（工商管理专业论文）KPI绩效管理在某移动客户服务中心的应用实施.pdf

摘要 随着经济的全球化，外国资本和技术的大量涌入，使我国企业所 面临的竞争日益加剧。为了提高自己的竞争能力和适应能力，企业 必须不断探索提高组织绩效的管理方式。绩效管理在西方国家企业 中已经被普遍推广和使用，而在我国则刚刚起步，成功构建绩效管 理体系的企业少之又少。本文针对这一现象，结合自己在咨询公司 所做的一个咨询项目习丧客户服务中心绩效管理体系构建，以现 代绩效管理理念为指导，探讨如何利用国外先进的绩效管理方法来 构建适合本企业的绩效管理体系。本文能有助于全面认识企业组织 绩效并对其它呼叫中心构建绩效管理体系有一定的借鉴作用。 论文首先简要介绍了呼叫中心的概念及在我国的发展趋势，研究 了其人力资源特点；然后对绩效及绩效管理的概念、理论和实践的 探索进行了简单的评价，针对k p i 绩效管理进行了综合论述；最后 结合实例，详细贪绍了某客户服务中心( 即呼叫中心) 如何利用k f i 进行绩效管理体系的构建。 关键词：绩效管理，关键绩效指标，呼叫中心 w i t ht h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，f o r e i g nc a p i t a la n dt e c h n i q u e sb e g a n t of l o wi n t oc h i n ai nal a r g e - s c a l ea n dc o m p e t i t i o na m o n gc h i n e s e e n t e r p r i s e s i s i n c r e a s i n g l yf i e r c e e n t e r p r i s e sh a v et oe x p l o r et h e m a n a g e m e n t m e t h o d so f i n c r e a s i n go r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c e c o n s t a n t l yi no r d e rt oi m p r o v et h e i ro w na b i l i t i e so fc o m p e t i t i o na n d a d a p t a t i o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e nw i d e l yu s e di ne n t e r p r i s e s o fw e s t e r nc o u n t r i e s ，w h i l ei t j n s ts t a a e dt ob eu s e di nc h i n aa n d e n t e r p r i s e st h a th a v em a n a g e dt ob u i l dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e ma r er e a l l yr a r e a i m i n ga tt h i si s s u ea n dc o m b i n i n gap r o j e c td o n ei nac o n s u l t a t i o n c o m p a n y 0 1 1b u i l o i n gt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e mf o rac u s t o m e r s e r v i c e c e n t e r , h o wt ou t i l i z eo v e r s e a sa d v a n c e d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt ob u i l dam a n a g e m e n tt h a ta d a p t st ol o c a le n t e r p r i s e sh a s b e e nd i s c u s s e du n d e rt h ed k e c t i o no fm o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p h i l o s o p h y t h er e s e a r c hi nt h i sp a p e rc a nh e l pt or e c o g n i z ea l l a r o u n d o r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c ea n db eu s e df o rr e f e r e n c eb yo t h e rc a l l c e n t e r st ob u i l dap e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m t h ec o n c e p t i o na n dt h ed e v e l o p m e n tt r e n di nc h i n ao fc a l lc e n t e r w e r eb r i e f l yi n t r o d u c e df i r s t l yi nt h i sp a p e r , a sw e l la st h ec h a r a c t e r i s t i c s o fh u m a nr e s o u r c e ；s e c o n d l y , t h ee x p l o r a t i o no nc o n c e p t i o n ，t h e o r i e sa n d p r a c t i c eo fp e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a