（工商管理专业论文）舜华鸭业公司中层管理者绩效管理体系改进研究.pdf

t 商管理硕i j 学位论文 摘要 随着知识经济时代的到来和全球经济一体化进程的深入，企业面临着多变的 生存环境和激烈的竞争。在快速多变的市场中，任何企业都不能固守原有的思维 方式和评价模式，要想生存和发展，必须注重对人的管理，而作为绩效管理的核 心环节绩效考核更是企业人事决策的关键参考指标，它为企业的薪酬决策和激励 机制提供依据，并影响企业战略目标的实现。企业根据经营环境和企业自身经营 状况的变化，动态地调整企业的发展战略和战略实施方法，以实现企业绩效的持 续改善。因此，建立一套科学的企业绩效管理体系，及时、准确、有效地评价企 业战略目标的执行情况，对于企业的成功至关重要。 本文在对湖南临武舜华鸭业公司原有中层管理者的绩效管理体系的评估与问 题分析的基础上，结合公司自身的特点，运用现代绩效管理的基本理论和方法对 其鸭业公司中层管理者的绩效管理体系进行了新的改进方案研究。首先，对舜华 鸭业公司原有中层管理者绩效管理体系中存在的对绩效管理认识不足、缺乏科学 的绩效指标体系、考评主体单一、考评周期设置不合理等问题进行了分析，找出 了问题存在的根本原因，要改变舜华鸭业公司中层管理者绩效管理工作的现状， 公司就要把绩效管理视为一项系统工程，以公司的战略发展以及中层管理岗位的 任职要求为依据，按照目标导向、参与公开、多方考评、可操作性、及时反馈、 定期制度等原则，通过运用关键绩效指标、平衡计分卡等科学理沦分析并制定分 类考评标准，建立系统的中层管理体系和公正透明的考评制度，提供了一套较为 完整的绩效管理方案。最后，为保证新方案的实施制定了相关的配套措施，对新 方案实施将面临的问题提供了相关解决方案。当然，中层管理人员的工作具有一 定的复杂性，如何更科学的设计其业绩指标，依然是值得继续深入研究的问题。 关键词：湖南临武舜华鸭业公司；中层管理者；绩效考核；绩效管理体系 i i 舜产鸭业公吲中层管理并绩效管理体系改进研究 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ec o m i n go fk n o w l e d g ee c o n o m i ce r aa n dt h e 如r t h e rd e v e l o p m e n t o f9 1 0 b a l i z a t i o n ，m ee n t e r p r i s eh a st of a c eu n c e r t a i ne n v i r o n m e n t a n dt o u 曲 c o m p e t i t i o n n oe n t e 叩r i s em a ys u r v i v ea n dd e v e l o pi nt h ef a s t c h a n g i n gm a r k e tb y s t i c k i n gt ot r a d i t i o n a lw a yo ft h i n k i n ga n de v a l u a t i o nm o d e t h u si t o u g h tt op a y a t t e n t i o nt ot h em a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e s p e 怕h n a n c ea p p r a i s a l ，w h i c hs e r v e s a st h ek e yl i n ko fp e r f o m a n c em a n a g e m e n t ，i sr e f e r r e dt ot h ec r u c i a li n d e xf o r e n t e r p r i s et om a k ep e r s o n n e ld e c i s i o n a n d p r o v i d e sb a s i sf o rp a y m e n tp o l i c ya n d i n c e n t i v em e c h a n i s mo fe n t e r p r i s et or e a l i z ei t ss t r a t e g i ca i m a c c o r d i n gt ot h ec h a n g e o ft h eo u t e rb u s i n e s se n v i r o n m e n ta n d i t so w nm a n a g e m e n ts i t u a t i o n ，t h ee n t e 叩r i s e a d j u s t si t sd e v e l o p i n gs t r a t e g y a n dp e r f o r m i n gp l a n s d y n a m i c a l l yt oi m p r o v ei t s p e r f o m a n c es u s t a i n a b l y t h e r e f o r e ，i ti sv e r yi m p o n a n tt ot h es u c c e s s o ft h ee n t e r p r i s e t oe s t a b l i s has c i e n t i f i cp e r f o m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt oe v a l u a t ei t ss t r a t e 9 1 ca l m e