（工商管理专业论文）KPI绩效考评设计与应用研究——基于R公司.pdf

内容摘要 随着全球经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中越来越受 到重视，作为人力资源管理系统中的关键环节绩效管理更是受到 企业的重视，在这其中，处于核心地位的绩效考评，也越来越受到企 业的关注，业已成为企业人力资源管理的重点。 绩效考评是对员工在某时期内的工作情况进行考评的过程，是 人力资源开发与管理申的重要内容，也是人力资源管理领域的一个难 点。在人事决策和薪酬管理方面具有重要的作用。如何对员工进行更 加科学、合理、公正的考评越来越受到公司的高度关注。而绩效考评 指标的设定往往成为企业设计绩效考评体系的关键所在。 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，k p i ) 的方法日益被越 来越多的各类型企业在实施绩效考评时所采用。这应归功于k p i 的两 个显著特征：( 一) k p i 强调绩效指标的设置必须与组织的发展战略挂 钩；( - - ) k p i 关注在特定时期内组织最需要重视和解决的问题。本文 旨在探讨k p i 在绩效考评中的运用及如何在实践中建立以k p i 为核心 的绩效考评体系。 本文的研究方法是理论与实践相结合，强调在实际应用中的可操 作性。可操作性是本文最突出的特点。首先提出有关绩效考评的基本 理论和知识；然后就r 公司的绩效考评现状进行分析，找出问题所在， 并以k p i 思想为指导，提出解决问题的方案；最后对该方案进行评价。 遵循以上思路，本文的结构体系如下： 第一部分，绩效考评的理论综述，包括绩效考评的含义、目的、 作用、方法、过程和偏差，绩效管理与绩效考评的联系，绩效考评的 标准与关键绩效指标等内容，为本文对r 公司的k p i 体系的设计奠定了 理论基础。 第二部分，k p i 理论综述及k p i 体系的建立，包括k p i 的含义和层 次，k p i 的来源及构成，k p i 体系建立的指导思路，建立k p i 体系的原 则，k p i 体系的特点，k p i 指标设立的要求，建立k p i 的程序以及k p i 考评的难点分析。 第三部分，r 公司简介以及k p i 体系在公司的设计和应用，包括公 司简介，人力资源及绩效考评的现状，并对此进行了分析，阐述了为 r 公司选择k p i 的理由，在r 公司建立k p i 的思路和准备工作，r w 司k p i 体系的设计以及考评结果。 第四部分，k p i 体系在r 公司的应用分析和推行k p i 的建议，包括 考评结果和考评方案的分析、优点、缺点和完善建议，以及推行i ( p i 的建议。 主题词：绩效考评关键绩效指标o l d i ) a b s t r a c t t o d a y ，w i t ht h e a c c e l e r a t i o no ft h e g l o b a l i z a t i o no ft h ew o r l d e c o n o m y ，h u m a nr e s o u r c e sp l a yap r o m i n e n tr o l ei nt h ed e v e l o p m e n to f a n e n t e r p r i s e t h em a n a g e m e n t o ft h e s t a f f p e r f o r m a n c ea t t a c h e s i m p o r t a n c et oe n t e r p r i s ea so n eo ft h ek e yp o i n t so f 。h u m a nl e s o u r c e m a n a g e m e n t ，a n dt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，w h i c hs e lv e si sac o r e s y s t e ma tt h ec e n t e ro fm a n a g e m e n to ft h es t a f fp e r f o r m a n c e ，i sa l s o d r a w i n gg r e a t e ra t t e n t i o nf o r mt h ep e o p l e ，a n dh a st h u sb e c o m eak e y p o i n ti nt h em a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e sa ta ne n t e r p r i s e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lq 蝎i sap r o c e s so fe v a l u a t i n gt h es t a f f s w o r k i n gp e r f o r m a n c ei nc e r t a i np e r i o df o ra no r g a n i z a t i o n 触t h em a i n c o n t e n ti nm a n p o w e r e x p l o i t i n ga n dm a n a g e m e n t ，a n dad i f f i c u l tp o i n ti n t h eh u m a nr e s o u r c ef i e l d ，i t p l a y sa ni m p o r t a n tr o l e i np e r s o n n e l d