se s t i m a t e da n d d i s c u s s i o no nm a n a g e m e n to fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) w a s m a d e ；i nt h el a s tp a r to fp a p e r , h o wt ob u i l dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mb yu s i n gk p ii nt h ec u s t o m e rs e r v i c ec e n t e “c a l lc e n t e r ) w a s i n t r o d u c e di nd e t a i lw i t hs p e c i f i cc a s e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s 。c a i lc e n t e r 第一章绪论 1 1 论文研究的背景和意义 1 1 1 研究的背景 在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为资源的一种， 其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源 和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发 展人才、为组织保持强劲的生命力和竞争力、提供最佳的人力支持就 是现代人力资源管理的全部内容。而绩效管理作为人力资源管理的核 心部分，其目的就是基于企业的发展战略，通过员工与经理人持续、 动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结 果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并 使员工得到发展。对于绩效管理，国外的学者和专家以他们所处的管 理实践环境为基础，展开了多方面的研究，取得了多方面的成果。近 年来国外理论界提出了一些新的、行之有效的绩效管理方法和工具， 如平衡计分卡、3 6 0 度绩效考评、l ( p i 体系等。而在我国近些年绩效 评估研究也已经成为热点，初期主要是介绍西方绩效评估的理论和方 法，总结企业的实际经验为主。近些年一些学者结合中国国情和企业 管理实践，在绩效考核评估方法上有所创新。 1 1 2 研究的目的和实践意义 自2 0 世纪9 0 年代以来，世界经济不断走向融合，经济全球化己 成为世界经济发展的重大特征和趋势。经济全球化直接影响我国企业 所处的经营环境，改变着企业经营方向、经营内容和经营模式。随着 外国资本和技术大量涌进我国，企业所面临的竞争日益加剧，在成本 控制、新技术与变化管理等方面受到了极大的挑战。为了提高自己的 竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效 的有效途径，通过组织结构调整、组织裁员、组织分散化等措施以减 少成本来提高企业组织绩效。在9 0 年代后半期，随着人们对人力资 源管理理论和实践研究的重视和深化，绩效管理逐渐成为一个被广泛 认可的人力资源管理的概念，观念上形成了一个共识：绩效管理是企 业界的永恒主题，只有高绩效企业才能获得生存和发展的权力，而低 绩效企业将被市场无情淘汰。中国的一些走在前面的企业开始应用 “绩效管理”的手段，来强化企业的管理，并取得了一定的效果。但 是对于绝大多数的中国企业，其绩效管理状况并不太理想。在就本土 企业的一项问卷调查中，有8 5 的企业建立了绩效考评制度，但其中 有5 8 企业认为绩效考评并没有得到认真执行，效果不佳：仅有3 0 的企业实施较为完善的绩效管理。多数企业或者囿于传统人事管理还 没有树立绩效管理的意识，或者绩效管理还仅仅处于起步阶段，或者 只是停留在其中的某个环节上，或者在实践中存在种种误解，例如把 绩效管理仅仅视为年初制订目标或者是年末进行评比，或者视绩效管 理纯粹为提高企业的业绩，而毫不关注员工的感受，因而不能完全发 挥绩效管理的巨大威力。即使一些企业建立起了绩效管理体系，也存 在着“一流决策，二流执行，三流结果”的现象。实践表明，很多在 国外通过各类企业的实践，证明对企业整体竞争实力的提高有着巨大 促进作用，运作非常有效的绩效管理理念，在中国企业运作过程中却 常常出现失灵的状况。 本文针对这一现象，结合自己在咨询公司所做的一个咨询项目一 一某移动客户服务中心绩效管理体系构建，以现代绩效管理理念为 指导，探讨如何利用国外先进的绩效管理方法来构建适合本企业的 绩效管理体系，希望本文能有助于全面认识企业组织绩效并对其它 呼叫中心构建绩效管理体系有一定的借鉴作用。 2 1 呼叫中心 2 1 1 呼叫中心的概念 提起呼叫中心，很多入可能会感到陌生，但是说到中国电信的 1 1 4 查号台、1 0 0 0 0 客户服务热线、建设银行的9 5 5 3 3 电话银行、 i b m 的8 0 0 免费电话、1 1 9 火警电话、1 2 0 急救电话等等，大家就 会明白了，这些就是我们日常生活中呼叫中心的具体表现和应用。 呼叫中心( c a l lc e n t e r ) 是一种基于c t i 技术( 计算机网与通信网 集成1 、充分利用通信网和计算机网络的多项功能集成与企业连为一 体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速地为用户提供多种服务。 1 而呼叫中心又包括了呼人、呼出两种方式，其中，呼入方式主要用 来供客户反映问题、获取问题解决方案，或提出意见和建议等；呼出 方式则是企业主动用来对市场做调查、分销部分特定的商品等。 2 1 2 呼叫中心的起源 呼叫中心起源于2 0 世纪5 0 年代的民航业，最初建立的目的是 为了能更方便地向乘客提供咨询服务、机票预定和处理乘客投诉，全 球呼叫中心的鼻祖是1 9 5 6 年由泛美航空公司开办的电话机票预订系 统。