（工商管理专业论文）EPC总承包项目目标成本管理探讨——基于同方环境公司的研究.pdf

中文摘要 市场对企业管理的要求越来越高，企业间竞争日益激烈，利润空间越来越小。 企业要生存，只能通过不断提升核心竞争力，向管理要效益。成本作为企业价值 创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，当今企业管理的重中之重是成本管理。 本文通过对当前e p c 总承包项目成本管理中存在问题的探讨，就如何有效开 展e p c 总承包项目成本管理工作进行研究。结合同方环境股份有限公司的e p c 总 承包项目目标成本管理案例进行具体分析，总结出e p c 总承包项目全过程、全员、 动态目标成本管理控制方法。 良好的e p c 总承包项目目标成本管理需从细做起，树立全员成本管理意识， 通过对工程项目成本实行事先预测、期间控制、定期核算与分析，制度化、规范 化、专业化、目标化管理项目成本，全过程动态管理并控制好各项收支，不断地 开源、节流，从而实现企业价值最大化目标，并不断提高公司的发展质量。 关键词：e p c 总承包；目标成本；成本管理 分类号： a bs t r a c t t h em a r k e tf o re n t e r p r i s em a n a g e m e n ti sb e c o m i n gm o r ed e m a n d i n g , c o m p e t i t i o n a m o n ge n t e r p r i s e si sb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c e ，、v i t l ls m a l l e rp r o f i t s t os u r v i v e ，e n t e r p r i s e sc o u l do n l yt h r o u g hi m p r o v i n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s c o n t i n u a l l y ，t og e te c o n o m i ce f f i c i e n c yf r o mt h em a n a g e m e n t c o s ta sn o to n l ya s o u r c e o fc o r p o r a t ev a l u ec r e a t i o n , b u ta l s ot h ep r o f i t sd r i v e r , t h et o pp r i o r i t yo fc u r r e n t e n t e r p r i s em a n a g e m e n t i st h ec o s tm a n a g e m e n t a c c o r d i n gt ot h ed i s c u s s i o na b o u tc u r r e n tp r o b l e m sw i mp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n t o fe p c ，r e s e a r c hh o wt oc a t t yo u tp r o j e c t sc o s tm a n a g e m e n to fe p ce f f e c t i v e l y c o m b i n e 、析t i lt h es p e c i f i cc a s eo fe p ct a r g e tc o s tm a n a g e m e n tw h i c hf r o mt 0 n gf a n g e n v i r o n m e n t ，l t dt oa n a l y s i s ，s u m m a r i z e dt h ec o n t r o lm e t h o d st h r o u g he p cp r o j e c to f e n t i r ep r o c e s s 、a l lp e o p l ea n dd y n a m i ct a r g e tc o s tm a n a g e m e n t g o o dt a r g e tc o s tm a n a g e m e n to fe p cp r o j e c ts h o u l ds t a r tf r o ms m a l l e s t a b l i s ha f u l la w a l e n e s $ o fc o s tm a n a g e m e n t p r o j e c tc o s tt h r o u g ht h ei m p l e m e n t a t i o no ft h e 研o r f o r e c a s t ，p e r i o dc o n t r o l ，r e g u l a ra c c o u n t i n ga n da n a l y s i s ，i n s t i t u t i o n a l i z e d ，s t a n d a r d i z e d ， s p e c i a l i z e da n dt a r g e tt h ep r o j e c tc o s to fm a n a g e m e n t ，k e e pt h ed y n a m i cm a n a g e m e n t a n dg o o dc o n t r o lo ft h eb a l a n c eo fp a y m e n t st h r o u g ht h ew h o l ep r o c e s s ，i n c r e a s e r e v e n u ea sw e l la sc u te x p e n d i t u r ec o n t i n u a l l y t h e r e b ya c h i e v et h eo b j e c t i v eo f m a x i m i z i n ge n t e r p r i s ev a l u ea