（工商管理专业论文）跨国软件外包企业的软件项目管理研究.pdf

i 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 摘摘 要要 软件外包在全球都是一个热门话题，中国软件业更是把软件外包看作中国软件 发展的重点。中国软件外包服务在国际市场上的知名度也越来越高，一方面国外公 司出于规避风险及降低成本的考虑开始把越来越多的软件项目外包给中国公司，另 一方面国内软件外包服务商通过合作、收购、设立分支机构等方式进入国际市场。 为了提高承包方的软件项目管理水平，国内软件外包企业积极的向国外同行学习， 能力成熟度整合模型和项目管理知识体系就受到了国内软件外包企业空前的重视。 本文从国内的跨国软件外包企业软件项目管理中存在的问题入手，包括沟通不 顺畅、跨国团队建设比较困难、文化差异明显等，针对这些问题从项目管理模式和 项目管理过程两个方面对问题进行分析，并结合企业实际情况提出相应领域的解决 办法。 本文首先对国内外的软件项目管理研究情况进行阐述。然后，对现在的软件外 包项目管理方式进行分析，找出其中存在的问题，主要包括项目管理模式和项目管 理过程两个方面的问题。对于项目管理中存在的问题，综合能力成熟度整合模式和 项目管理的知识体系进行分析，在软件过程管理、团队沟通管理、项目范围管理和 人力资源管理等领域找出有效的解决方案。最后，通过对问题的详细分析，结合国 内的跨国企业软件项目开发的实际情况，提出比较有效的解决办法，并且在实际外 包软件项目中应用和验证该解决方案。 关键词关键词: 软件外包 软件项目管理 跨国公司 软件公司 ii 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 abstract software outsourcing is a global focus, and it is a main development area for the chinese software industry. software outsourcing service of china is becoming famous in the world. on one hand, the companies of other countries are transferring more and more projects into china to avoid risks and reduce cost. on the other hand, the software service suppliers of china are coming into the international market through cooperation, buy and founding office in other countries. the software outsourcing companies of china carefully study from the foreign software outsourcing companies to improve the capability of software project management as contractors. so software outsourcing corporations of china very pay attention to the capability maturity model integration and project management body of knowledge. the research begins from the problems of software project management in software outsourcing multinational corporations of china. the problems include: communication, difficulty of multinational team building, difference of culture etc. these problems are analyzed on project management model and process. the relative solution is concluded in the real company environment. in first part, the research of project management in the world is described. then, i analyze the approach of project management and describe the problems of project management model and process. use the capability maturity model and project management body of knowledge to analyze the exist problems. find a solution