（工商管理专业论文）m+玩具公司+oem+产品管理的研究.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of mba study of oem product management in m toy company candidate ：jiang chenghong major ：business administration supervisor ：prof. li changjiang huazhong university of science and technology wuhan, hubei 430074, p. r. china april, 2012 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”) 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 i 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 摘摘 要要 随着交通运输快捷发展与信息交换的速度越来越快，企业面对的市场竞争越来 越大。面对在全球距离越来越小，企业竞争全球化日趋成为常态的发展趋势，企业 应当发展为自身提供长期竞争优势的核心业务，而把本身不擅长的辅助业务外包 oem 是一种很好的战略考虑。m 公司做为一家外资玩具企业，做好 oem 产品的开 发管理尤为重要，通过做好 oem 产品开发的管理，提高企业的竞争力，在竞争激烈 的市场竞争中立于不败之地。 本文首先介绍了玩具企业特别是外资企业在中国生产面临的挑战，玩具产品的 生命周期越来越短，市场竞争日益白热化，产品设计开发多样化，全球各国对玩具 产品环保意识和安全意识的不断提高，玩具产品原材料的价格攀升，人工成本的逐 年增长，使大部分玩具企业举步维艰。引出本论文写作的背景以及本论文研究的目 的、意义以及研究方法。外资玩具企业在中国的制造模式主要有 oem、odm 两种 主要的模式，根据制造模式的特点构建和研究 oem 产品的管理模型（主要从规划、 质量、交付、成本等方面考虑） ，以及 oem 产品管理的方法（田口法、ipd 流程、 协同制造等方法） 。 通过 m 公司 oem 产品管理的研究和实例， 来分享玩具企业 oem 产品管理的经验和教训。本论文的研究旨在找到一种思绪：通过优化和改善对 oem 产品的管理，达到缩短产品开发周期，提高产品交付的准时率，增强客户的满意度， 降低全流程成本，提高企业的竞争力。 关键关键词词：玩具产品 产品管理 竞争态势 协同制造 ii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 abstract with faster transportation and information exchanging, enterprises faced competition is heavier and heavier. with the world smallering, enterprises competition is going to be globalized. in order to maintain her long term competence, the enterprise should focus on her strength while subcontracting her weakness to her oem partners, this can be a good strategy. m company is an oversea invested toy company, oem business mode will be even more important to her to maintain her competence in the market. this paper firstly introduces the challenge (e.g. l/t shortening, market competition severing, product design diversifying, toy material cost increasing, environmental sense enhancing etc) which makes the toy companys life tougher ahead of the toy enterprises. especially the oversea invested ones. then gives out this thesis background, research objective, importance and investigation