n di m p r o v i n gt h eq u a l i t yo fc o m p a n y sd e v e l o p m e n t c o n t i n u a l l y k e y w o r d s ：e p c ( e n g i n e e r i n g ，p r o c u r e m e m ，c o n s t r u c t i o n ) g e n e r a lc o n t r a c tp r o j e c t ； o b j e c tc o s t ；c o s tm a n a g e m e n t ； c l a s s n o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名孑 冬歹酬导师签名： 翘舭 签字日期：矽呼年6 , e l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名a 二芑印墨物签字日期：炒岔年占月嚣日 致谢 本论文的工作是在我的导师刘德红副教授的悉心指导下完成的，刘德红副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两 年来刘德红老师对我的关心和指导。 刘德红副教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都 给予了我很大的关心和帮助，在此向刘德红老师表示衷心的谢意。 刘德红副教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示 衷心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，孙晓华、杨滔、王艳华等同学对我论文中的 e p c 总承包项目成本管理研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之 情。 另外也感谢家人张烨、杨浩淳，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成 我的学业。 序 1 2 年前。我开始从事工程项目的造价管理工作。在我的工作中，我深刻体会 到成本管理对企业的重要性，也深感成本管理工作的开展难度。工程项目的周期 长、造价高、影响因素多，任何环节的控制不当，都会影响企业的经济效益，影 响企业的发展。作为企业，是以赢利为最终目的的，且需努力实现价值最大化。 成本管理对企业的健康、快速发展起着至关重要的作用。 2 0 0 1 年5 月，我来到同方环境股份有限公司，负责公司的工程造价管理工作。 同方环境股份有限公司( 以下简称同方环境) 是一个高科技环保公司，基于国内 外能源、环境领域的开发、运用与推广，通过先进的技术提供和科学的项目管理 为客户提供满意的产品和服务；技术、管理及资金优势为公司的核心竞争力。通 过这些年的产、学、研相结合，我以同方环境的具体工程项目案例为切身体验， 总结了全过程全员动态目标成本控制方法，本文通过对e p c 总承包项目目标成本 管理的研究来与大家交流e p c 总承包项目的成本管理思路，探讨如何更好地做好 事先预测、期间控制、定期核算与分析，最终实现公司利润最大化目标，不断提 高公司的发展质量。 本文的研究得到了同方环境领导及各职能部门的大力帮助和支持，如沟通交 流、现场考察、资料收集等等，在此深表感谢。 由于本人水平有限，文中难免存在不当之处，敬请谅解。 第1 章绪论 1 1e p c 总承包项目目标成本管理概况 e p c 总承包( e n g i n e e r i n g ，p r o c u r e m e n ta n dc o n s t r u c t i o nc o n t r a c t o r ) ， 是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购和施工工作，并 对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责的承包方式。其优势：首先，把e ( 设计) 、p ( 采购) 、c ( 施工) 三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架 下展开整体运作，目标一致，行动一致。统一运作，可以有效地解决设计与施工 的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、 技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整 合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。 其次，从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降 低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在 质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目 部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。 还有，就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且，业主、 e p c 承包商、监理或者管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利 于工程的顺利进行。 可以看出，e p c 总承包方式的优势明显，但它对我们的建筑企业即项目承包 商的能力要求也非常的高，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的 综合体现。e p c 总承包承包商必须处理好内部、外部整合协调问题，最大限度的 保证工程的质量、进度和造价，努力实现公司利润最大化。