e c i s i o n sa n dc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t h o wt oe v a l u a t et h es t a f f s p e r f o r m a n c es c i e n t i f i c a l l y ，l o g i c a l l ya n dj u s t l y ，a t t r a c t sm o r ea n dm o r e c o r p o r a t i o n s t h es e t t l e m e n tp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ni n d i c a t o r so f t e n b e c o m ek e y p o i n ti nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h em e t h o do fk p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) h a sa l r e a d yb e e n a d o p t e dw h i l ei m p l e m e n t i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lb ym o r ea n d m o r ee n t e r p r i s e s t h i ss h o u l d o w et h ec r e d i tt ot w or e m a r k a b l e c h a r a c t e r i s t i c so fk p i ：f i r s t ，k p ie m p h a s i z e st h a tt h ee s t a b l i s h m e n to ft h e p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，m u s t b eg o t 、i n t o u c hw i t h o r g a n i z i n g ，t h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g y s e c o n d ，h ep r o b l e mw h i c ht h eo r g a n i z a t i o nn e e d s t op a ya t t e n t i o nt oa n ds o l v em o s tw i t h i ns p e c i f i cp e r i o dt h a tk p ip a y s c l o s ea t t e n t i o nt ot h e t h i n g i nt h i st h e s i s ，t h et h e o r ya n dp r a c t i c em e t h o d sh a v eb e e nu s e d t h e b a s i ct h e o r i e sa n dk n o w l e d g er e l e v a n tp e r f o r m a n c e sa p p r a i s eh a v eb e e n p u tf o r w a r da tf i r s t ；t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo nrc o m p a n yc u r r e n t s i t u a t i o ni si t s a n a l y s e s ，f i n d i n go u tq u e s t i o nt og oo n ，a n dp r o p o s i n g s o l v i n gt h es c h e m eo ft h ep r o b l e mw i t ht h ec o r eo fk p i ；a p p r a i s i n gt h e 1 s c h e m ef i n a l l y f o h o w i n gt h ea b o v ec l u eo ft h o u g h t ，t h ef r a m e w o r ko ft h i st h e s i si s a sf o l l o w s ： t h ef i r s t p a r t ，t h et h e o r y o f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，i n c l u d e s c o n c e p t i o n ，i n t e n t i o n ，f u n c t i o n ，m e t h o d ，c o u r s e ，w a r pa n ds oo n ，t h e t h e o r e t i c a lb a s i sf o rt h ed e s i g no fk p i t h es e c o n dp a r tt e l l s t h et h e o r yo fk p ia n dc o n s t r u c t i o n o fk p i s y s t e m ，i n c l u d i n gc o n c e p t i o n ，l e v e l ，o r i g i n ，c o m p o s i n g ，p r i n c i p l e ，f l o w ， t