methodology. foreign toy enterprises business mode in china can be divided into oem and odm based on manufacturing structure, product mode and management method (taguchi, ipd). with m company case study on oem business mode, relevant oem lesson learns can be shared horizontally in the toy industry. purpose of this thesis is to find a method to optimize oem product management methods to shorten product development l/t, better otd and customer satisfaction, lower process cost for enhancing companys competence. key words：toy product management competition situation joint manufacturing iii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 目目 录录 摘摘 要要. i abstract.ii 1 绪论绪论 1.1 玩具企业面临的挑战、竞争态势 . (1) 1.2 本文研究的目的及主要内容. (4) 2 oem 产品管理模型产品管理模型 2.1 oem 产品管理及协同开发的相关概念. (7) 2.2 oem 产品管理模型. (9) 2.3 oem 产品规划管理. (12) 2.4 oem 产品开发管理. (13) 2.5 oem 产品成本管理. (15) 2.6 oem 产品质量管理. (16) 2.7 oem 产品交付管理. (18) 2.8 oem 产品关系管理. (19) 3 oem 产品管理方法产品管理方法 3.1 产品管理方法 . (21) 3.2 oem 产品管理重点. (22) 3.3 田口管理方法 . (23) 3.4 集成产品开发管理 ipd . (25) 3.5 协同制造管理方法. (27) 3.6 玩具行业外企 oem 管理方法 . (28) 4 m 玩具公司玩具公司 oem 产品管理实例研究产品管理实例研究 4.1 m 玩具公司概述. (30) iv 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4.2 m 玩具公司 oem 产品管理问题. (31) 4.3 m 公司 oem 产品管理问题分析及改善措施 . (35) 5 总结和展望总结和展望 5.1 oem 产品管理总结. (40) 5.2 oem 产品管理展望. (44) 结束语结束语. (45) 致致 谢谢. (46) 参考文献参考文献. (47) 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 绪论绪论 1.1 玩具玩具企业面临的挑战企业面临的挑战、竞争态势竞争态势 随着生产经营全球化的发展和信息科学技术传递的方便快捷发展，玩具企业之 间的竞争愈演愈烈，企业之间的竞争已由单一的产品竞争，延伸到企业的经营管理、 信息系统管理以及企业文化和价值观的竞争。除了面对竞争对手的挑战，玩具产品 设计开发多样化、复杂化，全球各国对玩具产品环保意识和安全意识的不断提高， 玩具产品原材料的价格攀升，使得玩具产品企业面临更严峻的挑战。国际玩具行业 产品、市场现状，据世界玩具协会的统计资料显示，2000 年全球玩具市场销售额约 为 700 亿美元，近一、二年来的年增长率约为 3%。目前，全球玩具业已形成这样一 个格局： 美国是第一玩具消费国， 香港是第一玩具供应商， 中国是最大玩具生产国1。 玩具企业如何在同行业中取得竞争优势，又能更好的满足客户需求，是值得思考和 研究的重大课题。 1.1.1 国内玩具国内玩具企业现状企业现状及及问题分析问题分析 玩具制作我国在国内历史源远流长，旧时的风筝、陀螺、竹木器玩具和陶瓷玩 具等手工玩具曾经带来了无限的欢乐，但是在过去国内玩具生产基本上是停留在手 工制作的基础上，生产周期长，数量少，很难形成规模经济。国内玩具工业的发展 是从 70 年代末到八十年代初开始，由于外贸需求增加、塑胶成型工艺、电子技术等 广泛的科学技术运用到玩具产品上，加上外资企业的进入带来的先进制造技术和管 理理念，玩具制造业在中国迅速发展壮大。 自从 2000 年以来，因为玩具生产企业的不断壮大，生产力和产能的提高，我国 成为全球知名的玩具生产和制造基地，全球 50%以上的玩具产品都是中国生产并出 口到世界各地。