（工商管理专业论文）论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践.pdf

|ffffff舢i y b1 , a l 。9 , , | h 6 w | j , | 3 t l rll 1 7 | l l t1 5 i l t i l l l 4 l 1 1 | 1 随着市场的全球化，客户的专业化的程度不断的提高，一家企业在国际，国内市 场上一家独大的情形越来越少见了。不少国外相关领域的领先品牌到了中国市场也必 须重新修炼内功，不断地进行内部流程和服务水平的持续改善，才能更好的来迎接市 场竞争，适应和服务本地市场。 本文采用了实证研究的方法，以一美资制造型企业，库柏电气( 上海) 有限公司的 防爆电气团队，为研究对象，通过对其供应链中客户服务部门的多年营运情况进行的 大量的数据跟踪，采集，分析；并采用客户管理，流程分析重组，以及精益和持续 改善的理论，对库柏公司防爆事业部的供应链的组织结构的变更以及相应的业务流程 的变更进行了全面的分析和归纳。并在论文中重点叙述了以下几方面的问题：1 当前 供应链和客户管理的最新理论；2 库柏防爆事业部供应链中的客户服务部门的组织变 更，重组情况；3 由此带来的工作流程的变化；4 新的组织结构重组和流程变化带来 的服务模式及市场定位的改变。 最后得出结论：通过对自身的服务细节，服务水平的提高，追求服务细节上的差 异化，是国际性企业在新的竞争环境下，参与并赢得本地市场竞争的一个有效途径， 通过对企业既有的供应链系统进行优化，重组，提高了公司运作的效率，在现有资源 的基础上提高了对客户服务的水平，从而赢得竞争。 关键词：客户服务、结构重组、流程 a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a l i z a t i o nc o m e st ob ea n a t u r eo ft h ew o r l de c o n o m y ， e v 朗t 1 1 em o s t f a m o u sa n ds u c c e s s f u lm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sc a nn o te a s i l yd o m i n a t eb o t hi n t e m a t i o n a l a n dl o c a lm a r k e t m o s to ft h ec o m p a n i e sm u s ta d o p tan e w s t r a t e g yw h e nt h e ye n c o u n t e r t h el o c a lc o m p e t i t i o ni nan e w m a r k e t t h e r e f o r e ， o p e r a t i o n a le x c e l l e n c e ，c o n t i n u o u s t m p r o v e m e n to no r g a n i z a t i o na n dp r o c e s sc o m e st ob ea k e yt od r i v et h el o c a ls u c c e s s i nt h i s p a p e r a u t h o rc o n d u c t e da l le m p i r i c a lr e s e a r c ho nt l l e c u s t o m e rs e f 、，i c e d e p a r t m e n tu n d e rc o o p e rc r o u s eh i n d sc h i n as u p p l yc h a i nt e a m ， c o l l e c t e dd a t a 丘0 m y e a r2 0 0 3t oy e a r2 0 0 8 ，a n a l y z e da n dc o n c l u d e do nw h yt h ec h a n g e st o o kp l a e e i nt h i s s t u d y ，t h et h e o r yo fc u s t o m e rm a n a g e m e n t ， a n dt h e o r yo fl e a np r o d u c t i o na r ei n v o l v e d a s p e c t s ： p r o c e s sm a p p i n g ，p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g a n dt h ea n a l y s i sf o c u s e so nt h ef o l l o w i n g 1 t h ep o p u l a r t h e o r yo ft h ec u s t o m e rs e r v i c ea n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 厶lh er c o r g a n i z a t i o na n dp r o c e s sr e e n g i n e e r i n go fc r o u s eh i n d sc h i n ac u s t o m e r s e r v i c et e a m 3 p r o c e s sc h a n g ea d a p tt ot h eo r g