h ea n a l y s i so fd i f f i c u l t y ，a n d s oo n t h et h i r dp a r tt e l l src o m p a n y sc u r r e n ts i t u a t i o na n dd e s i g n st h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt a k i n gk p ia s t h ec o r e ，i n c l u d i n gt h e a n a l y s i so ft h erc o m p a n y sc u r r e n ts i t u a t i o no fh u m a nr e s o u r c ea n d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t e l l i n gt h ec a u s eo fc h o o s i n gk p i ，t h i n k i n g ， p r e p a r i n g ，t h ed e s i g no fk p i a n dt h er e s u l to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h ef o u r t h p a r ta p p r a i s e src o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e ma n dt h ea d v i c eo np u s h i n gk p i ，i n c l u d i n gt h ea n a l y s i s ，a d v a n t a g e a n dd i s a d v a n t a g eo ft h er e s u l ta n dt h es c h e m e ，h o wt op e r f e c tk p ia n dt h e a d v i c eo f p u s h i n gk p i k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，k p i 2 西南财经大学工商管理硕士( 皿a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的理论、数据和资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他教 育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要贡献的 单位和个人，均已在文中以明确方式表明。因本学位论文引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名： 2 0 0 6 年月日 土上一j 一 刖吾 绩效考评是公司经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进 公司内部管理机制有序运转，实现公司各项经营目标所必须的一种管 理工作。为了满足市场经济对公司的需求，同时维系公司自身的生存 与发展，公司内部的各项管理行为，包括绩效考评，。都必须以科学规 范、有序的方式进行。但是，与此相伴的另一现象却是大多数公司的 经营者对绩效考评问题感到困惑，包括绩效考评目标的设置，考评的 方法与过程，以及对考评结果的运用等。因此，进一步加深对绩效考 评工作的了解，客观分析公司绩效考评工作中存在的问题，寻找适合 本公司的绩效考评方案，已成为公司人力资源管理工作的重中之重。 随着人力资源管理的理论与实践的不断深入与发展，管理者清楚 地认识到要对员工所有工作的绩效都进行考评，虽然能完整地了解员 工在上班时间内的一切活动，但这种做法不仅成本太高，不经济，而 且在实践上也不大可能。因此对员工的关键绩效指标( k p i ) 进行考 评越来越成为公司关注的焦点。 k p i 是建立在目标管理的基础之上。它有三个层次的关键绩效指 标：公司级、部门级和基层级。其中公司级、部门级的i ( p i 一般只用 在年度考评中，或在一个生产周期结束时，而基层级的k p i 考评时间 相对灵活，可进行年度考评、季度考评或特定情况时的考评。本人在 m b a 学习期间参与了对r 公司的k p i 绩效考评，取得良好的效果，得到r 公司上下的一致认可。本文通过对r 公司k p i 绩效考评体系设计与应用 的研究，以期对企业绩效考评能有所借鉴作用。 本文的研究方法是理论与实践相结合j 强调在实际应用中的可操 作性。可操作性是本文最突出的特点。首先对绩效考评的一般理论进 行了介绍，再对k p i 理论进行了比较深入的分析；然后对r 公司的k p ! 体系进行了全面的分析，设计出该公司较完整的k p i 体系结构，并对r 公司的关键绩效指标进行了测评；最后对测评的结果和考评方案进行 了分析。 第一章绩效考评概述 几乎每一个现代公司都会考虑如何提高本公司的绩效，尤其是在 外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般 来说，现代公司生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源， 但许多公司往往侧重于前两者而忽略人力资源。实际上，不论从正式 或非正式的角度来看，绩效考评都是重要的人力资源管理工具。凡涉 及到员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据绩效考评的结 果。