据统计，国内现有 5 万家大小不等的玩具生产、销售企业，其中具 有规模的玩具企业大约在 2000 家左右，玩具行业人员据说有 200 多万人。大部分玩 具企业由港台投资，其他企业由合资及本地民企构成，生产的玩具产品大部销往海 外。国内玩具生产企业生产形式大都是使用传统材料、低技术、高劳动密集型。没 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 有自主品牌，主要依靠 oem 委托生产加工赚取微薄的加工费求得生存和发展。虽然 国内玩具企业发展艰难，但是随着对于玩具制造技术的熟练掌握，玩具制造利润在 近年来逐步提升，见图 1-1。 16 19 18 20 31 42 0 10 20 30 40 50 200520062007200820092010 利 润 总 额 （ 亿 元 ） 图 1-1 2005-2010 年中国玩具制造业利润总额趋势图 数据来源中商情报网 http：/ 虽然中国制造了全球玩具市场超过 50%的玩具，但是在国内外玩具市场上的热 销产品，知名品牌基本都来自国外公司。国内玩具市场仍待进一步开发，玩具产品 的品牌创造和树立仍待玩具行业的领军公司出现。 1）国内玩具企业主要面临的问题 市场竞争实力偏低。我国玩具行业大规模生产起步落后于发达国家玩具行业， 玩具行业的资产规模小，因为大部分代工生产，所以产值也相对较少。因为市场开 拓能力差，多数玩具生产企业只是 oem，所以很难做大做强，不具有规模效应，在 尖锐的市场竞争中勉强能够自保，严重缺乏竞争力。 玩具行业期待高素质的从业人员。我国的玩具企业大部分为代工生产型企业， 没有自主品牌，沿海企业绝大多数都属于典型的“三来一补”型企业，在市场竞争 中不得不仰人鼻息。 没有形成国内知名品牌，国际市场影响力差。由于玩具企业起步晚，在市场培 育方面不够成熟，没有形成品牌影响力。同时产品研发方面从业人员匮乏，暂时还 没能开发出国内流行，影响国际的热销产品。目前玩具企业也还没有形成一套完整 的从产品开发到市场销售战略体系，特别是海外市场拓展能力更差。 没有形成特有的企业文化，企业留不住人才，玩具企业扩大规模和开拓市场困 难。 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2）国内玩具产业的发展建议 综合上述我国的玩具产业的问题分析，玩具企业应当从以下几个方面着手来改 善和发展我国的玩具事业，进而摆脱 oem 代工生产的被动地位，在国内国际玩具市 场上提升市场影响力和竞争力水平。同时，企业能够取得长期发展，发扬中华传统 文化。塑造自有品牌，改变长期无国内知名品牌的局面。30 年的代工经验，为我国 的玩具企业积累了起步资金，生产技术，为进一步打造自主品牌打下坚实基础。加 大玩具产品的研发。注重培养本土设计人才，只要自主研发才能提升企业的利润空 间。发展中国特色的玩具产品。我国的历史源远流长，上下五千年的丰富文化底蕴 有许多的玩具设计题材可以去挖掘。培育国内市场。国内玩具消费水平逐年提升， 怎样引导和培养消费者是玩具企业的当务之急，要不然一旦被洋文化所占领，就会 失去庞大的中国市场。发展玩具企业规模。鼓励或扶持具有一定规模的企业做大做 强，形成规模经济。技术革新。玩具生产过去是劳动密集型的，自动化生产是玩具 企业的发展战略。 1.1.2 外企玩具企业现状及问题分析外企玩具企业现状及问题分析 目前美国玩具市场仍然是全球最大的玩具消费市场，每年玩具消费量大约占全 球消费总量的 60%，其次是欧洲市场。国际知名玩具公司有美泰（mattel） 、孩之宝 （hasbro） 、迪斯尼（disney） 、美嘉（mga） 、杰克仕太平洋（jakks） 、乐高（lego） 、 美高（mega） 、多美（tomy） 、万代（bandai） 、跳蛙数码（leapfrog）等等。 美国拥有全球最大的玩具公司美泰。美泰（mattel）玩具公司为全球最大的玩具 制造商，公司成立于 1945 年，总部设于美国南加州的 elsegund，产品涵盖从婴儿到 少年儿童用品及玩具。其产品设计、生产、销售各方面均处于全球领先地位，年销 售额大约在 60 亿美金，为美国财富五百强企业之一。孩之宝（hasbro）玩具公 司，始创于上个世纪 20 年代的美国，由 henry hassenfeld 和 helal hassenfeld 兄弟于 1923 年在罗得岛首府普洛威顿斯(providence)的一间小办公室里创立的。现拥有多个 世界著名的玩具子系列。年销售额在 4050 亿美元之间，是美国第二大玩具企业， 也是全球第二玩具制造商。 国际间的玩具企业竞争也相当复杂，大公司兼并小公司的现象经常发生，同时 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 小公司利用横向整合壮大的案例也络绎不绝。