成本是项目施工过程 中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每 个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节 都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成 本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。e p c 总承包项目成本管 理需通过有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法， 对构成项目成本的各种因素及影响项目成本的各个经营环节实施管理，以达到降 低成本，提高企业经济效益之目的。 j 塞銮适太堂童些亟堂焦途塞墓 !童 绫趁 1 2 研究意义 1 2 1 理论意义 成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的 形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管 理的一个分支，是为了价值最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为。在 日益激烈的竞争中，成本管理所发挥的作用越来越大。 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项 目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考 核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度，提高成本核算水平， 降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的过程。 当今全球经济一体化的趋势日趋明显，同时随着我国成功加入w t o ，我国经济 也将全面融入到世界经济之中。我国建筑市场将逐步市场国际化、企业国际化， 从而使我国的工程建筑市场韵竞争舀益激熬。市场的国际化和企业的国际化，带 给我们的是挑战也是机遇。如何在国际市场的激烈竞争中增强企业的核心竞争力， 就必须不断提高我们的项目管理水平，使之与国际先进水平接轨。良好的项目成 本管理对于企业实现价值最大化目标起着至关重要的作用。细节决定成败，本文 将就如何有效开展e p c 总承包项目目标成本管理进行研究。 e p c 总承包项目的成本管理不同于制造业等其他行业的成本管理，其复杂性、 不确定性更大，所牵涉的面更广、周期更长。当前建筑市场的竞争非常激烈，利 润空间越来越小，客观要求总承包商必须细化管理，向管理要效益。但真正的科 学化、规范化管理在一般的企业难以贯彻执行。这就需要我们的企业树立全员成 本管理意识，制度化、规范化、专业化、目标化管理项目成本。 长期以来，一提到成本管理就认为是财务部门的事情，甚至简单地将项目成 本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。在常规的e p c 总承包项目管理 中，成本管理归口部门多为财务部门，多为事后算账，但往往到发现问题时为时 己晚。财务入员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。成本管理的主 体是施工组织者和直接生产人员，面不是财务人员，只有把成本的责任落实到项 目实施的各个环节，才能有效地将各项费用控制在目标成本的范围内，保证项目 成本目标的实现。对项目实行全过程成本进行动态控制，从细节做起，做好开源、 节流工作。 2 1 2 2 现实意义 2 0 0 3 年国家建设部下发建市 2 0 0 3 第3 0 号关于培育发展工程总承包和工程 项目管理企业的指导意见，指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质 的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组、建立与工程总承包业务相应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设 计、采购、施工( 施工管理) 综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承 包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务；提倡具备条件的建设项 目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设。3 0 号文的颁布标志着我国工 程总承包真正进入了一个新的历史阶段。 2 0 0 3 年1 1 月7 日，建设部印发了王素卿司长和王早生副司长在推进工程总 承包与对外工程承包高峰论坛上的讲话与总结的通知。在通知中，建设部建筑 市场管理司司长王素卿指出，我国总承包市场主要集中在石化、化工、电力、冶 金等专业工程领域，房屋建筑工程总承包项目市场份额较小，不但直接影响到建 筑企业经济效益低，还导致中国建筑企业在与国外大企业竞争时处于下风。为此， 建设部将联合相关部委，着力进行工程总承包市场的培育。 近十几年来，工程总承包在国际工程中发展十分迅速，已成为工程承包的主 要实施模式。根据美国设计建造学会的报告，国际上“设计建造”总承包比例，1 9 9 5 年就已达到2 5 ，2 0 0 0 年上升到3 0 ，2 0 0 5 年上升到4 5 。目前有近一半的工程 采用工程总承包的方式建造。 然而，虽然我国工程总承包发展也比较快，但是与国际工程相比较，目前我 国的工程总承包在量和质两个方面都有很大差距。 据介绍，到目前为止，在我国的对外承包工程中总承包仅占国际建筑市场总 额的1 不到。在国内的工程承包市场中总承包也仅为1 0 左右。而且，这些总承 包项目主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等，作为项目 量最大的房屋建筑工程实施总承包项目的份额较小。 3 1 3 文献综述 1 3 1 国外e p c 项目目标成本管理的研究 在国外，企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如 何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作 业成本的应用和结合e r p 的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。