a n i z a t i o n c h a n g e 4 c h a n g eo ft h ec u l t u r ef r o mi n t e r n a lf o c u st ot h ec u s t o m e rf o c u s ac o n c l u s i o ni sd r a w na f t e rt h ea n a l y s i s ：a l w a y sf o c u s i n go n d e t a i l s ，c o n t i n u o u s l v 姗p r 0 v e m e n to ns e r v i c el e v e la n dd i f f e r e n t i a t i o no ns e r v i c ea r et ob et h ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g e sf o ram u l t i n a t i o n a lc o m p a n yt od e e p l yi n v o l v ei na n dw i nt h el o c a lc o m p e t i t i o n am u l t i n a t i o n a lc o m p a n yc a nt a k ea s e r i o u sl o o ki n t ot h e s u p p l yc h a i n ， c o n d u c tt 1 1 ev a h 圮 s 仃e 锄m a p p i n g ，a n de m p l o yt h ep r o p e rr e e n g i n e e r i n gt oi m p r o v et h ew o r k i n g e f f i c i e n c y a n de f f e c t i v e n e s s t h i sw i l la u t o m a t i c a l l yl e a dt oa h i g h e rs e r v i c el e v e lt oc u s t o m e r ，t ot h e m a r k e t ，a n dt h e r e f o r ew i nt h em a r k e t r e c o g n i t i o na n dc o m p e t i t i o n k e yw o r d ：c u s t o m e rs e r v i c e ；p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，r e o r g a n i z a t i o n 2 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 静士 日疆舌 近几年，随着全球经济的持续稳定发展，全球化成了一种趋势。在中国，大部分 国际资本进入中国的初衷是为了利用中国的资源( 自然资源和劳动力资源) 。这种国际 资本的进入在为其本身赚取了丰厚的利润的同时，也给中国带来了西方先进的管理理 念和制造工艺。很多中国企业在与国际资本在市场厮杀的过程中，逐步成熟起来随 着中国经济持续、稳定、快速的发展，中国市场也逐步成长，壮大起来。这形成了一 种正反馈，逐步成熟的市场有更大的发展潜力，这也吸引了更多的国际资本进入了中 国。这次，吸引他们来的，除了固有的资源，还有的就是这块日益开放的初级市场。 库柏防爆电气于2 0 0 1 年进入中国市场，面对的是国外竞争对手在中国的布局即将 完成；国内的竞争对手正在茁壮成长，且市场已经出现了明显的市场领导者的环境。 如何利用并发扬防爆行业全球最知名的品牌；卓越的产品设计；过硬且稳定的质量： 对行业和系统解决方案的透彻理解以及良好的管理经验沉淀在中国市场获得应有的 市场地位成了公司需要急切面对的一个挑战。 本文通过对防爆电气供应链中的客户服务部门在过去几年几次重大的组织结构 调整及相应的流程改善，试图剖析公司在市场自我定位的变化和发展。 本文共分五章：第一章主要介绍了库柏工业集团及库柏中国的背景；第二章介绍 了供应链管理和客户价值的一些理念；第三章简单介绍了6s i g m 羽精益生产的一些 理念：第四章则在大量的数据收集的基础上，分析和着重地介绍了公司客户服务部门 相关的组织结构的变化以及相关的流程的变化；第五章是本论文的结论，概括了作者 对这些变化的深层次原因的一些粗浅的理解。 3 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 第一章库柏公司简介 1 1 库柏工业集团简介 库柏工业集团是一家以电子产品和工具为主的全球性制造商。库柏公司于1 9 4 4 上市，现为纽约证券交易所上市公司中历史最悠久的公司之一，并被列入标准普尔 ( s & p ) 指数，公司2 0 0 7 年的总收入达到5 8 亿美金，而其中约3 4 的销售份额来自于美 国以外的海外市场。库柏工业的总部设在美国休斯敦，在五大洲拥有3 1 0 0 0 多名雇员， 1 0 0 多家生产基地。库柏旗下拥有九大实力雄厚的事业部，为库柏的销售搭建了广阔 的营销平台。 1 8 3 3 年，查尔斯和伊莱亚斯库柏兄弟在美国俄亥俄 ) h m t v e m o n 开办一家铸铁 厂，他们将企业命名为c & e 库柏公司。今天，库柏工业已经发展成为世界领先的电气 产品和五金工具制造商。18 6 9 年，库柏生产了其第一台柯立斯发动机。柯立斯发动机 使1 9 世纪的制造业发生变革，成为发电厂，纺织厂和轧钢厂的心脏。 