（工商管理专业论文）SAP环境下公司采购管理优化方法研究.pdf

中文摘要 企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下， 从适当的供应商，在适当的时间，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所 采取的一切管理活动。采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经 营活动效率的提高非常重要，在一定意义上是企业的成本之源，质量之源和效率 之源。 本文研究了a b b 集团下属a b b 传动公司依靠实施s a p 的契机，对欠缺的采购 和库存管理及操作流程加以优化改进。探讨了如何运用材料预测，流程简化，集 中采购，采购人员职责重新划分和加强与供应商的合作伙伴关系等方法来提高采 购的效率，加快物料的流动，减少库存，从而降低产品成本，提高企业效益。本 文同时探讨了在s a p 系统环境下，公司如何实施供应链管理环境下的库存管理模 式：供应商管理库存( i ) 。并对i 的涵义和经济收益进行了数学模型和实证 分析，从数学理论上阐明了实施v m i 方式的库存管理方法，能够帮助企业降低库 存水平和生产成本，产生可观的经济效益。 本文通过作者在工作中的实践，并将公司解决问题的思路和有效策略记录下 来，希望能给同类企业在采购管理改善中提供指导。 关键词：供应链管理，集中采购，供应商管理库存，需求预测 a bs t r a c t i no r d e rt of u l f i l lp r o d u c t i o no rs a l e sp l a n s ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti n c l u d e sa l l t h em a n a g i n ga c t i v i t i e sf o rp u r c h a s i n gn e c e s s a r yp r o d u c t so rl a b o r s ，w h i c hs h o u l db e b o u g h t f r o mr i g h t s u p p l i e r a t r i g h tt i m e w i t hr i g h t p r i c e u n d e rp r o p e rq u a l i t y r e q u i r e m e n t s p u r c h a s i n gi st h eb e g i n n i n g o ft h ew h o l eb u s i n e s sc h a i n , w h i c hi sg r e a t l y i m p o r t a n tf o ri m p r o v i n ge f f i c i e n c yo fa l lb u s i n e s sa c t i v i t i e s t os o m ee x t e n t ，p u r c h a s i n g i ss o u r c et or e d u c ec o s t ，i m p r o v eq u a l i t ya n de f f i c i e n c yf o rt h ec o m p a n y t h ep a p e rr e s e a r c ha b bd r i v ec o m p a n yu n d e ra b bg r o u ph o wt oo p t i m i z ea n d i m p r o v ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n ta n dp r o c e s sd e p e n d i n go n t h ec h a n c eo fs a p i m p l e m e n t t h ep a p e rd i s c u s st h em e t h o dh o wt o u s em a t e r i a l sf o r e c a s t ，p r o c e s s p r e d i g e s t ，c o l l e c tp u r c h a s i n g ；r e s e t o f fd u t yo fp u r c h a s e r sa n de n h a n c e m e n t c o o p e r a t i o nw i t h v e n d o re t ct oi m p r o v i n gp u r c h a s i n ge f f i c i e n c y , t h e r e b y i tc a n e x p e d i t em a t e r i e l sf l u x i o n ，r e d u c ei n v e n t o r y , c u t d o w no np r o d u c tc o s ta n di m p r o v e e n t e r p r i s eb e n e f i t i ns a p e n v i r o n m e n t , t h ep a p e ra l s od i s c u s s e st h ee n t e r p r i s eh o w w i l l a c t u a l i z ei n v e n t o r ym a n