（工商管理专业论文）db公司采购管理模式分析与改进.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of requirements for the degree of master of business administration the analysis and improvement of purchasing management mode for db company candidate : wang yu major : business administration supervisor : prof. ma shihua huazhong university of science contributing thorough non-productive purchasing information systems and consolidated standards purchasing proceeding. i hope these measures could improve the problems that db companys purchasing management is facing and lower the cost, improve the outstanding achievement, enhance the profession competitive power as well. key words: centralized purchasing purchasing management mode cost down non-productive purchasing iii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 目目 录录 摘摘 要要 . i abstract . ii 1 绪论绪论 1.1 研究背景 . (1) 1.2 研究目的与意义. (2) 1.3 国内外研究现状. (3) 1.4 研究的主要内容. (7) 2 db 公司集中采购现状概述公司集中采购现状概述 2.1 db 公司发展现状 . (9) 2.2 db 公司采购管理模式调查 . (11) 2.3 本章小结 . (16) 3 db 公司采购管理模式的问题与根源分析公司采购管理模式的问题与根源分析 3.1 采购机构管理方面的问题 . (17) 3.2 采购信息化方面的问题 . (18) 3.3 采购业务流程方面的问题 . (19) 3.4 db 公司采购问题成因分析 . (21) 3.5 本章小结 . (22) 4 db 公司采购管理模式改进方案公司采购管理模式改进方案 4.1 db 公司采购管理模式改进的目标 . (23) 4.2 采购机构管理改进 . (24) 4.3 采购信息系统改进 . (27) 4.4 采购流程改进 . (28) iv 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4.5 本章小结 . (35) 5 结论与展望结论与展望 5.1 研究结论 . (36) 5.2 展望 . (36) 致致 谢谢 . (38) 参考文献参考文献 . (39) 附录附录 1 调研访谈提纲调研访谈提纲 . (42) 附录附录 2 供应商绩效考核表供应商绩效考核表 . (44) 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 绪论绪论 1.1 研究背景研究背景 db 公司是一家成立于 2003 年的汽车行业，注册资本 5.6 亿美元。公司现有员 工约 8,000 人，公司成立以来，快速发展，经营质量持续看好，2005-2007 年连续三 年产销量增幅超过 100%，大幅超过乘用车市场增速；2008 年，逆市两次调高销量目 标，为行业增速的 4 倍以上；2009 年，跨入 20 万辆俱乐部，增幅为 28.3%；2010 年，提前 1 个月完成年销售目标，并成功达成 26 万台挑战目标；2011 年，db 公司 总销量达 25.5 万辆，当年实现销售收入 400 余亿元，累计产销与保有用户量双双突 破 100 万，累计纳税超过 250 亿，成为湖北省第二大纳税企业。 现在是中国汽车行业快速发展的时期，中国市场已经成为全球规模最大的汽车 市场。到了 2011 年交通、停车、能源、环境等使用条件成为汽车市场增长的瓶颈性 制约因素，整个行业遇到极大的挑战，例如市场需求逐渐疲软、城市交通出行拥堵， 能源和原材料价格上涨，人力成本上升，而市场的汽车销售价格却在不断降低，同 时车型种类也在不断更新和增加，使国内竞争日趋激烈，想要在市场上生存并发展 壮大，需要努力降低成本（尤其是采购成本） ，加强采购管理。 