e f e r e n c et oo t h e r e n t e r p r i s e si n t h eo r g a n i z a t i o nd e s i g no fm b p h k e y w 。r ds 】p r o j e c t m a n a g e m e a tb yp r o j e c t so r g a n i z a t i 。nd e s i g n r e s e a r c h b p ela p p l i e dr e s e a r c h + 西北大学学位论文知i ；! 产权声明一辂一 本人完全了解学校仃关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于诬北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密沦文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名： 莎幻 指导教师签名：名么蔓 日 矽驴年6 月g 日 西：l 匕大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 知毽稃 多月彦日 1 导论 自1 9 7 8 年我国开启改革开放的伟大历史进程以来，古老神州大地已经历了 近三十年的历史巨变。所确立的社会主义市场经济体制，正在得到逐步完善，并 推动中国经济社会的飞速发展。经济增长速度平均每年超过9 ，对外贸易的增 长速度达1 5 以上，经济规模已超过英国位居世界第四位。中国经济的强劲发展 势头和巨大的发展潜力使其成为全球瞩目的经济亮点。作为一个全球性的经济大 国，她已成为世界经济增长的发动机。 世界从未感受到这个古老国度的青春气息是如此的强烈，跨国公司纷纷将中 国市场列为其战略重点。从设立办事处到建立工厂，再到全球研发中心的闪亮登 场，生动地描绘了中国经济的发展轨迹。也说明中国市场已成长为全球大市场中 具有重要战略地位的新兴市场之一。“投资中国，到中国去已成为跨国公司的 共识。中国代表着未来。随着国外资本的大量涌入和跨国公司对中国市场的全面 参与，中国市场的竞争程度不断升级。这对每个中国企业来说，应对这种环境的 变化和激烈的市场竞争，更加困难和更具有挑战性。不仅市场格局在变，竞争的 手段在变，财富聚集的速度在变，而且更重要的是企业的管理方式和成功的战略 路径也在变! 1 1 选题背景和意义 在环境的快速多变和市场的激烈竞争中，有的企业能长盛不衰，叱咤风云； 有的企业则畏畏缩缩、步履盘跚；更有的企业则是风光一时、流星般地一闪而过， 消失在茫茫的商海中。所有这些，究其原因都可概括为企业的竞争能力的差异。 企业能力理论认为：竞争优势或竞争能力是企业生存和发展的前提和基础，是企 业赢得市场和战胜竞争对手的根本途径。1 企业能力是企业的资源( 部分或全 部) 及其有机结合所具有的内在的动力特征。这种特征是通过完成某种活动的可 能性和效率来衡量的倥1 。企业的活动是企业组织获取资源、消耗资源和使用资源 的行为和过程。考察企业组织的活动，可将其划分为两种类型：一类是连续不断、 周而复始的活动，人们称之为“运作 或“作业( o p e r a t i o n s ) ；另一类是临时 性、一次性的活动，人们称之为“项目 ( p r o j e c t s ) 嘲。现代项目管理理论认 为项目源自人类有组织活动的分化，运作和项目这两类活动并存于长期性组织 中。但它们的功能不同，起的作用不同。组织的生存依赖于有效的运作；而项目 则在长期性组织的发展过程中起支撑作用，是长期性组织实现其战略的载体。 无论是项目还是运作都需要管理。管理是利用专门的或般的方法和手段对 组织的资源进有效的整合，以达成组织目标和责任的动态性创造活动h 3 。