a g e m e n tm o d e ：v m i ( v e n d o rm a n a g e m e n ti n v e n t o r y ) ms u p p l y c h a i nm a n a g e m e n tc o n d i t i o n s b yi m p l e m e n t i n gt h ea n a l y s i so nt h em a t h e m a t i cm o d e l a n dt h ea c t u a le v i d e n c e so fv m im e a n sa n de c o n o m i ci n c o m e s ，t h ep a p e r c l a r i f i e st h e i n v e n t o r ym a n a g e m e n tm o d e o fv m im e a n sw h i c hc a r lh e l pe n t e r p r i s e sl o w e ri n v e n t o r y l e v e la n dp r o d u c t i o nc o s t s ，p r o d u c ec o n s i d e r a b l ee c o n o m i cb e n e f i t s 。 t h ea u t h o rh o p e st h a tt h ep a p e rw i l lp r o v i d ed i r e c t i o no fi m p r o v ep u r c h a s i n g m a n a g e m e n tf o rs i m i l a rc o m p a n yb yw r i t i n gd o w nq u e s t i o n ss o l u t i o na n ds t r a t e g yi n a u t h o r sw o r k i n gp r a c t i c e k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，c o n c e n t r a t i v ep u r c h a s i n g ，v m i ，r e q u i r e m e n t f o r e c a s t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨壅盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：复从憩 签字日期： 乙口。子年扩月弓j 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丕盗盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丕盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者虢强薅 翮躲 签字日期：2c ，。3 年召月31 日 签字日期：枷8 年 孕月；j 目 杉孰 第一章绪论 1 1 论文的选题背景 第一章绪论 在二十一世纪，全球经济一体化日趋明显，已经形成买方市场，企业管理创新 已成必然。采购是企业全部商务活动的起点，尤其是对于大型制造企业来说，采购 效率对企业的发展可以说是非常重要。采购不止是只要能采购到廉价的产品，因 为采购成本在销售额中占有较大的比重，采购产品的积压将导致企业巨额资金的 沉淀，资金链的断裂，直至运营的终止。只有在适当的时间，购买到产品，在保 证产品质量的前提下降低产品成本，才能为实现企业利润创造条件。 任何一个企业或者公司，无论它处于何种行业都存在着采购过程。采购从一 般意义上说就是从公司外部获得产品或服务，来满足企业本身运作的需要。从一 个制造型企业整体角度讲，采购是企业生产产品增值过程的起点，是企业核心业 务流程的一端。由此，我们不能再如以往那样认为采购是相对独立的面向物料的 业务活动，或仅仅是为制造车间服务的职能，而应将采购放入企业整个系统运作 的过程中来思考采购和计划，采购和新产品开发，和制造成本节约，和产品改善 的关系。并且更进一步关心与供应商关系的发展，将供应商亦作为企业的一项战 略资源，希望其有效的参与到上述各项活动中，进而制定采购过程新的策略，将 采购过程集成于企业的各个业务过程中进行思考，获得整体过程效益最优化。 而在这些合作过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换， 这些活动的费用构成了产品成本的组成部分，且对满足顾客的需求起着十分重要 的作用。对采购的要求也提升到如何对企业整个原材料、零部件的供应、储存和 使用系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存， 并使信息快速传递，从而减少产品成本，提高企业效益。 在a b b 传动公司有一套运作成熟的e r p 系统( s y m i x ) 使用了十多年，最初上线 在9 5 年，当时有员工1 0 0 多人，销售额是5 个亿而到今天a b b 传动公司已拥有6 0 0 多名员工，销售额将近3 0 个亿，由此可见公司业务的快速发展迫使企业寻找到新 的更有效的e r p 系统和采购方法来提高工作效率，降低库存，节约成本，使业务流 程信息化已刻不容缓。而s a pr 3 适应了a b b 传动公司目前的需要，s a pr 3 是客户 机服务器的r 3 标准业务软件为所有业务流程提供了理想的支持，r 3 的系统组件 的特点是高度的职能化。