各家汽车公司均绞尽脑汁降成本，生产性采购（即零部件采购）作为成本控制 最直接的部门，一直备受重视。然而对于非生产性采购，是让采购把眼光不仅仅放 在零部件上，而是把成本控制在公司所有的采购活动上，达到全采购领域的成本控 制。 非生产性采购顾名思义就是对生产无直接关系的采购，也就是零部件以外的所 有采购领域。这部分采购包括信息技术采购、市场营销服务、土建工程、设备、物 流运输、后勤外包服务、一般物品等方面的采购1。这种采购单次采购的数量少、采 购的品种繁多、采购的产品销售模式和渠道杂，采购的需求无计划而且与公司主营 业务的相关性不大，与生产性采购相比它一直不受重视，甚至很多公司都没有专门 的采购部门负责非生产性领域的采购，而是归口到各个业务部门，谁有采购需求谁 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 就自行采购。这样使非生产性采购失去了监督与控制，提高非生产性领域的采购作 用，能促进公司成本的降低，提高公司的营业利润，保障公司的正常运营和发展动 力，所以越来越多的公司开始重视非生产性领域的采购。 非生产性采购包括2： （1）信息技术采购：计算机硬件及服务、计算机软件及服务、信息服务、办公 设备、电信服务。 （2）市场营销服务采购：广告、活动、展览、礼品、市场营销服务、印刷、翻 译、公关服务、调研、培训。 （3）一般物品采购：与设备配套的简易/小型工装辅具（检具） 、工具、设备备 件（附件） 、印刷品、家用空调、台车、标准件、非标机加工备件、各车间生产用机 物料、办公用品（含办公桌椅） 、日常生活用品、劳保/清洁用品、小型医疗器具及 药品、计算机耗材等。 （4）土建工程采购：土建房屋设施/管网/道排类/建筑智能化/绿化的新建/维 修/改造/维护保养；监理、设计、勘察、可行性研究委托、招标代理、造价咨询、 项目管理等第三方咨询；环境（污水、废气、噪声等）检测、监测、评估、改善等 环保项目。 （5）设备采购：从国外（或国内）采购的、用于生产和辅助领域的生产线、机 器及仪器，包括制造设备、物流设备、检测设备、试验设备、公用动力设备、维修 设备、办公设备等。 （6）物流（供应链）服务：物流服务、运输服务、仓储服务。 （7）其它服务采购：会计和审计服务、普通财务、普通企业服务、人力资源、 法律服务、税收、旅游、专业咨询、办公室保洁保安等后勤服务。 1.2 研究目的与意义研究目的与意义 1.2.1 研究目的研究目的 本文的目的在于，在全面分析 db 公司的采购管理模式的基础之上，综合运用 文献查阅法、实地访谈法和系统分析法等方法建立符合 db 公司发展的采购管理体 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 系，全面控制 db 公司的各个采购管理流程，以期能对采购每个环节（供应商选定、 供应商谈判、采购合同签署、采购执行控制、供应商绩效考核）进行管理3，进而可 以从每个环节制订对策来降低采购成本。 1.2.2 研究意义研究意义 1）现实意义 目前 db 公司非生产性领域的采购管理模式正在处于转型阶段，通过一段时间 的试点采购，取得了不错的成果，于是公司开始在销售领域、售后领域及总务领域 全面开展集中采购管理，在实践过程中收获颇丰，但是 db 公司非生产性领域的集 中采购模式还有许多需要改善的地方，本文将通过对 db 公司的采购管理模式进行 分析，发现其中存在的问题，提出相应的改善意见及建议，使公司的采购体系更加 完善。 2）理论意义 集中采购的管理模式，是企业采购管理模式发展的新趋势，代表着采购管理新 的方向。集中采购作为汽车行业加强供应链管理的发展趋势，这些年来引起了企业 界和学术界的广泛关注。其中心思想就是汇集企业内部各种采购需求，形成一个统 一的采购订单，通过比质议价、从优采购对多个供应商进行综合评定，选出最能够 满足本公司要求的供应商，从而实现对供应商资质、供应物品或服务的品质、交货 能力、售后服务能力、配合情况的控制，在此基础上利用统一管理的规模采购，降 低采购成本。 本研究希望通过对 db 公司采购管理模式的研究，为集中采购的研究引入新的 理论和方法，推动其理论研究的进一步深化、发展。 1.3 国内外研究现状国内外研究现状 1.3.1 采购管理理论采购管理理论 1）采购管理 采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保 证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购作为生产经营活动的初 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 始环节， 直接影响着企业生产经营过程、 企业业绩， 并构成企业竞争力的重要方面4。 