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基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 i 内容摘要 平衡计分卡这一概念自从其创始人罗伯特卡普兰教授和大卫诺顿于 1992 年提 出后，就引起了商业界与学术界的巨大反响。它首先把绩效考核从仅以财务指标为考核 对象转到财务指标与非财务指标并重，并且从一种绩效评价工具发展为战略管理体系。 我国 10 余年前将平衡计分卡引入，很多企业尝试运用，但应用效果参差不齐，有的还 出现了一些问题。本文结合全面质量管理及与平衡计分卡之间的联系展开详细论述，试 图以质量联结战略，构建基于平衡计分卡的全面质量管理体系，来探索解决这些问题的 新思路。 本文对平衡计分卡的产生背景和理论基础进行阐述并分析了其应用现状， 指出其在 应用过程中易出现的问题。在简要概括了全面质量管理的原理及其发展之后，提出全面 质量管理和平衡计分卡之间是存在密切联系的， 通过构建基于平衡计分卡的全面质量管 理体系能够有效解决上述问题。最后，从构建目标、体系特征和体系架构这三个方面详 细阐述了基于平衡计分卡的全面质量管理体系的构建，其中重点论述了体系架构方面， 包括组织机构、主要内容的构成文件以及实施过程三部分内容。 本文的创新之处在于试图通过构建全面质量管理体系来解决平衡计分卡应用中的 问题，提出了“基于平衡计分卡构建全面质量管理体系” ，并在体系的目标、特征和架 构方面实现了二者的有机融合。 关键词关键词：平衡计分卡 质量管理 全面质量管理 河北经贸大学硕士学位论文 ii abstract since the balanced scorecard was addressed by its founders, professor robert kaplan and david norton, in 1992, it has attracted enormous repercussions in the business community and academia. it was the first to assess performance from merely financial indicators to financial indicators with equal emphasis on non-financial indicators as the assessing object, and then developed from a performance evaluation tool to the strategic management system. more than 10 years ago, the balanced scorecard was introduced to our country and a lot of companies tried to use it, but the effect was uneven. some companies came across problems. this article expands detailed expositions with the relations between total quality management and balanced scorecard. it attempts to link quality and strategy for constructing total quality management system based on the balanced scorecard so as to explore new ideas to address these problems. this article elaborates the background and theoretical basis of balanced scorecard and analyses its application, pointing out the problems easily occur in its application process. then followed by a brief summary of the principles of total quality management and its development, the article brings forward an idea that there exists close ties between the total quality management and the balanced scorecard. so by constructing total quality management system based on the balanced scorecard could address the above-mentioned problems effectively. finally, this article elaborates constructing total quality management system based on the balanced scorecard in details from the construction goals, system characteristics and system architecture. it focuses on the system