它是人 类社会化分工的产物，是人类所有活动中最重要的活动之一，具有科学性、技术 性、艺术性、经济性和创造性。在企业组织的管理过程中，管理的方法、手段、 流程、机制和组织结构等的有机结合会形成企业组织的特定管理模式( 又称管理 范式、管理方式) 。其实质是企业组织总体资源有效配置的范式h 1 。由于运作和 项目的特性不同，运作管理和项目管理的方法、手段、机制和流程等具有差异性。 针对运作和项目而形成的管理模式必然具有其不同的适应性和环境要求。 现代组织理论认为，企业组织必须保持环境、组织和战略三者的一致和相互 匹配，即企业组织的管理模式( 方式、范式) 必须随企业外部环境和发展战略的 变化而改变。对于具体的企业组织而言，管理模式的选择和确立需要通过组织设 计来完成。企业的组织设计是企业组织依据企业外部环境和发展战略，对组织结 构、工作机制、业务流程和企业文化等所做的系统设计和全面安排。这种设计和 安排除了考虑企业组织的一般环境、任务环境和战略目标外，还要考虑企业规模、 组织历史、企业文化和生命周期阶段等众多因素。妥善的组织设计能够提升企业 的能力，取得良好的绩效，促进企业的发展。 在企业组织的发展历史和管理实践中，职能化运作管理和项目化管理是在人 类有组织活动的分化和演进过程中形成的，是两类典型的管理模式。职能化运作 管理是基于稳定环境条件的假定和稳态业务流，完成常规性、重复性任务的通用 的组织管理方法论；项目化管理是基于变化环境条件的假定和临时性业务流，完 成一次性任务的通用的组织管理方法论。它源自科学地管理好项目这类一次性任 务，并随着经济社会的发展而逐步演化发展为长期性组织的一种管理方式，也即 j 它包括临时性组织对项目的管理( m o pm a n a g e m e n to fp r o j e c t s ) 和长期性组织 的项目化管理( m b pm a n a g e m e n tb yp r o j e c t s ) 两个层次的内容。现代组织理论 认为，尽管在经济社会的发展过程中企业组织的结构形式多种多样，但归结起来， 组织基本上可以划分为两种类型：以效率为中心的职能型组织和以学习中心的学 习型组织。职能型组织是在工业经济社会中产生和发展起来的、效率导向的组织 型态：而学习型组织则是随着知识经济社会的到来而产生并仍在演化发展之中 2 的、适应( 学习) 导向的组织型态。在工业经济社会，职能型组织基于稳定环境 的假定，在专门化分工的基础上，以效率为导向，追求规模经济效益。其中，职 能化运作管理是与之相对应的典型管理模式之一。但随着知识经济社会的到来， 科学技术飞速发展、市场竞争日趋激烈和顾客需求日趋个性化，稳定环境不复存 在，变化成为一种常态。在这种经济社会条件下，组织的运作日趋“项目化 ， 传统的职能化运作管理模式与项目和“项目化运作 之间所存在的内在匹配性矛 盾，被放大激化，日益凸显，成为严重阻碍企业进一步发展的桎梏。这一切迫使 理论界和企业界积极探寻能够适应快速变化环境条件和激烈市场竞争，而又基于 项目和“项目化运作的新的组织形态和管理方式。学习型组织便是人们对新组 织形态的共同认知；而项目化管理则是对新管理方式积极探寻的众多结果之一。 在知识经济社会，学习型组织基于快速变化环境条件的假定，在专业化分工、角 色定位和团队作业的基础上，以学习和适应为导向，追求顾客价值的最大化。其 中，项目化管理是与之向对应的典型的管理模式之一。项目化管理面向对象( 项。 目) ，通过组织学习，根据任务的具体需要动态地定义业务流程和配置资源，用 项目来应对环境的变化，以项目为载体实现组织的战略目标。它是长期性组织适 应环境变化的一种管理方式，旨在谋求顾客价值的最大化。 