采购按采购组织结构可分为集中采购和分散采购5。 采购管理通常是指企业为了实现生产或销售目标，同时以保证产品品质为前提， 在一定的时间内，用合适的采购价格，向合适的供应商，购入一定数量的物品或服 务所采取的一系列管理活动6。 采购管理的过程包括：采购申请、供应商选择、采购合同签署、采购执行控制、 供应商绩效考核的过程7。 2）采购管理模式 管理模式是把企业中的各类资源(包括信息、物、财和人等)高质量、低成本、 高效的转换为市场所需要的产品和服务。它是一种系统化的指导与控制方法，企业 采购管理模式就是由影响采购活动的一系列元素组成的采购操作系统，包括采购机 构管理、采购信息系统、采购流程等8。下文对 db 公司采购管理模式的分析，将从 这三个方面展开论述。 1.3.2 采购管采购管理模式理模式的选择的选择 采购管理模式是企业采购时所采取的方式或手段，是企业制定采购战略时应首 先考虑的问题。只有确定了采购管理模式，企业才能制定具体的采购策略。采购管 理模式选择的正确与否直接关系到企业采购活动的成败。采购管理模式按照企业所 采用的采购机构结构主要分为两类：集中采购管理模式、分散采购管理模式9。 1）集中采购管理模式 集中采购管理模式是一种有效的采购管理模式，是指在企业内部建立集中采购 部门，将分散在各业务部门的采购职能纳入集中采购部门，整合和统一各种采购需 求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行综合评定、比质议价、从优采购， 由集中采购部门统一采购统一管理，从而达到控制采购品质、供应商服务质量及降 低采购成本的目的。 集中采购管理模式下，企业采购组织结构与分散采购管理模式相比有很大的变 化。各采购需求部门没有自己独立的采购机构，只能向集中采购部门提出采购申请， 由集中采购部门通过对各种需求的整合，形成一个大规模的采购需求，采用单一来 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 源采购、竞争性谈判、比质议价、招标等多种采购方法，来完成需求部门申请的采 购任务10。 2）分散采购管理模式 分散采购是指企业将采购权下放到各业务部门，由其成立独立的采购机构进行 采购工作4。 企业分散采购管理模式是多部门对外的，以价格为考核标准的采购模式。企业 内部的需求信息来自于各个部门、业务部门，种类繁多。供应商也是冲着各个零乱 的需求而来，因而，对供应商绩效考核标准单一，考核过程不透明10。 综上所述，对比集中采购、分散采购两种采购管理模式的区别，两者的具体比 较详见表 1.1。 表 1.1 集中采购、分散采购对比表 类型 优点 缺点 适用范围 集中采购 采购数量大， 易形成规 模经济； 对供应商的态 度统一； 有利于提升采 购人员的专业技能； 有 利于采购的标准化 采购程序官僚化； 对紧急采购需求 响应速度慢； 采购 后满意度不高 企业规模较小，采购量较小，只需一个 采购单位就可满足各部门对物料或劳 务的需求； 各部门集中于一个地方或通 信便捷，采购工作无需因地制宜。企业 虽有多个子公司，但产品种类相近，集 中采购可实现以量定价 分散采购 更强的内部用户导向； 较少的官僚采购程序； 更少的内部协调； 与供 应商直接沟通 规模效益形成 较 难； 对供应商态度 不统一 企业规模较大，采购量较大，一个采购 单位无法满足各部门对物流或劳务的 需求；各部门分散较广、联系有障碍或 业务流程过长，采用集中制易产生延 迟，不利于应付紧急需要；散布于各地 的部门在生产设备、贮藏设施、社区经 济责任等方面擦和异性较大 4）采购模式的选择 在采购时，集中或分散的程度难以确定。有些公司会在某个时候选择集中采购， 在其他时候又会选择分散采购。无论如何，采购模式的选择一定要符合企业的实际 情况。在选择采购模式时，必须科学地分析模式选择的影响因素或标准，以制定出 符合企业特点的采购模式。采购模式选择的影响因素主要有11： 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （1）采购需求的通用性。各业务部门所购产品的通用性越高，从集中采购中获 得的优势就越大。 （2）潜在的节约。某些类型物品的价格对采购数量非常敏感，购买数量更大会 带来立见成效的成本节约，集中采购适用于这种物品的采购。 （3）价格波动。物品价格对政治和经济气候敏感程度越高，集中采购方法优势 越明显。 （4）客户需求。客户直接向供应商指定需采购的产品或品牌，会明显阻碍任何 以集中采购为目标的努力。 以上对采购模式影响因素的分析可为汽车企业在决定何种采购管理模式提供参 考借鉴12。 