x e c u t i o nt i m e l ya n da c c u r a t e l ya n de f f e c t i v e ly b a s e do nt h e a p p r a i s a l a n dp r o b l e ma n a l y s i so ft h eo r i g i n a lp e r f o n n a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rm i d d l e 一1 e v e lm a n a g e r so fh u n a ns h u n h u al i n w ud u c km e a t c o r p o r a t i o n ，c o m b i n i n gt h ec o 叩o r a t i o ni t so w nf e a t u r e ，a d o p t i n gb a s i cp r i n c i p l e sa n d m e t h o d so fm o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ep a p e rc o n d u c t ss t u d yo nt h en e w i m p r o v e dp l a n o fp e r f o m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f i r s to fa l l ，t h ef o l l o w i n g p r o b l e m sa r ea n a l y z e da n dt h ec o r r e s p o n d i n gr e a s o n s a r ef b u n d ：l a c ko fu n d e r s t a n d i n g o fp e r f o m a n c em a n a g e m e n ta n ds c i e n t i f i cp e r f b n i l a n c ei n d e xs y s t e m ；s i n g l ea p p r a i s a l s u b j e c t ；u n r e a s o n a b l es e to ft h ea p p r a i s a lp e r i o d i no r d e rt oc h a n g et h es t a t u sq u o o f t h ep r e s e n ts y s t e m ， t h ec o 印o r a t i o ns h o u l dr e g a r dp e r f o 珊a n c em a n a g e m e n ta sa s y s t e me n g i n e e r i n ga n da c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y ss t r a t e g i cd e v e l o p m e n td e m a n da n d t h em i d 1 e v e lm a n a g e r s p o s i t i o np e r s o n n e lr e q u i r e m e n t s ，t h ec a t e g o r i z e da p p r a i s a l s t a n d a r d sa r ea n a l y z e da n ds e tu p w h a t sm o r e ，t h em l e ss u c ha st a r g e t - o r i e n t e d ， p a r t i c i p a t i n gp u b l i c l y ，a p p r a i s e db ym u l t i s i d e ，o p e r a t i v e ，f 宅e db a c kt i m e l ya n dt h e s c i e n t i f i ct h e o r i e s ，s u c ha sk p i ( k e yp e r f i o m a n c ei n d e x ) a n db s c ( b a l a n c es c o r e c a r d ) a r e 印p l i e dt o s e tu ps y s t e m a t i c ，f a i r 柚dt r a n s p a r e n ta p p r a i s a ls y s t e ma n d s u p p l yas e to fc o n l p l e t ep e r f o 九1 1 a n c em a n a g e m e n tp l a n f i n a l l y ；i no r d e r t og u a r a n t e e t h ei m p l e m e n t a t i o no ft h en e wp l a n ，t h er e l e v a n tm e a s u r e sa r em a d eo u tt os o l v et h e p r o b l e m sw h i c hm a yo c c u rd u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s so ft h en e wp l a n o f c o u s e ，i nv i e