architecture including the organization, constituting documents of the main contents, as well as the implementation course. in this paper, the innovation lies in following aspects: trying to construct total quality management system to address problems occur in the application of balanced scorecard; bringing forward the concept “constructing total quality management system based on the balanced scorecard”; realizing organic integration of them in construction goals, characteristics and system architecture. key words: balanced scorecard; quality management; total quality management. key words: balanced scorecard; quality management; total quality management. 学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文系在导师指导下本人独立完成的研究成果。文中依法 引用他人的成果，均已做出明确标注或得到许可。论文内容未包含法律意义上已属于他 人的任何形式的研究成果，也不包含本人已用于其他学位申请的论文或成果。 本人如违反上述声明，愿意承担以下责任和后果： 1、交回学校授予的学位证书； 2、学校可在相关媒体上对作者本人的行为进行通报； 3、本人按照学校规定的方式，对因不当取得学位给学校造成的名誉损害，进行公开 道歉。 4、本人负责因论文成果不实产生的法律纠纷。 论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文知识产权权属声明 学位论文知识产权权属声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属学校。学校享有 以任何方式发表、复制、公开阅览、借阅以及申请专利等权利。本人离校后发表或使用 学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，署名单位仍然为河北经贸大学。 论文作者签名： 日期： 年 月 日 导 师 签 名 ： 日期： 年 月 日 基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 1 第 1 章 绪论 1.1 选题背景、选题目的与意义 1.1.1 选题背景 1.1.1 选题背景 在现代激烈竞争的商业环境中，企业的组织结构、战略、营销或资本运作都有可能 成为企业成功的关键要素之一。 但是这些要素必须建立在坚实的质量管理的基础上。“以 质量求生存”这句话早已被实践证明过无数次了。如今很多企业都已经认识到现在质量 的含义已不单指产品的有形的质量了，它渗透到企业的方方面面。全面质量管理（tqm） 的创始人菲根堡姆博士指出：质量是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、 生产率、服务和人力资源、能量和环境一起进行考虑，即要认识到现代经济中质量的广 泛性，树立“大质量”观念。这正符合了全面质量管理的要义。 平衡计分卡这一概念自从其创始人罗伯特卡普兰教授和大卫诺顿于 1992 年提 出后，就引起了商业界与学术界的巨大反响。它首先把绩效考核从仅以财务指标为考核 对象转到财务指标与非财务指标并重，并且从一种绩效评价工具发展为战略管理体系。 我国 10 余年前将平衡计分卡引入，很多企业尝试运用，但应用效果参差不齐，有的还 出现了一些问题，比如：仅用作绩效考核；沟通不足以致员工积极性受损；一成不变； 单靠一个职能部门实施；急功近利。其结果就是用还不如不用。如何更好地运用平衡计 分卡为企业服务成为被关注的焦点。 1.1.2 选题目的 1.1.2 选题目的 平衡计分卡一般包括四个维度：财务、客户、内部业务流程以及学习与成长。包含 前瞻性的维度与指标是它的特点，也正因为如此，平衡计分卡是一种很好的战略管理工 具。既然是工具，问题就不在于其本身而在于如何去使用它。倘若用质量去联结战略会 如何呢？本文试图构建基于平衡计分卡的全面质量管理体系， 探索解决实践中运用平衡 计分卡所出现的某些问题的新思路。 河北经贸大学硕士学位论文 2 1.1.3 选题意义 1.1.3 选题意义 研究基于平衡计分卡构建全面质量管理体系这个问题有着重要的理论意义和实践 意义。 （1）理论意义 提出基于平衡计分卡构建全面质量管理体系，填补了理论空白，并且这个提法也体 现了科学发展观的涵义。质量是发展的，是持续改进、追求卓越、永无止境的学习过程， 永无静止之标准，平衡计分卡强调平衡，全面质量管理强调全面、团队合作、持续改进， 这些正体现了“以人为本，全面、协调、可持续的发展观”的涵义。 （2）实践意义 对考虑运用平衡计分卡和已经使用平衡计分卡的企业都具有一定的指导意义， 可增 进企业与上下游之间的沟通互信、企业内各部门和人员的团队合作，增强员工的集体荣 誉感，有助于建立良好的企业质量文化，进而促进企业乃至社会和谐与发展。 