1.3.3 集中采购管理模式理论集中采购管理模式理论 1）集中采购管理模式的含义 集中采购是汽车行业加强供应链管理的发展趋势，是当今汽车行业普遍采取的 提高管理效率、降低采购成本、增强企业竞争力的重要管理措施。集中采购是指由 专门的职能部门统一为其他业务部门提供采购服务的一种采购机构实施形式。集中 采购的实施主体为集中采购机构。集中采购机构的采购范围根据集中程度而定，一 般情况下主要是跨部门的通用商品13。 2）集中采购管理模式的模型 通常的集中采购模式，如图 1.1 所示，各业务部门向集中采购部门提出自己的 采购需求，集中采购部门通过对各种需求的整合，统一向相应的供应商进行采购。 通过采购的规模效应和减少重复劳动，从而降低了采购成本、提高采购物料质量和 采购工作效率14。 3）集中采购管理模式的特点 集中采购管理模式的特点主要体现在以下两个方面15： （1）集中采购的“外部集中” ，提升供应链管理的效率，在当今快速变化的市 场环境中，企业单靠提升自身资源的利用已远远不够，还需要充分挖掘外部供应商 资源。集中采购“外部集中”正是遵循了供应链管理的思想，集中管理企业内各部 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 门和供应 图 1.1 集中采购模式流程图 商之间的交互活动，整合供应商资源，和供应商建立长期稳定的战略伙伴关系， 实现供应链整体成本最低化和效率最大化。 （2）集中采购的“内部集中” ，推动采购机构结构的变革集中采购不只是在企 业总部设立集中采购中心，固定在组织形式上，还要在管理理念上“集中” 。 总之，集中采购的“内部集中”并不一定体现为实体化的采购中心，而是统一 规划企业内的各种采购需求，重组内部采购机构结构，整合企业内部供应链，追求 供应链整体成本最小化。 1.4 研究的主要内容研究的主要内容 采购管理的理论及其在实践中的应用一直为理论界和实践界所关注。本文则在 梳理采购管理理论方法的基础上对 db 公司集中采购管理模式（以非生产性采购为 主）的构建进行了详细的阐述，论文分为五部分，由于文章立足于现有理论，解决 实际问题。对于理论部分的论述，将集中于采购管理理论，同时贯穿一些其他相关 理论。在分析实际问题时，将从采购机构结构、采购信息系统和采购业务流程三个 方面来发现问题及探究问题根源16，在此基础上给出相应的优化方案及方案的持续 改进评价模型。文章的结构安排如下： 第一部分：绪论，主要介绍本文的研究背景，采购管理模式的含义及本文研究 的主要内容。介绍集中采购管理模式的理论研究，在此基础上对比分析了集中采购 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 和分散采购的优缺点，然后叙述了采购模式选择的影响因素，最后又具体的阐述了 集中采购管理模式的含义、模型以及特点。 第二部分：db 公司非生产性采购的现状，阐述 db 公司的基本特点以及当前采 购管理模式的现状。 第三部分：db 公司非生产性采购的问题与根源分析，通过对 db 公司采购现状 的分析，db 公司虽然有着规范的采购机构管理，完善的生产性采购信息系统和采购 流程，但在实际业务流程中还是暴露出了许多问题，与现状分析相对应，这些问题 也可以从采购机构管理、采购信息系统和采购流程三个方面来归纳总结。 第四部分：提出 db 公司非生产性采购的优化方案。对于前文分析出现问题， 在本部分将提出具有针对性的优化方案，希望能够解决 db 公司采购管理的问题， 并使优化方案得到不断的改进。 第五部分：结论和展望。 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 db 公司集中采购现状公司集中采购现状概述概述 2.1 db 公司发展现状公司发展现状 db 公司是国内大型中央企业 df 公司旗下重要的乘用车事业单元，从事乘用车 研发、采购、制造、销售、服务业务，是国内为数不多的具备全价值链的汽车生产 企业。 db 公司由武汉一工厂、武汉二工厂组成，每个工厂的设计产能为 24 万辆，截 止 2012 年 10 月，拥有员工约 8,000 人。 db 公司目前已形成两大工厂各有侧重的战略部署，武汉一厂作为母工厂，着力 于入门级、中级轿车的生产，打造规模化生产工厂；第二工厂作为品质标杆工厂， 以生产高端车型为主，并主导 db 自主品牌 cimo 品牌车型的生产。 2012 年 4 月，db 公司正式发布自主品牌ciimo。ciimo的诞生，标志着 db 已进入双品牌运营阶段。目前，db 品牌旗下拥有 civic、cr-v、spirior、 elysion 等多款畅销车型。2012 年，ciimo 品牌旗下首款车型上市。随着 db 产品 线的不断延长，2015 年，公司将形成高端品类、旗舰品类、家轿品类、时尚动感品 类和 suv 品类等五大品类车型布局。 