in software process area, communication management area, scope management area and human resource management area. finally, provide a valid solution through the foregoing analysis in the software project environment of software outsourcing multinational corporations of china and validate the solution in a software outsourcing project. key words: software outsourcing software project management multinational corporation software corporation 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 1 绪论绪论 1.1 研究背景研究背景 随着计算机技术的普及，软件已经逐渐融入社会生活的方方面面，同时人们对 软件的要求也越来越高。然而，随着软件的规模和复杂性不断增大，软件企业面临 的更大的挑战，那就是用户的要求已经超过了软件企业自身交付软件的能力1。现 在很多公司将一些软件项目通过外包的形式交给独立的软件服务公司开发，以达到 降低软件开发和维护的成本的目的。从目前国外软件开发的趋势和国内软件行业的 现状来看，软件外包已成为世界软件业发展的一种趋势，几乎每一个企业实施软件 外包都是为了以最少的成本、最节约的资源来得到高质量的软件产品。 信息时代来临后软件外包产业得到了良好的发展，各个国家都出现了很多优秀 的软件外包企业，它们已经已经发展并壮大起来。这些软件外包企业在国际化的形 势下，也逐渐向海外进行拓展，如著名的塔塔谘询服务公司（印度） 、eds（美 国） 、infosys（印度）等已经纷纷在中国建立开发基地。但是,目前中国大多数外包 型软件企业还是采用作坊式的开发模式，缺乏现代企业的管理经验和先进的项目管 理能力。技术开发的工程化、规范化程度低，软件产品质量和标准化程度不高，普 遍缺乏先进的软件生产技术、经营管理模式和严格的质量监控措施2。软件的质量 没有保证，很难与客户建立长期的信任，难于和国外软件企业大力扩展软件服务的 发展模式相竞争。 在国际上软件外包是一个热门话题，中国软件业更是把软件外包看作中国软件 发展的重点。近几年来，我国软件产业的增长速度超过了 30 ，每年软件外包出 口额在 10 亿美元左右，其中 60来自日本，15来自美国，10来自欧洲。中国 软件外包服务市场经过几年的市场历练，现在表现更加理性和稳健，中国软件外包 服务在国际市场上的知名度也越来越高3，一方面欧美等国家出于规避风险及降低 成本的考虑开始把某些项目向中国转移；另一方面国内软件外包服务商通过合作把 触角延伸到国外，并通过收购、设立分支机构等策略“走出去”，中国软件外包服务 2 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 市场表现出蓬勃发展的势头。 在我国国内，软件企业逐渐从国外承接更多的软件外包业务，从国内公司发展 成为跨国公司。这些跨国软件外包企业作为外包软件项目的承包方，需要完成外包 软件项目的开发。跨国软件外包企业的软件项目管理（以下简称为外包软件项目管 理 外包软件项目管 理）遇到了许多的问题，项目管理领域也越来越受到企业关注。在进行外包软件项 目的开发过程中，一个外包软件项目通常要配合国外的系统设计进行开发，但由于 国内外软件企业在文化背景、管理方式上的差异较大，在管理方面，就不能完全采用 一般项目管理的模式，而需要根据本行业的特点制定一套适合的项目管理模式。并且 软件外包项目来自多个国家，一个开发团队也可能由来自多个国家的员工组成，在实 际工作中遇到了很多新的管理问题，比如：与客户的沟通不舒畅、虚拟团队建设比较 困难、虚拟团队问题解决效率不高等，这些新问题也正成为学者们研究的重点。 软件外包项目管理是一项系统工程，它涉及业主、承包方、第三方监理机构等 多个行为主体4,一些国外的跨国公司在这些方面有比较成功的经验，需要结合国外 的成功经验对这些问题和企业现状进行进一步的研究和分析，对项目管理提出一些 改进办法。希望通过本文对承包方的外包软件项目管理研究，为我国的软件外包企 业走上国际舞台提供一些帮助。 1.2 论文研究内容论文研究内容 本文主要研究国内的跨国软件外包企业作为软件外包承包方承接国外的软件项 目时的项目管理问题。作者通过对项目管理和 cmmi 的学习，结合作者在国内软件 外包公司和国外软件外包公司的项目开发和管理经验，根据外包软件项目开发的特 殊性，在当前国内外研究的基础上，提出了一些关于如何规范企业软件项目管理能 力的观点和看法，设计一套适合现在国内的软件外包企业的软件项目管理方法，并 且在实际的项目开发中对该管理方法进行验证。 