wo ft h ec o m p l e x i t yo ft h ej o bo f m i d - 1 e v e lm a n a g e r s ，h o wt od e s i g ni t s t 商管理硕i j 学位论文 p e r f o m a n c ei n d e x m o r es c i e n t i f i c a l l ys t i l lr e m a i n sa ni s s u ef o ru st om a k eaf u r t h e r s t u d y k e yw o r d s ：h u n a ns h u n h u al i n w ud u c km e a tc o 叩o r a t i o n ；m i d d l el e v e lm a n a g e r ； p e r f o m a n c ea p p r a i s a l ；p e r f o m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i v 舜f f 鸭业公d 中层管理并绩效管理休系改进研究 插图索引 图1 1 本文研究思路框架图5 图2 1 绩效管理的过程9 图2 2 平衡汁分卡的核心内容图1 0 图3 1 舜华鸭业公司管理层架构图1 4 图4 1 舜华鸭业公司中层管理者绩效考评体系设计流程2 l 图4 2 绩效考评主体示意图3 6 图4 3 改进后考评主体权重确定的层次结构图3 7 图5 1 舜华鸭业公司绩效考评的应用图一4 4 v l i t 商管理顾l ：学位论文 附表索引 表4 1 舜华鸭业公司各部门常见的关键绩效指标一2 4 表4 2 舜华鸭业公司关键业绩指标的类型2 5 表4 3 舜华鸭业公司各部门关键业绩指标设计表一2 6 表4 4 舜华鸭业公司能力与态度指标待选项目2 6 表4 5 中层管理者重要能力调查样表2 7 表4 6 舜华鸭业公司中层管理者重要态度调查样表2 7 表4 7 舜华鸭业公司各部门中层管理者重要能力与念度考评指标2 7 表4 8 舜华鸭业公司工作能力、态度指标及权重2 8 表4 9 舜华鸭业公司改进后绩效考评评价标准2 9 表4 1 0 改进后的舜华鸭业公司定量指标评价标准3 0 表4 1 1 改进后舜华鸭业公司能力指标等级状态描述表3 2 表4 1 2 改进后舜华鸭业公司态度指标等级状态描述表3 4 表4 1 3 改进后考评主体b 层次权重单排序3 9 表4 1 4 改进后考评主体c 层次权重单排序3 9 表4 1 5 改进后考评主体b 层次总排序3 9 表4 1 6 改进后考评主体c 层次总排序3 9 表4 1 7 改进后层次总排序一致性3 9 表5 1 舜华鸭业公司绩效管理实施的行动时间安排表一4 2 v i i i 工商管理硕一l ：学位论文 1 1 研究背景和意义 第1 章绪论 1 1 1 选题背景 1 相关背景 2 1 世纪的今天科学技术迅猛发展，信息技术已渗透到科技、经济、社会等各个领 域。科技的进步使得人们的生活水平不断提高，需求也随之呈现出多变性和多样性的 特点，产品的生命周期不断缩短，企业面临的挑战与冲击越来越多，越来越强，不仅 来自国内各个企业集团，也来自国外的大企业集团，无论是在资本上、技术上还是在 经营手段等各个方面均与以往不同，因而使得企业i e j j 的竞争达到了白热化的地步。如 何提高企业的核心竞争力，己成为众多企业密切关注和亟需解决的重要课题，绩效管 理的思想和方法也逐渐为越来越多的中国企业家所接受和重视，绩效管理体系逐渐成 为中国企业培育核心竞争力最为重要的管理体系。 企业管理归根结底是人力资源管理，而绩效管理是人力资源管理的核心部分， 它既关系到整个组织的绩效目标能否实现，也关系到员工的个人价值能否实现， 它是企业管理的主线，是任何企业不可回避的管理问题。通过有效的绩效管理能 够及时发现企业的短板，及时加以改进。如果企业的绩效管理运作不成功的话， 企业目标和价值的实现就会有问题。 2 行业背景 根据“十一五”食品工业的发展趋势，今后中国食品市场将朝着方便、快捷化； 营养、保健化；多样化、功能化、安全化的方向发展，消费档次将逐渐提高。未 来国际食品市场竞争的核心将集中在加工业的舰模和科技水平方面，即通过实现 规模经济和提高核心竞争力来争夺更大的市场份额。而目前中国食品工业总体发 展水平还比较低，农产品的加工率不高，产品结构不合理，生产水平有待继续提 高。我国肉类食品加工技术落后，半成品和预制品的生产极度不足，另外还会受 到进口肉类食品的较大冲击。 湖南临武舜华鸭业公司( 简称舜华鸭业公司，下同) 是专业从事地方优质麻 鸭临武鸭的养殖和深加工，产品逐渐多样化，“舜华临武鸭”这个品牌也逐渐 形成了效应。如何把握食品行业的发展机遇，如何应对国内外形势和自身的挑战， 如何提高企业的核心竞争力，是舜华鸭业公司能向前走多远的关键。绩效管理的 过程是发现管理中存在的问题，并帮助企业找到管理的正确方向，从而提高企业 的核心竞争力，因此绩效管理的研究显得极为重要。 舜。芦鸭业公r d 中层管理并绩效管理f 水系改进研究 1 1 2 选题意义 建立中层管理者绩效管理体系对于舜华鸭业公司来说是十分重要和必要的， 它对企业的发展具有十分重要的意义，主要有以下几个方面： ( 1 ) 绩效管理是由计划、实施、监控、评估、反馈、培训及改进这些环节构 成的。由于对计划进行了全过程的监控、指导和改进，使得计划的有效性大大提 高，有助于提高部门和员工工作的计划性，进而提高企业的可控性。 ( 2 ) 绩效管理要求各级管理必须制订工作计划，必须对员工进行评价，必须 与员工进行有效的沟通，这将有助于提高各级管理者自身的管理知识、管理技能 和管理水平。 ( 3 ) 绩效管理为人员调配、员工培训、职务升降和薪酬确定提供了依据。它 促使组织了解、发现和挖掘员工的个人潜力，对于员工个人的发展有着极大的促 进作用。绩效管理能正确衡量员工的贡献大小，有助于公平竞争的企业文化的形 成，从而提高员工的满意度，有效地提升企业绩效。 ( 4 ) 绩效管理能使企业及时发现管理中存在的所有问题，能够帮助企业找到 管理的正确方向，提高企业的核心竞争力。 1 2 文献综述 2 0 世纪7 0 年代以来，随着科技的同益进步，人类己步入了一个以智力的占 有、分配、使用为最重要因素的经济时代，在这样一个时代，人力资源己成为经 济发展的第一资源，一种以人才测评，绩效评估和薪资激励制度为核心的新型管 理模式将取代传统的人事管理模式【】，人的能动性发挥和智力的丌发已成为决定 人力资源管理成败的关键，用空洞的说教和没有实质的奖励去调动人的积极性， 己不能适应时代发展的潮流，建立合理的用人机制以及绩效评估机制，营造有利 于优秀人才脱颖而出，人尽其才的良好环境，这是吸引人才的唯一途径。 1 2 1 国外文献综述 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，几十年来，国外的专家和学者对绩效 管理进行了大量的探索、研究和实践，形成了一系列的绩效管理理论，总的来说， 国外关于绩效管理的理论主要有以下几种： r o g e r 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的过程，应包括计划、改进、 考查三个过程。绩效计划包括系统地阐述组织和战略、定义绩效等：绩效改进是 一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动； 绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于：决定组织战略以及通 过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目 标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象【3 】。 2 t 商管理硕十学位论文 a i n s w o r t h 和s m i t h 、q u i n n 、t o 币n g t o n 等均认为绩效管理应以雇员为中心。 a i n j w o r t h 和s m i t h 在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应包括：计划、估计、 修正。首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺，然后对实际期望的绩效进行 客观衡量或主观评价：最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取 行动【4 】。这种绩效管理系统的主要考虑对象是员工个体。 以c h a m p a g n e 和m c a f e e 为代表的学者指出绩效管理应当是这样一个过程， 即管理者与员工首先要共同制定目标，并监控与这些目标相关绩效行为，在整个 绩效评估过程中进行绩效的反馈【5 】。他强调了在绩效管理的过程中管理者的作用， 即在过去，由于管理者的错误意识和做法，导致了传统的绩效评估产生的混乱与 效率低下，并将绩效管理看作是一个能够提高员工绩效与组织生产率的战略。 c o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 提出，绩效管理是通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作 单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。对任一组织进行绩效 管理的目的是为了实现组织目标，因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织 背景中，离不开特定的组织战略与组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离 不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的【6 1 。一 美国的罗伯特巴克沃认为绩效管理应关注计划而不是评价，关注沟通而不是 表格。关注未来而不是过去【7 1 。经理人员要对绩效管理重新设定，热切关注组织、 经理和员工成功所需要的东西，要把绩效管理看作是保证员工成功的工具，认识 到绩效管理过程是一种人们之间进行沟通的过程【8 1 。 洛丝特通过对中小企业的具体案例分析指出，为确保企业的成功，应当在三 个层次上开发实施绩效管理【9 】。在员工的个人绩效问题上，洛丝特指出个人绩效 目标的制定最重要的是员工参与，而目标的设立必须有激励作用而不能只是一个 限额，只有员工认为绩效管理与自己的发展有关时，绩效考核才起作用。所以， 必须建立一个促进员工绩效提升和不断发展的制度。 1 2 2 国内文献综述 绩效管理于上世纪9 0 年代传入中国，以其完善的体系和流程和持续改进的良 性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。但国内对绩效管理 的原创性理论很少，大多数是对国外绩效理论的应用研究，目前在学术界主要有 两大完全不同的主流学术派别。 第一种学术观点是以彭剑锋为代表的学者提出的”基于能力的绩效管理”。他 们认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能 力素质服务。