通过对独立的应用程序进行高水平的集成，确保了贯穿 整个系统和公司数据的一致性。因此，a b b 集团在中国的3 0 多家公司统一推行这套 系统，本文详细阐述了a b b 传动公司上线s a pr 3 系统中如何对采购管理和库存管 理进行优化和改进的。 第一章绪论 1 2 论文研究的意义 采购位于企业供应链的上游，先进高效的采购管理为企业提供持续不断的物 资流保证整个企业的正常运转，对企业成本与质量的控制起着战略性作用。 1 ) 采购管理对企业生产经营最为重要的作用就是对成本的控制 采购来的生产材料与设备折旧、维修与人工费等等构成了企业的成本项目， 采购成本在企业的总成本中占据着相当大的比例。对制造企业来说，原材料采购 成本一般占产品单位成本的4 0 一7 0 9 6 。先进有效的采购管理能够很大程度上降低 中小型企业生产经营的成本，提高企业的竞争能力。 2 ) 采购管理在质量控制中的作用 质量是企业的生命。产品的质量控制不仅要在企业内部实现，更多的要在采 购过程中实现，这也是“上游质量控制的体现。采购部门“上游”质量控制得 好，不仅可以为“下游”质量控制打好基础，同时也可以减少企业来货检验费等， 降低质量成本。数据表明，一个企业如果能将2 5 - - 3 0 的质量管理精力花费在采 购环节的质量控制上，企业自身的质量水平起码可以提高5 0 以上。 3 ) 采购管理可以提供很好的信息源的作用 采购部门与市场的接触中可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包 括价格、产品的可用性、新提供源、新产品以及新技术的信息。这些信息对企业 中其他部门都非常有用。关于投资、合并、兼并对象以及当前和潜在顾客等方面 的信息对营销、财务、研发和高层管理都有一定的意义。 4 ) 采购部门运作的有效性将反映到其他部门的运作上 当采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时， 可能会造成废品率升高或返修成本增加；如果供应商不按既定的计划送货，那就 可能花很大代价重新规划生产。所以现在很多的采购部门都把企业中的使用部门 视为内部顾客或者客户，并且注重提高自身的效率和效益，以便为内部顾客提供 优质服务。企业采购的需求通常是专业化的，并且采购的规模一般都较大，企业 采购一方面需要有专门的技能来保证准确的满足需求，另一方面，为了达到连续 有效和满意的运行效果，还需要有适合的体系和程序作保证。 本人参与了公司s a pr 3 系统的上线工作并负责采购流程的优化和改进工 作，在整个项目实施过程中集中力量分析解决了采购管理中急需解决的核心问题， 本人希望把解决问题的思路和有效的策略记录下来，能给其他企业在采购管理上 提供借鉴的方法。本文研究的目的： 1 ) 在s a pr 3 环境下对大型制造型企业采购业务的流程再造进行系统研究， 为企业进行采购决策提供指导。 2 ) 以供应商合作关系理论为分析框架，企业如何建立完善的供应商评估体系 第一章绪论 益。 3 ) 提高企业在采购管理方面利用社会资源的能力，增强企业竞争力。 4 ) 在供应链管理理论下，如何实施v m i 库存管理模式，及论证所带来的经济效 1 。3 论文研究的主要内容与框架 1 3 1 研究的主要内容 本文首先选择分析目前a b b 传动公司在业务取得了飞速的发展，连续几年销售 额都在保持3 0 的高速增长情况下，采购业务中存在的问题，以及公司采购业务面 对竞争性市场和公司迅猛发展时遇到的新挑战和新要求，根据工作中典型实例和 体会，在充分调研的基础上，提出了公司采购流程的优化和加强供应商合作伙伴 关系的建设原则等思想。分析本公司基于供应链管理的v m i 库存系统设计，实施， 价值，用数学模型定量给出v l v l i 管理模式带来的经济效益。 本文系统的分析了a b b 传动公司的采购状况，内容包括： 1 ) 公司目前物料管理的现状：主要原材料采购时间过长，导致成品交货期长 而无法适应当前竞争激烈、变化多端的市场，满足顾客的需求；部分b 类和c 类材 料采购方式繁琐库存量大，浪费不必要的人工和成本；采购人员分工不细，工作 繁杂，效率低下；为确保成品交货期，原材料库存量大，周转率低等一系列存在 的问题。 2 ) 市场环境变化及信息技术发展对采购管理的影响和契机：为适应竞争激烈 的市场，公司如何选用s a pr 3 系统及它给公司带来的价值和风险；特别是公司s a p 软件的投入使用为采购管理和库存管理带来的流程上的优化改进和新的理念方 法。 3 ) 采购管理中常用的理论指导 本文要研究的重点是提出以下几点a b b 传动公司采购管理的改进设想，以及这 个设想是如何在s a p 环境下得以实现以及它们所带来的价值： 1 ) 集中采购：在s a p 系统里，公司将所有需要采购的物料按照类型和不同的供 应商分配到不同的采购组里面，一共设定了2 1 个采购组，每个采购人员负责1 2 个采购组代码，每天检查各自的采购组里面有哪些采购需求需要生成采购订单。 从而改变以往采购中的重复劳动。 2 ) 采购职能重新划分：在s a p 系统里，将采购和计划定义成不同的角色权限， 打破原来的由同一组人员担当，使采购人员有足够的精力保证物料的准时交货和 管理供应商，从而使采购的职能可以相对提高到一个更专业的高度进行操作。 3 ) 建立与供应商的合作伙伴关系：让供应商作为一种战略资源有效地参与到 企业的产品开发、生产计划和产品制造中，根据企业发展的需要来选择、发展供 第一章绪论 应商，并和供应商在商务条款、降低采购交货期、降低库存、物料供应方式、品 质规格、付款方式等方面达成长期协议，通过这种方式，共同获得竞争优势乜钔。 