1.2 国内外研究综述 1.2.1 平衡计分卡研究综述 1.2.1 平衡计分卡研究综述 平衡计分卡起源于 1990 年毕马威(kpmg)的研究机构诺兰诺顿研究所(nolan norton institute)赞助长达一年、数家公司共同参与的一个研究计划，叫做“未来的组织绩效 衡量方法” 。这项研究的参与人都相信，过分依赖概括性财务绩效衡量，会妨碍企业创 造未来经济价值的能力。这项计划由哈佛大学的教授罗伯特卡普兰及诺兰诺顿研究所 的首席执行官大卫诺顿两位主持，12 家来自制造、服务、重工业和高科技产业的企业 参加了这项计划。经过研究小组反复讨论，新的衡量系统围绕着四个层面：财务、顾客、 内部程序、学习与成长，称之为平衡计分卡。 1992 年，卡普兰和诺顿总结这项研究的成果，在哈佛工商评论上发表了关于平 衡计分卡的第一篇论文： 平衡计分卡-驱动业绩的评价指标体系 。而在后续的研究 中，卡普兰和诺顿发现，平衡计分卡的指标必须与组织的战略紧密结合在一起。于是他 们又将这个心得写成第二篇论文： 将平衡计分卡付诸实践 ，于 1993 年在哈佛工商 评论上发表。而在实务的运作上，许多采用平衡计分卡的公司都不约而同地将其当作 基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 3 重要管理流程的主要框架，包括个人和团队的目标、薪资制度、分配资源、编列预算和 规划，以及战略的反馈与学习。卡普兰和诺顿总结这些发展，写成第三篇论文： 把平 衡计分卡作为战略管理工具 ，发表在 1996 年哈佛工商评论上。 平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系， 卡普兰和诺顿意识到无法用几篇文章将 平衡计分卡的精神及其如何实施交代清楚，便于 1996 年和 2001 年分别出版了平衡计 分卡-化战略为行动和战略核心组织-以平衡计分卡帮助企业成长两本专著。 2004 年两位大师的第三本专著战略地图：将无形资产转化为有形产出出版，战略成 为核心主题。 在 2006 年出版的第四本专著的组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力中， 卡普兰和诺顿将注意力集中到了平衡计分卡在组织协同中的作用。 这本书引用了大量的 案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡 计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。 此书还提供了一系列有 用的实际操作， 包括： 如何在公司不同的多元化投资之间充分发挥财务杠杆效用， 例如， 通过高效的监控或是资源配置流程的方式；如何鼓励产品与服务的交叉销售，通过共享 多个业务单元的客户资源，为客户创造独一无二的解决方案；如何在不同的业务单元之 间共享通用的流程，从而获得规模经济效益并有效利用各种专业知识与经验。这本书给 战略执行领域带来一个崭新的突破，它揭示了在当前环境下，多元化的集团企业如何运 用平衡计分卡来管控各下属单位，创造企业的最大合力。 2009 年，卡普兰与诺顿教授继组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力之后又 推出最新力作平衡计分卡战略实践 。较之作者先前几本著作，本书堪称以平衡计分 卡理论为核心进行战略管理的集大成之作， 引导企业构建并运行一套有效的从战略制定 到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在 管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等，是有关战略的巅 峰之作。 平衡计分卡是 1998 年左右传入我国的，从那时起，众多研究机构和企业就在积极 讨论其推广与运用问题。随着我国企业改革的不断深入和市场竞争的加剧，平衡计分卡 作为一种有效的战略管理工具和绩效考核手段，越来越受到我国企业管理层的高度重 视，从而在国内掀起了一股平衡计分卡的研究热潮。 最初国内对平衡计分卡的研究主要集中在以下几方面： 河北经贸大学硕士学位论文 4 （1）对平衡计分卡的介绍。介绍了平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程和 学习与成长等四个方面各自包含的具体内容， 指出平衡计分卡的精要在于其提供了一种 将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考 虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业 优先改进和发展的方面等。 （2）讨论平衡计分卡在我国的实施问题。我国企业在应用这种新工具时要考虑到 平衡计分卡实施的背景、成本效益等方面，在建立指标时要结合自身的具体情况和平衡 计分卡的原理，并将评价执行结果与激励制度结合起来。成功实施平衡计分卡的最重要 因素是高层管理人员的决心，还需要跨部门的团队合作。 （3）平衡计分卡在我国某些企业中应用的讨论。针对平衡计分卡的主要原理和内 容，就战略目标制定、考察方面及指标设置、因果关系分析等方面，针对高新技术企业、 供应链企业、施工企业、商业银行等的不同特点，进行了应用分析。 （4）平衡计分卡与其他方法结合的讨论。平衡计分卡、作业成本法(activity based costing, abc)、经济增加值法(economic value added, eva)这三种方法 可以单独或者相结合运用于企业绩效评价系统中:采用平衡计分卡为基本框架， eva 作为 财务评价指标，客户、内部业务流程采用 abc 进行控制是一种理想的评价体系。