“总 承包模式 是国际主流。 工程总承包在西方的兴起已经有近百年的历史，近几十年以来特别是二战以 后受到普遍欢迎。根据统计，合同总承包的比例已经超过3 0 ，估计这一比例还 会继续上升。因此，如何有效的控制成本，减少风险成为理论界和学术界关注的 焦点，并出现了很多的研究成果。 对于e p c 成本控制的研究一般包括在几种类型的文章中：一是在整体的e p c 项目管理中对相关的成本控制问题进行讨论；二是以实例为依据，专门研究具体 项目的成本控制问题；或者针对某一方面进行改进，达到控制成本的目的。 安德鲁( 2 0 0 2 ) 通过4 个案例，分析了p r e 成本上升的4 个原因，他得出结 论认为1 3 的e p c 工程超过了股东预设的原始计划成本，这引起了人们对于成本 对工程影响的兴趣。在此基础上哈密尔顿和吉布森( 2 0 0 6 ) 通过实证研究认为， 通过正式的提前的计划有效估算、控制成本，可以显著降低风险，使成本降低。 d r j a n a k ayr u w a n p u r a ( 2 0 0 6 ) 等人也认为在施工前进行的计划非常重要，它能 有效的降低金融风险，提前知道风险，才能有效的控制成本。 而爱德华与卡伦通过研究发现与设计相关的积极的信息管理战略使得完全 执行一项典型的e p c 过程总共用的时间( 日历时间) 减少了1 0 ，总劳动力成本减少 了大约2 3 。与原料管理相关的积极的信息管理策略使完成时间缩短了3 ，实 施成本减少了7 。总体来看，积极的信息管理策略会减少1 4 的时间，降低8 的 实施成本。这表明信息管理的改进会极大地减少时间与成本花费。研究还表明， 要想使得信息管理在e p c 项目上的收益最大化，必须运用一个综合的、以流程为导 向的方法。 1 3 2 中国e p c 项目目标成本管理的研究 国内对目标成本管理的研究起步较晚，但近些年来逐渐成为一个研究热点问 4 题。陈凡( 2 0 0 7 ) 认为，e p c 项目的成本控制首先应该是一个全过程控制，对于 总承包商来说，成本控制的主要内容是设计阶段的工程造价概算费用控制、采购 分包阶段的采购分包费用控制、项目建造阶段的变更费用控制、竣工结算阶段的 结算价款控制。 在设计阶段之前，郑兵( 2 0 0 8 ) 认为，工程造价的控制应当还包括项目前期 策划阶段，业主在项目前期策划的重点是投资控制，确定项目目标，依据资源计 划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。 陈凡( 2 0 0 7 ) 、郑兵( 2 0 0 8 ) 都认为，建设项目投资控制贯穿于项目建设全过 程，但项目投资控制的关键还在于施工以前的投资决策和设计阶段。在项目作出投 资决策后，控制项目投资关键在于设计。其中，在初步设计阶段，影响项目投资 的可能性为7 5 - - , 9 5 ；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为3 5 7 5 ；在 施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5 3 5 。工程项目设计是基础投资 控制的龙头，通过设计方案比选、优化限额设计、材料设备档次选型等，可以较 大幅度地调整造价。 设计阶段的造价控制是一个有机联系的整体，造价控制是一个全过程的控制， 设计各阶段的造价( 估算、概算、预算) 相互制约，相互补充，后者控制前者，共同 组成工程造价的控制系统。同时，造价控制又是一个动态的控制。陈凡( 2 0 0 7 ) 认为，设计阶段的造价控制一个方法是价值工程的使用，张秀东( 2 0 0 1 ) 利用价 值工程原理，可以强化对设计前期阶段的方案比较与控制。 另一个方法是在设计阶段推行限额设计。沈琳( 2 0 0 5 ) 、樊飞军( 2 0 0 6 ) 都认为 应当将将限额设计贯穿于设计的各个阶段，从总承包项目的实际出发，合理使用 人力、物力、财力，在施工图设计阶段，设计必须严格按照批准的初步设计所确 定的原则、范围、内容、项目和投资额进行。施工图阶段的限额设计的重点应放 在工程量控制上，各专业、各工序实施限额设，以保证总限额的实现。樊飞军还 强调，对偏离预算的费用进行及时分析。对限额设计工程量清单之外的变更项进 行补充，尽可能把设计变更控制在设计阶段，以此体现控制投资的主动性。 陈凡( 2 0 0 7 ) 认为，第二阶段为设备采购和建筑安装工程分包阶段的成本控制。 采购分包费用是成本控制的重点，张秀东( 2 0 0 1 ) 认为，严格物资采购管理，实 行适时、适量、适质、适地、适价的采购原则，严格施工招标管理，进行项目实施全 过程的费用控制。陈凡还强调，合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价 控制的影响较大。采购分包费用控制宜采用目前比较成熟的招标制度，建立项目 采购分包招标体系，充分利用市场竞争降低采购分包费用。建筑安装工程分包宜 采用邀请招标的方式，充分利用建筑市场竞争降低建筑安装费用成本。 刘仁越( 2 0 0 6 ) 认为，造价控制的管理和运作体系包括：1 一个较高水平的专业 技术部门是基础。2 一个准确计算各分项工程价格的预算部门，这个部门要针对具 体的工艺方案提出造价预算。3 。一个熟悉市场设备、材料价格的采购部门。4 一 个强有力的现场管理部门，负责现场的项目管理工作，在施工企业而言是至关重 要的，论述他的文章也很多，可见其重要性。 陈凡( 2 0 0 6 ) 认为，在项目建造施工阶段，设计已定型，只能通过优化施工 技术及组织( 包括设计变更和现场签证的控制) ，适当降低施工成本，造价调整的幅 度较小，在这个阶段成本控制工作比较复杂。郑兵则认为，此阶段的成本控制应 当注意：( 1 ) 在e p c 合同或招标文件中，对施工阶段设计优化工程量规定合理 幅度。( 2 ) 严格控制工程计量。加强竣工检验。 陈凡( 2 0 0 7 ) 认为竣工结算阶段是确定项目最后确定收入和成本的阶段。这 个阶段成本控制的对象是项目竣工结算费用。有两个方面内容：一个是对业主的 结算费用，一个是对分包商的结算费用。它们都含有两部分内容，合同内价款和 变更索赔价款。 