孩之宝（hasbro）就先后收购了 super soakers 品牌的玩水玩具的 larami 公司、russ berrie 及其附属部分 cap toys and oddzon、以及 tiger electronics，avalon hill。由于公司间的兼并整合，国外玩具公 司的数量成下降趋势，西班牙玩具工业协会的统计资料表明，西班牙的玩具公司由 80 年代的近 400 家玩具生产企业，已经萎缩到只剩 120 家了，大公司整合市场吞并 了大多数小公司。小公司的迅速崛起，也横向整合了一定数量的同一级公司，比如， 美国杰克仕太平洋（jakks）就是靠通过横向整合而崛起的，其最近收购了 play along 和 disguised 都堪称行业成功典范。 不管是美国玩具公司，还是欧洲的玩具公司，目前都有一个共同点，那就是玩 具产品的生产制造中心都基本在中国，除了中国制造中心以外，在南美以及亚太周 边也有小部分的玩具产品生产。玩具制造商们利用本地设计人员在本国内做最初产 品设计与规划，销售人员做市场开发。然后分出另一部分管理人员负责产品的 oem 生产。 1.2 本文本文研究的目的研究的目的及主要内容及主要内容 1.2.1 目的目的 通过对 oem 产品管理模型和方法的研究，结合玩具行业的特点，分析和总结玩 具行业oem产品的管理特点。 以m玩具公司oem产品开发管理分析和研究的实例， 试图找出在面对劳动密集型生产制造企业面临生产用工荒成常态，生产成本持续攀 升、玩具安全标准不断提高的情况下，知名玩具企业产品管理的策略和内涵。通过 优化和改善对 oem 产品的管理，达到缩短产品开发周期，提高产品交付的准时率， 增强客户的满意度，降低全流程成本，提高企业的竞争力。为众多的玩具制造企业 管理人员提供一套成功的管理模式和思路的参考；可为在华的外资玩具企业在中国 本土的管理方法借鉴参考；同时也为国内的玩具生产制造企业了解外资玩具企业产 品管理提供借鉴和操作的策略。 1.2.2 本文本文研究的研究的主要内容主要内容 本文主要内容分为五个部分，全文结构图如图 1-2 所示。 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 1-2 论文结构示意图 第 1 章绪论介绍当前玩具企业面临的挑战，分析国内外玩具企业面临的挑战及 问题，指出本文研究的背景、主要内容及研究方法。 第 2 章重点描述 oem 产品管理的模型从产品的规划、质量、成本、交付等环节 构建 oem 产品管理模型，结合产品开发管理的实际来指导玩具行业 oem 产品管理 需要因素。 第 3 章描述 oem 产品管理的方法（田口产品管理法、ipd 集成产品开发流程、 协同制造等方法的介绍） ，理论结合实际来指导玩具行业 oem 产品管理方法。 第 4 章分享 m 公司 oem 产品管理的案例， 介绍优化前 oem 产品管理存在的问 题，通过分析给出解决的对策，并取得一定的效果，从而达到了达到缩短产品开发 周期，提高产品交付的准时率，增强客户的满意度，降低全流程成本，提高企业的 竞争力的目的。 第 5 章总结和展望， 分析玩具行业 oem 产品管理的受益以及实施过程中存在的 问题。企业实施 oem 产品管理的过程中，要结合行业的特点以及企业本身的性质。 本文是基于理论研究和结合玩具企业的特点， 分析了玩具行业 oem 产品管理的 特点，参考了国外知名企业 oem 产品管理的优秀实践，主要研究的内容如下。 oem 产品管理模型及方法，通过对 oem 产品管理的关注点，建立 oem 产品 第1章 绪论 第2章 oem 产品管理模型 第3章 oem产品管理方法 第4章 m公司oem产品管理管理的实 例分析 第5章 总结和展望 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 管理模型，并依据 oem 产品管理模型进行 oem 产品管理的方法。玩具行业 oem 产品管理的流程及特点，总结分析玩具行业 oem 产品管理的特点。oem 产品流程、 方法的改善，结合 m 玩具公司实际管理经验进行总结分析。通过对 oem 产品管理 的优化，缩短产品上市时间，提高客户满意度，降低全流程成本，提高企业的竞争 力。 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 oem 产品管理产品管理模型模型 2.1 oem 产品管理产品管理及协同及协同开发开发的的相关相关概念概念 随着全球业务的发展以及企业间合作越来越紧密8，oem 已做为一种重要的生 产模式在企业中广泛应用，但由于不同的企业或地域对此理解不一，在此将本文包 含的范围及意义做简要解释说明，方便大家的理解。 2.1.1 oem 概念概念及及管理特点管理特点 oem (origin entrusted manufacture)的基本含义是定牌生产合作， 俗称“贴牌”。 其简单解释就是委托加工，指品牌拥有者将产品生产制造业务外包给其它专业生产 厂家的业务模式。