目前，db 整车年生产能力达到 30 万辆，2014 年有望突破 50 万辆。四大整车 生产基地均拥有冲压、焊接、涂装、总装和树脂等五大工艺车间，产品品质和生产 效率比肩国际先进水平。2011 年，db 一工厂在 hm 全球工厂的产品品质等各方面 综合评比中，荣获亚军。 db 一、二工厂分别建有发动机工场，到 2015 年发动机总产能将达到 50 万台。 db 具有铸造、加工、装配、性能调试等完整工艺链，目前生产 i-vtec 系列发动机， i-vtec 系列发动机的投产标志着 db 已经具备生产国际上最先进发动机的能力，更 标志着中国汽车产业由制造大国向制造强国迈进的开始。 db 技术中心拥有四大平台，通过与世界同步的研发，不断为中国消费者提供最 新的、可信赖的、能够带来愉悦驾乘体验的技术及产品，并最终实现以中国消费者 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 需求为主导的自主开发。 作为一家年轻企业，db 一直秉承把企业打造为技术、质量、效率持续领先的企 业，环境、文化、收益广为认可的企业，社会、客户、股东长期信赖的企业。仅 2011 年，公司全年销售汽车 25.5 万辆，累计销售突破百万辆，实现销售收入 437.23 亿元， 全年上缴税收 73.4 亿元，年纳税额连续三年位居湖北省第二名。db 已成为 df 公司 和 hm 全球最具增长性、经营最好的企业。 db 公司始终以构筑高质量的产品和服务品质体制为目标， 并获得了行业和消费 者的认可。目前，公司在售车型由原来的 1 款扩大为 5 款，同时公司在全国拥有特 约销售服务店由无到 341 家，可谓发展神速。2011 年 j.d.power 新车质量调研（iqs） 显示，db 公司排名第一，客户满意度调研（csi）排名第二。 事实上，自 2003 年成立以来，db 公司就走上了一条有别于竞争对手发展的不 寻常路。 “小规模起步，滚动式发展，销售能力大于生产能力” ，都成为 db 公司的 特色符号。而 civic、cr-v、spirior 这些各有特色，在细分市场均处于中高端的 车型，也为 db 公司注入精品时尚的高端特征，成就了小市场、大份额的业内佳话。 然而这些都成为过去时。 展望未来 db 公司的销量将跨越到 50 万辆，这对 db 公司体系能力当是极大的 考验。在汽车行业，汽车年销量达到 50 万辆，就证明该公司已经成为一家大型的汽 车企业，其公司的管理模式（尤其是采购管理模式）与先前的小规模时代相比应进 行较大的转型，这种转型对于 db 公司而言已经迫在眉睫。 非生产性采购管理在公司成立初期没有被 db 公司的领导所重视，对应的采购 机构在公司的地位十分尴尬，既不像生产性采购部门为公司的核心部门，也不像业 务部门为公司的执行部门，通常被作为后勤支援部门，或者就是被当作了财务部门 的下级单位来进行合同的价格审核。随着公司规模的扩大，降低成本越来越重要， 公司对非生产性采购领域的重视使这些情况开始得到转变，通过对公司采购机构的 调整、采购信息系统的导入以及采购流程的重组，使公司的采购成本大幅降低，非 生产性采购领域将逐渐成为公司持续发展的新动力17。 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2.2 db 公司采购公司采购管理模式管理模式调查调查 2.2.1 调查调查方法方法 目前国际上常用的调查方法主要包括焦点小组座谈法、深度访谈法等。以下主 要介绍这两种调研方法。 1）焦点小组座谈法 又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一个经过训练的主持人以一 种无结构、自然的形式与一个小组的具有代表性的人员进行交谈。从而获得对有关 问题的深入了解18。 2）深度访谈法 深层访谈法是一种无结构的、直接的、个人的访问，在访问过程中，一个掌握 高级技巧的调查员深入地访谈一个被调查者，以揭示对某一问题的潜在动机、信念、 态度和感情。 深层访谈法主要用于获取对问题的理解和深层了解的探索性研究，这种方 法适合于了解复杂、抽象的问题。这类问题往往不是三言两语可以说清楚的， 只有通过自由交谈，对所关心的主题深入探讨，才能从中概括出所要了解的信 息19。 根据访问者对交谈内容的控制程度科分为自由访谈和半控制性的访谈。在自由 访谈中，只要是针对访问者感兴趣的主题，应答者都可以自由地发表见解和回答问 题；在半控制性的访谈中，需要讨论一系列特定的主题，研究者通常要对谈论每个 问题的时间有所控制。半控制性的访谈的成功与否在很大程度上取决于访问者的技 巧20。 