目前我国对e p c 项目管理的研究渐渐增多，但针对e p c 项目成本管理的这些 研究显得有些空洞，针对性、适用性不强：我国在7 0 年代末、8 0 年代初引入项 目管理理论与方法时，只引进了项目管理的基本理论、方法与程序，未能同时引 入成本管理。8 0 年代中期以来，对项目成本管理各种分析和评价方法也都有所应 用，但总体来说我国项目成本管理理论研究水平还不是很高，针对e p c 总承包项 目成本管理的研究很少。 1 4 研究方法 1 4 1 文献研究法 通过收集国内外学者的研究成果，仔细阅读相关资料，借鉴国内外在e p c 总 承包项目目标成本控制理论、管理理论以及实际项目工作中的经验与教训。 1 4 2 实证研究 本文运用了定性研究和定量研究相结合、实证分析、引用调研数据的方法并 6 进行归纳总结，以目标成本管理理论为依据，结合同方环境公司的实际情况，对 e p c 目标成本管理进行了分析和评估。文章简述e p c 总承包项目目标成本管理的概 况，对同方环境的e p c 总承包项目目标成本管理进行研究，并对其实施效果进行 分析，列举实例提出改进意见，希望可以抛砖引玉。 1 5 研究框架 本论文框架包括： ( 1 ) 绪论 介绍论文的研究意义、国内外研究现状、研究方法以及研究框架。 ( 2 ) 目标管理控制理论 介绍目标成本控制系统的组成和原则，并对目标成本降低的概念、基本原则 及主要途径进行了探讨。 ( 3 ) e p c 总承包项目目标成本管理 简述e p c 总承包项目目标成本管理的概况，并对同方环境的e p c 总承包项目 目标成本管理进行研究，分析e p c 总承包项目目标成本管理。 ( 4 ) 分析与评估 对同方环境实施e p c 的效果进行分析，并列举实例提出改进意见。 ( 5 ) 结论 良好的e p c 总承包项目目标成本管理需从细做起，过去的那种事后算账的管 理模式已经适应不了当前市场经济中项目成本管理的需求。效率与效果是公司管 理追求的目标，细节决定成败。 本文结构框架见“图1 1 论文框架”来表示： 7 图i - i 论文框架 8 第2 章目标成本管理控制理论 2 1 目标成本控制系统的组成 一个企业的目标成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制 度等内容。 2 1 1 组织系统 组织是指人们为了一个共同目标而从事活动的一种方式。在企业组织中，通 常将目标划分为几个子系统，并分别指定一个下级单位负责完成，每个子目标可 再划分为更小的目标，并指定下一级的部门去完成。成本控制系统必须与企业组 织机构相适应，即目标成本是由若干分级的小目标成本组成。每个小目标成本代 表一个分部、分项、部门或其他单位的财务计划。与此有关的成本控制，如记录 实际数据、提出控制报告等，也都是分小目标成本进行的。这些小目标成本作为 责任中心，必须有十分明确的、由其控制的行动范围。按其所负责任和控制范围 不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营 目标的一个组织单位；利润中心是以获得最大净利润为目标的一个组织单位：投 资中心是以获得最大的投资收益率为经营目标的一个组织单位。按企业的组织结 构合理划分责任中心，是进行成本控制的必要前提。 2 1 2 信息系统 目标成本控制系统的另一个组成部分是信息系统，负责计量、传送和报告成 本控制使用的信息。 责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报 告业绩三个部分。 通常企业分别编制销售、生产、成本和财务等预算。这种预算主要按生产经 营的领域来落实企业的总体计划。为了进行控制，必须分别考察各个执行人的业 绩，这就要求按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的部分计划。这项 工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应 控制的事项。 9 在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以 此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及资金等，要按 责任中心来汇集和分类。为此，需要在各明细账设置时考虑责任中心分类的需要， 并与预算的口径一致。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应 按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟定适当 的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，报告预算的执行情况。在预算期 末要编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异的产生原因和责任归属。 此外，要实行例外报告制度，对预算中没有规定的事项和超过预算限额的事项， 要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。 2 1 3 考核制度 考核制度是目标成本控制系统发挥作用的重要因素。 考核制度的主要内容有： 规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销 售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干次级目标的尺度， 如市场份额、次品率、占用资金的限额等。 规定责任目标尺度的惟一解释方法。例如，什么是销售额，是总销售额还 是扣除折让和折扣后的销售净额。作为考核标准，对它们必须事先规定正式的解 释。 规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产 品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本计量等，都应作出明确 规定。 规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算 还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。 