（工商管理专业论文）SW公司绩效考核体系研究.pdf

哈尔滨丁程大学工商管理硕士学位论文 摘要 随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，有效 管理人力资源已经成为企业获取竞争优势的途径。而绩效管理是现代人力资 源管理的核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略目标方 面起着举足轻重的作用。但是，如何正确对绩效考核进行定位，建立一套适 合本企业的绩效考核体系，是国内外企业探索多年至今仍未很好解决的难题。 本文撰写的目的是针对s w 公司设计一套比较科学合理的员工绩效考核 体系，作为该企业加强绩效管理的依据，以达到尽量避免目前考核工作中的 弊端及误区，调动员工的工作积极性、主动性、创造性，提高组织效率，实 现企业目标，并在一定程度上避免人员的流失，使企业吸引、人才、培养人 才、开发人才、保留人才的目的。 本文从人力资源管理的基本理论和方法出发，深入研究了员工考核体系 的构建方法，分析了各种考核方法的优缺点及适用范围。针对s w 公司目前 的绩效考核体系存在的体系不健全、考核主观性强、考核方法单一的缺点， 提出了企业绩效考核体系的建立应综合运用多种考核方法，遵循公平、量化、 系统性、实践性、适应性、过程和结果并重的原则。根据不同管理层次的不 同管理职能，结合岗位工作内容，设计了相应的考核体系，引入了绩效反馈 制度作为绩效考核体系的重要组成部分，以提高考核过程中员工的满意程度， 保证考核体系的良好运作。 关键词：s w 公司；绩效考核体系；人力资源管理 哈尔滨丁程大学工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go ft h ee p o c ho fg l o b a l i z a t i o ne c o n o m y ，t h es c o p eo f c o m p e t i t i o no c c u r r i n ga m o n gt h ee n t e r p r i s e se x p a n d si n c r e a s i n g l y ；e f f e c t i v e m a n a g e m e mt oh u m a nr e s o u r c eh a sb e e nc o n s i d e r e dav i t a la p p r o a c hf o rt h e e n t e r p r i s e s t oa c q u i r et h ep r e d o m i n a n c e h o w e v e r ，i nm o d e mh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g i n gi st h ek e y w h i l ei nt h ep e r f o r m a n c e m a l l a g i l l g ，t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni st h em o s ti m p o r t a n tw h i c hp l a y sa d e c i s i v er o l ei nr e a l i z i n gt h eg o a lo ft h eb u s i n e s ss t r a t e g y n e v e r t h e l e s s ，h o wt o u n d e r s t a n dt h ep o s i t i o n i n go fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n ds e tu pas y s t e mo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nw h i c hc a l la d a p tt ot h e i ro w ne n t e r p r i s e s ，i sap u z z l ea s w e l lw h i c hh a sn o ts of a rb e e ns o l v e dw e l la l t h o u g hd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l e n t e r p r i s eh a v eb e e ns e e k i n gf o ry e a r s t h ep u r p o s eo ft h et h e s i si st o d e s i g nas e to fr e l a t i v e l ys c i e n t i f i c p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o rs wc o m p a n ya st h ec r i t e r i ao fe f f e c t i v e m a n a g e m e n ti no r d e rt oa v o i dt h ed e f i c i e n c i e so ft h ep r e s e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a la sf a ra sp o s s i b l e ，a r o u s em a n a g e r s e n t h u s i a s m ，a c t i v i t ya n dc r e a t i v i t y ， i m p r o v eo r g a n i z a t i o n s e f f i c i e n c ya n dr e a l i z et h eo r g a n i z a t i o n s o b j e c t i v e s t h e s e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mc r i t e r i ac a na v o i de m p l o y e e st u r n o v e rt o ，s o m e e x t e n ta n dh