2.2.2 非生产非生产性采购现状调查性采购现状调查 为了更为深入地分析 db 公司在转型前的采购管理的实际状况，运用深度访谈 法对 db 公司具体从事非生产性采购业务的关键人员进行调研访谈（调研访谈提纲 详见附录 1） 。 通过访谈发现当时采购部内部业务执行流程比较规范，但部分采购业务管控存 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 在以下问题： 第一个问题是采购物品的库存管理存在各自为政现象，分散的库存管理模式使 得采购部门无法全面了解物品的总体库存状况，不利于库存的有效管理。虽然从一 定程度上分散管理简化了物品领用流程，加速了工作效率，但总体看来各车间库存 库的不透明，非常不利于库存物品的合理调配以及物品的有效采购；而且库存物品 的堆放，妨碍了车间场地的有效利用。 第二个问题是设备备件、车间用品等非生产性采购的采购申请由各车间分散提 出，一般采购科协调工作量大，存在订单重复发放问题。同时，由于技术水平限制， 各车间需要耗费大量时间进行技术方案的确定，压缩了正常的采购周期，最终导致 采购成本上升。 第三个问题是 2006 年 db 公司财务部牵头召开了有关采购策略的会议，在该会 议中，明确了各部门可自行采购的类别。因此，到目前为止，设备和工程类采购没 有进行集中管理，而是分散在各部门执行：车间使用的设备由各车间自行采购、整 个工厂的土建工程由规划科负责采购、试验用设备由研发部负责采购、it 设备由 it 科负责采购、市场营销活动相关礼品由销售部负责采购，而工厂绿化、人身保险、 食堂和衣服清洁等外包业务由总务部负责采购。由此可见，采购部门无法了解到全 公司非生产性采购类业务的总体采购状况，无法进行有效的采购数据统计分析和执 行成本的管控。 第四个问题是在业务执行过程中出现问题时，各业务部门常常通过举行部门内 部会议，讨论、制定出相关管理制度和业务流程来解决业务问题。但由于缺乏必要 的全局统筹，制度和流程带有较强的部门倾向性，无法有效推广。 第五个问题是业务执行缺乏信息系统支持，也是采购部门目前遇到比较困扰的 问题： （1）由于当时系统化程度不高，除了大大增加科室人员的工作强度，而且还增 加了业务执行的出错率。比如合同管理（合同、合同执行状态跟踪） ，目前合同管理 采用人工方式进行，常发现跟踪遗漏问题，存在影响生产正常运行的问题（当年 2 次导致生产停产 2 个小时） 。 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （2）由于缺乏必要的系统支持，部分业务流程的执行不严谨，比如供应价格确 认。对于供应商的报价，往往需要参考供应商过往交易纪录，但由于目前业务采用 人工方式，因此很多信息的保存与查询都非常困难，无法做到有效进行评估。 2.2.3 非生产非生产性采购现状总结性采购现状总结 非生产性采购业务没有集中管控，导致难以全面了解非生产性采购业务的整体 状况，各部门的供应商评定和采购绩效考核的信息没有汇总。 非生产性采购业务的执行涉及 37 个使用部门、5 条主要采购路径和 5 个供应商 组群： （1）一般采购科：负责采购计算机硬件及服务、计算机软件及服务、信息服务、 办公设备、印刷、工厂或对其生产和工作设施、设备进行保养、维修，保证其运行 所需要的非生产性物料采购；厂房修建；生产用设备；包装材料设备/机器、设施/ 服务/制造支持服务、家具、保养、维修和操作、维修和营业用品、办公用品、包装 服务。 （2）销售部：负责采购广告、活动、展览、礼品、市场营销服务、公关服务、 培训、专业咨询、旅游、调研。 （3）总务部：负责电信服务、普通企业服务、人力资源、法律服务、专业咨询、 餐饮、医疗、保洁、通勤、洗衣、保安等后勤服务和礼品。 （4）售后服务部：负责采购广告、活动、礼品、公关服务、培训、专业咨询、 旅游、调研。 （5）其它部门：负责采购物流服务、运输服务、仓储服务。 可以看到非生产性采购业务被分散在各部门科室执行。 各采购途径上的采购执行部门都会针对各自对应的供应商群进行必要的供应商 评定（到货状况、品质等） ，但部门之间没有进行汇总和信息共享。 各采购途径上的采购执行部门都会针对各自的采购业务设置必要的成本节约目 标，进行必要的绩效管理，但此部分信息没有汇总。 虽然各采购执行部门发生的采购业务可以汇总到财务部，但采购部的一般采购 科除了能够获知通过本科室执行的采购，对于其他部门自行执行的采购业务却无法 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 获知。多路径的采购流程和孤岛型的采购机构不利于统一管控，也造成多个互相独 立的供应商组群，难以共享相互独立的供应商组群的信息，难以了解非生产性采购 业务的整体采购绩效。 这些说明 db 公司在采购机构的管理上存在不足，对应的必然导致采购流程也 存在问题。 