本文通过对现在国内软件外包企业作为跨国软件外包的承包方在项目管理中存 在的管理问题的整理和研究，分析这些问题的解决办法，并且针对国内企业的特点 提出一些有效的项目管理改进建议，制定一套更加有效的项目管理方法，并从项目 3 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 管理工作中收集项目的进度、质量和成本等方面的数据，为逐渐提高企业的软件开 发水平提供数据基础。 本文主要研究工作包括: （1） 研究了 cmmi 理论，分析如何在企业中制定更加有效的软件过程适应 软件外包业务的开展。 （2） 研究了项目管理的基础理论，对项目管理知识体系的九大知识领域、 五个过程，以及项目管理的常用工具和方法进行了比较深入的学习。 （3） 分析跨国软件外包项目管理的特点，结合作者对软件外包项目开发和 管理的深切体会和成功经验总结，提出一套有效的项目管理办法。 （4） 在实际项目中对该项目项目管理方法进行应用，对项目开发和管理进 行数据收集，提供持续改进的数据基础。 1.3 论文的组织结构论文的组织结构 本文围绕着国内的跨国软件外包企业软件项目管理中存在的一些问题展开分 析，共分为五章，具体安排如下： 第一章绪论，介绍了软件外包项目管理研究的背景、目的和意义。 第二章外包软件项目管理存在问题分析，根据作者的项目开发和管理经验，结 合 cmmi 和项目管理知识体系的方法论，从项目管理模式和项目管理过程两方面对 外包软件项目管理中的问题进行调研和分析。 第三章外包软件项目管理模式构建，针对前面的问题分析，结合 cmmi 的过程 管理体系和项目管理知识体系，建立一套切实有效的项目管理模式。 第四章外包软件项目管理过程建立，根据对问题的分析，为本文提出的项目管 理模式建立相应的工作管理过程和工程实现过程。 第五章外包软件项目应用实例，在道富基金交易系统项目管理中使用创建的项 目管理策略，对项目实施的结果进行评价。 最后，在结束语中对本文所作的研究工作进行总结。 4 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 2 外包软件项目管理存在问题分析外包软件项目管理存在问题分析 2.1 引言引言 赛迪顾问发布的20052006 年中国软件外包服务市场研究年度报告显示， 2005 年中国软件外包服务市场继续保持高速增长，市场规模达 9.2 亿美元，较 2004 年的 6.33 亿美元增长了 45.3%，而目前整个中国软件外包产业在全球外包产业中份 额甚小，仅为 2.3%，这意味着一个巨大的发展空间。据赛迪顾问预测，到 2010 年，中国软件外包市场规模将达到 70.28 亿美元，占全球软件外包市场的 8.4%，年 均复合增长率为 50.2%5。毋庸置疑，软件外包业务在我国软件行业占据了重要的 地位，所以软件外包企业作为软件接包方应该提高项目管理的能力，交付更高质量 的产品。 我国的跨国软件外包企业作为软件开发的接包方，需要承接国内的和国外的软 件外包业务，一些国家的软件发包方对软件质量和开发过程要求很高，所以跨国软 件外包企业对项目管理的要求就很高。作为软件外包项目的接包方，软件质量是企 业发展的根本，所以有效的项目管理成为公司生存的必须手段。 但是我国软件外包的企业起步比较晚，对于承接国外的外包软件项目经验比较 少，并且在语言、时差等方面也有一定的劣势，所以根据当前的项目管理问题提供 更加适合我国软件外包业务开展的项目管理方法。 项目管理知识体系总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也 包括一些富有创造性的新知识。项目管理知识体系把项目管理过程分为五类6：启 动、计划、执行、控制和结束。把项目管理知识划分为九个知识领域，每个知识领 域包括数量不等的项目管理过程，领域包括：整体管理、范围管理、时间管理、成 本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。 但是，项目管理知识体系理论是不包含软件工程的内容的，如需求管理、配置 管理、测试管理。因此，在将项目管理过程与配置、测试管理的结合上，遇到盲 点。而 cmmi 是针对软件项目过程的模型，在 cmmi 中，既包含了项目管理的内 5 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 容，又包含了软件工程内容，同时还包括组织能力等很多的方面，并且最重要的 是，cmmi 将这几个部分融合成一个体系，从而在软件行业获得了巨大的成功。 cmmi 是一条提高软件产品质量，增强国际竞争力，促进我国软件产业快速发 展的有效途径。国内的软件外包企业通过实施 cmmi 能够提高企业的管理水平，提 高生产能力，降低成本。很多软件外包企业引入 cmmi 通过实施过程改进来提高软 件开发的质量和生产效率。所以在本文进行项目管理问题分析时，会使用 cmmi 和 项目管理知识体系来作为主要手段。 下面将从软件外包行业现状和跨国软件外包项目的特点入手，根据作者在国内 软件外包企业和国外软件外包企业的项目管理实践，结合项目管理知识体系理论和 cmmi，分析在现阶段在外包软件项目管理中遇到的问题。 2.2 外包软件项目特征外包软件项目特征 目前外包业务类型包括信息技术外包 (ito)和业务流程外包 (bpo)。目前国内 的软件外包企业主要从事的是信息技术外包，而业务流程外包比例比较低约为 15 。