并且对新产品和已有产品及其服务进行总成本最优化，而不是仅仅考虑单方面的 利益。 4 ) 材料预测：与供应商共同分析未来需求状况，双方达成协议，让供应商为 我们备缓冲库存，以缩短材料的交货期。 5 ) i ：作为供应链管理环境下的库存管理方式，能够受到企业的重视和应用， 归根到底在实施v m i 能降低供应链的库存水平和库存成本，这是实施v l d i 的内在根 本动力。通过实施v i i i 不但降低了我们的库存水平和库存成本，同时由于供应商掌 握的是用户的真实需求情况，而不是传统方式下对用户需求的一种预测，消除了 供应链中存在的需求放大现象，也大大降低了供应商的库存和总费用水平。 因此，v m i 是一种双赢的库存管理方式。 1 3 。2 论文的框架 本文结合公司的具体情况，提出了目前公司在采购工作中遇到的问题，并给 出解决与改进的设想和改善目标：利用在s a p 系统环境下，采购过程的方法革新和 流程优化及在供应链管理基础上的v m i ，来尝试解决a b b 公司采购所面临的问题。 本文第一章绪论，阐明论文选题的背景，说明研究的主要内容和意义；第二 章介绍了企业常用的采购管理理论及它们的特点；第三章对a b b 传动公司目前的采 购现状加以分析，说明存在的问题及改进的目标同时引出了在目前采购现状下给 库存管理带来的问题；第四章阐明在s a p 系统下公司对采购管理的优化方法研究。 如何实施集中采购，如何实施供应链环境下的采购管理，如何管理供应商并建立 与供应商的合作关系；第五章提出库存管理的改进策略：利用需求预测和实施v m i ； 详细阐述了v i i i 实施步骤，操作流程及定量的分析了它所带来的经济效益。 本文希望通过对第四章和第五章的讨论和实践，切实能解决公司业务发展中 的瓶颈，同时也能给类似企业一个借鉴。 第二章采购管理的相关理论 2 1 定量采购方法 第二章采购管理的相关理论 定量采购方法，就是采购的时间不定，而每次采购的数量固定不变，当库存 降低到一定数量时，就开始采购的方式。这种方式的运用，需要确定一个库存订 货点量，即当实际库存量降到这个订货点时，就按固定的订货数量订货。为了节 省费用，降低成本，还需要确定一个合适的订货批量，即按此数量订购物质所需 的总费用最小，这就是经济订购批量( e o q ) p 4 1 。 经济定购批量，是侧重从企业本身的经济效益来确定库存量的一种方法。从 库存费用来看，它是由定赔成本和保管成本两大部分组成的。定购成本，主要是 指供应部门处理订货、补充库存所需要的费用。保管成本，主要包括物资占用资 金的利息，仓库和运输工具的维修费用，物资存储损耗等费用。物资的定购成本 只与定购次数有关( 成正比) ，而与每次定购数量关系不大；保管成本则与定购 次数无关，而与库存数量有关( 成正比) 。这两类成本有一定对立性，必须通过 科学分析，使总成本达到最低，即定购成本与保管成本之和为最低，此时的定购 批量最经济u 引。 经济定购批量( e o q ) 可以在以下的模型和假设条件下确定n 8 1 。此模型的假 设包括： 1 ) 物品的需求是独立的而且足够稳定； 2 ) 物品需求率为已知和确定； 3 ) 采购交货期是不变的常量，且与需求量无关； 4 ) 各种单位成本不变。 典型的库存模型假设理论化的情况如图2 1 所示。 第二章采购管理的相关理论 p abe de f时蚓 图2 1 典型的库存模型 资料来源：根据参考文献1 8 整理 q 是订货批量，p 是订货点，a c = c e = 订货间隔期，a b = c d = e f = 采购交货期，斜线的负 斜率表示物品以某一固定需求率出货。当库存量降至订货点p 时，就按订货量q 发 出一个新的订单。经过一固定的采购交货期后，货物一次性入库，以垂直线表示。 由于需求率固定不变，交货期内的需求量正好为订货点的库存，这样，入库时， 库存正好为零。故平均库存为0 2 。 根据经济订货批量的定义，经济批量的确定可用下图2 2 表示。 其中：r _ 年需求量，以单位记 p = 物品的购入成本 c = 每次订货的订购成本 h - - p f = 每单位每年储存成本 q = 批量或订货量，以单位记 f = 以单位成本系数表示的年储存成本 第二章采购管理的相关理论 萼 誉 镕 ；l ； 黼枫 一 ； i ： ，j 7 ； 一 二二二定购成本贬，q q 。( e o q ) 定嗡歉精 图2 - 2 经济订购批量图 资料来源：根据参考文献1 8 整理 这样，年总成本( t c ) = ( 购入成本) + ( 定购成本) + ( 储存成本) 即 t c = r p + r c q + q h 2 在t c 最小的条件下，得e o q = q o = t 汪雨百= 4 2 c r p f 平均订货间隔t ( 年) = q 0 = 蟊万丽 公式( 2 - 1 ) 公式( 2 - 2 ) 公式( 2 - 3 ) 这个简单的模型提出了一个重要的见解：最佳的订货策略是在单位时间的库 存保管成本与订货固定成本之间进行权衡的结果。实际上，单位时间的固定订货 成本= r c q ，单位时间的保管成本= o h 2 ，随着订货量q 的增加，单位时间的保 管成本增加，单位时间的定购成本降低。当两者相等时，我们可以得到最优订货 数量：一 即 或 c r q = q h 2 e o q = q o = 压丽 公式( 2 - 4 ) 公式( 2 - 5 ) 另外，订货点是通过确定在采购提前期内发生的需求量而得到的。