但具体 采用什么方法还应该根据企业的具体情况选择适合企业条件的评价体系。 从上述内容可以看到，最初国内对平衡计分卡的研究主要处于引进和讨论阶段。总 的来说，我国的平衡计分卡实践还处在一个初级阶段，毕意文、孙永玲(2003)认为在某 些范围内，实践平衡计分卡还处于借用经典平衡计分卡模型、摸索平衡计分卡与经营管 理模块的对接阶段。 姜定维、蔡巍(2002)著的奔跑的蜈蚣-以考核促进成长 ，实际上是一本平衡计 分卡操作体系的实践和指导著作，这本书阐述了如何在企业、部门和个人之间贯通平衡 计分卡，以及在落实平衡计分卡过程中应用目标管理、短板管理、主基二元法、激发主 动性、绩效奖金等工具，建立以平衡计分卡为主的整体绩效管理体系，将战略真正贯彻 到具体工作中，这本书代表了当时国内平衡计分卡著作的水平。在 2006 年 12 月，二人 又出版了奔跑的蜈蚣：以考核促进成长（第二版） ，在本书每个章节前都加了一个小 小的寓言故事，并以讨论的形式进行叙述，以期能够深入浅出地解释复杂而又枯燥的理 念。作者用蜈蚣喻企业，用蜈蚣的脚喻企业中的每个人、每个部门。如果企业的每一个 基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 5 人、每一个部门都能默契配合，创造出良好的绩效，企业也就能够实现其目标，飞快地 成长。 毕意文、孙永玲(2003)著的平衡计分卡中国战略实践有了更好的发挥，弥补了 平衡计分卡指标多、周期不确定、重点不突出、缺失一些细节指标、操作烦琐和成本比 较高等不足，在实践中创新的主基二元法，对其进行了补充，解决了平衡计分卡在实施 中遇到的问题。这本书论述了与平衡计分卡相关的一些管理原则，如企业战略、目标设 定、绩效指标、人力资源、组织文化、业务流程、领导力等。作者用国内外企业的局部 管理案例来说明各个原则，无疑给了中国企业一些启示。卡普兰对这两位促使他来中国 的学者，也给予了很高的评价： “遵循本书提到的这些原则的中国企业必将成为更有效、 更成功的组织。 ”(毕意文、孙水玲，2003) 在中国平衡计分卡的理论发展领域，林俊杰博士对“企业战略与平衡计分卡”有着 多年的深入研究与实践体验，在专业杂志上发表过多篇相关文章，并成功举办过几十次 平衡计分卡公开课程。他的平衡计分卡导向战略管理(林俊杰，2003)一书，应用管 理学和战略管理学知识从宏观理论角度论述了卡普兰尚未解释清楚的问题； 平衡计分卡 是怎么来的?他把企业战略管理循环分为五个步骤，建立起了以平衡计分卡指标来评估 业绩等五个部分，利用平衡计分卡的四个角度去“框”战略，是林俊杰(2003)的一大突 破，代表了平衡计分卡在中国理论领域发展的高度。同年，林俊杰与任清水博士共同发 表了创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念一文，提出若将平衡计分卡 导入全面质量管理则能使企业增值，但仅是提出一种概念性模式，没有作为一个体系去 思考。 虽然平衡计分卡理论引入我国己经有 10 余年了，但由于信息传递、知识传播的不 畅，以及经济体制、经济环境的差异，它在国内的应用效果参差不齐。目前在国内有众 多专家、学者、企业界人士在研究平衡计分卡在我国企业的应用问题。研究平衡计分卡 的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域，使得我们从多个 角度和侧重去思考与研究，更好地指导企业建立和使用平衡计分卡，为企业的发展做贡 献。 1.2.2 全面质量管理研究综述 1.2.2 全面质量管理研究综述 1961 年，美国通用电气公司质量经理 av菲根堡姆在其全面质量管理一书 河北经贸大学硕士学位论文 6 中首先提出了全面质量管理的概念： “全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并 考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门 研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。” 菲根堡姆认为 质量要由用户来定义。他在推行“缺陷成本”方法方面发挥着重要作用。根据这一方法， 管理应服从于质量。他认为质量不仅仅是工具和技术的集合，而且是公司各方面、各环 节的集成。当某一过程的质量得到提高时，公司的其他方面的质量也得到了相应提高。 这实际上是符合了“木桶理论”和优化价值链的含义。 戴明是美国最为著名的质量管理专家，以帮助日本的质量改善而闻名全球。他的主 要观点是，引起效率低下和不良质量的原因，在于公司的管理系统而不在于员工。他认 为部门领导的责任就是要不断调整管理系统以取得预期的结果。 他强调用系统的方法来 解决问题。在全面质量管理领域，戴明博士最主要的贡献是戴明循环（pdca 循环， “plan-do-check-action”,即“计划-执行-检查-处理” ）以及十四项管理要点。 朱兰博士是举世公认的最伟大的质量管理大师之一， 被誉为质量领域的“首席建筑 师”。他的质量管理理论主要是著名的“朱兰三步曲” 。朱兰视质量为适用性，认为通 过管理可以控制大约 80%的质量缺陷的发生。 因而， 管理的职责之一就是纠正质量缺陷。 从产品的形成过程看，质量管理要贯穿于由设计、制造、销售、服务等环节构成的产品 全生命周期。从管理的角度看，要搞好质量管理，必须抓住策划、控制和改进这三个主 要环节，即质量策划、质量控制和质量改进。