因此，绩效考评既要体现出公正、公平、公开，能真实地反映员 工的工作实绩；同时又要尽量避免绩效考评的负面影响，能起到改进、 保持、发展的目的，而不仅仅是就事论事。作为公司应该创造条件让 员工有更好的表现，把员工当作为公司的合作者而不是打工者。所以， 绩效考评也要同员工的职业生涯规划、公司的培训计划等有机地结合 起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。社会发展是动态的， 绩效考评的标准与刻度也应作相应的调整。总之，在人力资源管理领 域中，最为棘手的工作之一就是绩效考评。对绩效考评进行研究，是 当前企业管理中的一项主要工作。 ( 1 】安德烈八德瓦尔：成功实施绩效管理，电子工业出版社，2 0 0 3 年9 月 2 1 1 绩效考评 1 1 1 绩效考评的含义 绩效考评n ( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p a ) 是人力资源管理研 究的重要内容。目前，这一领域己出现了大量的理论和实证研究成果。 实际上，绩效考评指的是公司在一定时期内，针对每个员工所承担的 工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法， 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进 行的考量和考评的过程。 1 1 2 绩效管理与绩效考评的联系 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员 工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和 素质，改进与提高公司的绩效水平。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断进行的业务管理循 环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为p d c a 循环： 图1 1 绩效管理的p d c a 循环 因此绩效考评只是绩效管理的一个环节。 ( 1 】中国人力资源网h t t p ：w w w h r c o r n c a 1 1 3 绩效考评的目的和作用 通过对公司员工的绩效考评，客观公正地考评员工的工作能力、 工作状况，使员工的劳动价值在薪酬分配、个人职业发展中充分体现 出来，最大限度地激活员工的工作动力和发挥员工的能力，以提高公 司生产力和竞争力。因此，绩效考评与员工的启用( 将来的任用与培 训) 和激励( 工资与反馈) 都有很大关系。美国知名的组织行为学专 家约翰伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下的八个目的： 晋升、离职、调职的决定；组织对员工绩效考评的反馈；对个人 以及团队在达到组织目标方面的相对贡献的考评；报酬的决定；考评 甄选以及工作分配的合理性；了解并判断组织中成员以及整个组织的 培训与发展的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的考评；向工作 计划、预算编制以及人力资源规划提供信息。 绩效考评的作用主要是员工的价值考评和绩效改进，为员工调整 工资、职务变更提供依据，当然还有其他许多作用。具体说来，绩效 考评有以下几个方面的作用： 1 是人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，但 要使培训发挥应有的作用，必须有针对性，即应针对员工的薄弱环节， 使他们能够获得急需的知识和技能。而要了 解员工的优势和劣势，就 必须通过对员工个人的绩效考评来获得，同时j 培训的效果也需要通 过绩效考评来判定。 2 员工的报酬要根据绩效考评的结果来确定。这里主要是指除工 资以外的奖励j 在工作结束后根据完成的情况来给予奖励，是激发员 工的积极性和满足员工需要的必要手段。但运用得是否合理就必须要 有绩效考评的结果来做基础了。 3 是激励的一种手段。在绩效考评的过程中，员工可以看到自己 的优点与成绩，坚定信心；同时，也可以看到自己的缺点与不足，从 而明确努力的方向，以便在未来可以把工作做得更好。 4 为主管与员工之间提供了一个正式的沟通机会。考评沟通是绩 效考评的一个重要环节，它是指管理者( 考评人员) 和员工( 被考评 人) 面对面地对考评结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需要改进 4 的地方。考评沟通为主管与员工之间提供了一个正式的沟通机会。利 用这个机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及其深层次的 原因，员工也可以了解到管理者的管理思想和计划。考评沟通促进了 管理者和员工之间的相互了解和信任，提高了管理者的穿透力和工作 效率。 有效的绩效考评还可以鼓励先进；为员工提供有助于其发展的反 馈；建立员工档案，使得有关的人事安排( 如解雇) 有了法律依据等。 1 1 4 绩效考评的标准与关键绩效指标 指标是预期中打算达到的指数、规格、标准，指的是从哪些方面 来对工作产出进行衡量或考评，解决的是我们需要考评“什么”的问 题。而标准是衡量事物的准则，指的是在各个指标上分别应该达到什 么样的水平，解决的是要求被考评者做得“怎样”、完成“多少 的 问题。 为了进行有效的绩效考评，就必须建立绩效标准，可分为定量标 准( 如工作的数量、出勤率等) 与定性标准( 如工作的质量、工作的 态度等) 。其实，许多公司对绩效标准都有不同的定义，但可以归纳 为以下三类： 绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项 标准列入考评范围内，j 而不在员工相互间作比较。 