db 公司的非生产性采购的一级流程分为预算申请、采购申请、供应商选择、合 同签署、合同执行控制等，可见 db 公司的一级采购流程是不完整的，缺少供应商 绩效考核环节。db 公司先前的一级流程的详细介绍如下： （1）预算申请 首先按年度各使用部门制定下一年度的预算，然后由财务部组织举行公司级会 议，审批通过各部门的预算，最后各申请部门将批准后项目及预算提交给采购。 （2）采购申请 首先各申请部门落实预算和规格式样书后启动采购项目，然后向采购部提出采 购申请，按照规定执行采购审批流程。 （3）供应商选择 按照公司招投标管理规程的规定，首先确认采购方式，议标、招标或独家采购。 然后根据货比多家的采购原则，将方案要求提供给三家以上具备相应资质的、信誉 良好的供应商进行报价，然后根据q（质量）c（成本）d（交货期）m（士气）s（安 全）方面的比较选择符合公司要求的供应商。 （4）合同签署 首先一般采购科收集申请部门签字完成的技术附件并予以检查核对，避免与主 合同条款发生冲突，然后一般采购科将商务合同和技术附件合并成整套合同文件， 根据公司合同审批制度报送各相关部门评审。 （5）合同执行控制 合同生效后一般采购科与申请部门一起对项目的方案设计、实施、培训、验收 以及供应商在保质期内的服务进行跟踪，确保合同按既定进度正常履行。最后一般 采购科根据合同支付条件向供应商支付合同款；合同执行过程中若申请部门提出的 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 技术变更，一般采购科须与供应商办理合同修改/补充协议。 db公司的一级采购流程是固定的，但是不同采购途径的二级采购流程却不相 同，采购流程没有统一。一般采购科的二级采购流程见图2.1。 图 2.1 一般采购科的二级采购流程 销售部和售后服务部的二级采购流程见图 2.2。 图 2.2 销售部和售后服务部的二级采购流程 总务部及其它部门的二级采购流程见图 2.3。 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 2.3 总务部及其它部门的二级采购流程 从流程图中可以看出，三种采购流程有个共同点就是均缺少供应商绩效考核的 环节，而且在供应商选择这个流程中，销售部、售后服务部及总务部等的采购流程 中缺少监督部门，缺少不同部门之间权力的相互制衡。 非生产性采购因缺乏统一的采购信息系统支持，很多采购信息的保存与查询都 非常困难，对重要的如物品的历史价格，供应商的营业范围，联系人等信息没有系 统进行专门的维护，往往是每次需要用时重新找到这些资料，造成 db 公司的采购 绩效较差。 2.3 本章小结本章小结 本章主要介绍了 db 公司非生产性采购的现状，即非生产性采购目前在采购途 径、采购流程上都采用分散管理方式，造成采购机构和采购流程不统一，采购管理 制度不完整（缺少供应商绩效考核环节） ，制度规范性差（缺乏相应的制衡机制） ， 同时采购 it 信息化程度低，缺乏电子系统的支持，造成采购信息的可追溯性差。以 上这些问题不利于降低采购成本，影响了公司的采购绩效。 同时通过阐述 db 公司的基本特点以及当前采购管理模式的现状，为后文分析 db 公司采购中的存在的问题做铺垫。 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 db 公司采购公司采购管理模式管理模式的问题与根源分析的问题与根源分析 3.1 采购机构管理方面的问题采购机构管理方面的问题 通过上文可以发现 db 公司的非生产性采购管理模式在采购机构管理、采购信 息系统和采购流程三个方面存在着或多或少的问题，本文将从这三个方面归纳总结 db 公司在非生产性采购领域存在的问题。 采购机构管理是实施采购的必要条件，因此，分析并解决采购机构管理中的问 题是改进db公司采购现状的关键环节。在实际工作中，db公司采购机构管理暴露出 下面几个问题。 3.1.1 采购职责分散采购职责分散 采购职责有一部分是依据部门而非依据物料分类属性划分，造成多路径的采购 流程和孤岛型的采购组织：工程投资、设备和物品类采购由一般采购科进行采购； 市场营销活动、公关服务、人员培训、专业咨询、旅游、调研及相关礼品的采购由 销售部和售后服务部直接进行采购；法律服务、人员培训、专业咨询、餐饮、医疗、 保洁、通勤、保安、后勤工厂绿化、人身保险、食堂和衣服清洁等外包业务及相关 礼品由总务部直接进行采购；生产紧急维修由各部门直接进行采购，记入各部门费 用。通过以上可以发现不同采购机构采购的项目有重复的部分，例如物品采购、人 员培训、专业咨询等，这只是列举出的一部分，在实际工作还有很多相同或类似的 重复采购。