oem 方式对于品牌拥有者来讲，可以省去大量的固定资产投资， 生产地点可以快速转移，同时可以缩短产品的上市周期。对于 oem 生产企业来讲， 他们可以不用投资大量的研发费用，同时因为是按单定制生产，企业的利润稳定， 市场风险小。 当跨国企业海外市场不断扩展，基于成本的考虑，产品生产线转移到当地生产 制造，但是产品依旧使用品牌拥有者的名称。这种海外扩张的方式可以节省企业的 固定资产投资，减少固定资产投资风险，同时降低了企业扩张带来的不确定风险。 本地来生产制造可以实现快速交货，售后服务的快速反应等优势。因而，oem 生产 是许多的跨国公司初步扩张的首选。 同时，因为信息技术的发展，经济全球化的程度越来越高，oem 生产是品牌拥 有者流行的提升企业核心竞争力的方式。 通过 oem 生产可以是品牌拥有者专注于研 发和市场开发， 同时在全球范围内选择低成本的 oem 生产可以降低整个产品的成本 提升产品竞争力和公司市场竞争力。很多国外的知名汽车制造商和家电制造商就利 用了中国的 oem 模式，逐步进入中国市场。 1）oem 生产的优点 固定资产投资小。因为可以不用厂房的创建、生产设备的购置以及生产技术人 员的雇佣和培训等。产品周期短。因为没有了固定资产的建设时间，使产品的生产 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 投入更快捷。 因此而缩短产品上市周期。 成本低。 一般 oem 的成本都低于自己生产， 所以产品 oem 更具有竞争力。oem 的生产管理更专业。因为专业的 oem 产品管 理使产品质量得以保证。 2）oem 委托生产的缺点 因为机器设备以及相关生产人员都是属于 oem 工厂，品牌拥有者必须拥有对 oem 工厂有足够的影响力，以保证 oem 产品可以按预定的质量和交付日期完成。 对于 oem 生产工厂的风险评估难度大。对于品牌拥有者来讲，设计人员与生产实践 长期脱节，对于研发人员产品设计与生产制造的结合会造成阻碍。 2.1.2 产品开发及产品开发及产品管理产品管理 产品开发是指企业创造性研制新产品改良原有产品，产品开发的方法可以分为 发明、组合、减除、技术革新、商业模式创新或改革等方法12。产品是企业赖以生 存和发展的物质基础，在日益激烈的市场竞争中企业之间在很大程度上就表现为产 品之间的竞争。产品开发水平的高低，是企业兴衰存亡的关键。由于企业的类型、 产品的复杂程度、技术熟练程度以及科研设计水平等的差别，导致新产品开发方式 的差别，也导致开发新产品的程序有所不同。产品开发就是一种创新能力的体现2， 其中，产品开发是金融机构赖以生存的基础，这是市场经济的铁律。产品开发不仅 指生产新产品，而且指改良新产品。 产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销 售和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理（user request management） 、 市场管理（market management）以及开发管理（development management） 。 产品管理流程具有如下特点：打破部门壁垒，整合跨部门资源，帮助实现企业 或组织价值最大化，提高客户（或用户）满意度的业务流程。实现面向市场的产品 规划，确保和企业战略的一致性。实现面向客户的需求管理，快速、合理响应客户 需求，提高客户满意度。基于团队的门径管理，利用决策检查点（dcp，decision checkpoints）规避产品投资风险，利用技术评审（tr，technical review）规避技术 和质量风险。产品管理流程所包含的需求管理、营销管理以及开发管理的相互关系， 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 传统职能部门（如财务部、产品开发部、技术支持部等）共同参与到产品管理流程 中3。 oem 产品管理：品牌拥有者根据国际市场调研然后研发出新产品，然后把新 产品规格以及技术资料导入到 oem 生产工厂进行大量生产并包装出货的管理活 动。oem 产品管理是以实现最终产品按预期的品质，以最优的成本和准时的交付 为目标。其主要的管理活动为寻找合适的 oem 工厂，oem 工厂进行产品成本的投 标，确定相应的 oem 产品的 oem 工厂，产品导入工厂，产品在工厂内的发展， 完成产品的试制以及相关产品质量标准测试，组织大批量产品生产，合格成品离开 工厂。 玩具 oem 工厂选择的基本标准是要求工厂具有相应的生产能力和产能， 同时要 求工厂有 icti（international council of toy industrial 国际玩具业协会）的认证等等。 当满足此条件后，oem 工厂需要对于相应的产品进行投标竞价。