g s 公司正是处于由传统的职能化运作管理向项目化管理转变的企业。该公 司成立于1 9 6 3 年，是从事公路、铁路、隧道、机场、水利和市政工程等施工多 元化经营的大型企业集团，是在香港上市的中国交通建设股份有限公司的全资子 公司。g s 公司自2 0 0 2 年开始进行现代化企业制度的建设工作，历时四年，于2 0 0 6 年底完成了公司及下属子公司的规范化改制，成为有限责任公司并建立了相应的 公司治理架构。在当前中国经济社会高速发展和建筑业全面开放的情况下，g s 公司作为多元化经营的大型建筑施工企业，又是上市公司的全资子公司，受到环 境快速多变、市场激烈竞争和上市公司管理科学化、规范化的多重压力。因此， 继规范化改制为有限责任公司后，在全面推进组织变革和项目化管理体系构建的 过程中，根据总体业务管理模式由传统职能化运作管理向项目化管理转变的需 要，g s 公司准备新设四个事业部：铁路事业部、道路事业部、隧道事业部和桥 梁事业部。g s 公司对事业部的定位是：在总部保留战略制定、重要人事任免、 重大投资决策、企业文化等方面的管理控制权的条件下，各事业部实行自主经营、 3 独立核算、自负盈亏。事业部是各分类业务的经营管理中心和公司的利润中心。 这种被众多的国内外大企业的实践证明有效的组织结构形式，有利于把多元化经 营的专门化管理同公司总部的集中统一领导结合起来，在总部和各事业部之间形 成明确的责、权、利关系，调动各方面的积极性。但是，对g s 来说，这仅仅是 一个良好的开端，更关键的是如何落实事业部制的战略设想，即基于项目化管理 理论、面向g s 公司经营管理现状，构建公司的项目化管理体系。基于此种情况， 本文选取( g s 公司铁路事业部项目化管理的组织设计作为课题，应用现代组 织理论和现代项目管理理论，结合g s 公司近十七年的国内外项目管理的经验以 及我国建筑行业自1 9 9 1 年开始在全行业推广“项目法施工一的实践探索，并借 鉴其他国家在项目管理尤其是企业项目化管理上的成功经验，对g s 公司铁路事 业部项目化管理体系进行研究，构建其既具有科学性又具现实操作性的组织方 案，并付诸实施。从而推动g s 公司的管理创新和组织变革，提升企业的竞争能 力，促进g s 公司的健康、全面和快速发展1 1 2 研究内容和方法 本文重点研究g s 公司铁路事业部的项目化管理的组织结构、机制、文化、 流程和人力资源等问题，不涉及g s 公司总部项目化管理体系的具体细节和基层 工程建设项目的项目管理内容，也不涉及g s 公司的标准化流程和项目化管理的 细部设计。但是，铁路事业部作为g s 公司的一个组织单元，其项目化管理体系 是整个公司项目化管理体系中的一个子系统。公司总部的项目化管理体系、各事 业部的项目化管理体系和基层单位的项目管理工作体系是一个具有相互连贯性、 内在一致性和分明层次性的统一整体。因此，在对铁路事业部的项目化管理体系 进行组织设计时，不孤立地追求完美性，而是在连贯性、一致性和层次性的基础 上，将公司总部的项目化管理和基层单位的项目管理作为组织设计的特定情景变 量来处理。以使整个g s 公司的项目化管理体系能够统一完整、衔接顺畅，使铁 路事业部的项目化管理体系操作可行。 1 2 1 解决问题 项目化管理是相对于传统的职能化运作管理而言的。在构建g s 公司铁路事 业部项目化管理体系过程中，必须针对和化解两层矛盾：第一是基层单位的项目 管理和“企业层次 职能化运作管理的矛盾；第二是职能化运作管理的稳定性和 4 封闭性与任务的一次性和市场多变性之间的矛盾。具体要解决以下问题：如何 保证项目目标与组织的战略目标一致性问题；多项目的组织模式与管理方法问 题；多项目的目标协调问题；多项目的资源协调问题；多项目的利益平衡 问题；项目组织的临时性与员工的长期性职业发展问题；项目组织的临时性 与终身客户的服务的问题；为单个项目的有效管理在组织中提供业务和管理的 支撑平台问题；组织中的专业化管理与项目管理的平衡问题；组织中的项目 管理和项目化运作管理的融合问题。 