1 8 7 9 年，托马斯爱迪生发明了一套完整的发电和输电系统。1 9 5 7 年，他的t h o m a s a e d i s o n 股份公司同m c g r a w 电气公司合并组成了m c g r a w e d i s o n 公司。该公司 于1 9 8 5 年被库柏公司收购。该项收购使库柏公司的规模翻了一番。 1 9 1 4 年，b u s s m a n n 五兄弟开始在家里生产熔断器，不久迁入一小型厂房，开始 了汽车熔断器的生产。1 9 8 5 年，库柏购买该公司，成立了新的事业部_ 库柏熔断器”， 如今它是世界上熔断器电路保护及相关配件的最知名品牌。 库柏手动工具事业部的前身一j a c o bw i s s ，曾立誓要生产出最佳品质的裁刀和剪 刀。一百年后，即1 9 4 8 年，w i s s 质检部和返工部门的员工仍然能持续保证其产品的最 优秀质量。 1 9 6 7 年，库柏收购了世界度量工具的先驱_ l u f k i n 标准公司。这是库柏在组合 和创建手动工具事业部过程中进行的第一项收购项目。从此库柏跻身于手动工具行业 的前列。 1 9 8 1 年，库柏收购了一家跨国制造商c r o u s e h i n d s ，它成立于1 8 9 7 年，自公司成 立以来，致力于推动产品创新和客户服务。它专业生产高品质的电气配件、联接器、 外壳、开关、接线装置、配电板、交通控制和信号、工业和户外室内灯光设施和航 空集团灯光设备。 1 9 8 5 年，库柏工业收购了m c g r a w e d i s o n ，将其改建成为“库柏电力系统”。现该 事业部已发展为世界上最完整的配电设备的领先制造商之一。 1 9 8 7 年，成立了“库柏照明”事业部。今天“库柏照明”产品线的广度和深度在业内 无可匹敌，是世界上最大的商业、工业、道路和住宅照明装置的制造商之一。 m e n v i e r - s w a i n 是一家位于英国、用于工商业紧急照明及用于建筑保安和安全系 4 0 6 2 0 2 5 1 9 3罗军 论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 统的报警器和探测器的制造商。库柏在1 9 9 7 年对m e n v i e r 的收购，使其在进军新市 场的进程中向前跨了一大步。 2 0 0 0 年，为了使公司产品满足快速发展的电气和电讯市场需要，库柏收购了 b l i n e 系统，在原有的产品系列中添加了电气外壳、电缆盘、螺栓框架和紧固件。 同样在2 0 0 0 年，库柏收购了e a g l e 电气，并将其同库柏已有的接线装置产品系 列合并，组建成一个名为“库柏电工 的新事业部。今天，“库柏电工”给市场提供了 超过1 0 0 0 0 个高质量装置的产品组合，广泛应用于工业、商业和住宅领域。 1 2 库柏中国简介 2 0 0 1 年，库柏工业在中国上海设立了库柏亚洲股份有限公司上海代表处。随着 业务的扩展，于2 0 0 2 年成立了其全资分支机构库柏电气( 上海) 有限公司。由于库柏 在中国飞速发展和取得的巨大成功，于2 0 0 3 年，又成立了库柏( 中国) 投资有限公司。 2 0 0 5 年，库柏( 中国) 投资有限公司迁入位于上海浦东合庆工业园区的新亚洲总 部。一流的库柏工业园区成为库柏立足中国，发展业务的重要里程碑。在工业园，不 仅有致力于新产品开发的研发中心，追求低成本、高质量的采购中心和制造工厂，而 且有注重于员工发展的培训机构专注于员工潜力的提高和能力的培养。 以下为库柏中国在s a p 系统中的组织架构图( 图1 1 1 ) ： 画 图1 1 1 在这个组织架构中，托马斯爱迪生研发公司在中国专门从事新产品的开发和已有 产品性能的改善；库柏工业电气是库柏在中国专门注册的制造公司。库柏中国投资控 股有限公司负责库柏工业集团在中国的投资业务。而库柏的九大事业部在中国区的 业务都归属于库柏电气( 上海) 有限公司( c e s ) 旗下。具体结构图( 图1 1 2 ) 如下： 5 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军 论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 厂广一一一r 曰臼曰圈圈 图1 1 - 2 6 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 第二章供应链管理和顾客价值的理论概述 2 1 供应链管理的概念简述 供应链管理的概念兴起于2 0 世纪中晚期。关于供应链的定义，有很多的组织和个 人给出了很多不同的定义：如g a v i n a t o ，e l l r a m 认为，供应链只包括产品的买方和卖方 以及双方由于交易而产生的相关活动；还有一种观点是供应链是应用系统的方法来管 理从原材料供应商通过工厂和仓库直接到终端顾客的整个信息流、物流和服务流的过 程；第三种观点采用了价值定义的方法，主张把与产品有关的所有能够产生价值的活 动都看作供应链的一部分。这种理解把产品制造、配送分销、顾客服务都作为产品和 服务的一部分加入供应链中，并且越来越受到理论界和实业界的认同。 个人也比较赞同第三种定义的方法，即从企业管理活动的实质来讲，供应链是一 个在产品设计、制造、销售、物流和顾客服务等职能方面具有优势资源的组织和企业， 在契约关系的基础上，通过协同商务实现企业价值最大化和顾客价值最大化的横向一 体化网络。 