随后a t t 推出了第一个用于电话营销的呼出型呼叫中心，并在 1 9 6 7 年正式开始运营8 0 0 被叫付费业务。从此以后，利用电话进行 客户服务、市场营销、技术支持和其他商业活动的做法，逐渐在全球 范围内被接受和采用。 2 1 3 呼叫中心对企业的作用 呼叫中心作为企业的统一对外窗口，担负着客户信息采集、客 1 董长虹呼叫中心都能干啥中国计算机用户视点与趋势2 0 0 1 年5 月p 1 2 3 户需求分析、客户价值分析、客户需求满足，以及企业的客户服务、 信息发布、市场调研、直接营销和形象展示的重要责任，它必将成为 企业电子商务过程中的重要组成部分。 呼叫中心的另一重要应用是作为企业客户关系管理( c 跚) 的基 础和信息平台，众多企业的c 蹦战略的首要标志就是建立呼叫中心， c r m 的核心在于分析客户信息、发掘客户需求、把握营销机会、实现 客户价值，c r m 的引入将使呼叫中心的价值得以大幅提升，呼叫中心 得到了极大的发展空间。 2 1 4 呼叫中心在国内的发展趋势 近3 年来，呼叫中心在中国发展迅速，国内呼叫中心市场呈现 出巨大的发展潜力。中国将是2 l 世纪呼叫中心业务在全球发展最快 的国家。因为亚洲呼叫中心业务现在是以4 0 的年增长率发展，是全 球发展最快的地区，而中国市场又是亚洲发展最快的。尤其是随着近 年来国内电话普及率的迅速提高，经济的持续增长，国内呼叫中心业 务会迅速成长；而且电话是一种低成本的沟通方式，相比以往面对面 的客户回访方式，企业的客户服务成本大为降低。 目前国内众多企业，包括中资企业和外资企业，都在积极建设呼 叫中心，如中国移动、中国电信、中国联通、中国网通、招商银行、 平安保险、青海电力、海尔集团等。 2 1 5 呼叫中心的人力资源特点2 我国呼叫中心近年来以每年2 0 的速度增长，据不完全统计，至 2 0 0 5 年底我国共拥有呼叫中心坐席数2 1 6 万个，市场总规模达2 5 5 3 亿元，各类呼叫服务人员己达百万人以上。 上海一份呼叫中心客服人员年度招聘现场调查报告称：通过抽样 调查上海近5 0 家呼叫中心企业，被调查企业呼叫中心拥有坐席数约 2 本节数据来源：中国劳动保障报2 0 0 6 年1 2 月9 日第0 0 2 版 4 3 5 万个，拥有客服人员7 6 万人，在未来2 至3 年间坐席数将再增 加近7 万个，达到1 0 5 万个，客服人员将达2 1 万余人，缺口1 3 4 万 人。 调查数据显示呼叫中心行业的“人荒”现象严重。目前，这个行 业招聘合格率普遍偏低，平均约为3 8 ，再加目前呼叫中心客服人员 的年平均离职率在3 1 左右，使呼叫中心行业的“人荒”现象愈演愈 烈。而呼叫中心客服人员的职业化起步较晚，人员管理一直在低层次 上运行，职业环境欠佳，大部分员工看不到未来的发展方向则是导致 呼叫中心招不到人、留不住人的主要原因。 2 0 0 6 年开始，呼叫中心市场进入了第二个高速发展期。据预测， 呼叫中心的行业规模在未来3 至5 年内将增长至少1 倍，未来5 年内， 中国还将增加至少2 0 万个坐席。行业的发展带来更大规模的人员招 聘需求使得寻求有效解决呼叫中心招人、用人、留人这一“系统工程” 的方案迫在眉睫。 第二章绩效管理理论综述 2 1 绩效的内涵 对于绩效研究者有着许多不同的理解。这些不同的理解大致可以 划分为三种观点，即：“绩效为结果”、“绩效为行为”和“绩效为能 力”。 b e m a r d i n 等( 1 9 9 5 ) 将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的 工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要 工作职能中绩效的总和( 或平均值) ”。 k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的 相对独立存在”。 这两种观点是“绩效为结果”的典型观点。它认为绩效是工作所 达到的结果，是一个人工作成绩的记录。还有的学者则认为绩效是与 目标相关的行为，如： m u r p h y 等( 1 9 9 0 ) 将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的 组织单位的目标相关的行为”。 c a m p e l l 等( 1 9 9 0 ) 指出“绩效是行为，应该与结果区分开，因 为结果会受系统因素的影响。”他在1 9 9 3 年给绩效下的定义是“绩效 是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。 就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的 熟练程度( 即贡献水平) 来评定等级( 测量) 。” c a m p e l l 等人后来针对超职责行为的讨论说明了绩效作为行为 的观点存在许多困难。随着人们对前两种观点的缺陷的认识，以能力 作为绩效的观点得到了广泛的使用。 m c b e r 咨询公司和s p e n c e r 等人则是能力主义的倡导者，他们认 为基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，这一点得到广大知 识型企业的认同。 从个体角度出发，b o r m a n 和m o t o w i l d o 于1 9 9 3 年又将绩效分为 任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效( c o n t e x u a lp e r f o r m a n c e ) 。 任务绩效是指任务的完成情况即任务说明书中所规定的绩效，是组织 所规定的行为或与特定工作有关的活动。周边绩效是指一种心理和社 会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织的公民性、亲社会行 为、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。虽说良好的周边绩 效不一定能增进员工本人的任务绩效，但无疑有助于他人的组织活动 和组织成效，因此在管理中越来越受重视。 