规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。 2 1 4 奖励制度 奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。 人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。经理人员往往把注意力集 l o 中到与业绩评价有关的工作上面，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖 励可以激励人们努力工作。 奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，如提升、加薪、表扬、资金等。惩 罚也会影响工作努力程度，惩罚是一种负奖励。 规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样 的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行为， 尽可能争取好的业绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业总目标的有 力手段。 2 2 目标成本控制的原则 虽然各个企业的成本控制系统是不一样的，但是有效的控制系统仍有一些共 同特征，它们是任何企业实施成本控制都应遵循的原则，也是有效控制的必要条 件。根据成本控制的长期经验和体会，以及人们对成本形成过程的研究，许多人 提出过有效控制成本的原则，但看法并不统一。成本控制的原则可以概括为以下 四条： 2 2 1 经济原则 经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因控制而丧失的收益。 任何管理工作，和销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。为建立 某项控制，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不 应超过建立这项控制所能节约的成本。 通常，增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难以确定， 但不能因此否定这条原则。在一般情况下，控制的收益会明显大于其成本，人们 可以作出定性的判断。当然，确实有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华 而不实的烦琐手续，经济效果不大，甚至得不偿失。不符合经济原则的控制办法， 是没有生命力的，是不可能持久的。 经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制， 而不对所有成本都进行同样周密的控制。 经济原则要求成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。 成本控制系统应能提示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措 施。只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作来纠正脱离目标的偏差，才 能证明成本控制系统是有用的。 经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理 原则。对正常成本费用支出可 以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如，对脱离标准的重大差异展开调查， 对超出预算的支出建立审批手续等。 经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微 尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略。 经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划，出现了预见 不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的 “装饰品 。 2 2 2 因地制宜原则 因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合制定企业、部门、岗位 和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 适合制定企业的特点，是指大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快 和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其 管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和资金形式都应有区别。例如， 新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效 率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建 立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理的重点是组织的巩 固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。 适合制定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门 和管理部门的成本形式过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。 适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同 的成本信息，应为他们提供不同的成本控制报告。 适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细 项目，以及资本支出等，有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。 