关于供应链管理，麻省理工学院的大卫辛奇利维做出以下的定义：供应链管理是 用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出 来的恰当的产品能够以恰当的数量，在恰当的时间，被送到恰当的地点，从而实现在 满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。 从这个定义可以得出以下几点结论： 首先，凡是对成本有影响并在满足客户需求过程中起作用的环节，都在供应链管 理考虑之列一围绕着价值链的企业内部的沟通，部门之间的协调。企业间的采购，制 造，仓储，配送，分销等。 其次，供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益。系统的所有成本，都要 最小化。因此，重点不是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该在供应链管理中 使用系统方法，提高系统的效率，降低运营的成本。 最后，由于供应链管理对价值链中的各个环节进行有效的集成，因此供应链管理 涵盖从企业战略层到战术层，再到运作层，包括所有层次的活动。 供应链管理有两个主要的难点： 1 为了最小化系统综合成本，并维持系统的服务水平，设计和运作一条供应链 极具挑战性。事实上，即使运作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常 常也很困难。而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。寻找系统最优策略的过 程被称为全局优化。 2 不确定性存在于每一条供应链中。顾客的需求永远不可能准确预测，途中时 间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。供应链的设计需要尽可能 消除供应链中的不确定性，同时能很有效应付其余的不确定性。 7 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 综上所述，供应链管理是一个动态的响应系统。在供应链管理的具体实施中，贯 穿始终的对关键过程的管理测评是不容忽视的。高度动态的商业环境要求企业管理层 对供应链的动作实施规范的和经常的监控和评价，当管理目标没有实现时，就必须考 虑可能的替代供应链和作出适当的应变。 2 2 供应链管理中的关键问题 自二十世纪八十年代以来，很多企业开发出新的制造技术和策略，使得它们可以 减少成本，并在不同的市场更好地参与竞争。在提升制造潜能，杜绝浪费的诉求下， 准时制造、看板、精益生产、全面质量管理等战略变得越来越流行。为了实现这些战 略，很多企业投入了大量的资源，也取得了不菲的成绩。在最近几年，可以清楚的看 到许多企业降低生产成本的幅度已经接近了实际可能的极限。于是，挖掘供应链管理 的潜力，成为了一种新的需求。通过进一步的考察，实施有效的供应链管理可以大幅 增加收入或降低成本。 如前所述，大家公认的供应链管理中有两大难点：一为全局优化的难点；二为管 理的不确定性。而在供应链管理中，也有九大关键点，分别为：配送网络配置；库存 控制；供应合同；配送策略；战略合作伙伴；外包和采购；产品设计；信息技术和顾 客价值。 这九个关键点，每个点都是一个研究的分支。它们对于供应链管理的两大难点的 影响如下图( 图2 2 1 ) 所示： 供应链管理的关键问题 全局优化管理不确定性 配送网络配置 库存控制 供应合同 配送策略 战略合作伙伴 外包和采购 产品设计 信息技术 顾客价值 图2 2 1 8 0 6 2 0 2 5 1 9 3罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 2 3 顾客价值及其对供应链管理的影响 经济全球化使企业面临越来越多的竞争压力。如何有效的接受挑战，赢得竞争优 势，也就日益成为企业界和学术界普遍关心的问题。当人们已经难以从技术和产品上 赢得优势的时候，供应链的整合和提高已经成为一个新的课题，而关注和实现顾客价 值在其中承担着一个重要的角色。为顾客创造价值和赢得有价值的顾客成为一个新的 竞争焦点。 从顾客的角度对顾客价值的定义为：顾客价值是顾客对产品属性、属性效能以及 使用结果( 对实现顾客目标和初衷的促进或阻碍) 的感知偏好和评价。而从企业的角 度，顾客价值是企业对顾客所做贡献的测量指标。它基于企业所提供的所有产品，服 务和影响。它的主要思想就是降低顾客成本，增加顾客效益。 。 在今天，在顾客驱动的市场中，不再是产品或服务起主导作用，而是整个与公司 交往过程中的顾客感知价值在起作用。公司衡量其产品和服务质量的标准，已从内部 质量保证演化到外部顾客满意，再发展为顾客价值。在供应驱动生产的时代，内部衡 量质量的指标，如废品个数，主导了公司的目标。顾客满意主要是指公司现有的顾客 对公司产品的使用及对公司服务的印象。这提供了关于现有顾客的有价值的信息，可 发现公司的薄弱环节，产生提高公司绩效的有效方法和思路。当前，对顾客价值的强 调更进了一步，要尽量确定顾客选择这家公司产品，而不是那家公司产品的原因，并 要考虑构成公司产品和形象的整个范围：产品、服务和无形资产。 根据顾客价值，可以从更广阔的范围看待公司服务的一切顾客。它要求了解顾客 购买、继续购买，或不购买某个公司产品的原因。他们的偏好和需求是什么? 他们怎 样得到满足? 对于公司来说，什么样的顾客是有利可图的，或有收益增长的潜力? 什么 样的顾客可能会引起亏本? 需要仔细检查关于顾客价值的假设，以确保做出的权衡是 正确的。 供应链管理的本质上是满足顾客需求和提供价值的重要组成部分。同等重要的 是，供应链管理决定了产品的可获得性、产品到达市场的速度和成本。供应链管理也 可以大幅度降低成本，从而影响价格一一这一顾客价值中的重要因素。 