全面绩效管理首先是把人选对，第二是把人安排在合适的岗位上， 第三是把人放在合适的团队中，第四是企业核心能力要符合战略与业务模式的要 求，最后要通过文化理念的整合，把人聚在一起抱团打天下，实现对公司总体目 舜。挪乌业公司中层管理者绩效管理体系改i ! l ：研究 标的承诺【l0 1 。基于能力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结 合，不断开发员工的用途以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的一个不断循 环的过程】。因此，绩效管理应覆盖绩效产生的全过程，其工作重点包括绩效计 划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节。因此，一个绩效管理过程的结束 就是另一个绩效管理过程的丌始，通过对前一绩效管理过程目标的实现来提高下 一绩效管理过程的起点，通过不断地循环进而有效地提高组织绩效。 另一类观点是以冉斌为代表的学者提出的“基于目标的绩效管理”，他们认为 绩效管理的对象是工作结果而非人本身。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管 理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过战略地位的建立、 目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活 动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。目标绩 效管理= 绩效+ 目标+ 管理【1 2 】。 以上两种观点针对的都是企业员工绩效管理的理念和政策，其根本区别在于 前者坚持以员工为中心，后者则坚持以工作为中心。西南交通大学李永健教授针 对绩效管理与其他体系的关系提出了自己的见解，他认为战略性绩效管理是优秀 企业与平庸企业的分水岭，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分 建立绩效管理体系必须处理好绩效管理与人力资源管理，绩效管理与激励体系， 制度化与经理人的责任以及绩效管理与管理信息系统之间的关系【1 3 】。 一些企业在实际运用中，认为绩效考评的内容应该包含工作业绩、工作能力、 工作态度。2 0 0 6 年1 月，中国人力资源开发网发布了2 0 0 5 年中国企业人力资源 管理现状调查报告，“从实行了绩效考核的企业样本总体来看，有7 6 5 的企业 将业绩作为首要考核内容，1 3 的企业选择首要考核态度，9 的企业选择技能”。 可见，工作业绩、态度和能力是企业在长期实践以来总结出的绩效考评最重要的 三大部分。华中科技大学的博导李世其教授提出，绩效考核内容来自于对员工的 岗位要求、素质要求以及工作特点，将绩效分为职业素质、工作业绩绩效和工作 态度绩效，并做出了分析和论证【1 4 】。 1 3 研究思路与方法 1 3 1 研究思路 通过阅读大量的绩效管理文献资料，认真分析了当前国内外先进的绩效管理 模式，详细了解了国内外食业在绩效管理实践中的经验和教训。以舜华鸭业公司 为研究对象，通过对公司的背景和整体现状、现有人力资源状况和现有中层管理 者绩效管理模式进行分析，找出当前舜华鸭业公司中层管理者绩效管理体系中存 在的问题。舜华鸭业公司中层管理者是组织的执行层，是公司的中坚力量。中层 4 丁两管理颂i 二学位论文 管理者在公司中既是公司战略决策的执行者，又是公司战术方案的制定者，承担 了高层管理者和基层管理者之间进行衔接和沟通的桥梁作用，在公司所有管理者 中处在重要地位。通过对公司中层管理者各个岗位丌展广泛的调查研究和深入的 考察，找出影响岗位绩效的关键绩效指标。将已经成功运用的被实践证明能提升 企业核心竞争力的先进理念和方法进行整合，结合公司已有的文化理念和价值观 念，针对引发矛盾和问题的核心因素，提出舜华鸭业公司中层管理者绩效管理体 系的改进方案，完善公司的人力资源管理系统( 详见研究思路框架图1 1 ) 。 研究背景、意义及相关文献 l 上 中层管理者绩效管理体系的理论基础 l 上 f 公司绩效管理的现状分析 l 工 i 提出绩效管理体系改进方案 i f 绩效管理改进方案的实施 i 图1 1 本文研究思路框架图 1 3 2 研究方法 在研究方法上，主要采用以下三种研究方法： 1 比较分析方法 本文将舜华鸭业公司的中层管理者绩效管理实施前后人力资源情况做比较分 析，找出旧的绩效管理制度的缺陷和不足，完善新的绩效管理体系。 2 基于绩效管理实践的理论分析 本文主要运用关键指标体系( k p i ) 绩效管理理论和平衡计分卡有关理论，结合 舜华鸭业公司具体实践和实际情况，进行问题分析和应对策略研究，探索先进的 中层管理者绩效管理理论与实践结合的最佳途径和方法。 3 因果分析法 在提取中层管理者绩效考核关键指标的过程中，围绕影响中层管理者业绩完 成的各种因素进行因果分析，从而找出科学、适用的关键考评指标。 1 4 研究内容 本文认为，要改变舜华鸭业公司的中层管理者绩效管理的现状，就要把绩效 舜。仁鸭业公i 可中层管理并绩效管理体系改进研究 管理视为一项系统工程，在借鉴其他企业在绩效管理方面成功的基础上，根据该 公司中层管理者岗位任职要求建立系统的绩效管理体系和公平的考核制度。通过 将岗位职责描述、绩效考核周期、关键绩效指标与工作目标设定以及权重分配、 等级评定等关键内容进行适当调整，对现有岗位的关键绩效指标的选择、权重的 确定、工作目标的制定与考核标准进一步规范细化，确定适用于目前公司中层管 理者绩效考核办法和管理流程，以完善的绩效考核体系切实保障对公司中层管理 者工作考核的科学性、规范性、制度化。