归结起来就是组织的长期性与项目的临时性之间的协调问题以及多项目间 的协调问题。本文将通过具体的组织结构、工作机制、业务流程及企业文化等设 计来解决这些问题。从而构建g s 公司铁路事业部项目化管理的组织体系，推动 g s 公司铁路事业部的组织变革1 1 2 2 研究方法 针对研究主题和研究目的，通过对现代组织理论和现代项目管理理论的梳 理，学科结合，探讨项目化管理组织设计的一般规律，提炼理论观点，指导项目 管理的组织设计。本文为应用研究，坚持理论与实践相结合，历史发展、现状考 察和趋势分析相结合的基本导向，采用了综合分析和逻辑归纳相结合的方法、比 较分析法以及案例分析和实证分析相结合的方法。 a 综合分析和逻辑归纳结合的方法 组织设计变量包括结构变量和情景变量两大类，其中每类又包括若干变量。 本文在全面搜集g s 公司的各项资料及相关项目及项目管理的实践经验资料基础 上，进行综合分析，最终归纳出组织设计变量的具体内容。 b 比较分析法 所谓比较分析法，就是将两个或多个同类或相近的事物，按照同一法则进行 对比分析寻找其异同点，获得在一定法则下分析的结果，来推测未知事物的性质 和特征。本文对国内外的项目管理，尤其是项目化管理经验和做法进行广泛的比 较分析，同时考虑行业差异、企业差异等方面因素，对成功的经验加以借鉴。 c 案例分析和实证分析相结合 通过对国内外建筑施工企业项目管理及项目化管理实践的总体把握和个别 5 案例企业的具体分析，总结成功的经验，吸取失败的教训，为本文的组织设计提 供支持。 1 3 名词定义 项目化管理是近年来才发展起来的管理理论，是项目管理理论的进一步深化 和应用范围的扩展，是项目管理实践活动自然演化的必然结果。为了分析和研究 的需要，本文对以下名词给出明确定义。 1 3 1 项目及相关概念 项目的相关概念包括大型计划、子项目、工作包、工作单元、任务和活动等。 a 项目 项目作为完成特定目标的一次性任务，是从人类开始有组织的活动到经济社 会高度发展的今天始终存在。项目是完成特定目标的- 组任务，它驱动于目标， 本质是任务。人们普遍认为，项目来源于人类有组织活动的分化。与项目对应的 是连续不断、周而复始的“运作 。这两种活动并存于长期性组织中，但功能不 f 同，起的作用也不同。组织的生存依赖于有效的运作，而项目则在长期性组织的 发展中起支撑作用，是长期性组织实现其战略的载体。 b 大型计划 大型计划又称项目集群，由若干个在有限资源约束条件下进行的相互联系或 相似的项目组成，以协调的方式管理，从而获得单个项目不可能得到的利益的一 组项目。大型计划的规模特别大，持续时间特别长，其目标通常是抽象的，其内 涵会随时间的推移或环境的变化而变化。 c 子项目 子项目是一个项目中更小的更容易管理的部分。 d 工作包 工作包是指从方便管理的角度出发，将项目和子项目拆分成若干工作集合。 每个工作包都包括若干工作单元和任务。 e 工作单元 工作单元是工作包的组成部分。工作包按照一定的原则可以分为若干个工作 单元。 f 任务 任务是构成项目的大量工作。按照一定的原则，若干任务可以组成一个工作 单元。 g 活动 活动是项目最基本的组成单元，又称工序。它包括若干操作和动作。 1 3 2 项目化管理及相关概念 项目化管理的相关概念包括项目管理、多项目管理和项目组合管理等。 a 项目管理 项目管理是基于系统思想和权变理念、面向对象( 项目) 的组织管理方法论。 主要包括以目标为导向的临时性组织的系统管理方法论( 对项目的管理) 和以战 略为导向、面向项目的长期性组织的变化管理方法论( 项目化管理) 两个层次。 