顾客价值也驱动着供应链的改变和改善，其中一些是顾客需求和竞争者行为所迫 使的，另一些行为是为了争取相对竞争优势。而且大型的制造商、分销商和零售商， 对供应商提出一定要求，迫使他们采取能够满足他们要求的供应链。反过来说，他们 也会对能够提供所需产品和服务的供应商提供承诺，或者至少保证向主要供应商采购 一定的量。 最后，顾客价值对于确定服务顾客所需要的供应链类型，以及决定为了留住顾客 所需要的服务内容也是十分重要的。一个公司的供应链战略由公司提供的产品、服务， 及其向故可提供的各种价值所决定。例如，顾客偏好”一站式”购物，那么即使库存管 9 0 6 2 0 2 5 1 9 3罗军 论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 理成本很高，也要为他们提供多种产品和选择；如果顾客崇尚创新性产品，那么为了 满足顾客需求，生产这些产品的公司，需要保证供应链能够有效地提供这些产品；如 果公司提供针对个人定制化的产品，那么他的供应链要足够有柔性，能提供相应的基 础设施。因此在任何产品和销售战略中，都需要考虑供应链，要有效管理，保证它本 身能够带来增加顾客价值的竞争优势。 我们把顾客价值定义为顾客对公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他 无形资产的感知。顾客感知主要分为以下几点，见下图( 图2 3 - 1 ) ： 与需求一致 、 产品选择 顾客的基本需求 价格和品牌 ， 增值服务 关系和独特体验 图2 3 1 顾客感知的五项中，前三项是顾客的基本需求。后两项是公司可以着墨以做到客 户服务的差异化和增加顾客价值的地方。 与需求保持一致：向顾客提供所需产品的能力，是对供应链管理实现可获得性和 选择性的基本要求。与需求一致也和顾客通道有关。顾客通道是指容易找到和购买某 种产品的能力。 产品选择：许多产品有各种型号、式样、颜色和形状。为了满足客户的产品的多 样化，零售商和分销商必须保持大量的多样化库存。为了满足客户的这个需求，制造 商有以下几种方法来应对：1 、按单生产；2 、集中仓储；3 、以产品的标准化来应 对需求的多样化。 价格和品牌：产品价格和服务水平是顾客价值的基本部分。尽管价格并不一定是 顾客考虑的唯一因素，但任何产品可被接受的价格范围都是有限的。因此，公司通过 对供应链的有效管理，合理创新，可以获得成本优势，提升顾客价值。价格中的另一 个重要因素是产品品牌。如今，有了各种不同的信息流通渠道、电视、广播和互联网， 顾客可以在第一时间以很低的成本获取信息。所以，品牌对顾客的购买行为的影响变 得越来越重要，因为在很多顾客的脑海中，品牌是质量的保证。如果产品的品牌很具 有知名度，那么顾客就会比较容易接受品牌的溢价。而且高价格本身也是象征威望和 可感知质量的重要因素。在这种情况下，由于边际收益更高，销售机会的丧失会带来 更大的机会成本。因而需要供应链迅速做出反应。增加的供应链成本，将被扩大的边 1 0 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 际利润所抵消。 增值服务：在供应过剩的经济中，许多公司不仅仅是在产品价格上进行竞争。事 实上，随着今天供应链管理水平的提高，全球化采购的成熟，厂商独家的成本的竞争 优势变得越来越不明显。谁要是能够做到产品和服务上的差异化，谁就有可能赢得竞 争。这就迫使公司提供一些与竞争对手不同的增值产品，以获得更加有利可图的价格 结构。增值服务可能体现在各种方面，如售前售后的技术支持和维护，提供整体解决 方案等。还有另外一个重要的增值服务就是信息的获取。允许顾客获取自己的数据， 如即将发生的订单、支付历史记录、顾客在公司的信用额度和订单执行的实时情况。 随着越来越多的顾客期望信息的可视化，顾客能否获得信息的能力，已经开始成为供 应链管理的基本要求，而这也对现在的供应链管理提出新的要求。 关系和独特体验：顾客价值的最后一个层面是通过开发关系，在顾客和公司间建 立更加紧密的联系。由于建立关系需要顾客和产品提供者均需投入一定的时间，从而 使顾客转向其他公司更加困难。同时，公司可以通过建立客户档案，及时掌握客户的 情况，喜好和购买细节，能够及时，快速的为客户提供他们要的合适的服务。 总的来说，创造顾客价值是公司目标的驱动力，供应链管理则是创造顾客价值的 一种手段。公司需要选择它们的顾客价值目标，因为供应链、市场细分和获得成功所 需要的一系列技能都取决于这选择。而供应链管理战略影响顾客价值。这些因素影 响了顾客价值的各个方面，他们必须是战略或者计划的组成部分，而不是事后考虑因 素。选择恰当的供应链管理战略，把公司的市场和顾客价值匹配起来，是十分重要的。 卓越的供应链管理将在许多方面转化为顾客价值，如可获得性、选择性，以及影响产 品的销售价格；同时，顾客可以获得有关产品的可获得性、订单和交货情况的信息， 这已成为公司的一个基本能力。它也创造了了解顾客及其偏好，发明新的交互接触方 式的机会；增加服务、关系和经历是企业在市场上使其产品差异化，了解顾客的一种 方法。它同时也使顾客更换服务提供者变得更加的困难。 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 第三章6 s i g m a ，l e a np r o d u c t i o n 及流程再造的概述 3 16 s i g m a 和l e a np r o d u c t i o n 的概述 3 1 16 s i g m a 的概述 什么是6s i g m a ? 简而言之就是6 个标准差，1 i 1 1 3 4 p p m ，每百万个产品或服务里面 有3 4 次不良的发生。 6s i g m a 又有狭义和广义之分。