oem 的委托加工 公司会根据自身的要求标准最终选定工厂进行oem加工生产， 期间公司需要与oem 工厂一起确保 oem 产品按目标进行。 2.1.3 协同制造协同制造 协同制造基本含义就是多个组织为了实现共同目标而共同工作。协同不同于合 作的区分在于协同除了包括合作以外，还具备高度相关、整体协调和资源共享性。 而按照哈肯的观点，协同是系统整体性、相关性的内在表现，是系统中诸多子系统 的相互协调的、合作的或同步的联合作用，集体行为。从基于资源的角度看，协同 被认为是获得外部互补资源的手段从基于动态能力的角度看，协同主要是获取其它 公司技能的一种方式。而从基于知识的角度，则是将公司的主要作用定义在知识的 产生、存储和应用上面，当公司的产品领域与它的知识领域不匹配时，通过协同来 实现知识的正确匹配。 2.2 oem 产品管理模型产品管理模型 产品 oem 可以实现企业的总体利润最大化，产品成本最小化的优势。把自己 不擅长的相关业务外包是企业的精明选择，但是区分企业的核心业务和辅助业务是 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 要因不同的企业而异的。核心竞争力和高利润的业务取决于企业本身的规模、成本 利润空间以及变化的内外部环境。当决定了企业 oem 的业务以后，在 oem 实施 的过程中，oem 管理决策提供了未来 oem 活动的可行性分析。因此，oem 产品 的成功需要有一套良好的 oem 产品管理体系的支持。oem 产品管理要满足的条 件，实际上就是要解决甄选什么样的 oem 工厂，对于不同的 oem 工厂做怎样的 管理控制，怎样把 oem 产品顺利导入生产，怎样控制品质，怎样按时完成生产交 付等的一系列问题。构建 oem 产品管理模型有助于，外资企业的决策，提高企业 的竞争力。 2.2.1 oem 产品管理特点产品管理特点 oem 产品管理不同于普通的产品管理，依赖于 oem 制造业务，因此具有以下 特点： oem 项目均是订单式项目。品牌拥有者通过市场调研后，进行产品开发设计。 当产品创意或者模型受到市场认可或者市场调研可行之后， 才会有 oem 产品项目出 现。也就是说 oem 产品项目是按根据市场需求，oem 工厂被动生产。 oem 产品项目的创新性。虽然 oem 产品对于 oem 工厂是被动的生产，但是 oem 产品种类繁多，技术更新快，品牌拥有者必须要传递产品的技术，同时 oem 生产工厂要消化吸收 oem 产品的技术， 同时还要解决产品生产流程的方案解决和产 品生产技术的创新，用以维持工厂的竞争力。 项目产品高质量的要求。例如，对于 oem 玩具产品来说，产品质量直接关系到 使用者的安全，多数玩具的使用者为小孩这恰是一个自我保护能力非常差的群体。 所以品牌拥有者对 oem 工厂前期不仅要进行相关的质量保证体系认证， 而且在后期 的项目运作中，还要不断加强技术质量计划的审批、项目过程质量控制和项目产品 最终质量审查，实现产品零安全质量事故缺陷。 要求 oem 项目产品交付及时。oem 产品生产要求交货准时，产品管理的信息 化使 jit 成为可能，品牌拥有者往往对于产品整个开发生产流程有很严格的 milestone(流程时间控制)，基于产品生产周期安排货运，广告与上市时间等。交货期 的延误会导致一系列的连锁反应，客户给带来损失，从而降低客户对品牌拥有者的 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 信任度，最终使品牌产品丧失市场机会，oem 工厂失去 oem 加工客户。 产品成本控制更加困难。随着外部不确定因素的增加，对于成本的控制更加 艰难。例如：汇率风险问题，原材料市场的起伏不定和人力资源成本的日益增加。 对于 oem 新产品试制遇到的问题和困难常常超出预算，也是成本控制的一大难 点。 oem 项目的高风险性。尤其对于 oem 产品初次合作风险更大，品牌拥有者对 于产品技术以及质量要求的传输和 oem 工厂接受程度， 双边对于各自产品管理流程 和质量管理体系熟悉和融合的程度决定了 oem 产品的成败。其次，国际 oem 制造 业务受全球产业结构调整和转移的影响，周期波动性相对较大，企业运作的风险性 增加。 2.2.2 oem 产品管理产品管理模型模型 oem 明显的优势在于成本优势。对于 oem 生产的工厂普遍特征有，人工成本 低，工厂有生产特定产品的设备设施以及熟练工厂管理、工程技术人员和生产员工。 oem 的成本优势带给品牌制造商的好处是摊薄了产品成本，增加企业利润，企业的 竞争力得到提高。 oem 产品管理需要选择合适的 oem 厂商，主要考虑因素有，工厂的生产设施 与环境，硬件是支持生产的硬指标；生产企业的品质管理系统。没有品质就没有生 产，关键品质问题具有一票否决权；采购物料的控制系统。外来材料的风险极高， 只有能从源头控制才能真正控制品质；对于产品生产流程有效的控制体系。