绩效考核指标及权重的确定是绩效管理 中最重要的一环，根据相关绩效管理方法，按照部门绩效指标，建立各部门绩效 指标，修订完善工作说明书，分解各部门k p i 绩效指标，建立各部门绩效指标与 权重，确定各中层管理岗位工作目标。 本文共分为6 个部分： 第l 章，对研究背景、对象和意义以及研究中需要涉及的文献进行介绍。 第2 章，对本研究中涉及到的企业中层管理者绩效管理体系的理论基础进行 概括。 第3 章，公司中层管理者绩效管理现状分析。 第4 章，结合公司各岗位的职能和特征，提出新的中层管理者绩效管理体系 改进方案。 第5 章，就如何保证绩效管理有效推行进行研究和探索。 最后是沦文的结论部分。 6 工商管理硕l j 学位论文 第2 章企业中层管理者绩效管理体系的理论基础 2 1 中层管理者的界定 管理者是指在组织中，通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效 果和高效率的方式实现组织目标的人。从组织结构来看，管理者一般分为高层管 理者、基层管理者和中层管理者三个层次【1 5 1 。 本文认为，中层管理者指位于组织的中间层，即执行层，是企业的中坚力量。 主要任务是贯彻和执行高层管理者制定的总体战略和政策，监督和协调业务单位 和重要部门的工作活动，并检查督促协调基层管理者的工作，保证任务的完成。 他们要完成高层管理者交办的工作，并向他们提供进行决策所需的信息和各种方 案，发挥着上情下达，下情上达，承上启下的重要作用。 不同层次不同岗位的管理者在企业中扮演着不同的角色，中层管理者在企业 中既是企业战略决策的执行者，又是企业战术方案的制定者，承担了高层管理者 和基层管理者之间进行衔接和沟通的桥梁作用，在企业所有管理者中处在重要地 位。企业的绩效状况以及执行力如何，很大程度取上决于中层管理者的管理能力。 一般来说，中层管理者具有以下特点： 1 知识层次方面 中层管理者一般具有较高的文化水平，掌握了较先进的管理技能和方法， 并积累了一定的工作经验，在工作中表现出较强的个人素质和管理能力，能够 积极地影响下属的行为。 2 年龄结构方面 他们大多处于青年和中年之间，在工作中既有年轻人的旺盛精力，又具备 中年人的沉稳干练，是企业不断发展的动力之源。 3 行为目标方面 他们希望在良好的工作环境中获得事业上的成功，实现个人价值。他们喜 欢战胜工作中的挑战并从中获得成就感，注重自我学习、技能培训以及管理经 验的积累，希望有机会得到进一步的发展，具有强烈的成就动机。 4 工作职责方面 对于高层管理者，他们处于被领导地位，需要贯彻执行上级的政策与命令。 而对于基层人员，他们又处于领导地位，需要履行领导职责。这种同时具有领 导者和被领导者的双重职责的特点，使他们既要在战略上与决策层保持一致， 又要在具体执行中独当一面，在企业经营管理中处于承上启下的重要地位【1 6 】。 中层管理者是企业的中坚力量，充分调动他们的积极性，可以带活整个企业 7 舜刖呜业公司中层管理者绩效管理休系改进研究 的管理工作。优秀企业持续发展，达到高绩效，不仅在于拥有英明的高层管理者， 更在于具有一批积极能干的中层管理者。他们对于企业在激烈竞争中取得竞争优 势具有关键作用。要充分发挥中层管理者的积极作用，企业必须认真研究中层管 理者的个性特征，根据马斯洛的需要层次理论满足中层管理者的需要，制订相应 的管理制度和激励政策，有效地激发他们的工作热情，提高整个企业的管理水平。 2 2 绩效管理及其体系 2 2 1 绩效管理的涵义 绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩 效管理提升到战略管理层面。这个系统包括目标计划、指导教练、评价检查、 沟通反馈、改进提高等关键部分。组织管理者和员工共同参与，管理者与员工 通过持续沟通，将企业的战略和目标、管理者职责、员工的工作绩效目标、管 理者与员工的伙伴关系等传递给员工，并在持续不断的沟通的过程中，管理者 帮助员工消除工作过程中的障碍，提供必要的支持指导，与员工一起完成绩效 目标，从而实现组织的战略目标。通常，绩效管理具有以下特点： ( 1 ) 系统性。绩效管理强调对绩效的系统管理，涵盖组织和个人两个层面， 将员工绩效与组织绩效融为一体，因而它不是单纯的一个步骤或一个方面。同 时，绩效管理是一种管理手段或方法，它体现管理的主要职能，即计划、组织、 指导、协调、控制。 ( 2 ) 目标性。目标管理的一个最大好处就是员工明白自己的努力方向，管 理者明确如何更好地通过日标对员工进行有效管理，并提供支持帮助。同样， 绩效管理也强调目标管理，目标+ 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 ( 3 ) 强调沟通和指导。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效指 标要沟通，帮助和指导员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求 进步要沟通等等。总之，绩效管理的过程就是员工与管理者持续不断沟通的过 程，在沟通中不断指导员工提高个人绩效。离丌了沟通，企业的绩效管理就会 流于形式。 ( 4 ) 重视过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。 换言之，绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、 指导、评价和反馈。 