这一模式是由朱兰于 1987 年首先提出， 故称朱兰三步曲。根据朱兰的观点，为建立有能力满足质量标准的工作程序，质量计划 是必要的。为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。质量改进有 助于发现更好的管理工作方式。管理就是不断改进工作，是朱兰理论的一个核心。 克劳斯比被誉为“零缺陷之父” 、 “世界质量先生” 、 “伟大的管理思想家” 。其著名 的质量管理思想是首次提出了“零缺陷”观点。所谓“零缺陷”按照克劳斯比的解释是： “第一次就把事情做对” 。概括地讲，克劳斯比“零缺陷管理”思想主要包括：一个核 心要求，三项行动策略，四条质量管理定理，以及质量改进的十四步骤。任何产品都具 有预先设定的质量标准， “零缺陷”的质量管理则要求完全合乎标准，标准不允许打折 扣应成为“零缺陷”质量管理的原则。在这个意义上， “零缺陷”己成为一种管理态度 和管理意识，因而也是一种管理哲学。要做到“零缺陷” ，你就得在质量管理上下功夫， 建立严格的质量保证体系，在执行中要一丝不苟严而又严，要有“鸡蛋里挑骨头”的精 基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 7 益求精和“干毛巾也要设法挤出水来”的态度。因此， “零缺陷”可谓质量管理的最高 境界。 石川馨是日本式质量管理的集大成者，是第一个注重外部用户的人。他把外部用户 视为质量循环中的一个客体。 他的用于解决问题和实施包括质量改进工作在内的质量循 环的因果图(也称作鱼刺图)是其主要贡献之一。因果图后来成为质量改进工具之一。石 川的理论找到了一个关键切入点，因为客户是企业非常重要的利益相关者，没有客户， 企业也就无法生存，更不用谈什么盈利。这个理论对现代企业来讲更为有用。现代企业 的竞争立足于服务客户、 满足客户、 帮助客户实现其价值取向， 只有从客户的角度思考， 创造客户青睐的产品或服务，才能改变企业对客户需求茫然不知的局面，才能巩固和增 强自己的市场地位，取得长远的财务业绩。为了企业长远的发展，必须在整个业务流程 中树立为客户创造价值的理念，即从产品的定位、设计、开发、生产、销售乃至售后服 务等着手，从时间、质量和价格等方面满足客户的要求，从根本上吸引和维持客户，拥 有忠诚、稳定的客户群，以建立企业在市场中的优势地位。这在某种程度上与平衡计分 卡的客户维度联系了起来。 田口玄一博士是著名的质量专家，他以预防为主、正本清源的哲学方法，把数理统 计、经济学应用到质量管理工程中，发展出独特的质量控制技术。田口最有名的贡献是 建立了田口函数。这一函数的重要特征就是一个决定不良质量损失的公式。公式的含义 是与标准相比较，某一部件偏差能引起一定的损失。而且把与标准相比所有部件的偏差 造成的影响加起来将会引起很大的影响，不管各自的偏差是多么的小。 “失之毫厘，谬 之千里。 ”田口函数提醒企业不要忽视每一点偏差，做到精细管理，实际上与克劳斯比 的“零缺陷”殊途同归。 弗雷德曼是金融学和统计学方向的 mba，曾任 bay 网络公司的副总裁，现任太平洋 贝尔公司服务和质量管理部门的首席副总裁。 弗雷德曼将学习型组织的概念引入全面质 量管理。他揭示了传统的单环学习和更有活力的双环学习之间的重要区别，后者能够震 动一个公司或是一个社会的基础。 戴明、朱兰和克劳斯比的理论为全面质量管理提供了基本原则，三者观点虽同为全 面质量管理的重要理论，但它们各有特点。戴明的理论要求自上而下地实施 tqm，侧重 数据化和质量改进， “消除口号” ； 朱兰却提出从中层管理开始， 他的模式强调质量控制； 而克劳斯比则从基层管理开始，他的方法强调预防，以“零质量缺陷”为口号。另外几 河北经贸大学硕士学位论文 8 种理论也对全面质量管理的发展产生了深远的影响。 我国自 1987 年推行全面质量管理以来，在实践和理论上都发展较快。全面质量管 理正从工业企业逐步推行到交通运输、邮电、商业企业和乡镇企业，甚至有些金融、卫 生等方面的企事业单位也已积极推行全面质量管理。 质量管理的一些概念和方法先后被 制定为国家标准，1988 年我国等同采用；1992 年等同采用了 iso9000质量管理和质量 保证系列标准，广大企业在认真总结全面质量管理经验与教训的基础上，通过宣传贯 彻 gb/t19000 系列标准，以进一步全面深入地推行这种现代国际通用质量管理方法。 21 世纪以来，全面质量管理愈加成为我国学者们所关注的论题。 徐明达认为创新在全面质量管理当中至关重要。 在全球经济一体化和高新技术迅猛 发展的大背景下，我国企业正面临着严峻的市场考验。而能否积极主动地开拓创新并最 大限度地满足顾客的需要，将成为企业能否适应新形势并为市场所认可的不二法门。徐 明达与石川的共同点是都十分关注客户的重要性， 但前者提出了在满足客户需要的同时 须进行创新。 李静波认为面对 21 世纪的经济发展需要，我国企业要从法规、授权、文化等八个 角度来完善和改进企业的全面质量管理。 刘慧敏认为在未来的新形势下，全面质量管理的应用领域将会越来越广；高层领导 对全面质量管理也会越来越重视；以顾客满意为出发点的重建工程势在必行，因此我国 企业的领导应将全面质量管理提升到战略的高度。 龙勇和李军锋认为企业还应该完善与各科的关系，强化与供应商的关系，做好员工 的管理工作以及加大统计控制的力度。 另外还有很多学者对全面质量管理提出了自己的想法，在此不一一列举。但相对而 言，我国的全面质量管理理论成果仍较匮乏，有待于进一步扩展与研究。 