企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率，后者是为前者 服务的。企业的绩效包含着两层意思：一个是组织绩效，就是组织的 最终运营管理成果；一个是个人绩效，由员工个人的职业化行为所决 定的，主要考察的是员工是否达到职业化行为的标准，是否按照职业 化工作程序做正确的事情。 2 2 绩效管理的思想 在西方国家中，罗伯特欧文最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏 格兰来管理企业；而美国军方则从1 8 1 3 年开始采用绩效评估。从历 史上来看，绩效评估往往被管理者用作对绩效进行管理的主要手段和 工具。随着管理研究和实践的发展，绩效评估在管理方面的局限和不 足凸现出来：它不能对团队和员工在工作过程之中的绩效进行客观公 正的评价和审查；缺乏普通员工的参与；缺乏有效的激励机制来对优 良的绩效予以肯定。正是由于绩效评估存在较大的缺陷，传统的绩效 评估已经不适应严峻的商业竞争的需要，应该用绩效管理代替每年的 例行绩效评估。事实上，传统的绩效评估只是更广泛的绩效管理过程 的一个组成部分。绩效管理是一种思想观念，它要求对企业绩效相关 问题进行系统的思考和持续的改进。国外许多学者对此做了深入的研 究，提出了各自的观点，有代表性的是： 罗伯特巴克沃指出，绩效管理是一个系统，包括绩效计划、持 续的绩效沟通、绩效评价会议、数据收集和做文档、绩效诊断和辅导 等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成绩效管理的全部环节， 而不是其中的一部分。另外，与绩效管理紧密相关的要素包括战略计 划和公司发展方向、薪酬水平和提升、人力资源开发计划、预算过程 等，如果绩效管理同其他过程的联系越多，那么它产生的收益就越大。 m c a f e e 、c h a m p a g e n ( 1 9 9 3 ) 指出，绩效管理是从计划业绩开始， 经过计划业绩一管理业绩一评估业绩再回到计划业绩这个循环所组 成，计划业绩要根据组织的目标和标准而定。 r o g e r s ( 1 9 9 0 ) 认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系，这种 体系包括三个过程：制定共同的政策、资源目标以及相应的方针；在 上述所提供的框架范围内，明确地建立起一套计划、预算、目标和绩 效标准；对各项工作进行定期的、系统的检查。 雷蒙德a 诺依等( 1 9 9 9 ) 将绩效管理定义为管理者为确保雇员的 工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程。 绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来 说，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。科学有效的绩效 管理系统具有哪些功能，系统如何运作以保障组织目标的实现，是值 得深入探讨的问题。要探讨这个问题，首先应该清楚绩效管理的过程 模型。 图2 - - 1 ：组织绩效管理的过程模型3 从模型中我们可以看出，在绩效管理的过程中，组织内员工的个 人特征，如技能、能力等要素是组织绩效的原材料和基础，组织成员 依靠个人的技能和能力等基本要素，通过一系列有目的的个人行为， 最后达到客观的组织绩效结果。因此，有效的绩效管理系统必须在环 境约束条件下，根据组织战略目标，对组织内员工的个人行为进行科 学的组织和有效的引导。 绩效管理的思想都强调了对组织全面和系统的理解，强调不断的 学习和自我超越。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的 绩效，最终实现组织的战略目标。 2 3 绩效管理的过程 绩效管理是一个完整的系统，而绩效管理的过程通常也被看做是 一个循环，这个循环周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施 与管理、绩效评估、绩效反馈面谈与激励，这四个步骤环环相扣、相 互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统。 3 石金涛、程金林、郑兴山绩效管理的取向企业管理2 0 0 4 0 6p 2 1 2 3 9 2 3 1 绩效计划 图2 2 ：绩效管理四个步骤4 绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。在绩效周期 开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，在公司、部门、 个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要 注重各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和 所要承担的责任。 2 3 2 绩效实施与管理 绩效实施即绩效考核、辅导并记录员工的绩效表现，形成必要的 文档记录。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。 4 郭洪林吴克椽王霆企业人力资源管理 清华大学出版社，2 0 0 5 p 4 6 在这个阶段管理者( 即考评者) 应做好辅导员，与员工( 即被考评者) 之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分的讨论。管理者通 过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种 双向式沟通，着重培养能力和提高绩效水平。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯 穿整个绩效管理周期。因而业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的 始终。 