从狭义上说，6s i g m a 最初的含义是建立在统计学 中最常见的正态分布基础上的。它考虑了1 5 0 的漂移，这样落在6s i g m a 以外的概率只 有3 4 p p m 。这在某种程度上就是等同于不要做错，建立做任何事一开始就要成功的 理念。从广义上说，6s i g m a 是一种度量工具，一种计量单位，可用来评价或衡量一 个产品和服务的质量水准。6s i g m a 现在已经超出了一个管理工具的范畴，它不是一 个标准，而是一种管理哲学，是一种追求以顾客为中心的理念。它不但是一种质量管 理的技术方法，也是一种变革管理的强有力工具，一种企业革新的战略。 八十年代末期，6s i g m a 最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司 ( m o t o r o l a ) 制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而使其在1 9 8 8 年荣膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司( a l l i e ds i g n a l ，后 与霍尼韦尔h o n e y w e l l 合并) 和别的公司在各自企业内全面推广6s i g m a 管理战略。 而真正把6s i g m a 这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业 文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司( g e n e r a le l e c t r i cc o m p a n y ) 。该公司 在1 9 9 6 年初开始把6s i g m a 作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首( 另外两 个是全球化和服务业) 在公司全面推行6s i g m a 的流程变革方法。而6s i g m a 也逐渐从 一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公 司迅速将6s i g m a 的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化 的竞争环境中处于不败之地，建立了坚实的管理和领导认知。在实施6s i g m a 管理法 企业的长长清单中，你会发现很多的世界五百强公司都名列其中。如柯达、德州仪器、 西门子、诺基亚、杜邦等等。 值得注意的现象是，在6s i 舯a 引入的初期，公司主要是为了用其方法论来提高制 造单元的成品率。可是在通用电气之后，越来越多的公司将6s i g m a 战略应用于组织 的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。很多的服务性企业，如花旗银行， 亚马逊网上书店都成功的利用6s i g m a 战略来提高服务质量，维护了较高的客户忠诚 度。 所以6s i g m a 己不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也 是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。通过对业务流程，操作过程的 1 2 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 持续改善，它能显著的降低输出的偏离，降低成本，最终导致财务结果的显著提升。 6s i g m a 主要关注以下三个方面的提高：降低成本；缩短工作周期；减少缺陷。在 对现有流程进行改进的时候我们通常使用d ( d e f i n e ) m ( m e a s u r e ) a ( a n a l y z e ) i ( i m p r o v e ) c ( c o n t r 0 1 ) 界定、测量、分析、改进、控制。具体的过程中的关键点和控制点见下 表( 图3 1 1 1 ) 所示： 6s i g m a 的d m a i c 流程 - 评审项目 确定项目范围 - 确定输入 确定财务收益 - 确定高级别的 价值流拧分析 - 确定交流计划 选择和组成项 目团队 - 确定项目进度 表 进行界定阶段 评估 - 更深程度的价 值流程分析帮 助理解和确定 目标 - 确定关键输 入，流程和输 出要求 - 开发可操作的 行为定义 - 确定数据收集 计划 - 确认测量系统 - 收集基础数据 - 确认过柠能力 - 完成测量阶段 评估 定义潜在的原 因 - 制定消除潜在 原凶的计划 - 确认定义的潜 在原凼对输出 产七的影响 - 评估潜在原因 会导致的t 要 输出指标的影 响 - 给潜在原因 f 嚣 出解决的优先 级 - 完成分析阶段 的评估 开发潜在的改 善方案 - 评估，选择并 优化出最好的 改善方案 - 开发出“理想 中的”过程流 程 - 开发并实施初 步的解决方案 确认项目的目 标能够达到 开发完整的改 善方案 - 完成改进阶段 的评估 - 完成错误校验 开发标准作业 流程培训计 划和过程控制 - 实旌解决方案 和在线测量 - 定义过程中的 机会 - 完成控制阶段 的评估 - 将改善、控制 好的流程推 荐，移交给团 队 型旦堕董! ! 白i z e n ) 概念确i 趸：唧丽硅快速硬萌百丽谣西砸露i ；i 丽 3 1 2l e a np r o d u c t i o n 的概述 图3 1 1 1 l e a np r o d u c t i o n ，国内称之为“精益生产”，其得名于1 9 9 0 年美国麻省理工学院 詹姆斯p 。