相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比 较来评定个人工作的好坏，将被考评者按某种向度作顺序排名，或将 被考评者归入先前决定的等级内，再加以排名口 客观标准，就是考评者在判断员工所具有的特质 、以及其执行工 作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基 准上予以定位，以帮助考评者作评价。 在确定绩效标准时，首先要考虑的就是关键绩效，又可称为关键 绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) 。是指用于沟通和考评被 考评者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。通俗地说，就是指对 于公司的生存与发展起关键作用的一些员工行为和表现。它体现了对 公司目标有增值作用的绩效考评标准。基于关键绩效进行绩效考评， s 就可以保证真正对公司有贡献的行为受到鼓励，使绩效考评公平、公 正，有据可依，真正实现公司业绩的提高。可以说，关键绩效是连接 个体绩效与公司目标的一个桥梁。 关键绩效是一种有利于公司生存、发展和竞争的行为体系，并不 意味着它在任何公司都是一样的。关键绩效是基于公司的战略目标而 制定的可量化目标，一旦公司战略目标得以确定，关键绩效就可以为 公司提供明确而直观的方法用以衡量公司各项战略目标达成与否。因 此，不同的公司，因其愿景、价值观、使命以及战略目标的不同而决 定了它们的关键绩效的各异。公司中的关键绩效指标主要由三个层次 构成： 公司关键绩效指标，它是由公司的愿景、价值观、使命和战略目 标决定的，不同的公司有不同的关键绩效指标。 部门关键绩效指标，它是根据公司关键绩效指标和部f - j l 积, 责来确 定的。 基层关键绩效，它是由部门关键绩效指标落实到基层单位和具体 岗位的业绩衡量指标。因此关键绩效不光因公司的不同而不同，也因 部门与岗位的不同而各异。主要根据工作分析来确定。 1 2 绩效考评的方法 随着经济的发展和技术的进步，绩效考评方法也逐渐从单一的、 简单的技术发展为以多种统计理论和管理理论为基础的综合性技术。 这些方法虽然具体操作方式不同，但相互之间有一定的类似之处，若 以其关键性区别来分类，一些常用的绩效考评方法可以分别归类到比 较法、行为法、特性法、结果法、质量法等五种不同的类型。 这五种绩效衡量分别有各自的优点与不足。正如质量法所描述的 那样，最有效的绩效衡量方法往往是那些将两种或两种以上的绩效衡 量方法结合起来使用的衡量系统。例如，许多公司的绩效管理系统都 不仅要衡量管理者达到某些特定绩效目标的程度，同时还要对他们的 行为进行考评。不过，在大多数情况下，绩效衡量都要包括某种类型 的等级评定。 有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧常常包括：给出反 馈信息，举行审查会议，设立目标、培训和忠告。在具体的操作过程 中，管理者可能会在几种考评方法中进行选择；究竟用哪一种或几种 方法，要取决于绩效考评的意图。如果为了提升、培训和加薪奖励， 则传统的方法如等级评定比较适合；而为了促进员工的发展，则目标 管理的方法比较适合。 。 从各个公司的实际运用过程来看，绩效考评的方法又可分为； 1 叙述法( e s s a ym e t h o d ) 是指考评者写_ 篇简短的摘要来描述员工的业绩。这种方法集中 倾向于员工的突出行为扎丽非月卷业绩j 萁结果与考评者的写作能力 有较大的关系。一些写作能力强的主管甚至可以将名勉强合格的工 人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述考评法 的结果进行比较可能是很难的。但一些经理认为此法不仅简单，而且 是对员工进行考评的最好方法。 ( 1 ) 王淑红。龙立荣：绩效管理综述，北京工业大学出版社，2 0 0 2 年9 月 7 2 硬性分布法( f o r c e dd i s t r i b u t i o nm e t h o d ) 硬性分布法是一种常用的员工间比较的方法，它要求考评者将所 有的员工放置在一个正态分布的量表中口例如，把最好的1 0 的员工 放在最高等级的小组中，次之的2 0 的员工放在次一级的小组中，再 次之的4 0 的员工放在中间等级的小组中，接下来的2 0 放在倒数第二 级的小组中，余下的1 0 放在最低等的小组中。这种方法基于一个有 争议的假设，即所有的小组中都有同样比例的优秀、一般、较差表现 的员工分布。此法的成本较低，花费的时间也较少，又可以避免考评 者的分布错误。硬性分布法的主要缺点是不利于创造团队合作的气 氛，且无法比较不同部门员工的绩效，因为a 部门最低等级的员工如 果在b 部门的话，可能是中间等级的员工。 3 两两比较法 两两比较法是指在某绩效标准的基础上把每一个员工都与其 他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比 较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。这种方法 简单，成本低。但可能会出现两个或多个员工被认为“更好的次数 相同的情况，而难以排序：此外，还容易造成员工之间的紧张气氛， 不利于团结。 4 3 6 0 度反馈法憎( 3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k ) 3 6 0 度反馈也称全视角考评( f u l l - c i r c l ea p p r a i s a l ) 或多源考 评、多考评者考评。