2 3 3 绩效评估 绩效评估是更为正式和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周 期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效 周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。 绩效评估包括工作结果的考核和工作行为评估两个方面。其中， 工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一 般由员工的直接上级按照绩效合同的标准，对员工的每一个工作目标 完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内 表现出来的具体的行为态度进行评估。在绩效计划实施过程中所收集 到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，应当作为判断被评估 者是否达到关键绩效指标要求的依据。 2 3 4 绩效反馈面谈与激励 绩效反馈面谈与激励是一个绩效管理过程的最后一个环节也是 下一个绩效管理的开始，由于对这一环节的作用及目的不太清晰，因 而往往被忽视，往往认为填完考核表格，算出考核分数，绩效考核就 算结束了，使绩效考核地作用大打折扣。 绩效反馈、面谈的主要目的： 1 达成一致看法。通过沟通就被考核者的表现达成双方一致的看 法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。 1 1 2 使员工认识到自己的成就与优点。绩效反馈、面谈的一个很重 要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极 的激励作用。 3 指出员工有待于改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足 之处，或者员工目前的绩效表现比较一般，在绩效反馈、面谈的过程 中应该中肯地指出其有待改进的方面。帮助员工找到提高绩效地方 向。 4 制定绩效改进计划。通过绩效反馈、面谈，双方可以就改进绩 效的方法和具体计划进行充分的沟通。员工可以提出自己的绩效改进 计划，并且向管理人员提出自己需要什么样的支持，以及如何让管理 人员得到自己的绩效改进信息。管理人员则向员工提出改进绩效的具 体建议。 5 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个 循环往复的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管 理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈、面谈，可以与 下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。 2 4 绩效管理与绩效考核的联系与区别 许多企业在进行绩效管理时都会进入一个误区，常常把绩效考核 等同于绩效管理，因而导致绩效管理的失败。m i c h e l j l e b a s ( 1 9 9 5 ) 认为，绩效评估是绩效管理的一个中心环节，绩效评估的结果表明了 组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段。而绩效 管理是一种由绩效评估手段支持的管理理念，它为绩效评估提供了评 估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进，绩效管理先 于绩效评估并且紧随绩效评估之后。 2 4 1 两者的联系 绩效考核是绩效管理一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核可 以为企业绩效管理的改善提供基础，帮助企业不断提高绩效管理的水 平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提 高绩效能力，使企业获得理想的绩效水平。 2 4 2 两者的区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节 上下之间的信息沟通上对下的一种判断和评估 伴随管理活动的全过程阶段性的总结( 如季度、半年、年终) 事先的沟通与承诺事后的评价 注重员工能力的培养和绩效的提高注重员工成绩大小 密切经理与员工间的合作关系疏远经理与员工之间的关系 表2 1 ：绩效考核与绩效管理的区别 从图示可以看出：绩效考核是对员工一段时间的工作行为、绩效 目标完成情况等进行考核，是前段时间工作的总结，同时考核结果为 相关人事决策( 晋升、加薪、换岗、解雇等) 提供依据。而绩效管理 是员工和经理就绩效问题进行双向沟通的过程，在这个过程中，经理 根据部门绩效目标采取沟通的方式，帮助员工订立绩效发展目标，并 对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础 之上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工 的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而 制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员 工朝着更高的绩效目标迈进。总而言之，绩效管理是经理与员工之间 对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工努力与公司 的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。 具体来说，从过程上看，绩效管理是一个完整的系统，它注重过 程的管理，而绩效考核只是这个系统中的一部分，是一个阶段性的总 结。从阶段性看，绩效管理具有前瞻性的特点，能帮助企业和经理前 瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是 回顾过去一个阶段的成果，具有总结性的特点。