沃麦克、 英 丹尼尔t 。琼斯所著的改变世界的机器一书。它是专家 们对日本的丰田生产模式( t h et o y o t aw a y ) 中的准时化生产“j u s ti nt i m e ”的一种 赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量 的市场急需产品( 或下道工序急需的产品) ；益，即所有经营活动都要有益有效，具 有经济性。精益生产是当前工业界所广泛认知的最佳的一种生产组织体系和方式。其 核心是消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、 提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优 势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动 全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和 运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念和文化。它的实质是通过有效的过程 管理，追求精益求精，奉行持续改善，杜绝一切浪费。所以，它既可用在制造过程， 1 3 0 6 2 0 2 5 1 9 3罗军 论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 也可用于企业的流程中。通过对组织和流程的大力优化，精简，杜绝不必要的浪费， 进行组织的扁平化管理，实现最少资源占用下的最大产出，提供顾客价值。 精益生产在管理方法上的特点如下： 1 拉动式准时化 2 全面质量管理 3 团队工作法 4 并行工程 精益生产主要通过以下的六个方面实现七个零的目标： 1 实施精益生产的基础一通过5 s 活动来提升现场管理水平 2 准时化生产- - j i t 生产系统 3 6s i g m a 质量管理原则，要贯彻于产品开发和生产的全过程 4 发挥劳动力的主观能动性，鼓励团队精神 5 可视化管理 6 不断追求完美 七个零的目标： 1 零转产工时浪费( p r o d u c t ) 2 零库存( i n v e n t o r y ) 3 零浪费( c o s t ) 4 零不良( o u a l i t y ) 5 零故障( m a i n t e n a n c e ) 6 零停滞( d e l i v e r y ) 7 零灾难( s a f e t y ) 精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在2 0 世纪末，随 着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的 现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制( m a s sc u s t o m i z a t i o n ) 与精益生 产的相结合、单元生产( c e l lp r o d u c t i o n ) 、j i t 2 、5 s 的新发展、t p m 的新发展等。 很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管 理体系，例如：1 9 9 9 年美国联合技术公司( u t c ) 的a c e 管理( 获取竞争性优势a c h i e v i n g c o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e ) ，精益六s i g m a 管理，波音的群策群力，通用汽车1 9 9 8 年的 竞争制造系统( g mc o m p e t i t i v em f gs y s t e m ) 等。这些管理体系实质是应用精益生产 的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产 方式。 在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在 各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和 运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生 1 4 0 6 2 0 2 5 1 9 3罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 产系统更加完善。 目前，很多企业将6s i g m a 和精益生产的理论结合起来，形成一种新的管理方法， 称为精益六西格玛，良o l e a ns i g m a 。库柏工业集团也通过与咨询公司的合作，推出了 库柏的基于l e a n 和6s i g m a 的管理体系：m v p ( m a n u f a c t u r i n gv a r i a n c ep r o g r a m ) 。 它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入， 使股东价值实现最大化。6s i g m a 是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于 完美的个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系 统。