而国外的软件外包公司的业务流程外包占了重要的地位，业务流程外包业务的 收入占总收入的 70。随着我国软件外包产业的发展，软件企业也越来越多的从国 外企业接到软件外包业务，分析这些项目的特点，将为企业更好的开展项目开发和 项目管理提供一个坚实的基础。 跨国软件外包企业一般也会跨多个行业开展业务，他们可能包括生产行业、航 空业、通讯业和政府部门等。每个行业有每个行业的业务流程和行业背景，这样导 致公司内部的文化会存在不一致的情况，并且公司需要各个行业和领域的专家来协 助公司完成应用开发。客户不同于以往，存在地理、文化上的差异。7 并且特定用 户的项目软件多，产品软件少。8 综合考虑国内软件外包企业和国外软件外包企业的情况，总结出跨国软件外包 项目有如下特征。 （1） 外包软件项目的客户可能是跨国公司，其业务在多个国家开展，软件 开发团队就必须同时服务于其多个国家的子公司。接包公司的雇员可能会来自 6 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 多个国家，他们使用不同的母语，具有不同的的文化背景。可以参照美国软件 外包企业 eds的人力资源分布， eds全球的雇员总共 15万，而美国雇员只有 1 万，加拿大雇员 2万，巴西雇员 5000，中国雇员 500，香港雇员 200，很容易就 会明白其中管理的复杂性。包括国内著名软件外包企业文思，它的管理团队对 公司进行重组，推行“国际化”，大量引进外籍技术人员，来自印度、菲律宾、 日本、韩国、美国的新员工占到员工总数的 10%。 （2） 外包软件项目采用全球交付模式。跨国公司的客户遍布全球，开发团 队也分散在多个国家，而一些大的客户也会在全球开展业务，所以公司的应用 交付也是全球化的，同一个应用系统需要部署在多个国家和地区，技术支持团 队也会提供多个国家和地区的支持。 （3） 客户对软件项目的质量要求较高，并且会在项目的每个阶段进行质量 监控。外包项目强调评审、测试、验收等诸多环节的严格质量把关，甚至规定 好每个阶段评审或测试的缺陷率目标值，尤其是在客户验收过程中如果缺陷率 超过期望值，就会断定软件产品存在质量问题，需要实施品质向上，或者因此 而影响对分包方的信任，甚至就此中断业务往来。 （4） 项目需要提交比较多的管理文档。客户大多要求项目撰写相关的一系 列文档来跟踪项目的品质和进度等状况，并按照协商好的频度提交给客户，有 的还将这些文档也列入交付产品的范围。常用的文档有项目日程表、缺陷记录 表、测试结果报告书、周报等。 2.3 外包软件项目管理模式存在问题分析外包软件项目管理模式存在问题分析 国内的软件与信息服务外包产业仍然以信息技术外包为主，所占比例在 85%以 上，相比印度外包业务中纯粹软件外包项目占 20%的比例和爱尔兰在软件开发、工 程及设计等高端业务上的优势，中国大多数外包企业还停留在产业链的最底层。国 内的软件开发公司规模比较小，并且管理上不能够让客户完全信任。国内软件外包 企业需要在软件项目管理上下大功夫，努力提供企业的项目管理水平，去掉在国际 上的产品质量差的印象，使得交付的软件质量得到认可。 7 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 我国的软件外包企业还没有成功的跨入国际软件外包的大门，主要的问题是项 目管理能力较弱。项目管理能力较弱是国内外包软件企业中普遍存在的现象7，具 体表现为： （1） 尚未建立起完整的外包服务方法论和解决方法。 （2） 管理方法不能与国际通用模式接轨。 （3） 不能实现对项目规模、进度的准确预测。 （4） 项目难以按预算完成。 cmmi 是目前公认的能够比较好解决软件项目执行过程中的控制问题的模型。 其本质是软件管理工程的一个部分。其建立的目的就是通过改善软件过程来解决软 件管理工程的核心问题。基于模型的过程改进是采用能力模型来指导组织的过程改 进，使之过程能力稳定的进行改善，该组织也能变得更加成熟。 表 2-1 cmmi认证的企业统计 国家 认证组织数目 （单位：个） 美国 280 日本 77 印度 70 中国 34 英国 25 国际上在 2005 年为止，进行了 cmmi 认证的企业统计数据如表 2-19所示,从 其中的数据可以看出我国参与认证的企业还不多，说明我国的软件外包企业对 cmmi 不够重视或者还没有很好的与企业现状相结合，没有意识到成熟的软件过程 是保证软件质量和提高企业竞争力的关键，还没有创建有效的项目管理模式。而印 度的软件公司依靠 cmmi 高等级的认证，提高了自身的项目管理水平，从而得到了 欧美国家的认可，成为全球承接软件外包业务最多的国家。我国的软件外包企业提 升企业在国际上的地位需要更加关注软件项目的管理。 目前大部分国内的软件外包企业还只是引入了现代项目管理机制，部分企业进 8 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 行 iso体系的认证，而对引入 cmmi 管理体系还没有切实可行的计划，值得高兴的 是有越来越多的企业认识到了 cmmi 认证的重要性。 我国的软件外包企业在逐渐向跨国软件外包企业转型的时候，都会进行 cmmi 认证，项目经理会努力获得 pmp 认证，但是现在的项目管理知识体系并不能完全 解决现在项目管理中的新问题。 