从应用手段上看，绩 效管理有完善的计划、监督和控制的方法，而绩效考核只是一种手段。 从作用上看，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的 大小。从上下关系看，绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙 伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越 远，制造紧张的气氛和关系。 2 5 绩效评估的方法 绩效评估作用实现的前提是绩效评估的结果真实、客观、科学。 为了达到这个目的，企业必须使用有效的评估方法。自2 0 世纪3 0 年 代以来，国外各个管理学派已经提出了2 0 余种适合于企业不同类别 岗位人员的考评方法，这些方法各具特色，具有不同的特点和适用范 围。虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的内容来看，基 本上分为三类：品质主导型、行为主导型和效果主导型，这三类方法 存在内在的演进逻辑，并可窥视出绩效评估方法的发展历程，即由定 性方法向定量方法的转变。 1 、品质主导型评估方法衡量的是员工个人特性，如决策能力、 人际沟通能力、工作的创造性、协作精神、员工工作潜力等。这种评 估方法主要着眼于“他这个人怎么样”，而不是“他的事做得如 何”。这种评估方法优点便于长期的绩效评估，缺点有效性较差且缺 乏操作性，很难为员工提供有益的反馈信息。适合对员工工作潜力、 工作精神及人际沟通能力进行考评。 早期企业之所以选择该方法，一个原因是人们通常假设，优秀品 质会产生优秀行为，而优秀行为通常带来优秀绩效，即只要了解品质， 便可知道绩效；另一个原因是该方法的评估成本相对低，主要是信息 收集成本低。其实优秀品质必然会带来优秀绩效的假设显然是错误 的，一是优秀品质向绩效的转变受很多中间变量的影响( 如下图所 示) ，即优秀品质不能必然推导出优秀绩效，有时甚至相反；二是优 秀品质的界定不仅没有明确的方法，而且掺杂大量的主观成分，即定 1 4 性成分很大，定性方法通常持有“成王败寇”逻辑；三是优秀品质只 能内在地隐含在一个人身上，外人很难把握，外人一般是通过外在行 为来推测他或她的品质，然而我们绩效考评的思路则相反，要由品质 来推测其行为，即由行为推测来的品质再来推测行为，显然是多余的。 正因为品质主导法存在上述缺陷，人们将研究的视眼转向了行为 主导型评估方法，该阶段便开始了量化的关注。 2 、行为主导型评估方法以考评员工的工作行为为主，主要着眼 于员工“干什么”以及“如何干的”，重在工作过程，而非工作结果。 这种方法的优点是标准较容易确定，操作性较强，且能提供有意信息； 缺点无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。适合对管理性、事 务性工作进行考评。从上图可以看出，考察员工行为比品质更接近绩 效。 3 、可以想象，第三阶段即效果主导型评估方法与我们绩效考核 的目的最为吻合。它考评工作效果为主，主要着眼于“干出了什么成 果”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。这种方法优点是 标准容易制定而且量化，量化便意味着更客观和更容易操作；但有短 期性和表现性的缺点，对某些因素例如不可抗因素考虑不周。适合对 具体生产操作的员工进行考评。 下面笔者依定性到定量的思路对七种传统考评方法简要的介绍 分析： ( 1 ) 民意测验法 民意测验法就是由被评估者的同事、下级及有关工作联系的入对 被评估者从几个方面进行评价，从而得出被评估者绩效的评估方法。 优点：了解对其领导的看法，群众性强；缺点：民意测验往往自下而 上，缺乏由上而下，受群众素质局限，主观随意性大。 ( 2 ) 员工绩效比较法 简单排序法 简单排序法是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照业绩的 好坏把员工从最优到最劣排序。用简单排序法评估员工，既可以使用 单一整体指标( 员工人数少时) ，也可以使用多元指标( 每次采用一 个标准排序，将多次排序的结果平均，作为员工最后的排序位置) 。 优点是简单易行，花费时间少；缺点是主观性强，很难得到有 益的反馈。 配对比较法 配对比较法就是评估人根据各种评估要素将被评估人进行两两 逐对比较，比较中绩效更好的得1 分，绩效不如比较对象的得0 分。 在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩 效，根据这个得分评出员工的绩效优劣次序。应用该方法，能够发现 每个员工在哪些方面比较出色，在哪些方面存在明显不足。适用于人 数不多时的情况。 强制分配法 强制分配法要求评估结果在每一个档次上( 如：好、中、差) 都 分派一定比例的员工。如从最优到最差的百分比为1 0 、2 0 、4 0 9 6 、 2 0 、1 0 等。假设员工的工作行为和工作绩效整体成正态分布，那么 员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系， 中的员工应该最多，好和差的少。克服平均主义。但是员工的能力不 呈正态分布，该方法就不适合。优点是成本低、实用，花费时间精力 少；但缺乏公正性。 ( 3 ) 关键事件法 关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成 工作任务的过程中，有效的工作行为会导致成功，无效的工作行为会 导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。考核者 要记录和观察这些事件，因为他们通常描述了员工的行为以及工作行 为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可 以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法考评的内 容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和 力、果断和依赖性等。 