6s i g m a 管理法是一种从全面质量管理方法( t o m ) 演变而来的一个高度有效的企 业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新 产品开发工具。6s i g m a 管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方 法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意 度。因此，精益和6s i g m a 要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法 来管理流程的缺点；另一方面克服了6s i g m a 无法显著地提高流程速度或者减少资本 投入的缺点。 3 2 流程再造的概述 企业的流程再造( b p r ：b u s in e s sp r o c e s sr e e n g in e r r i n g ) 是由美国哈佛大学教 授m i c h a e lh a m m e r 和c s ci n d e x 的c e o ：j a m e sc h a m p y 于1 9 9 0 年在其合作的文章 中提出的，并且给出 如下定义： b p r 是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底性的重建，其目的是在成 本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，是的企业能最大限度地适应以顾客、 竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 b p r 是一门复杂的系统工程，它的实施涉及到企业中的个人，过程，技术，组织 结构甚至企业文化等各方面的变化和变革。 而b p r 的操作的基于对企业现有流程进行调研分析、诊断、再设计，重新构建新 的流程的一个过程。它主要包括以下三个主要环节： 1 现有业务流程的分析和诊断：我们需要对企业现有流程进行描述，进行数 据收集，分析其中存在的问题，并给予诊断。具体通过总结现有的每一项 作业或者活动，给出现有的业务流程图，分析每一项活动为什么要发生； 识别企业或者组织的核心业务流程。了解客户，市场需要，了解企业组织 效益目标，识另i j 其中的对顾客有价值的活动。 ， 2 业务流程的再设计：争对第一阶段的现有业务流程分析和诊断的结果。根 据顾客，市场的要求，重新涉及现有的流程，使其趋于合理化。 3 业务流程重组的实施：这是一个真正将一个重新设计的流程落实到企业 组织的日常经营的每一个活动中去的一个过程。在这个环节中，我们需要 1 5 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 考虑每一个操作的细节，需要考虑每一个功能的衔接，剔除或者最大程度 的减少不必要的浪费( 实体浪费，或者时间或者效率上的浪费) ，将所有有 价值的( 对客户有意义的，客户愿意花钱购买的) 作业步骤重新整合，形成 一个新的业务流程。 通过流程重组，组织重建，我们可以改善现有组织经营、运作的效率，可以更好 的利用现有的有限资源最大程度地服务市场，服务客户。 1 6 0 6 2 0 2 5 1 9 3罗军 论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 第四章公司组织架构和流程分析 4 1 库柏工业集团的持续改善的体系 库柏工业于2 0 0 5 年在全球全面推行m v p 项目( m a n u f a c t u r i n gv a r i a n c ep r o g r a m ) 的 执行。m v p 项目是库柏公司邀请美国一家咨询公司整合6s i g m a 和l e a np r o d u c t i o n 这 两种管理方法以及库柏全球的业务实际而推出的一个工具集，一个方法论。它被用以 指导库柏全球内部的流程的持续改善和进行相关的精益生产行为。 相对于6s i g m a 的d m a i c 路线图，库柏的m v p 项目有一个l l t l a d v a n c e ( a d d r e s s ， d e f i n e ，v a r i a t i o n ，a n a l y s i s ，a i m ，n o t a r i z e ，c o n t r o l ，e x c e l ) 的流程图( 图4 1 1 ) 。 阐述定义 。咒铰，砬 廿碍妒曹巷簟 羹畦，魔 - 啜嚣控糍计矗 - 8 f ( 霉羹毫瓣 k 国诤 叠蜜卿缔 图4 1 1 1 7 “t “l 仍f t 氍薯 露乱认耳 - “垃 0 6 2 0 2 5 1 9 3 罗军论库柏防爆电气上海供应链流程重组的实践 在m v p 项目的执行过程中，a d v a n c e 是项目执行的一条主线。所有的项目必须 遵循a d v a n c e 所标识的顺序和步骤进行执行。如上图4 1 1 所示，它分为阐述、定义、 变异测量、变异分析、目标制定、确认、控制和追求卓越( 即团队总结) 七个主要的 细分过程。 在阐述阶段，项目的基本框架会被定义出来，谁是这个项目的主要支持人，谁 是过程的实际拥有入，项目的复杂程度，潜在的收益等问题会被初步地确认。 在定义阶段，要具体确认项目的选择，确定项目的覆盖范围，主要的测量指标， 书写含测量指标的任务描述，绘出高阶流程图以及建立项目执行的时间表。 在变异测量阶段，数据和信息的收集计划会被制定，测量系统会被确定，初步的 数据收集和简单统计学上的分析会被完成。