若提前期以月 第二章采购管理的相关理论 表示，则订货点为：p = r l 1 2 = 订货点，以单位计。 在现实的业务操作中，订货点p 是一个关键参数，需根据实际经验作一定的 调整以确保不断货。在许多物品均需根据e o q 来确定的时候，最优的策略即是各 项物品最优策略的综合。e 0 0 的确定是以库存物品的单一性和无关性为基础的。 通过确定独立于其余各项的每项物品的e 0 0 ，便得到整个库存的最优策略。 2 2 定期采购方式 定期采购方式，是指定购时间和周期预先确定，每次定购数量不固定，随时 根据库存情况来确定的订购方式n 6 1 。这个系统的基本问题是确定经济订货间隔期t 和期望最高库存水平e 。经济订货间隔期可通过使年总成本最小化来得到。如图2 - 3 所示。 褥 餐 | 燃_ (l i 一 c 玎 r e p t 趁 购入成本定 了。( e o i ) 订购间隔； | 】( 图2 - 3 经济订货间隔期 资料来源：根据参考文献1 8 整理 。在不允许缺货的条件下，采购间隔期e o i = t 。= 4 2 c 胆p公式( 2 6 ) 在确定性的情况下，固定订货量系统与固定订货间隔期系统没有差别。为订 货间隔期的订货量就是q = r t ，即： 公式( 2 - 7 ) 第二章采购管理的相关理论 2 3m r p 和m r pi i 采购管理方法 物料需求计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ，简称m r p ) ，六十年代发 源于美国，是随着信息技术的应用而发展起来的针对生产计划和采购计划的管理 思想和方法。m r p 使用产品物料结构清单( b i l lo fm a t e r i a l ，简称b o m ) ，将其 预录入电脑系统的数据库中，并设置好诸如生产批量、采购批量、生产提前期、 采购提前期等参数。在电脑程序的驱动下，m r p 对产品需求计划进行分解，得到物 料需求计划，并由电脑系统在考虑现有库存和采购及制造提前期的情况下，生成 生产计划和采购计划“u 。和传统采购全过程比较，不难发现m r p 的主要作用相当 于物料计划员的职能。m r p 的应用可以有效的解决复杂产品物料需求计划的制订， 严格控制物料库存量。在电脑技术的支持下，原先复杂费时的拆放工作大大简化。 其对计划过程突破性贡献在于滚动计划的制订周期得以从月度的概念跨入以周为 单位的过程。由此，和传统采购相比，由于采购员可即时看到未来物料需求计划 信息，整个采购过程速度大大提高。 与m r p 系统相比，m r p i i ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c ep l a n n i n g ，简称m r p i i ) 系统中增加了生产能力平衡计划、工作中心的作业计划、采购与物料管理计划以 及产品成本核算、财务管理等功能凹射。这使得m r p i i 在生产计划范围和能力，生 产计划的控制等方面得到加强。 躲i i 在m r p 信息集成的基础上进一步实现了主生产计划、物料需求计划、生 产能力平衡计划、车间作业计划与控制、采购计划与控制、财务计划与成本管理 等信息的集成，如图2 - 4 所示。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为 其输入，根据计划的零部件的需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息 计算出设备与人力的需求量，各种设备的负荷量，以便判断是否有足够的生产能 力，如果发现能力不足，进行设备负荷调节和人力补充；如果能力实在无法平衡， 则调整产品的生产计划。车间作业计划与控制功能是以调整好的物料需求计划的 输出作为输入，利用计算机的模拟技术，按照作业的优先执行原则，自动的编制 各种设备和工作中心的作业顺序和作业完成日期。 同时，m r p i i 还可以实现制造过程的模拟功能。它可以模拟未来的物料需求或模 拟未来能力需求并发出物料短缺或能力不足的警告，以便管理者及时采取措施解 决这些潜在的问题，产生事半功倍的效果。 第二章采购管理的相关理论 2 4j i t 采购管理模式 图2 - 4 制造资源计划m r pi i 资料来源：根据参考文献2 3 整理 准时制生产模式( j u s ti nt i m e ，简称j i t ) 是七十年代，首先在日本丰田汽 车制造公司中发展起来的，所以又称为“丰田”模式。 j i t 生产方式的基本方法和思路概括有以下三个方面： 1 ) 适时适量制造，也就是在需要的时候按照需要的量生产所需要的产品。 2 ) 弹性配置人员：这就需要生产工人有多岗位操作的能力。 3 ) 质量保证：每一个工人接到上道工序的产品时，第一要做的是检验此产品的质 量：自己完成的产品交给下道工序之前也要做到自检。j i t 策略在采购过程中的 体现就是准时制供货，即供应商在指定的时间把正确的物料送到正确的地点。供 应商根据公司的生产计划进度安排及时地补充物料，按小批量连续供货的方式直 接把物料送到车间，取消现有的物料采购过程中质检和入库环节，消除了仓库库 第二章采购管理的相关理论 存，仅保留合适的现场库存。成功的实施这种策略，可以有效的缩短交货期，提 高及时交货率，降低库存成本。然而这种策略的前提条件是与供应商建立起相互 信任的伙伴关系，并预先采取各种措施确保物料的质量与供应商的生产能力和运 输能力。特别是对于地理距离较远的供应商来说，更难采用j i t 供应策略。但同 时也要注意到，对于不能保证稳定生产计划的制造企业来讲，要求供应商采用j i t 方式供货，即小批量连续供应是没有意义的，因为没有必要把在仓库中需要停留 两周后才会使用的物料以每日送货的方式来供货。