b 项目化管理 项目化管理是针对长期性组织，特别是项目型组织的一个概念。它是一种适。 用于变化环境中长期性组织的面向对象的管理方法。它基于项目化管理的理念， 以战略为导向，通过组织学习，用项目来满足顾客的个性化需求和应对环境的变， 化，谋求顾客价值的最大化，实现组织的战略。其核心是多项目管理，重点是构 建面向项目的组织管理体系。 c 多项目管理 多项目管理是同时对许多项目的管理，而这些项目之间并没有什么管理上的 相关性。主要有两种形式：能力导向型多项目管理和对象导向型多项目管理。能 力导向型多项目管理是指许多项目是由相同的、有能力的单位同时执行这些项 目。因此，我们必须对有能力的单位进行管理。比如建筑施工企业。对象导向型 多项目管理是所有项目针对的都是同一对象，各项目是由相同的对象联系起来 的。这种联系是必然存在的。例如三峡工程。 d 项目组合管理 项目组合管理又称项目成组管理，是为了管理的需要人为地把一组项目或大 型计划进行的“打包 管理，以达到组织资源的共享和多项目的平衡，解决资源 冲突和分散风险，实现收益最大化。组合管理流程包括项目组合确定流程、计划 流程、实施控制流程和收尾流程以及多项目管理资源配置流程。其实质是对多个 7 相关的、具有平行关系的项目进行组合管理，是一种自上而下的管理方式。强调 “做什么项目 和对项目的选择，关注如何落实企业战略。 1 4 论文框架与思路 本文以现代组织理论和现代项目管理理论为工具，对g s 公司铁路事业部的 项目化管理问题进行了研究并对其项目化管理的组织结构、机制、文化、流程和 人力资源等进行了设计。全文共分七章。具体框架和思路见图卜1 所示。 8 导论 土 文献综述 上 g s 公司及其铁路事业部现状概述 上 g s 公司铁路事业部的环境及其分析 土 g s 公司项目化管理的组织设计 土 l g s 公司铁路事业部项目化管理的实施和组织效果评价 图卜1 论文框架 1 5 主要贡献和创新之处 本文为应用性研究。从应用的角度，本文的主要贡献和创新则更多地体现在 深入理解现代组织理论和现代项目管理理论的基础上，将两者融会贯通并和g s 公司铁路事业部的实际情况相结合，设计出了g s 公司铁路事业部项目化管理的 组织管理系统。尤其是在g s 公司铁路事业部项目化管理的组织结构、机制、文 化、流程和人力资源等方面进行了探索，并进行了具体设计，以推动g s 公司铁 路事业部的管理创新和组织变革，提升g s 公司铁路事业部的竞争能力，促进g s 公司铁路事业部的进一步发展1 9 2 文献综述 组织是无形的，而人类关于组织的研究可以追溯到上千年以前，但其作为社 会科学的一个独立领域始于二十世纪四十年代。在当今社会生活的各个舞台上， 组织无所不在。我们的社会已发展成为一个组织化的社会。“组织的发展已成为 高度分化社会中的主要机制，通过这个机制，人们有可能完成任务，达到对 个人而言无法企及的目标 。( 帕森斯，1 9 6 0 ：4 1 ) 在漫长的人类历史的社会实践 活动中，组织活动随着经济社会的发展而发生分化，形成“项目”和“运作两 类活动。而项目管理则伴随着项目的产生而产生。以网络计划技术等方法的引入 和使用为标志，在二十世纪四十年代项目管理由“传统经验式项目管理”进入“科 学化项目管理 阶段，并逐渐发展成为一门独立的学科领域。 2 1 现代组织理论 现代组织理论是相对于古典组织理论而言的，是指建立在开放系统模型基础 之上、在二十世纪六十年代发展起来的组织理论；古典组织理论是指二十世纪初 开始发展起来的、建立在封闭系统模型基础之上的组织理论。与古典组织理论相 对应，产生了传统的职能化运作管理模式；与现代组织理论相对应，产生了若干 基于开放系统模型的新型管理模式项目化管理便是其中之一。 