2 2 3 全员参与原则 1 2 企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都 是入的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指 望另外的人来控制成本。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有 权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任。成本 控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。 成本控制对员工的要求是：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本 的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力 过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控 制信息，据以改进工作，降低成本。 有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。一般说来，人是不希望别 人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，不论对各级主管人 员还是一般职工都是如此。但是，控制总是必需的。 为了调动全体员工成本控制的积极性，应注意以下问题：需要有客观的、 准确的和适用的控制标准。虽然管理必然有许多主观成分，但对一名下属的业绩 评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。鼓励参与制定标准。当一 个人真正参与了制定计划和标准时，他常会在心理上觉得介入了该项工作，并愿 意承担责任。或者，至少也要让下级充分了解控制标准建立的依据和必要性。 让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而 了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。建立适当的激励措施。努 力工作，会取得好的业绩，并得到较多的物质或精神的奖励，从而使人更努力地 工作。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩而未得到奖励，或者没有 努力的人却得到了奖励，成本控制的积极性都会受到挫伤。冷静地处理成本超 支和过失。在分析成本不利差异时，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办 法，而不是寻找“罪犯”。 2 2 4 领导推动原则 由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最 高当局来推动。 成本控制对企业领导层的要求是： 重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视 最高当局是否全力支持而定。 具有完成成本目标的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或 限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。 具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不宜急功近利， 操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。 以身作则，严格控制自身的责任成本。 2 3 目标成本降低 2 3 1 成本降低的概念 成本降低，是指为不断降低成本而做出的努力。竞争对手的不断改进和提高， 促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断地努力。 成本降低与成本控制有区别： 成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。 成本控制仅限于有成本限额的项目，而成本降低不受这种限制，涉及企业 的全部活动。 成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而成本降低应包括正确 选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。 成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低 还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长， 实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。 2 3 2 成本降低的基本原则 成本降低的基本原则： 以顾客为中心。要以顾客为中心，就必须统一规划产品的交付时间、质量 和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。 降低成本，并不意味着其结果将导致产品质量的下降。产品成本的降低绝不允许 产品的粗制滥造。 系统分析成本发生的全过程。降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业 1 4 其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。由于高 科技的发展，非生产成本的比重越来越大，许多企业的非生产成本已经超过生产 成本。降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成 本。如果企业自身的成本降低了，而客户或供应商的成本增加了，并不能给企业 带来长远的利益。成本就像在u 形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就 增加。