只是单方面的引入项目管理机制或者 cmmi 管理体系，都是不够全面的，不能 很好的对现在的软件外包项目提供有效的管理，比较科学有效的管理模式就应该是 综合 cmmi 过程管理和项目管理技术，根据我国的跨国软件外包企业的自身情况， 制定有效的软件开发过程和软件开发管理制度。并且，应该把制定的开发过程放在 重要的位置，而只是为了获取认证而进行认证，应该通过认证提高企业的项目管理 水平，为完成高质量的项目提供保证。 cmmi 管理体系和项目管理知识体系存在交叉的部分，但是各有侧重点，它们 的关系如表 2-2 所示。cmmi 应该为整个项目提供全面的过程管理，项目管理知识 体系为具体的项目开发过程提供项目管理技术的方法论。 表 2-2 cmmi和项目管理知识体系关系 cmmi pmbok2000 2.管理级 3.定义级 4.量化级 优化级 项目总体管理 软件项目计划 软件配置管理 集成软件管理 项目范围管理 需求管理 项目时间管理 软件项目跟踪 与监督 软件机构过程 关注点 项目费用管理 软件项目跟踪 与监督 项目质量管理 软件质量保证 软件质量管理 项目人力资源管理 培训计划 项目沟通管理 同行评审 组间合作 项目风险管理 量化过程管理缺陷预防 项目采购管理 软件子合同管 理 9 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 2.4 外包软件项目管理过程存在问题分析外包软件项目管理过程存在问题分析 在外包软件项目的管理中涉及的过程和管理领域很多，在进行项目管理时会遇 到许多新的问题。表 2-3 是作者在多个国内软件项目和国外软件项目开发过程中的 统计数据。 表 2-3 软件项目关键指标比较 国内软件项目 跨国软件项目 开发效率（代码行/天） 25 14 错误率（错误数/千行代码） 30 38 功能性需求满足度 98% 95% 员工流失率 10% 18 计划任务完成率 90 82 需求变更风险控制成本增加 20 25 团队满意度 92 88 客户满意度 95 90 对统计数据和从事多年的项目管理经验进行总结，现在跨国软件外包项目的开 发管理中的主要问题包括： （1） 项目开发过程很难获得国外大型企业认可。国外的大型企业其拥有自己 庞大的 it 支持部门，已经形成了自己特有的流程。而软件外包企业也根据 cmmi 制定了自己的一套开发流程，不能够适应这些客户的流程需要，所以这些客户对接 包方的项目管理满意度不高。现在中国的外包型企业要想有进一步发展，就不可避 免地要接受这些高端软件外包项目。高端软件外包有一个显著的特点，就是软件外 包一般采取整体外包的方式，外包方提出需求后，要求供应商分析需求并提出解决 方案，完成系统设计、详细设计、分解模块、模块的工程实现、需求修订、实施更 正、测试、系统集成、现场安装和售后服务等一系列工作，项目开发周期也比较 长，需要供应商具有一定的规模和开发大型项目的经验。但是，当前大部分外包软 件企业现有的项目管理和过程控制能力，很难满足高端软件外包的要求。 （2） 开发效率不高。根据在国内软件公司工作时的统计数据，一般每个程序 10 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 员每天可以完成 25 行代码，而现在的跨国软件项目的每天的代码行数在 15 行以 下，开发人员进行国内项目的开发的效率是进行国外项目开发项目效率的 2 倍。而 其中的原因可能是多方面的比如语言差异、地区时差、远程配置管理工具的使用 等。但是这样的效率是软件外包企业所不能够接受的，所以企业需要在管理上努力 进行改进。 （3） 开发结果与客户要求存在差异。客户的文档对具体的功能有了具体的描 述，但是最终客户拿到的系统和客户的需要有一定的差异，包括使用习惯、用语的 使用，甚至于业务的操作功能是完全不能够接受的。根据在多个项目中内部测试时 每个功能点的错误数量来看，跨国软件项目的错误数比一般国内项目的错误数多 30%，甚至更多。这些实现上的差异导致客户的满意度降低，主要问题是由软件外 包项目的跨国特征导致的，导致这些问题的原因还包括沟通不便、语言理解差异、 企业文化的差异等。 （4） 缺乏项目管理系统培训。中国软件产业发展历史比较短，特别是从事外 包开发的历史更短。项目管理方面的知识有一定的积累但深度不够，尤其缺乏项目 管理的系统培训。很多项目经理都是做过多年程序员，然后就靠自己的经验来管理 项目，在没有项目管理知识的指导的情况下，很难保证项目能够得到全面的控制。 （5） 团队的稳定性不足。根据人力资源的统计，一般企业的人员流动性在 10以下都是正常的，但是跨国软件开发团队的成员变动比例比较大，特别是对日 的软件外包团队，在项目开发过程中或者开发结束后会有明显的人员流失，人员流 程性超过 20，这和公司的氛围、客户的开要求以及开发的技术含量等方面都有关 系。 在项目的开发过程中，由于客户、开发团队处在不同的国家和地区，沟通方 面、计划控制方面、法律方面等都可能导致以上问题。根据作者在国内企业和国外 企业的工作经历，在同事的帮助下对现在项目开发中遇到的问题影响因素进行了问 卷调查，该调查以提高软件交付质量和项目开发效率为目的，以 cmmi 和项目管理 知识体系为工具。 