也很难想象，对于生产批量较 小的企业，让供应商把本来不大的供应量分成几批供货，结果只能是增加运输成 本。 2 5 供应链环境下的采购管理 2 5 1 供应链管理的基本思想 1 ) 供应链管理的概念 所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批 发商、零售以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品 送到用户手中这一过所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链分为内 部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及 的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门组成的供需网络。而外部供应链则 是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉的原材料供应商、生产厂 商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 内部供应链外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应 链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就 可看作外部供应链中的供应商。它们区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多， 企业间的协调更困难。供应链管理是指人们认和掌握了供应链各环节内在规律和 相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、和激励职能，对产品生产 和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以业务流进行的 合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供大 的附加值。 供应链管理追求n 5 1 ：( 1 ) 据市场需求的扩大，提供完整的产品组合：( 2 ) 据市 场需多样化，缩短从生产到消费的周期：( 3 ) 根据市场需求的不确定性，缩短供给 市场及需求市场的距离：( 4 ) 降低物流成本及物流费用水平，使物、贷在整个供应 链中的库存下降，并且通应链中的各项资源( 人力、市场、仓储、生产设备等) 运 作效率的提升，赋予经营者更大的能来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到 第二章采购管理的相关理论 物尽其用、货畅其流。由此可见，供应链管理模式已跨越了企业界限，从产品生命 线的“源”头开始，到产品消费市场的“汇，采用可以快重构的生产单元构成企 业之间共同的市场利益的战略联盟，使企业能够在最短时间里寻找到作伙伴，用最 低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。 2 ) 基本思想 首先是系统的观点，供应链管理不再封闭孤独的看待企业的采购，生产和销 售等经营活动和过程而是突破企业界限束缚，将企业的产供销与其它市场经济实 体以及活动建立外部联系。将供应商，生产商，分销商以及消费者视作一个有机 联系的整体。通过集体目标统一协调所有成员的信息流，物流和资金流，取得企 业之间超越组织界限的集成和整合。这样，消费者，生产商，分销商和供应商等 经济主体之间以供应链的整体形式，超越组织界限。通过相互联结，依存，渗透 和互动形成合作式的网络系统。在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同 目标舶。 其次是合作的观点。供应链管理在本质上是建立在合作和共赢得信念上的。 它认为：建立在相互信任，+ 互利及长期发展基础上的信息共享和合作行动。将最 终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。每一个经济主体都是从事产品制 造和提供过程所必须的一部分活动，不但可以在相互支持，配合和协调中实现整 体利益最大化，也会使每一个参与者从中获益。因此在供应链中，经济主体之间 合作化的伙伴关系替代了传统的你死我活，以邻为壑的竞争性关系，参与各方的 决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标，而是集中在行动协调一致， 提高整体效率和产品质量，维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利 益因素，把更好的响应和服务于消费者需求作为行动指南，致力于共赢前景的真 正实现。 第三是集优性观点。供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的 一种合作性安排，是一种集优高效的价值共同创造活动。供应链系统的各个节点 选择是遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成， 和谐共融的企业资源和能力的整合，发挥整理功能，将单一企业的核心竞争力融 合为整体竞争力，极大的提升了市场竞争优势。 