本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据 和参考。其主要优点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容 不是员工的短期表现，而是评估内整体的表现；以事实为依据。缺点 是：对关键事件的观察和记录费时费力；不能作定量分析；不能具体 区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 ( 4 ) 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法( b a r s ) 也称行为定位法。这一方法是关 键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合 在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中， 存在一系列的行为。每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水 平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。 ( 5 ) 要素评定法 要素评定法引入了权重，将不同的考核项目赋予了不同的权重， 二是对各考核项目的分等有明确的描述。在实际执行中，一般采用 3 6 0 度评估法，给各参与评估人的分数相应的权重，计算综合得分。 优点是考核要素全面，并考虑了加权因素，更重要的是运用此方法评 分结果更准确。缺点是评估表的开发比较繁琐，而且相对费时费力。 ( 7 ) 情景模拟法 情景模拟，是为了适应当前很多管理和执行工作的发展而提出 的：工作越来越复杂，每一项任务的执行都需要多方面的素质和能力， 而各种不同任务所需要的素质和能力又是不同的。 情景模拟法就是利用仿真评价技术，通过计算机仿真、模拟现 场等技术手段进行模拟现场考核，或者通过代理职务进行真实现场考 核。 ( 8 ) 目标管理法 目标管理法是目前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序 为：管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特 定的目标制定员工所需达到的绩效水平。在评价期内，管理者和员工 根据业务或环境变化修改或调整目标。管理者和员工共同决定目标是 否实现，并讨论失败的原因。管理者和员工共同制定下一评价期的工 作目标和绩效目标。 目标管理法的特点在于绩效评价人的作用从法官转换成顾问或 促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。员工从 一开始就与管理者一道参与评价的全过程。这使员工增强了满足感和 工作的自觉性，能够以一种更加积极、主动的态度投入工作，促进工 作目标和绩效目标的实现。 第三章k p i 为核心的绩效管理体系 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主 要有两个，一是发展较早的关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ，k p i ) 和2 0 世纪9 0 年代初产生并被广泛应用的平衡计分 法( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。 3 1 关键绩效指标( k p i ) 的概念 关键绩效指标( k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ，k p i ) 是企业总 体战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是总体战略 决策执行效果的监测指针。通常情况下，k p i 是用来反映战略执行效 果，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。k p i 是用于沟通和 评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩 效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么 也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那 么就不是符合要求的关键绩效指标。 k p i 对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与 企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业 战略上要解决的最主要的问题。5 5 朱磊、朱峰国外企业续效管理的理论实践与我雷企业绩效铡评石油大学学报2 0 0 3 0 4 t 5 0 5 3 1 9 战略导向的k p i 体系一般绩效考核体系 以战略为中心，指标体系的设计以控制为中心，指标体系的设计和运用 考核的目的 与运用都是为战略服务的来源于控制的意图，也是为了更好地控 制个人的行为 在组织内部自上面下对战略目通常是自下面上根据个人以往的绩效与 指标的产生 标进行分解产生 目标产生 来源于组织战略目标与竞争需来源与特定的程序，即对过去行为与绩 指标的来源 要 效的修正 通过财务与非财务指标相结合，以财务指标为主，非财务指标为辅，注 指标的构成及体现关注短期效益，兼顾长期发重对过去绩效的评价，且指导绩效改进 作用展的原则；指标本身不仅传达了的出发点是过去存在的闯题，绩效改进 结果，也传递了产生结果的过程行动与战略需要脱钩 表3 1 ：战略导向k p i 体系和一般绩效考核体系的区别 3 2 平衡记分卡( b s c ) 概念 平衡记分卡是由美国哈佛大学的罗伯特s 卡普兰教授 ( r o b e r t s k a p l a n ) 和美国复兴方案公司总裁戴维p 诺顿 ( d a v i d p n o r t o n ) 提出的一整套用于评价企业经营业绩的财务与 非财务指标体系。 