2 2 2 绩效管理体系的主要内容 绩效管理是一项系统工程【1 7 】，它主要包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、 绩效沟通、绩效反馈、绩效改进等内容。 ( 1 ) 制定绩效计划。管理层与员工共同讨论，弄清在计划期间，企业需要 t 商管理硕十学位论文 达到一个什么样的目标，员工应该做些什么，怎么做，应达到什么要求，什么 时候应做完，以及员工的权利和决策级别等相关具体内容。 ( 2 ) 绩效评价。管理层与员工共同评价目标的完成情况，并记录成文档资 料。 ( 3 ) 绩效分析。对于存在的业绩问题，管理层与员工一同找原因，并帮助 员工提高绩效的过程。 ( 4 ) 持续的绩效沟通。在整个计划过程中，双方共同了解工作进展情况， 扫清影响绩效的障碍，把问题解决在萌芽状态。 ( 5 ) 绩效反馈。绩效评估结束后，上级就部门或员工业绩表现、评估结果 等与部门负责、员工进行反馈的过程。使员工清楚上级对自己工作绩效的看法， 共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标、要求。 ( 6 ) 绩效改进。通过审核、总结上一绩效周期各部门或员工的绩效完成情 况，分析未完成目标的原因，在此基础上找出存在的问题，提出改进措施，形 成本绩效周期的工作重点及目标，并分析本期各项工作计划及存在的行动障碍。 图2 1 绩效管理的过程 由图2 1 可见，绩效管理的过程是一个封闭的循环，包含控制、指导和调整 三个环节，确保了绩效管理系统的可控性和提升能力，同时绩效管理系统是动 态的，而不是静态的，它不像我们平常上楼梯那样一步一个台阶往上走，而是 上去几步又可能返回到起点这样一种不断变化的动态过程【l 引。在这个过程中， 沟通无处不在，如果企业、部门或员工偏离了目标的方向，或者是遇到了影响 绩效的障碍，管理层可以在最短的时间去处理它，及时调整计划，对员工进行 绩效辅导，从而确保业绩不断改进和提高。 9 析上粉绩 舜# 鸭业公司中层管理卉绩效管理体系改进研究 2 2 3 绩效管理的方法 目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理方法主要有以下几个【l9 j ： 1 关键业绩指标法( k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ，简称k p i ) k p i 【2 0 】是k e vp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 的英文缩写，中文解释为关键绩效指 标。k p i 是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是通过对组织内部的关键参 数进行设置，把企业的战略目标分解为可运作远景目标的工具，是企业绩效管 理系统的基础。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。因此，通过k p i ，可以落 实战略目标和业务重点，传递公司的价值导向，有效激励员工，提高人均效益， 促进公司和员工绩效改进与提升。并建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多， 一般4 7 个，最多不要超过1 0 项，否则重点很难突出，管理者也不易跟踪辅导。 2 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，哈佛两位教授罗伯特卡普 兰和大卫诺顿发明的平衡计分卡。平衡计分卡的优点是它既强调了绩效管理与 企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系。b s c 的框架体 系包括四部分( 或称为四个指针类别) ：学习与成长性的、内部管理性的、客户 价值的、财务的。卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修 改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。平衡计分卡将公司的战略与 绩效管理结合起来。如图2 2 所示，平衡计分卡从四个视角进行度量：财务视角： 从股东角度看企业增长以及利润，包括利润、投资报酬率、销售增长率等指标； 顾客视角：从顾客角度看企业创造价值和产品差异化，包括顾客满意度、销售 额、市场占有率等指标，在市场化行为r 益显著的今天，企业尤其小企业重视 顾客指标对企业的生存与发展是极为有益的；内部运作视角：使各种业务流程 满足顾客和股东需求，包括研发成本回报率、生产周期等指标；学习和成长视 角：提高应变和持续改进的能力，包括学历、雇员平均年龄、人均产出指标等。 股东如何看我们? 巫困一臣亟因 匪亘困 我们往进步吗? 图2 2 平衡计分卡的核心内容图 特别要指出的是，b s c 明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每 ，1 商管+ 理坝l ：学位论义 天的行动都与企业的战略挂钩。由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操 作的特点，自9 0 年代初二经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达 国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以b s c 为 主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业 已有6 0 左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这 一比例则体现得更高。