1.3 主要内容与研究方法 1.3.1 主要内容 1.3.1 主要内容 本文在对平衡计分卡和全面质量管理的起源及文献综述详细介绍的基础上， 从平衡 计分卡在应用中易出现的问题入手， 主要研究了基于平衡计分卡的全面质量管理体系的 基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 9 构建目标、特征和架构。 1.3.2 研究方法 1.3.2 研究方法 本文通过广泛搜集国内外有关的论著、研究报告及网上文献，并跟进最新学术研究 动态，在大量引用前人的研究成果的基础上展开论述。以规范理论研究法为主，从理论 入手，分析了国内外对该问题的研究现状，探讨了相关的理论基础，在分析全面质量管 理与平衡计分卡的联系之后，构建了基于平衡计分卡的全面质量管理体系。 1.4 创新之处 平衡计分卡是一种很有用的战略管理工具，但是在应用中却常出现一些问题，比如 仅用作绩效考核、沟通不足以致员工积极性受损、一成不变、单靠一个职能部门实施、 急功近利等。如果不能有效解决这些问题，平衡计分卡的应用势必会经受挫折、误解甚 至失败。林俊杰博士与任清水博士于 2003 年共同发表了创造价值：通过平衡计分卡 导向全面质量管理概念 一文， 提出若将平衡计分卡导入全面质量管理则能使企业增值， 但仅是提出一种概念性模式，并没有作为一个体系去思考。本文的创新之处即在于试图 通过构建全面质量管理体系来解决平衡计分卡应用中的问题，提出了“基于平衡计分卡 构建全面质量管理体系” ，并在体系的目标、特征和架构方面实现了二者的有机融合。 本文对两位博士的研究成果进行了拓展与深化， 并对基于平衡计分卡的全面质量管理体 系的构建进行了详细阐述，尤其是组织机构、主要内容的构成文件、实施过程这三个重 要的组成部分，其中实施过程包括以下四个阶段：客户需求分析与质量定位，确立使命 和战略并设计平衡计分卡，根据平衡计分卡四维度进行全面质量管理，持续质量改进循 环（pdca 循环） 。 河北经贸大学硕士学位论文 10 第 2 章 平衡计分卡及其应用过程中易出现的问题 2.1 平衡计分卡的产生背景 平衡计分卡最初是作为一种绩效评价工具被提出来的。 二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公 司的绩效评价，但是在平衡计分卡出现之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性评 价，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。然而，这种广泛、 单一的财务评价方法遭到了许多专家的质疑，他们认为：财务指标仅能够评价过去经营 活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；当财务指标成 为企业绩效评价的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，在相当程度上， 也使得经营者变得急功近利；由于不重视非财务性指标（如服务或品质）的评估，致使 企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；等等。 1990 年， 美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目， 专门研究一个新的绩效 评价模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁大卫诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗 伯特卡普兰担任学术顾问，共有 12 家公司参与了这次开发项目：advanced micro devices，美标、苹果电脑、南方贝尔、cigan, conner peripherals, cray research、 杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司。 项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是 analog devices 运用 的系统。这个案例阐述了 analog 如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的持续性改 进进行绩效评价。analog 的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标，如客户交货期、 质量、生产周期和新产品开发周期等。项目小组由此将这个新方法加以扩展，使之包含 了更多范围的绩效评价。项目小组将这种绩效测评的新方法命名为“平衡计分卡” ，建 立了四个不同角度的概念：财务、客户、流程和学习/成长。参与的部分公司试用了第 一版本的计分卡，并把实施结果向项目小组做了汇报。1990 年 12 月份研究结束时，小 组提交了一份书面的总结报告， 阐述了这一更具有平衡性的绩效评价方法的可行性和可 基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 11 能获得的益处。 1992 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了关于平衡计分卡的第一篇文章 平衡计分卡-驱动业绩的评价指标体系 。 该文章是以 1990 年参与项目小组的 12 家 公司试用这一绩效评价工具所得到的实证数据为基础的， 接着平衡计分卡的研究便进入 了一个新的阶段。卡普兰和诺顿根据他们这篇论文和其他一些文章的论述，合著了他们 的第一本平衡计分卡的书，从此以后，人们不再仅从一家企业的财务指标来衡量它的业 绩的好坏， 而是从包括财务、 客户、 内部业务流程以及学习与成长四个方面来考察企业。 