在调查中共列举了 10 项因素，包括办公环境、开发流程设计、项目沟通、项 11 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 目领导、计划控制、软件过程方法、文化差异、公司的组织结构和公司对培训的重 视程度和使用的技术，每个调查对象选择自己认为最重要的两个因素。进行包括调 查结果如图 2-1 所示。 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 图 2-1 项目管理问题因素分析 从图 2-1 中可以看出影响因素主要集中在开发流程设计、项目沟通、计划控 制、软件过程方法、文化差异、公司的组织结构和公司对培训的重视程度等方面。 1） 跨组织的沟通 在跨国软件外包企业的项目管理中，沟通包括外部沟通和内部沟通。外部沟通 主要是与客户的沟通，内部沟通主要是开发团队内部的沟通和开发团队间的沟通。 根据多个软件项目开发的统计数据如图 2-2 所示，可以明确看出外部沟通、内部沟 通和语言能力都会比较大的影响项目的开发结果。 0 5 10 15 20 25 30 35 40 软件规模语言能力开发语言客户沟通内部沟通 图 2-2 项目开发影响因素 （1） 外部沟通 公司目前的客户主要是美国的大型企业和政府，而开发团队主要在加拿大、巴 12 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 西和中国。开发团队在美国会有部分员工负责与客户沟通，收集客户需求和需求变 更。而负责开发的员工在开发过程中存在的问题会通过在美国的员工进行讨论，这 样沟通的环节增多，信息传递过程中的失真会比较多，并且讨论的周期也会比较 长。 为了能够更好的与客户沟通，有两个更优的方式：形成专业的客户沟通团队和 开发团队进行现场开发。 形成专业的客户沟通团队，这种方式只是对目前的团队架构的改进，把客户现 场的员工构建成为新的部门，他们只负责客户沟通，不负责开发的相关工作。这样 使得他们更专著于沟通，他们努力使得沟通更加的充分，减少开发团队与客户沟通 的需求，一定程度上提高了应用的开发效率。这种沟通方式的效率还是有些低，但 是不会增加太多的开发成本。 而开发团队进行现场开发的方式是把整个开发团队部署在客户现场来进行开 发。这种方式可以保证他们与客户的充分沟通，沟通效率比较高，项目结果会更加 接近客户的需求10。但是这种方式的成本会有比较大的增加，会为团队带来一定的 困难。比如，企业的客户是美国的一家企业，而开发团队不可能是美国的，他们可 能是中国的或者巴西的，开发团队到美国的公司现场进行开发，需要支付数目比较 大的差旅费用，还要考虑团队成员长期出差对个人和家庭的影响。 （2） 内部沟通 现在企业的应用系统是比较庞大的，一个应用系统会需要几百的员工共同完 成，并且他们分布在不同的国家，项目内部的沟通会遇到许多问题。工作的时间方 面，巴西的员工与中国的员工工作时间完全没有重合部分。语言方面，巴西和中国 的员工母语都是不是英语，在发音和用词习惯上有差异，通过电话进行沟通时会存 在理解的错误。相信很多人可能接触过印度人，他们的英语发音的口音很重，所以 跨国团队的沟通问题是比较大的问题。 随着团队的不断增大，沟通的效率也会之间降低。依照团队沟通效率与团队人 数关系模型11： e=n*(n-1)/2 13 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 该模型说明人数越多沟通效率越低，大型团队更加需要注意沟通效率的提高。 因为工作时间不一致，甚至完全没有重合的时间段，这个问题可以通过调整一 方的工作时间或者加班进行解决。而调整工作时间和加班导致的成本增加应该是在 可以接受的范围之内的。并且需要定期组织项目会议，及时沟通项目情况，定期会 议的频度不能低于一周一次。 语言方面的障碍可以通过招聘过程和培训过程进行改善。在企业招聘员工的时 候，可以把语言作为一个比较重要的方面进行考察。而员工进入团队后，团队可以 组织语言方面的培训，创造语言学习的环境。我国著名的软件外包企业文思的总经 理陈淑宁，在收购一家名为“联信永益”后很认真地说，当时机成熟的时候，他会收 购一家印度的软件企业，“他们的员工都说英语，便于和美方沟通”。这说明现在软 件外包企业对语言方面的考虑越来越多，团队集体提高语言能力是必须的。 在日常工作中要保持团队精神与凝聚力,沟通也是一个重要环节,比较畅通的沟 通渠道、频繁的信息交流,使团队的每个成员间不会有压抑的感觉,工作就容易出成 效,目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标,或发展方向的 问题。当个人的目标和团队目标一致的时候,员工就容易产生对公司的信任,士气才 会提高,凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目 标下达给下属,并保持沟通和协调。这时,企业团队成员都有较强的事业心和责任感 12,对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲,乐意积极承担团队的任务,工作氛围处于 最佳状态。逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范,这种规范同时也表现出这个团 队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全,在这方面可起辅助的作 用,而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因 素,通常所说的以身作则,就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪 律的执行,逐步建立起领导的威信,从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会 自觉地按照企业的行为规范要求自己,形成团队良好的风气和氛围。当然团队也要关 注沟通效率，一个应用系统会需要几百的员工共同完成。 2） 计划的控制 特定用户的项目软件多，产品软件少。8这样导致每个项目都是具有很大差异性 14 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 的，需要从熟悉客户的业务入手，然后根据业务需要设计独特的系统架构，可能引入一 些新的技术，这些都会引起项目评估的准确性降低，为计划的制定和执行带来复杂性。 由于员工工作存在时差，可能开发的员工在中国，而项目经理在巴西，项目经 理对项目状态的跟踪会因为开发员工有意或者无意的疏忽而完全失去真实性，对与 项目经理而言这样会导致项目失控，大大提高了项目经理进行管理的难度。 增强计划的控制能力可以从两个方面入手，首先是在任务分解分配以及考评上 采用更加积极的方式。 （1） 任务分解 进行任务分解时一般采用 wbs 技术。统一的、标准化的 wbs 分解体系对解决 软件工程项目管理中存在的问题，对快速提高企业的项目管理水平具有重要意义 1。以 wbs 分解结构为基础，建立的统一有效的项目管理信息系统平台，将大大 提升企业项目管理的效率和项目信息的实时性，也会很大程度上增加员工的人可 度，提高员工的工作积极性。 自上而下法常常被视为构建 wbs 的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐 步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任 务。这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识 和对项目的整体视角13。 自下而上法一般都很费时，但这种方法对于 wbs 的创建来说，效果特别好。 项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员 参与或项目团队的协作。 自上而下和自下而上两种方法都有优点和缺点，在实际项目管理中一般会综合 两种方法进行使用。印度能把工作分解得很细，真正懂得软件工程的精髓，一包、 二包、三包、四包清清楚楚14，这个方面国内软件外包企业需要向他们学习。 增强项目任务分配的合理性的第二个方法就是增强沟通，需要定期组织项目会 议，及时发布项目信息或者收集员工意见。 （2） 项目成员考评 同时项目团队需要做好项目开发过程中的和结束后的考评工作，能够给予员工 15 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 公平的考核，根据考核结果进行奖励和惩罚，将能够更好的对员工的行为进行引 导，提高团队的作战能力。采用状态跟踪技术也是进行计划控制的很好的辅助手 段，可以及时掌握项目的进度，提前发现可能导致项目失控的问题。 3） 文化差异 公司的员工来自多个国家，每个国家的文化背景和做事风格都有比较大的差 异，美国员工遇到问题可能会直接反馈给上级，而中国员工遇到问题可能是先尝试 解决，然后再反馈给上级。对于项目管理来说，由于这种文化差异而导致对项目风 险的控制存在困难。 每个国家的文化背景和做事风格都有比较大的差异，需要通过团队建设提高团 队的行为一致性，形成团队内部统一的行为准则和习惯。 团队精神的培育是对管理者的要求。据统计,好多项目管理失败最主要的原因之 一是管理者和同事、下级处不好关系15。人性化管理是处理日常工作、处理上下级 关系至上的管理技巧,来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动 和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、 信任和尊重16,这一点项目经理人首先要把握和提高。 团队建设时需要注意对员工的激励。激励有两种手段:惩罚和奖励。惩罚导致行 为退缩,是消极的,被动的。奖励是积极的、主动的,能持续提高效率17。惩罚是对员 工的否定,一个经常被否定的员工,有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯 定有利于增强员工对企业的正面认同,而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己 对企业没有用,进而也会否定企业。 但是适当的惩罚是对团队整体有利的，也是对 其他的员工的奖励。 有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层员工,一个月尽管去花钱营 销。