这与美国企业在9 0 年代整体的优秀表现不无关系。再看 一看政府方面，b s c 在9 0 年代初提出，到了1 9 9 3 年美国政府就通过了政府 绩效与结果法案( t h eg o v e m m e n tp e r f o m a n c ea n dr e s u l ta c t ) 。今天，美国联 邦政府几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目 前重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理【2 。 3 目标管理法( m a n a g e m e n tb y0 b i e c t i v e ，简称m b o ) 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在 一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。如何使全 体员工、各个部门积极主动、想方设法地为组织的总体目标努力工作是决定管 理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。 所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根 据组织的使命确定一定时期内组织的总目标；由此决定上、下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡 献的标准。目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现以及最后的考核，要 求确立目标的程序必须严格、准确，分解目标的过程必须科学、合理，并且要 明确绩效与报酬的关系。通过将企业目标层层分解下达到每个部门以及个人， 来强化企业的监控与可执行性【2 2 j 。 4 p d c a 管理方法 绩效管理是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制【2 弘25 】并取得 预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、 绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。p d c a 动态循 环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士 所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明环”：p p l a n ( 策划或计划) 、d d o ( 执行) 、c c h e c k ( 实施) ，a a c t i o n 。( 检查、评价、诊 断、总结、处理、提高) 。四个阶段不断循环而形成了一种管理系统，这一系统 是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这系列的管 理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。 p d c a 动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断 前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，这是由于它所独有的“总 结、处理、提高”阶段，就如登楼梯一样，转一圈，就等同上了一个台阶，在实 舜4 钏呜业公司中层管理辑绩效管理休系改进研究 现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更 高的起点丌始。 现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持 续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统理论观点，绩效管理体系可 以借用“戴明环”理论，即运用p d c a 的动态循环模式来构建。 究竟哪一个方法更好? 成功的采用一定的方法来实现绩效管理有几个关 键，方法与企业的性质和环境相当，与企业的准备程度相当【2 6 】，这些都是实践 中必须考虑的因素。 2 3 中层管理者的工作绩效特征分析 1 间接绩效偏多 中层管理者主要以完成部门管理任务为工作内容，他们的工作结果大多要通 过其下属或相关人员的努力问接体现出来，能以直接量化的结果表现出来的工作 绩效相对较少。对于企业职能部门的中层管理者来说，这种现象更加明显。由于 中层管理人员特殊的工作性质和内容，其绩效大都是间接绩效，难以直接、及时 地表现出来，能准确观察和衡量的直接绩效不明显。 2 工作异质性强 中层管理者在企业中大都承担部门经理或主管等职位，在各自的领域中独挡 一面。不同的中层管理者的工作内容、方式、复杂程度等方面都存在明显的差别， 从事的岗位工作和承担的职责无论从数量上还是质量上，都存在横向不可比性， 相互之间的工作异质性大，这就从客观上使得中层管理者之间的绩效难以相互比 较，难以确定统一的绩效标准，区分出工作绩效的优劣和高低，进而容易造成中 层管理者绩效考核“吃大锅饭”的现象。 3 绩效控制度小 中层管理者介于高层管理者和基层管理者之间，对上要贯彻执行高层经理的 决策，对下要指导基层管理者的工作，同时还要配合