没有好 的流程控制，再好的设计也做不出品质优良的产品；工厂内部的实验室水平。内部 实验室应该有适当的测试仪器设备和品质控制人员，否则品质控制将成为空谈；工 厂内部员工的培训和教育。如果员工没有学习的机会，那么工厂的技术水平会落后； 工厂的稳定性，包括产品价格的稳定性和产品质量交货期的稳定性，是符合当地的 法律法规和遵守产品销售地区的相关要求的。 基于 oem 产品管理的特点和 oem 管理需要考虑的因素，构建如图 2-1oem 产 品管理模型。 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 2-1 oem 产品管理模型 2.3 oem 产品规划管理产品规划管理 产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙 组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。产品规划管理是产品开发的重要组 成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。企业的产品规划管理 是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，产品卖给谁？卖点 是什么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发 展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。如何构建企业的产品平台，产品 系列，产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。企业要想在新时期实现新的 跨越，做好产品规划管理已经变得迫在眉睫。对于 oem 产品来说，做好产品规划就 显得更加尤为重要，一方面通过明确的产品规划可以寻找战略合作的供应商，来协 助完成产品的生产制造，另一方面有利于供应商的安排，以便更好的为企业协调充 足的资源。 oem 产品规划管理，通常包括产品各类别结构规划、产品系列化规划、各机型 定位规划、产品生命周期规划等。产品规划是指产品规划人员通过市场调研分析， 产品的发展规划，研发规划，市场营销规划等技术手段得出的产品行性分析报告。 然后根据公司自身的具体情况和发展战略，制定产品的远景目标（vision）以及实施 该远景目标的战略、战术的过程。 oem 产品规划管理是一项复杂的工作，包含多方面的内容，产品规划人员研究 oem产品管理模型 oem产品规划管理 oem产品关系管理 oem产品成本管理 oem产品质量管理 oem产品交付管理 oem产品开发管理 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场上的、来自销售渠道的和来 自内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：研究产品市场定 位；研究产品发展战略等。 产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理 等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。 产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据， 并对这些数据进行科学的分析。 提出产品发展的远景目标。产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目 标 （vision） ， 并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。 建 立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的 长期发展规划（如 3 到 5 年内的发展计划）进行设计和描述。 此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产品规 划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人 员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况， 并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。 2.4 oem 产品开发管理产品开发管理 oem 产品开发管理以产品为中心4，把企业生产过程中所有与 oem 产品相关 的信息和过程集成起来，统一管理，使产品数据在其生命周期内保持一致，为工程 技术人员提供一个协同工作的环境，从而缩短产品开发周期，提高产品质量、降低 产品成本，并确保在过程中将特定的信息准确的传递给 oem 厂商。 