单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现 在利润之中。 主要目标是降低单位成本。由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有 关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。 要靠自身的力量降低成本。市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低， 但成本降低的根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。 要持续地降低成本。降低成本不应是应付经济萧条的权宜之计，而是企业 的根本方针，应持续不断地进行。“持续不断 是指成本降低没有止境，是无终点 的旅行；成本降低必须尽快进行，为了领先，必须跑得快；成本降低不能停止， 不进步就是退步。 2 3 3 成本降低的主要途径 如果说成本控制主要是管理问题，那么成本降低主要是技术方面的问题。成 本降低的主要途径是： 开发新产品，改进现有产品的设计，利用价值工程等方法提高产品的功能 成本比率。 采用先进的设备、工艺和材料。 开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。作业成本计算，是把成本 更精确地分配到成本对象( 即产品、服务和顾客) 的程序，其首要目的是提高赢 利能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是利用作业成本信息使销售的产 品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。作业 管理，是把作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，包括生产 周期、产品质量、交货及时性和顾客满意度等，以创造更多的价值。 改进员工的培训，提高技术水平，树立成本意识。 第3 章e p c 总承包项目目标成本管理基于同方环境的分析 3 1 同方环境的e p c 总承包项目目标成本管理 3 1 1 同方环境公司概况 同方环境成立于2 0 0 3 年9 月，是一个高科技环保公司，基于国内外能源、环 境领域的开发、运用与推广，通过先进的技术提供和科学的项目管理为客户提供 满意的产品和服务；技术、管理及资金优势为公司的核心竞争力。 公司主营业务以高新技术为先导，以环境保护服务、新能源开发为己任，致 力于发展环境保护与能源有效利用产业。公司现已拥有具备自主知识产权的烟气 脱硫、脱硝、粉尘净化与资源化利用以及垃圾焚烧处理等多项核心技术。在环保 工程与装置方面，通过多年的研究开发、工程实施、在设计、采购、工程建设等 方面积累了丰富的工程与产品的技术经验。公司已经承担4 项“8 6 3 国家高新技 术发展规划课题，2 项国家火炬计划项目，拥有6 3 项相关专利技术。公司同国家 清洁燃烧技术工程中心、奥地利能源及环境公司建立有长期技术合作关系，同时 还聘请着多名国内外环保领域的专家做技术顾问。 公司拥有工程咨询甲级( 环境工程) 、工程设计甲级( 环境工程) 资质证书， 并通过了i s 0 9 0 0 1 质量体系认证、g b t 2 4 0 0 1 - - 2 0 0 4 i s 0 1 4 0 0 1 、2 0 0 4 环境管理体 系认证和g b 2 8 0 0 1 2 0 0 1 职业健康安全管理体系认证。以严格的质量承诺和诚信 服务的态度赢得了广大客户和公众的认可，正在通过与国内外知名企业进行交流 与合作，不断创新和积累，为社会提供环保与能源利用的全方位服务。 3 1 2 同方环境项目管理控制程序概况 自2 0 0 4 年以来，同方环境不断承担大型工业项目的实施，为了控制e p c 总承包 项目中资金运作的风险，公司建立了比较健全的项目管理体制，在项目前期、合 同签订、设计阶段、项目实施、售后服务等全过程对工程总承包项目的运营和资 金管理实施了严格的管理控制程序，确保了公司的稳健成长。 项目前期 获取信息：项目信息主要来源于境内市场经理的项目跟踪、海外事业部及合 作伙伴，包括项目投资规模、技术条件、商务条件、建设周期等情况。 1 6 内部评估：获取信息后，市场部、海外事业部向主管副总经理汇报，由主管 副总经理组织商务部、市场部或国际事业部对项目所在地的政治、经济环境、业 主的信用程度、当地的工人工资水平和素质展开调研；组织技术部、采购部、工 程部针对项目的技术装备要求分别向设备分包商和施工分包商进行初步询价；组 织商务部针对项目投资规模、付款条件、建设周期和技术装备条件，并结合采购 部与工程部的询价结果评估项目建设成本；组织财务部根据公司自身资金状况、 银行信用程度制定不同的资金计划及对应的收益水平；最后召开项目前期立项会 议，讨论是否给予前期立项。 投标报价 项目立项- 确定技术方案_ 采购询价一成本测算一价委会定p 投标叶分析总结 在公司决定前期立项后，市场部或海外事业部组织人员积极与业主联系，进 行前期的技术、商务交流，必要时寻找合作伙伴。技术部根据招标文件的技术要 求提出优秀的设计方案( 总工复核) ，采购根据供货清单进行市场询价，商务部 进行成本测算，提交测算报告给价委会进行定价，综合项目的市场、技术、商务 信息进行最终投标决策，提供竞争力强的投标文件。投标结果出来后，专题分析 总结投标阶段的经验与教训。 签订合同 中标后，公司组织专业的技术、商务谈判小组，从技术角度优化总平布置， 选择更合理的工艺路线；从商务角度合理控制风险，争取更好的商务条件。 工程实施阶段 签订合同后，公司选派优秀的项目经理，组建项目经理部。 公司对项目部进行矩阵式管理，技术部负责设计优化、技术指导；采购部负 责控制设备材料采购成本；商务部负责控制施工分包成本及成本核算；项目管理 部负责控制项目的进度、质量、安全、期间费用；财务部负责项目的资金管理。 公司对项目的成本控制采用动态的全过程控制程序。签订项目合同后，公司 对各项目制定项目目标成本，以目标成本为纲全过程动态控制项目目标成本，当 实际支出与目标成本出现偏差时，需对偏差进行认真分析，找出原因所在，并找 到合理的解决办法，特别是遇到超出目标成本的情况。 在每月的项目协调会、技术沙龙