2 5 2 供应链环境下的采购管理 1 ) 供应链环境下的采购和管理定义 供应链管理下的采购定义为：企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系 列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有 资源活动n 副。采购管理，美国供应协会是这样定义的：采购组织对企业为了追求和 第二苹采购管理的相关理论 实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与 管理它所需的或潜在所需的所有资源活动的计划、组织、协调和控制。采购管理 的具体内容包括采购市场的研究，采购目标的确立、采购策略、采购计划生成、 采购作业的实施( 包括商务谈判、签订订货合同、进货实施、验收入货、支付善后 处理) ，最后控制和评估n 刀 2 ) 供应链环境下采购管理的作用 采购管理是供应链管理的重要内容之一，它在供应链企业间合作交流方面架 起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应的关系，具有十分重要的作用。 ( 1 ) 供应链环境下，采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生 产企业，采购管理的短期目标主要集中在提高生产率、降低库存量和降低周转时 间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。 ( 2 ) 采购供应物料质量的好坏直接决定着企业产品质量的好坏。企业能不能生产出 合格产品，保证产品的质量，很大程度上取决于所采购物料的质量。物料质量不 好必然容易导致产品质量问题，进一步导致产品返工、退货等种种情况。 ( 3 ) 物料采购与管理直接影响到成本和利润的升降。采购成本是产品成本的主体部 分，采购成本过高，将会大大降低产品生产的经济效益，甚至降低企业产品在市 场上的竞争力。因此，企业必须采用先进的采购手段，通过规范采购管理，整合 供应链资源，在保证供应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益和竞 争力。 ( 4 ) 采购管理可以为企业提供外部信息，与供应商建立有效的供应链合作伙伴关 系，实现与资源市场的纽带作用。供应商是企业的生命线，不但是企业物料来源， 也是资源市场信息的来源。这些信息为企业制定最优的采购策略提供支持，在选 择合适的供应商、合适的产品，进行最有效率的采购方面起到很大的作用：同时， 还有利于与资源市场的各个供应商建立起一种友好、宽松、有效的供应链关系， 为采购和企业生产提供一种比较宽松的、高效率的外部环境条件。 2 6 供应链环境下的库存管理 2 。6 。1 库存管理概述 库存是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而暂时储各在仓库中的物料企 业生产经营活动持续不断地进行，而物料的生产和消耗在空间和时间上往往是分 离的，正是由于这种分离，决定了物料要经过运输和储存阶段，这样便形成了一 定数量的库存。尽管库存是出于种种经济考虑而存在的，但是库存也是一种无奈 的结果，它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化 第二章采购管理的相关理论 的手段n 踟。 供应链中的库存是指供应链中的所有物料库存分布在整个供应链中，从供应 商、制造商、分销商和零售商所保持的物料。库存管理水平的高低将直接影响整 个供应链是否可以达到其目标，因此库存的计划、管理和控制是非常重要的。同 时，库存又是一个重要的供应链驱动，改变库存政策能大大地改变供应链效率和 响j 直。 从供应链的角度来管理库存，使库存管理的目的发生改变，即以物流控制为 目的的传统库存管理转变为以过程控制为目的的库存管理。基于过程控制的库存 管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术和物流技术的集成。这种新 的库存管理思想对企业的组织行为产生重要的影响，组织结构将更加面向过程。 供应链是多个组织的联合，通过有效的过程管理可以减少乃至消除库存。 2 6 2 供应链环境下库存管理策略 传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应 的匹配状态，因此需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。v m i ( v e n d o r m a n a g e di n v e n t o r y ，供应商管理库存) 是近年来在国际上出现的一种新型库存管 理模式口】，它突破了传统的条块分割的库理模式，以系统、集成的管理思想进行 库存管理，使供应链系统获得同步化运作。v mi 是一种很好的供应链库存管理策 略。 关于v m i 的定义，国外有学者认为：“v m i 是一在制造商和供应商之间的合作 性策略，以对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获得性在一个相互同意的 目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以一种连 续改进的环境。 在实际运作中，电子设备制造商对v m i 的定义是，供应商拥有和 管理位于制造商工厂附近的中心仓库，迅速地根据制造商的预测计划补充元器件， 保证准时交货。作为v m 工的组成部分，制造商需要定期向元器件供应商提供市场 预测数据，以换取稳定的供应。