oem 产品开发管理一般包括产品的设计管理、新产品试制管理、新产品生命周 期管理、oem 厂商协助管理等主要过程的管理。产品设计是指从确定产品设计任务 书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节， 是产品生产过程的开始，必须严格遵循“三段设计”程序。技术任务书是产品在初 步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进 性和推荐性意见的文件。技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 成产品的主要计算和主要零部件的设计。工作图设计的目的，是在技术设计的基础 上完成供试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。 在传统的产品开发过程中，产品开发工作是分别由不同的专业部门按顺序一步 步串行完成的5，上游的工作全部完成后再进行下一步工作。产品开发过程只是一个 静态的、顺序的和互相分离的流程。在这种串行路径中，除了在设计后期和制造阶 段发现问题能提出工程修改外，其它各阶段之间不存在经常性的信息交换。 如图 2-2 所示， 并行工程将传统的产品开发过程转换为并行产品开发过程。 在满 足用户需求的前提下，产品开发过程通过在产品开发的早期阶段考虑整个产品生命 周期中的所有因素来提高开发活动的并行度，从而实现时间、质量和费用的指标要 求。并行工程与传统生产方式之间的本质区别在于它把产品开发过程中的各个活动 视为统一的整体，从全局优化的角度出发，对该过程整体进行管理和控制。 修改反复频繁 (a) 串行开发流程 (b) 并行的开发流程 图 2-2 传并行开发流程比较 产品规划 概念设计 工程化设计 工艺工装设计 样件试制 产品规划 概念设计 工程化设计 工艺工装设计 样件试制 减少了大反 馈、缩短了 开发周期、 提早了上市 时间、提供 了产品开发 的质量 市场目标、性能 目标、成本目标、 投产目标 减少 反馈 次数 产品结构和配置功 能规范 市场目标、性能目 标、成本目标、投产 目标 对结构和功能的改 进意见 几何、特征、精度 可加工性、经济、质 量评估 工艺过程、nc 程序 装夹方案 可行性评估 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2.5 oem 产品成本管理产品成本管理 oem 产品成本管理是指企业生产经营过程中各项成本预测、成本决策、成本计 划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列科学管理行为的总称14。 oem 产品成本管理的基本内容包括： 成本预测。是运用科学的技术手段和长期经验的积累，推断和预算成本的方法。 没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计 划基础上的预算也没有作用。 成本计划与决策。成本决策成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得 由成本决策确定。 成本计划是成本控制和成本考核的依据。 成本核算。成本核算是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列 活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只 有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率 的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水 平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。 成本分析。成本分析主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联 分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情 况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进 行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时 通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。 成本考核和奖惩。成本考核和奖惩是把成本的实际完成情况与应承担的成本责 任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个成本责任单位 和责任人，在降低成本上所作的努力和贡献