而在后续的研究中，卡普兰和诺顿发现，平衡计分卡的指标必须与组织的战略紧密结合 在一起。于是他们又将这个心得写成第二篇论文： 将平衡计分卡付诸实践 ，于 1993 年在哈佛工商评论上发表。而在实务的运作上，许多采用平衡计分卡的公司都不约 而同地将其当作重要管理流程的主要框架，包括个人和团队的目标、薪资制度、分配资 源、编列预算和规划，以及战略的反馈与学习。卡普兰和诺顿总结这些发展，写成第三 篇论文： 把平衡计分卡作为战略管理工具 ，发表在 1996 年哈佛工商评论上。 平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系， 卡普兰和诺顿意识到无法用几篇文章将 平衡计分卡的精神及其如何实施交代清楚，便于 1996 年和 2001 年分别出版了平衡计 分卡-化战略为行动和战略核心组织-以平衡计分卡帮助企业成长两本专著。 2004 年两位大师的第三本专著战略地图：将无形资产转化为有形产出出版，战略成 为核心主题。在 2006 年出版的第四本专著的组织协同：运用平衡计分卡创造企业合 力中，卡普兰和诺顿将注意力集中到了平衡计分卡在组织协同中的作用。这本书引用 了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何 运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。 2009 年， 卡普 兰与诺顿教授又推出最新力作平衡计分卡战略实践 。这本书引导企业构建并运行一 套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时 还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法 等，是有关战略的巅峰之作。 河北经贸大学硕士学位论文 12 2.2 平衡计分卡的理论基础 2.2.1 平衡计分卡的含义2.2.1 平衡计分卡的含义 平衡计分卡(balanced scorecard)又可称为“战略平衡计分卡” 、 “平衡积分卡”或 “综合计分卡”等。它的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程及学习与成长四 个维度的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效 改进以及战略实施-战略修正的战略目标过程。平衡计分卡基本原理如图 2.1 所示： 图 2.1 平衡计分卡基本原理 平衡计分卡(balanced scorecard)的基本内容可以表述为： 首先， 平衡计分卡(bsc) 中的目标和评估指标来源于组织战略， 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量 指标。其次，bsc 中客户维度，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分， 财务维度：要在财务方面取得成 功，应向投资者展示什么？ 目标 指标 评价 行为 客户维度：要实现目标，应 向顾客展示什么？ 目标 指标 评价 行为 内部业务流程维度：要投资者 和客户满意，应该擅长哪些业 务流程？ 目标 指标 评价 行为 学习与成长维度： 要实现目标， 将如何保持改善和提高的能 力？ 目标 指标 评价 行为 使命 战略 基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 13 并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、客户 获利水平等。再次，bsc 中的内部业务流程维度，为吸引和留住目标市场上的客户，满 足股东对财务回报的要求， 管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的 那些内部业务流程，并为此设立衡量指标。在这一方面，bsc 重视的不是单纯的现有经 营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全 新的内部业务流程。最后，bsc 中的学习和成长维度确认了组织为了实现长期的业绩而 必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在 上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、 新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、 经营费用的减少和资产 周转率的提高，才能为组织带来利益。 平衡计分卡是一种战略管理工具， 其核心正是企业的战略， 以指导企业所有的行动， 确保每一个部门、每一位员工的活动都围绕战略进行，确保每一项资源都充分服务于战 略。 2.2.2 平衡计分卡的理论基础 2.2.2 平衡计分卡的理论基础 （1）利益相关者理论 第一位提出公司应该为利益相关者服务的想法可以追溯到 1929 年通用电气的一位 经理的就职演说。最早正式使用“利益相关者”一词的经济学家安索夫认为“要制定理 想的企业目标，必须综合平衡考虑企业的诸多利益相关者之间相互冲突的索取权，他们 可能是雇员、工人、股东、供应商以及顾客” 。利益相关者理论自 20 世纪 60 年代左 右创立，经过安索夫（1965） 、潘罗斯（1959） 、弗里曼（1984） 、布莱尔（1995、1999） 、 克拉克逊（1994） 、米切尔（1994）等多位学者的不断完善，利益相关者理论逐渐受到 各经济学家和管理学家的重视。 