它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统 方式。在3 6 0 度考评中，考评者不仅仅是被考评者的上级主管，还包 括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户( 包括外部客户 和内部客户) 等，同时还包括自评。它是一种从不同层面的人员中收 集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方 法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源来收集信 息、考评绩效并提供反馈的方法。但3 6 0 度的反馈体系也有自身的一 些缺点： ( 1 】布来恩沃特林：绩效评估手册，北京企业管理出版社，2 0 0 2 年3 月 ( z ) 冯l 删，陶祁：( 3 6 0 度绩效反馈中责任心问题研究，世界知识出版杜，2 0 0 4 年第6 期 8 ( 1 ) 被考评者的各类考评入主要由本人提名，有欠公允；个别被 考评人的考评人选取缺少广泛性、代表性；不排除有提名与自己关系 好的人作为考评人的现象。 ( 2 ) 各维度的考评标准不够准确，考评人在考评时不太好掌握。 ( 3 ) 由于3 6 0 度侧重于被考评者各方面的综合考评，属定性考评， 缺少定量的业绩考评。 ( 4 ) 理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠 道并非总是一致的。例如，对同一员工的沟通能力问题，主管评为优， 下级评为中，而客户评为差，这该怎么办? ( 5 ) 3 6 0 度反馈法涉及到的数据和信息比单渠道反馈法要多得 多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。 同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材 料的倾向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。 ( 6 ) 3 6 0 度反馈法产生于西方国家，与我国的文化之间存在冲突。 5 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 为了克服过分关注短期指标而忽视可持续发展的倾向，可以引入 平衡计分卡( b s c ) 作为公司的考评指标。这一方法是由美国哈佛商 学院教授罗伯特s 卡普兰研究出来的。b s c 的核心思想是通过财务、 客户、内部业务流程、创新四个指标之间相互驱动的因果关系，来展 现组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进以及战略实施的目标。 这四个考评指标在不同的部门会有不同的侧重，所占的比例需要仔细 权衡。然后在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标( m p i ) ” 和每项要素的权重。 有效的m p i 要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服 务的考评，不要仅仅说“要提高客户服务水平”，而应该制定具体的 标准，如客户满意度提高的百分点等具体指标。同时，依据“期望理 论”，+ 目标还必须是可达成的，目标有一定的合理的挑战，并且通过 努力可以达成，否则就会使被考评者丧失斗志。最后，及时设定实施 的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理者随时跟进。当然， ( 1 ) 付亚和，许玉林： ：绩效管理，复旦大学出版社，2 0 0 3 年3 月 9 有效的m p i 必须是双方同意的结果。 b s c 带动了高层和中层主管的参与，而这些管理者对公司的愿景、 战略和主要表现指标拥有最全面的认识。b s c 将员工绩效管理和公司 的战略管理挂钩，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其 明白公司的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员 工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。 6 关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，k p i ) 关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，k p i ) ，是通过对组织 内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目 标分解为可运作的远景目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基 础。k p i 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。k p i 可以使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量 指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系是做好绩效管理的关键。在k p i 体系中，最重要的是k p i 指标 的确定和各指标的标准的设定。 7 。综合法 综合法顾名思义，就是将各种绩效考评的方法进行综合运用，以 提高绩效考评结果的客观性和可信度，不仅注重员工的工作结果是什 么同时还注重员工在工作中的工作表现行为。