2 1 1 组织及其结构 组织包围着我们，并以多种方式改变着我们的生活。它包括几个组成部分， 从而形成一定的结构。 a 组织 现代组织理论认为，组织是一个社会实体，是一个具有明确目标导向和精心 设计的结构并进行有意识协调的活动系统。它与外部环境保持着密切的联系7 1 。 实质上，组织是一个开放的、实行分工与协作的社会技术系统。 b 组织结构 组织构成部分的相互关系状态形成组织的结构。组织结构的实质是界定分工 与协作关系的架构型态。组织结构化的目的是定义各组成部分的相互关系，获取 和引导各种流程，也即构造组织的运转方式并使之有效运转。组织由五个部分( 子 系统) 构成，即由五个子系统构成。每部分( 子系统) 完成组织生存和发展所需 的特定功能。嘲 1 0 l r结构变量弋 横向联系变量：规划控制系统、联络机制 ll 决策机制变量：纵向分权、横向分权 特征变量 l 情景变量f 组织状态变量：规模、技术、周期、文化 l l 组织设计应对各种结构变量进行有目的选择，以便实现内部的一致与和谐， 并使之与组织所处的情景相符。组织结构的整体设计包括三个方面：职位设计、 上层结构设计和结构变量与情景变量的匹配设计。从根本上说，组织设计的主要 决策是找到纵向控制与横向联系的合适平衡点。这取决于组织的需要。纵向控制 与效率和稳定性相关，横向联系则与学习和适应性相关。 b 组织类型 根据组织设计的目标取向的不同，组织可分为：以效率为中心的职能型组织 和以学习中心的学习型组织两大类。在以效率为中心的组织范畴内，相关概念有： 机械式组织、科层式组织、官僚式组织和纵向型组织等；在以学习为中心的组织 范畴内，相关的概念有：有机式组织、项目型组织、流程型组织、横向型组织和 网络组织等。现代组织理论还认为在组织结构之间存在连续性变化的结构流， 从效率极端向学习极端变化。 2 1 3 组织设计范式 所谓范式是指解决特定工程技术问题的模式，或者说是用以识别需要解决问 题并决定解决问题的方法。它由人们在特定领域内的所共有的世界观、共识和 基本观点构成，表达了科学理论的内在规律及其演进方式。现代组织理论认为， 随着经济社会的发展变化，组织正经历着一种从机械式系统范式向自然生物系统 范式的转变。在这种新环境中，管理者必须对组织进行重新设计，使其转变为通 称的学习型组织的新范式。在新的组织范式下，组织设计的各种要素都要做出改 变：组织结构要从纵向结构向横向结构转变、任务执行要从常规职务向充分授权 的角色转变、组织的单元要从职能部门向流程( 任务) 团队转变、业务流程要从 机械模式下的片段粘合式流程向有机模式下的连贯统一流程转变、组织控制系统 要从正式的控制系统向信息高度共享的系统转变、组织战略要从竞争性战略向合 作性战略转变、组织文化要从僵硬型文化向适应型文化转变等。 2 1 4 组织运转与协调机制 现代组织理论认为，组织运转具有复杂性，其运转方式不是单一的，而是各 种方式同时并存、相互交织。它们通过组织的协调机制相互渗透、相互作用和相 互影响，使组织有效运转。 a 组织运转 现代组织理论认为，组织的运转存在5 种方式，即组织包含受控活动流、正 式权力流、非正式沟通的系统、工作集群系统和临时决策流程等五种流程。 ( 1 ) 受控活动流。在此方式下，组织是一个由受控活动流构成的网络。包 括：贯穿运营核心的生产工作流、沿着管理层级一路向下并对运营核心施加控制 的指令流、对于结果的反馈信息流、从两侧输入的信息和建议流。 ( 2 ) 正式权力流。此种方式下组织是一个正式权力的体系。正式权力自上 而下流动。 ( 3 ) 非正式沟通的系统。其实质是组织中存在非正式权力中心，为组织提 供补充信息。 ( 4 ) 工作集群系统。其实质是某一领域内的工作流程网络。组织中的人们 聚成同事小组，以完成工作，每个集群都要负责处理本层级的相应决策，而与其 他集群联系相当松散。 ( 5 ) 临时决策流程。这是一个组织作临时决策时所使用的流程。 b 协调机制 协调机制是组织结构的基本构成要素。现代组织理论认为，存在五种基本协 调机制：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化和员工技能标 准化；并且在一定程度上，这五种协调机制可以相互替代。对组织而言，在特定 的内部和外部环境条件下，组织需要特定的起主导作用的协调机制。但组织并不 是只需一种协调机制，也不能只依靠一种协调机制；相反，大多数组织都会混用 这五种协调机制。至少，不管是否使用标准化，一定程度上的直接监督和相互调 节是必不可少的。在组织中，五种协调机制共同作用，将组织的各个部分和各个 子系统有机结合在一起，从而使组织有效地运转。 2 1 5 组织设计效果评价 组织设计效果是一个广义的概念，它包括组织层次和部门层次的一系列因 素，是指组织运行过程中实现其目标的程度。组织设计的效果如何，需要对组织 的运行进行跟踪评价。 a 组织设计效果的评价方法 对组织设计效果的评价方法大致包括权变评价法、平衡评价法和卓越绩效评 价法三类方法。 ( 1 ) 权变评价法。包括目标评价、资源评价和内部过程评价三个方面。该 评价法将组织视为投入转换一产出的过程，注重考察组织的各个不同部分。 ( 2 ) 平衡评价法。包括利益相关者评价和冲突价值观评价两个方面。该方 法将反映组织效果的各方面指标统一到一个综合框架内，从而对组织的效果进行 综合的评价。 ( 3 ) 卓越绩效评价法。以国家标准g b t 1 9 5 8 0 卓越绩效评价准则为基 准，对组织的绩效进行评价。该方法以质量为中心，对组织活动的过程和结果进 行定性和定量的全面评价。 b 评价组织效果 在评价组织效果时，可运用目标评价、内部过程评价和资源评价对组织效果 的某个方面做出测评，然后评价利益相关者的满意程度或者相互冲突的价值观。 由此，可以获得对组织效果全面的和平衡的评价；也可运用国家标准g b t 1 9 5 8 0 卓越绩效评价准则进行评价。该准则内容详细，具有系统性、全面性和 可操作性的特点。它以组织的卓越绩效为目标，所构造的评价模式是卓越绩效模 式。企业组织使用该评价模式能够促使其发现改进机会并进行持续改进，从而使 企业组织不断发展并取得卓越绩效。对企业组织来说，国家标准g b t 1 9 5 8 0 卓 越绩效评价准则是比较理想的评价组织效果的工具。 2 2 现代项目管理理论 人们普遍认为项目源于人类有组织活动的分化，项目管理则随着项目的产生 而产生。以网络计划技术等方法的问世和广泛使用为标志，在二十世纪四十年代 项目管理从“经验式项目管理 阶段步入“科学化项目管理 阶段。为了区别于 过去的“经验式项目管理 ，人们把这种“科学化项目管理 称为现代项目管理 ( m p mm o d e r np r o j e c tm a n a g e m e n t ) 。 2 2 1 现代项目管理理论的形成与发展 现代项目管理源于科学地管理好项目，并走向长期性组织的项目化管理，即 它包含了两个层次的内容：项目的管理( m o pm a n a g e m e n to fp r o j e c t s ) 即对项 目这类一次性任务的管理和项目化管理( i v l b pm a n a g e m e n tb yp r o j e c t s ) 即对长 期性组织的管理。依据内涵主体特征及所使用的方法的不同，现代项目管理又可 1 4 分为三个阶段：系统管理、目标管理和变化管理。从二十世纪四十年代到六十年 代引入并使用系统管理的方法，称为系统管理阶段；从六十年代到八十年代引入 并使用目标管理的方法，称为目标管理阶段；从二十世纪八十年代至今引入并使 用变化管理的方法体系，称为变化管理阶段( 又叫新项目管理阶段) 。