有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其 业绩成为业内的一面旗帜。相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自 己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中,很明显可以 体会到相互信任对于组织中每个成员的影响,尤其会增加员工对组织的情感认可。而 从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给员工一种安全感,员工才可能 16 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。 所以在此基础上,加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、 奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实,团队精神与项目管理的凝聚力才能得到 弘扬和巩固,项目的潜在创造力才能发挥,确保项目的整体目标顺利地实现。团队建 设可以帮助团队完成建立信任和团队精神等。 4） 培训 为了团队的长期发展和项目的顺利进行，必须对团队成进行培训，包括软件开 发过程、开发技术、语言和工具使用等。不同的培训会在不同的时间，重要成都也 有一定的差异。有些培训可能是需要在项目前期进行，比如软件开发过程。而语言 培训是需要长期坚持的，开发技术和工具的使用培训是经常需要进行的。 国内教育和培训市场培养的软件人才所学知识与软件外包项目的需要脱节，与 软件外包服务企业的期望存在较大差距。正规院校培养出来的学生能掌握基本的软 件开发技术，但缺乏软件开发工作经验、项目交流和团队合作锻炼，需要经过相当 的项目知识与技能培训。武汉大学中国科学评价研究中心今年的2006 大学评价报 告显示，超过 60%的高校开设了计算机专业。以武汉地区高校为例，武汉高校每 年毕业的与 it 有关的大学生达到四万人。但是，适应外包企业需要的大学毕业生 很少，大学毕业生常常需要企业花大力气培养，而企业希望招来就用，不愿自己培 养人才增加成本。 民办职业培训机构培养的人才参差不齐。我国有北大青鸟、思远教育等各类 it 职业培训机构几百家，每年的在校培训人数仅武汉一地就达到两万人，另外还有专 门针对外包产业的语言培训机构。这些机构以就业或取得技能证书为目的，注重课 程学习的针对性和实用性18。但由于软件外包项目因行业不同，会体现不同的专业 性要求，所以学生在专业知识，如金融、物流等方面会有所欠缺。另外，不少机构 由于缺乏良好的师资，而且过分重视培训盈利，学员的入学基础参差不齐，缺乏严 格的考核评定，学员的学习效果大打折扣。 社会上的培训不能够为项目团队提供合适的人才，项目团队就必须在进行项目 开发的过程中，积极认真的组织好培训工作。软件人才的能力不足和项目团队对培 17 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 训的忽视，都可能导致项目偏离计划。但是很多项目团队没有把培训放在首位，他 们试图使用他人已经积累的知识技能。一些做得好得项目团队文档就变成了规范和 模板，但是这些规范和模板并不能告诉项目团队如何管理项目，虽然使用了新模板 但项目管理和执行仍然是原来的水平。 在公司的知识库里面，可以看到很多其他团队的项目文档模板，团队可以从中 借鉴，但是真正的项目经验很难进行分享。提高团队能力比较好的方式是进行培 训，包括：软件开发过程、开发技术、语言和工具使用等。 项目团队需要时刻的保持他们的技能水平强力和高效。这很容易做到，你只需 要在每次项目例会后花一小段时间来进行培训。在多数场景下，培训仅仅需要 15 到 30 分钟，目的就是保持已经有的技能得到更新，同时把新的技能带到项目。最 好的管理方式是制定完善的培训计划，而从多个项目中的经验数据表 2-4 来看，合 理的培训时间是需要合理的。 表 2-4 培训时间配置 培训类型培训时间（小时/每人每年） 流程培训32 技术培训70 语言培训80 入职培训8 业务培训40 5） 软件开发流程 可以根据个公司提供的流程进行工作结构分解，它比较全面的覆盖了软件开发和 软件管理的活动。软件过程管理提供了项目管理和项目开发的基本过程19，但是没 有提供项目管理的知识和项目管理的方法。企业需要用项目管理的知识体系来充实项 目管理的过程。 当然在软件开发流程方面还存在其他问题。公司与很多大型企业进行合作，这些 企业本身也拥有自己庞大的 it 部门，也有自己的过程。公司就不得不与客户进行协 18 华华 中中 科科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 调，甚至需要遵循客户的过程定义20，而不是企业自己的过程定义。这样，客户的 过程定义就存在与企业自身过程定义不完全一致的情况，为项目管理带来了风险。 6） 软件过程方法选择 在进行软件项目开发时，软件过程方法的选择会影响到软件过程管理的设计， 也会影响到项目的管理，在此对软件过程方法进行一些简单的介绍。 软件过程是软件组织进行软件开发所遵循的标准和规程,这些标准和规程保证了 软件开发能够以一种一致的可重复性的模式进