在实际工作中，很少有 公司单独使用某一种考评方法来实施绩效考评工作，他们大多会结合 自己公司的实际情况综合使用各种考评方法。 ( i ) 中国管理培训网h t t p ：w w w g l p x c o r n 1 0 1 3 绩效考评的过程及偏差 1 3 1 绩效考评的过程 在绩效考评各环节过程中包括九个步骤。 在介绍这个绩效考评流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考 评人、被考评人、审核人、评审委员会。 考评人：指在绩效考评流程中被考评人的直接主管，需要对被考 评人在考评期内完成计划任务的情况进行考评。 被考评人：指在绩效考评流程中的被考评对象，需要在规定时间 内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考评流程中考评人的直接主管，需要对被考评 人的绩效考评成绩进行审核，有权要求考评人重新对被考评人进行考 评，但无权直接更改考评成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效考评的专门组织，目 的在于修订企业内部各部门之间考评尺度不同而产生的偏差，解决绩 效考评中考评人与被考评人就考评成绩不能达成一致而产生的投诉。 图1 - 2 绩效考评工作流程图， 制 计进度被考 定划汇报评人 考 面 及 自评 评 谈反馈 表 绩效考评通常每月或每季以及半年或一年为一个考评周期，在一 个考评期开始前由考评人创建考评表，考评期结束后开始对该月度的 工作情况进行考评，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效 考评表的最终得分。 在企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会 扮演两个以上的角色。不同的角色在考评流程中需要在规定的时间完 成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考评流程 中的责任就更加重大，他们是绩效考评有效性的关键人物。请看下表 ( 表1 - 1 ) 中四个角色在绩效考评流程中应该完成的工作及相对应的 时间要求。 表1 - 1 绩效考评流程中四种角色及相对应的工作 角色操作操作时间 创建考评表上一考评期末，为被考评人创建绩效考评表 计划面谈与被考评人就考评期工作计划进行面谈，并确认 考评人汇报反馈对被考评人提交的工作进度汇报表及时反馈 对被考评人评分在被考评入自评后对其评价 绩效面谈在评分之后与被考评入进行面谈 上一考评期末，被考评人确认考评人所创建的 计划面谈 绩效考评表，并制定本期详细工作计划 被考评 工作进度汇报考评期内定期向考评人提交工作进度汇报表 人 自评考评期结束后，据工作计划对工作结果进行自评 绩效面谈在考评人评分之后与考评人进行绩效面谈 确认考评成绩对考评人的评分签字确认 审批人审批在被考评人确认考评评分后进行 评审确定各部门 委员会修正系数 在所有绩效考评表汇总后进行 该绩效考评流程是由九个环节组成的；参与考评的人员只要控制 这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考评工作。 1 3 2 绩效考评的典型误差 在人事经理们实施绩效考评的过程中，如果考评中衡量标准制定 得不很明确，而且又对实施客观准确考评的人缺少物质奖励时，往往 就容易产生考评误差。以下是几个常见类型： 1 晕轮误差和扩音器误差 考评者在对一名雇员及一组被评者的多方面表现进行考评时，最 普遍的也是很容易犯的错误就是晕轮误差。也就是被考评者往往只依 据下属在某个方面的表现来判断其他方面的表现，而把这一方面的表 现视为最重要的衡量标准，这就是晕轮误差。与晕轮误差相反酌是扩 音器误差，即当考评者认为被考评者在某一方面表现较差时，就会影 响到对其他部分的考评分数，最终会导致综合考评分数很差。 2 ，宽容误差， ，一 第二种最常见的、有意识的误差称为宽容误差。一些管理者为了 避免与下属发生冲突，往往对某一特定组的考评分数高于其客观的实 际应得分数。这种现象在以下情况中发生的概率会更大，郎对考评者 的过高考评组织不采取制裁措施时，或者缺乏固定的奖励机制时，或 无需进行标准考评时。 3 ，严厉误差 与宽容误差相反的是严厉误差，也就是无论考评者的工作表现如 何。最终的绩效考评结果往往是很低的。通常缺乏经验、自尊心受到 伤害的考评者，或试图通过自己的考评标准来向上级证明自己的新上 任者，或那些试图凭借绩效考评体系来对某些人进行清算的考评者往 往在考评过程中表现得过于严厉。通过培训来帮助以上这些人建立一? 种自信心，而且颠倒一下上级雇员彼此的角色，让他们互相感受 一下的话，这类错误的产生就会大大减少。 能够减少以上所提及的三种误差的方法是：。对雇员每个方面的工 作表现建立不同的衡量标准，盘考评者分别对每个范畴进行考评，之 后把所有评定结果加起来得到一个总的综合得分。另外，考评者还应 该听取一些有关其考评方式的信息反馈。 4 ，相关信息需求效应 相关信息需求效应主要是指无论过去的绩效考评结果是好是坏， 都可能会对当前的考评结果产生某些不公正的影响。尤其当一些部门 经理在向新上任的经理提及雇员过去的行为时，这种相关信息需求效 应发生的概率就越大。因为本身部门经理提供的某些信息就具有定 的偏见。在考评中自然就会产生一定影响。这一问题的一个解决办法 就是在进行考评工作之前最好不要检查雇员过去的考评结果；而另一 方面，过去的考评记录只能与当前的考评结果结合起来作为预测雇员 行为的发展趋势，以反馈给员工。 5 相似性误差 当考评者在考评过程中更倾向于那些与其各方面很相似的雇员 时，就会产生相似性误差。这一误差所隐含的假设前提是他们是( 或 已成为) 雇员的“榜样，这样与之相似的下属就有可能获得较高的 评分。 