多路径的采购，不利于采购的统一管控，也造成多个互相独立的供应商 组群，难以全面了解非生产性采购业务的整体状况。 3.1.2 采购机构冗余采购机构冗余 不同的业务部门不论工作量的大小，都设置了采购组织，整个企业居然分成5个 采购机构，致使大量采购人员设置重复，而且有些采购人员做着相同采购任务，造 成人浮于事。同时不利于供应商的工作，同一个供应商有可能需要与各个采购机构 联系，加重了供应商的工作量，降低了供应商的工作效率，使其在采购沟通环节占 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 用了大量时间，而不是在采购实施中投入更多的精力。 3.1.3 成本控制意愿低成本控制意愿低 不同的采购机构有可能采购同一种或同类型的物品，而每个采购机构的供应商 却不相同，这种分散采购的每次采购量较小，享受不到大批量采购的价格折扣及规 模优势，尤其是某些对采购数量非常敏感的物品，购买数量更多会带来立见成效的 成本下降。销售部、售后服务部及总务部等其它采购机构往往直接向指定供应商采 购所需的产品，只关注产品的性能，而忽视了产品的成本。除一般采购科以外的非 生产性采购机构没有对采购绩效的考核，这些部门往往根据每月的预算对采购费用 进行控制，但结果经常是减少采购数量，而不是在成交价格和选择供应商上下功夫， 由于没有绩效考核的压力，他们对成本的控制意愿较低。 3.1.4 采购风险大采购风险大 各拥有采购业务的部门对供应商的控制力弱，加大了公司遭受不按时到货造成 的缺货风险、质量不合格风险和不必要的高价格风险。 这是典型的分散采购管理模式，缺乏统一采购的部门，虽然在企业发展的初期 这个管理模式有一定的优势，但是随着公司规模的扩大，分散采购管理模式就会阻 碍公司的发展，只有转变采购管理模式才能在根本上解决此问题。 3.2 采购信息化方面采购信息化方面的问题的问题 采购信息化程度是采购现代化的重要标志，采购系统的导入不仅能提高采购 效率，同时还能避免采购过程中的差错，使采购过程更加严谨，减少人为因素的 干扰。通过上文对db公司非生产系统采购信息系统的介绍，发现还存在下面几个 问题。 3.2.1 采购系统不完整采购系统不完整 目前仅有物品类采购系统，一般采购科于2008年初，开发订单编号系统（挂在 oa系统下）并投入使用，主要用于订单记录（订单编号、金额、付款情况、采购员 和车间信息），而其它类别的采购包括土建工程、设备、服务采购等均没有使用系 19 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 统，而是采用excel文件进行手工管理。 3.2.2 采购系统功能模块不足采购系统功能模块不足 对于物品类采购，没有电子采购申请、电子审批、报表制作、数据分析和库存 管理功能等。 3.2.3 采购系统的缺失采购系统的缺失 采购系统的缺失大大增加科室人员的工作强度，而且还增加了业务执行的出错 率，室部分业务流程的执行不严谨，比如供应价格确认。对于供应商的报价，往往 需要参考供应商过往交易纪录。但由于目前业务采用人工方式，因此很多信息的保 存与查询都非常困难，无法做到有效进行评估。 采购系统的缺失使非生产性采购的采购合同采用人工方式管理，合同制作、合 同审批完全依靠手工方式执行、跟踪合同（收货、发票）采用 excel 文件进行日程 管理，使用人工方式管理存在合同跟踪遗漏的现象，影响生产正常运行；此外由于 excel 的工作文件种类繁多，而且模板不统一，致使每次进行采购部月度评审等各 类汇报时，无法依据管理要求提供统计分析报表。 3.3 采购业务流程方面采购业务流程方面的问题的问题 db公司由于当时采购流程缺乏统一管理，故造成各采购机构的二级采购流程不 同，形成多路径的采购流程，不利于公司的标准化管理和成本的降低，同时影响采 购绩效。 3.3.1 没有统一的采购流程没有统一的采购流程 非生产性采购的对象与生产性采购的对象不同，生产性采购的对象和公司主营 业务相关，直接产生收入；非生产性采购的对象，基本都是公司内部的各业务部门， 所以采购部门往往被定义为后勤支援部门，没有得到相应的重视，进而没有统一的 采购流程规定，各采购业务部门常常通过举行部门内部会议，讨论、制定出相关管 理制度和业务流程来解决自身的采购问题。但由于缺乏必要的全局统筹，制度和流 程带有较强的部门倾向性，无法有效推广实施。 20 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3.3.2 采购的申请无计划采购的申请无计划 某业务部门有采购需求时就提出申请单，没有计划约束，往往提出紧急采购， 而紧急采购通常是高价换来的，进而造成采购成本不断上升。 采购设备备件、车间用品等物品类采购的采购申请由各车间分散提出，一般采 购科协调工作量大，存