虽然目前在该理论的研究领域中对利益相关者的定义和 划分仍然存在着分歧，但是其积极意义受到理论界和实业界的认同，并由此启发生成了 许多有效的模型、工具。 根据科斯的企业契约理论，企业的本质是所有者、经营者、职工、供应商、客户等 所有利益相关者的契约集合体。广义上来说， “利益相关者是那些能够影响企业目标实 张新民.公司治理结构研究-股东、管理者、利益相关者的动态博弈构型m.重庆:西南师范大学出版社.2003 年 1 月:第 59 页. 河北经贸大学硕士学位论文 14 现，或者能够受企业实现目标的过程影响的个人和群体（弗里曼,1984)” 。而根据系统 论的观点，任何一个事物或者现象都可以被看成一个系统，而每一个系统是由众多的子 系统构成，每个子系统又是由更多的更小的系统构成，任何一个系统都具有整体性、相 互联系性、有序性和动态性。因此，一个企业的战略势必会受到其各个利益相关者的影 响同时也影响着这些利益相关者，企业正是在各个利益相关者的合力作用下生存发展 的。而各个利益相关者有各自不同的目标，所以要兼顾各方利益，以求达到各方利益的 共同平衡，企业才能有长远发展。正是基于利益相关者的理论，平衡计分卡认为选择和 执行一个企业的战略不仅仅要考虑代表股东利益的财务指标， 还要考虑代表其他利益相 关者的利益的非财务指标， 因为这些指标必将直接或间接的影响到企业绩效和长远的发 展。鉴于此，平衡计分卡选取了四个维度，试图通过这四个维度的平衡来协调和平衡各 利益相关者之间的利益，以求企业整体和长远的平衡发展。 （2）人本理论 管理在本质上是对人的管理，人是企业资源中最重要和最活跃的因素。 “企业继续 存在和发展的实质是企业价值的复制和增加， 而企业价值复制增加的保证是人力资源的 价值” ，企业对“人力资源的拥有、开发、使用、培养和提高才是企业继续存在、创新 和再发展的根本保证” 。所谓的人本管理，就是首先确立人在管理活动中的主导地位， 继而围绕着调动人的主动性、积极性和创造性去展开的一切管理活动。人本管理体现在 具体的管理活动中就是充分重视人的因素，保证人是管理活动的基础，把人放在一种根 本的重要的位置上突出人的作用，充分发挥人的主动性和积极性，保证管理效率的提高 和管理活动的成功 。平衡计分卡的设计也正是源于人本管理的理念，在其四个维度中， 学习和成长是根本，是企业实现其财务目标的基础和保证。 而人本管理的第二层涵义， 即通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获 取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经 营活动，以完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于 生存需要的更为全面的自由发展。平衡计分卡引进学习与成长这一维度，就是将企业的 成长与员工的成长结合起来，通过企业的成长进而推动员工的成长。 平衡计分卡引入学习与成长维度，正是源于人本管理的思想，以“人”为企业发展 的“因” ，同时又以“人”为企业发展的“果” ，使员工和企业互为手段、互为目的，在 史世鹏.21 世纪的经济管理m.北京:中国物价出版社,2002 年:第 316 页. 基于平衡计分卡构建全面质量管理体系 15 引导员工提高绩效的同时注重员工能力和素质的提升， 将企业战略目标的实现和员工个 人的职业生涯发展相结合，以得到平衡发展。 （3）战略竞争优势理论 平衡计分卡的另一个理论渊源就是波特的战略竞争优势理论， 波特教授在其先后出 版的三本著作:竞争战略 、 竞争优势和国家竞争优势之中，系统地论述了他 的竞争战略理论。在竞争战略一书中，波特教授对制定战略的目的作了深刻的阐述， 他认为，竞争是在五种竞争作用力(competitive force )-进入威胁、替代威胁、买 方侃价能力、 卖方侃价能力、 现有竞争对手的竞争的共同作用下形成的， 制定竞争战略， 就是要依据决定竞争的各种力量、因素的“合力” ，为自己的企业建立持久的竞争地位。 平衡计分卡用四个维度来衡量一个企业的业绩进而作为一个企业战略实施工具， 其根源 也正是意识到企业的成败取决于影响它的各个方面的“合力” 。 波特认为，对一个企业来说，竞争战略的选择由两个中心问题构成:第一个中心问 题是产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力， 第二个中心问题是决定各 个企业在产业部门内相对竞争地位的诸因素。 在对诸因素进行结构分析和关联分析的基 础上，波特认为要创造高于平均经营业绩水平需实施三种战略：成本领先、标新立异和 目标集聚 。而在平衡计分卡中，内部业务流程维度正是通过优化企业内部流程从而降 低运营成本，通过成本领先占领更多优势；学习和成长维度，则是通过提高组织和员工 的创新能力，提高企业的竞争力，创造出别具一格的、能与对手的产品区分开来、同时 为客户、用户欣赏和接受的产品，从而提高企业业绩实现组织战略；客户维度，则是立 足目前买方市场的现实状况，强调企业的运作必须要以客户为目标，集中力量满足目标 客户的要求，从而最终达到企业的财务目标。由上可见，成本领先-内部业务流程维 度，标新立异-学习和成长维度，目标集聚-客户维度，在某种程度上可谓是异曲同 工，最终都是为了实现企业的战略目标，提高企业的业绩和竞争力。 平衡计分卡正是这样一种工具：它以“人”为出发点，综合考虑影响企业发展的内 外部种种因素，协调平衡企业各利益相关者之间的利益，将