v m i 与传统原材料库存管理的最大区别是，货物 产权及风险的划分以制造商从仓储中货物提出时才发生转移，在这之前，物权是 完全属于原材料供应商。 2 。6 3v mi 产生的动因 供应链管理理论促进了传统库存管理方式的变革。传统的供应链企业都习惯 了追求各自利最大化，互相压价，恶性竞争，最终损害供应链整体的利益。而供 应链管理强调核心竞争力，需要各方相互之间建立合作关系。在库存合作方面，与 用户自己管理库存相比，在v m i 方式下，由于企业对自己产品管理更专业，更有经 第二章采购管理的相关理论 验，用户自己管理供应商库存可能导致错误的产品储存和补充决策，而供应商可 以提供包括软件、专业知识、人员、设备及培训在内的系列服务，供应链企业的 服务水平会提高，同时降低库存管理成本。供应商和用户对库存合方式的选择取 决于该企业的供应链决策，对于库存管理的合作方式而言，就在于合作双方的应 链决策中，库存管理处于什么样的位置。通常情况下，企业在确定一个供应链战 略之前会确定企业的竞争战略，供应链战略根据竞争战略的要求决定，在效率和 响应能力之间取得平衡。供应链有四个驱动因素，分别为库存、运输、设施和信 息，通过对这四个驱动因素的决策利用，保证供应链达到所需要的运行水平。图 2 - 5 给出了供应链的决策结构图。 库存 市场竞争战略 ， 应 信息 供应链决策的四个驱动因素 图2 - 5 供应链决策的结构图 库存是驱动供应链的重要因素，库存对供应链运行的影响也取决于供应链决 策。对实施而言，企业的供应链决策至关重要。如果企业的竞争战略要求有快 速的市场需求响应能力，那么意味着需要维持一个较高的库存水平、增加库存方 面的投资才能满足这样的战略：如果企业的竞争战略侧重于效率方面，那么企业就 需要减小库存，降低生产成本。利用供应链的驱动因素，企业可以协调供应链的 效率和响应能力的平衡。 以沃尔玛( w 8 l m a r t ) 为例，用供应链决策结构图分析沃尔玛的供应链战略。 沃尔玛是在全球实施供应链管理和v m i 管理的典范企业，其竞争战略是成为一个提 供大量消费品的低成本、可靠的零售商。这一战略表明沃尔玛的供应链运行会强 调效率，但也会考虑到快速响应的需要。沃尔玛充分利用了供应链的四个驱动因 素，来实现所希望的供应链战略。库存驱动方面，沃尔玛通过保持相对较低的库 存来维持一个有效的供应链。比如说，沃尔玛的配送中心率先使用“交叉驳运” 在这种系统下，库存并不是存放在仓库里，而是从生产商运送到商店去。这些货 物只在配送中心做短暂停留，在那里货物被换装到卡车上，送到各需求商店去。 这种方式在很大程度上降低了库存，因为库存只是存放在商店里，而不是既在商 店里又在仓库里。在库存方面，相对于快速响应，沃尔玛偏向于效率。运输方面， 沃尔玛拥有自己的运输舰队来保持快速响应，这增加了成本和投资，但是在快速 第二章采购管理的相关理论 响应方面的利益使得这部分成本支出变得合理。在设备方面，沃尔玛运用中央配 送中心服务于它的网络状的各分店，以便减小设施，保证设施的高效使用，沃尔 玛仅仅在那些有足够需求的地方才建立起相应的设施，因此提高了使用效率。为 了在供应链里运用信息，沃尔玛比它的竞争者作出了更多的投资，来利用信息可 以提供的好处。在运用信息驱动来提高快速响应方面，沃尔玛成为领导者。沃尔 玛一直致力于用信息来支持供应链上的供应商，他们只生产所需要的东西。供应 链分享需求信息的能力需要大量的投资，但结果却是供应链在效率和快速反应方 面都得到了提高。沃尔玛用各个供应链驱动因素来在效率和快速响应之间形成良 好的平衡，最终它的竞争性战略和供应链战略能够和谐完成。从上面的分析也可 以看到，i 的发展不是孤立的，它是伴随着供应链的发展而产生作用的，供应链 管理的发展为v m i 的发展提供了良好的环境，用户选择v m i 是适应供应链管理的必 然趋势。 2 6 4v mi 的实施条件及模式 1 ) 实施条件 v m i 本质上是一种长期采购协议，旨在市场剧烈变动时协调供需关系中的矛 盾，以平时较小的库存管理投资博取较长期的收益。v m i 的实施关键在于交易双 方必须建立正确的合作v m i 作为一项长期的战略来看待。理论上，v m i 适用于各种 类型的原材料，但在实际运作中要求和供应商较为稳定的物料更适合推行v m i 模 式。就电子设备制造商来说，原材料应用领域窄长、需求比较稳定且需求数量相 对较多的物料适合采用删i 模式，而通用性很强、市场供应足、货期很短且需求计 划波动大的物料则不适宜推行v m i 模式。在v m i 运作之前，供需双方就各自的责任 和风险分担进行协商，签署详细完备的法律协议，该协议包括一切有关责任、利 益风险、仓库硬件和系统软件、流程协调等问题的说明。此外，v m i 的运作实施还 需要具备下条件： ( 1 ) 库房建设，包括货架等库房设施、防静电、防潮、耐高温等库房维护设施； ( 2 ) i 信息系统，包括系统的开发维护和供需双方电子数据对接； ( 3 ) 供需双方业务流程的改进，包括预测计划、订单处理、送货、入库、配送和质 检以及财务流程改进、退货处理改进和异常情况处理等； ( 4 ) 人员的配备和培训。 2 ) v m i 的几种实现模式 实现供应商管理库存( v m i ) 的模式，根据供应商和零售商的合作程度不同，概 括起来主要以下四种实现形式： ( 1 ) 供应商向零售商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户( 零售商) 使用软 件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存