第二章k pi 概述 新经济的迅猛发展，对人力资源管理提出了更高的要求。随着人 力资源管理理论和实践的不断深入和发展，管理者越来越认识到员工 的绩效考评与公司发展之间的紧密联系。管理者清楚地认识到要对员 工所有工作的绩效都进行考评，虽然能完整地了解员工在上班时间内 的一切活动，但这种做法不仅成本太高，不经济；而且在实践上也不 大可能。同时，公司绩效考评经常遇到一个很实际的问题就是，很难 确定客观的、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并 不现实，也没有必要这么做。因为一个人的工作业绩主要由这个人所 从事的关键行为所决定的。而k p i 的一个显著特点就是对员工在特定 的岗位所应该从事的关键性行为而带来的结果进行考评，这一考评是 通过了解员工的关键绩效，并对之进行测评而完成的。因此对员工的 关键绩效指标( i ( p i ) 进行考评越来越成为公司关注的焦点。 k p i 是建立在目标管理的基础之上的一种考评方法，k p i 通过把公 司的总目标逐层分解到每个员工，然后对员工在努力实现这些目标过 程中的关键绩效进行考评。它有三个层次的关键绩效指标：公司级、 部门级和基层级。其中公司级、部门级的i ( p i 一般只用在年度考评中， 或在一个生产周期结束时，而基层级的k p i 考评时间相对灵活，可进 行年度考评、季度考评或特定情况时的考评。 关键绩效指标的方法月益被越来越多的企业在实施绩效考评时 所采用。这应归功于k p i 的两个显著特征： k p i 强调绩效指标的设置必须与组织的发展战略挂钩；k p i 关注在 特定时期内组织最需要重视和解决的问题。 k p i 所具有的目标导向、注重工作质量、可操作性，不仅使绩效 指标更易测评，而且也强调了绩效的考评和员工绩效的改进口 一 k p i 在公司的发展过程中，首先要去设定与公司相关的标准值， 定出一系列的对公司发展与经营有提示、警告和监控作用的标准衡量 指标，然后把实际生产过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标 准值进行比较和考评，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径， 以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。 绩效指标是创造价值的基础，策略实施的脊柱。它存在于公司的 各个角落，财务方面的资金周转周期、持股价值，销售方面的客户满 意度、退货率、销售订单周期，包括其它许多方面，都会有相关的绩 效指标来衡量公司的运作状况。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立k p i 指标的要点在于计划性和系统性。 首先明确公司的战略目标，并找出公司的业务重点；然后再找出这些 关键业务领域的关键业绩指标，即公司k p i ，在此基础上确定公司级 人员( 高级管理人员和核心技术人员) 的k p i ，公司k p i 与公司级人员的 k p i 就构成了公司级k p i 。接下来，各部门的主管需要依据公司级k p i 建立部f 3 k p i ( 包括部门的k p i 和部门经理人员的i ( p i ) ，并对部门级 k p i 进行分解，确定相关的要素目标，以便确定基层k p i ( 包括基层单 位和基层人员的l ( p i ) 。 运用k p i 对员工的绩效进行考评时，对该公司的一般性管理及公 司文化等的要求不高，因此比较适合于我国当前的许多公司，特别是 管理水平较低的那些民营公司和国有公司以及其他类型的公司。实施 k p i 有助于这些公司实现既定的目标，明确每个人应该完成的具体任 务，从而有益于提高这些公司的管理水平。 2 1k pl 的概念 2 1 1k pi 的含义 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，k p i ) 即关键业绩指标，是通 过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具，是对公司及组织运作 过程中关键成功要素的提炼和归纳，是企业绩效管理系统的基础。k p i 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。k p i 可以使部门主管明 确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标 体系是做好绩效管理的关键。 k p i 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体 系，它是从绩效考评指标中提炼出来的，能明确表明员工所从事主要 工作和当期主要任务的指标，是体现对组织目标有增值作用的绩效指 标。也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。 基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的 行为受到鼓励。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员 就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通j 因此关键 绩效指标是进行绩效沟通的基石，也是组织中关于绩效沟通的共同辞 典。 k p i 的建立要点在于流程性、计划性和系统性，且韵是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过