其中，系 统管理和目标管理这两个阶段又合称传统项目管理阶段。如图2 - 2 所示。 经验式 项目管理 现代项目管理 项目管理项目化管理 传统项目管理l 新项目管理 系统管理l目标管理i变化管理 1 9 4 0 s 1 9 6 0 s 1 9 8 0 s 图2 - 2 项目管理的发展阶段 1 9 9 0 s 2 2 2 项目化管理及方法 项目化管理是一种适用于变化环境中长期性组织的面向对象的管理方法。它 基于项目化管理的理念，以战略为导向，通过组织学习，用项目来满足顾客的个 性化需求和应对环境的变化，谋求顾客价值的最大化，实现组织的战略。其方法 体系是开放的，其他的管理理念和方法可以集成到其中来。项目化管理可以有效 集成全面质量管理、风险管理、并行工程、变更管理和业务流程再造等现代化管 理思想和方法，形成以项目为中心的面向对象的方法体系。其核心是多项目管理， 重点是构建面向项目的组织管理体系。 a 项目化管理的内涵 项目化管理作为一种面向项目的长期性组织的管理方法，其中心任务是基于 长期性组织战略目标的要求，选择项目并管理项目，通过一系列项目来满足顾客 的个性化需求和应对环境的变化，实现组织的战略目标。其关键就是组织层次如 何选择和管理项目的问题。它将传统的基于稳定环境假定和稳态业务流、面向职 能化过程的组织管理方式转变为基于快速变化环境假定和非稳态业务流( 包括临 时业务流) 、面向对象的组织管理方式。项目化管理包括组织层次项目化管理和 】s 组织对项目的管理两个方面的内容。从组织层次项目化管理的角度出发，立足于 本组织，其项目化管理的内容包括：组织内的单项目管理、组织内的多项目管理、 跨组织的单项目管理和跨组织的多项目管理。其面临的问题是组织的长期性与项 目的临时性之间的协调及多项目之间的协调问题。 b 项目化管理方法 项目化管理是相对职能化管理而言的，其本质是一种面向对象( 项目) 的组 织管理方法论。长期性组织战略目标的实现最终要落实到具体的项目和运作去完 成，也需要各种资源去完成。项目化管理工作有三个基点：根据战略目标的要求， 发起或选择恰当的项目：根据战略规划方案的要求，为组织配置核心资源并构建 可用的资源网络；根据战略规划实施的要求，整合资源并完成项目目标。基于项 目化管理三个工作基点的要求，长期性组织在项目化管理的实践过程中形成了一 些有效的管理方法。其中，大型计划管理、项目组合管理和项目管理是三种核心 方法。 ( 1 ) 大型计划管理。是为“选择好项目静服务的，是在对战略目标分解的 基础上发起一系列项目，通过对这一系列项目管理，实现企业的战略。大型计划 管理是一个动态的过程，需要根据外部环境的变化动态地调整目标，发起新的项 目。组织通过大型计划管理，可以处理好与战略的关系，确保项目与战略目标保 持一致。 ( 2 ) 项目组合管理。是为“利用好资源 服务的，是为了管理的需要，人 为地把一组项目、大型计划进行的“打包”管理。从而有效利用组织资源和降低 管理风险，获得单个项目、大型计划单独管理时难以获得控制和收益。项目组合 管理是先有项目、大型计划，然后再有项目组合。但并不要求项目、大型计划必 须存在某种关联性。通过项目组合管理，可以处理好多项目的平衡问题，实现资 源共享。 ( 3 ) 项目管理。项目管理则是为“整合资源，实现项目目标 服务的。通 过具体项目管理，可以完成项目目标和实现战略。 2 2 3 组织类型和项目化管理组织设计 在长期性组织中，依据其任务的项目化程度的高低，现代项目管理理论将其 分为项目型组织和混合型组织两种类型。n 1 项目化管理是一种长期性组织的管理 1 6 方式，其核心是通过项目来实现长期性组织的战略。它能够基于项目动态地整合 组织内、外的资源，以应