平衡计分卡提供了一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、 内部管理、学习与成长这四个视角向组织内各层次的人员传递组织的 战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标，平 衡记分卡能使组织管理层有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的 进展，并开发对未来成长有利的无形资产。之所以称之为平衡记分卡， 正是因为以上指标代表了财务指标和非财务指标，长期指标和中短期 指标，业务指标和市场指标的平衡。在此指标体系框架下，平衡计分 卡已经发展成为一种组织战略管理、业绩评估和管理工具。 平衡记分卡的实旄过程分为四个阶段，并构成循环，各个阶段的 作用体现如下： 确定战略愿景：澄清愿景，取得一致； 沟通和链接：沟通和培训，确定目标，绩效和激励挂钩； 规划并设定指标：设定指标，制定行动计划，分配资源，设定里 程碑； 反馈和学习：明确共同的愿景，信息反馈，战略评审和学习。 3 3k p i 与b s c 对比分析 笔者认为k p i 与b s c 并不是两种截然不同或存在对立的绩效管 理方法，两者更多的是有相似性和互补性。b s c 与k p i 都是基于公 司战略角度来构建绩效考核指标体系。b s c 更明确的指出了从四个具 体方面来设置指标，k p i 则更具体的提出了如何来设置指标。本论文 中所构建的绩效管理体系是基于k p i 方法来完成的，但在指标提取时 也借鉴了b s c 的思想。 3 4 确立关键绩效指标的原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即s m a r t 原则。s 姒r t 是五个英文单词第一个字母的缩写。s 代表的是s p e c i f i c ，意思是指 “具体的”；m 代表的是m e a s u r a b l e ，意思是指“可度量的”；a 代 表的是a t t a i n a b l e ，意思是“可实现的”；r 代表的是r e a l i s t i c ， 意思是指“现实的”；t 代表的t i m e - b o u n d ，意思是指“有时限的”。 所谓“具体的”，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼 统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 所谓“可度量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行 为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标。 所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察得到的，而并非假设的。 所谓“有时限的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位， 即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 原则正确的做法错误的做法 具体的 切中目标抽象的 适度细化未细化的 s p e c i f i c 随情境变化复制其他情境中的指标 可度量的 数量化的主观判断 行为化的 非行为化描述 m e a s u r a b l e 数据信息具有可得性数据或信息无从获得 可实现的在付出努力得情况下可实现过高或过低得目标 a t t a i n a b l e 在适度得时间内可实现期间过长 现实的可证明的假设的 r e a l i s t i c 可观察的不可观察或证明的 有时限的使用时间单位不考虑时效 t u n e b o u n d关注效率 模糊的时间概念多 表3 2 ：设立关键绩效指标的原则 3 5 关键绩效指标体系建立的一般步骤 在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的 程序或步骤。公司关键绩效指标通常由以下几个层级构成：一是公司 级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关 键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是 由部门关键绩效指标落实到具体的岗位( 或子部门) 的业绩衡量指标。 设定关键绩效指标的一般程序为： 1 找出关键成功要素( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r ，简称c s f ) 。 关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定 性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定 量化，从而使之可以衡量。 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业k p i 维 度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。 基本上要涉及三方面问题： 第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些 要素； 第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功， 哪些已经成为一个企业持续成功的障碍； 第三，要研究作为一个企业，要面向未来。根据企业的战略规划， 未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。 2 建立评价指标。 评价指标是我们评价员工的角度，即关键成功要素找出了之后， 我们从哪个角度对之进行考