e l pt h ee n t e r p r i s ea t t r a c t ，t r a i n ，d e v e l o pa n dr e s e r v et a l e n te m p l o y e e s i n t h i sp a p e r ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tf r o mt h eb a s i ct h e o r ya n d m e t h o do fp r o c e e d i n g ，i n d e p t hs t u d yo ft h es t a f fa p p r a i s a ls y s t e mc o n s t r u c t i o n m e t h o d s ，t h ea n a l y s i so ft h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fv a r i o u sa s s e s s m e n t m e t h o d sa n dt h es c o p eo fa p p l i c a t i o n s wc o m p a n yf o rt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mt h es y s t e mi sn o tp e r f e c t ，a s s e s s m e n ts u b j e c t i v es t r o n g ，a n da s i n g l e m e t h o do fa s s e s s i n gt h e s h o r t c o m i n g s o ft h e p r o p o s e dc o r p o r a t e 哈尔滨工程大学工商管理硕十学位论文 p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms h o u l db et h ee s t a b l i s h m e n to fc o m p r e h e n s i v eu s e o fv a r i o u se x a m i n a t i o nm e t h o d s ，a n df o l l o waf a i r ，q u a n t i t a t i v e ，s y s t e m a t i c ， p r a c t i c a l i t ya n da d a p t a b i l i t y , b o t h t h e p r o c e s sa n dr e s u l t so ft h ep r i n c i p l e a c c o r d i n gt od i f f e r e n tm a n a g e m e n tl e v e l so f v a r i o u sm a n a g e m e n tf u n c t i o n s ，w i t h p o s tc o n t e n t ，d e s i g n ，t h ec o r r e s p o n d i n ge v a l u a t i o ns y s t e m ，t h ei n t r o d u c t i o no fa p e r f o r m a n c ef e e d b a c ks y s t e ma sap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma ni m p o r t a n t c o m p o n e n to ft h ea s s e s s m e n tp r o c e s st oe n h a n c et h ed e g r e eo fs a t i s f a c t i o nw i t h t h es t a f ft oe 1 1 s u r et h a tt h ee v a l u a t i o ns y s t e mg o o do p e r a t i o n k t rw o r d s ：s wc o m p a n y ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ；h u m a nr e s o u r c e 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表龅作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ：苍寿编 日期：枷g 年钥 1 1 日 哈尔滨工程大学丁商管理硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 研究背景及意义 企业之间的竞争，归根结底是人力资源的竞争。人力资源是企业实现企 业目标的决定性因素之- 二。绩效考核是人力资源管理中最重要的环节，是增 强企业凝聚力、树立团队意识、持续改进员工绩效的有力工具，是企业实现 其战略目标、战略体系过程控制的一种重要机制【l 】。通过绩效考核可以使员 工的工作与企业之间实现动态的匹配，可以为管理者对员工发展需求、提升、 加薪、解雇、岗位转换、培训计划等决策提供基本依据。因此，绩效管理已 经引起越来越多的企业管理者的重视。而绩效考核作为绩效管理的关键环节， 绩效考核体系的设计和实施对企业绩效水平的提高至关重要。 总之，时代的发展，竞争的日趋激烈，实践的迫切需要，这些都说明了 加强人力资源管理、提高企业管理效率的极端重要性，本文对绩效考核进行 理论和实践上的研究。绩效考核是联系人力资源管理活动的纽带，是对企业 各级人员进行激励的重要手段，是提高人力资源管理水平的关键。 鉴于绩效管理的重要性和很多企业在绩效管理中存在的问题，结合s w 公司绩效管理系统设计的实际需求，作者对s w 公司绩效管理的实际情况进 行诊断分析，思索如何在绩效管理的理论指导下，为s w 公司设计出一套合 理而又比较科学的绩效管理系统，以解决s w 公司考核主体单一、权重指标 设置不合理和现有绩效管理未能体现公司的发展战略等问题。同时也想通过 这次设计，为企业在绩效管理设计方面提供一些有益的参考，如在员工发展 计划方面、在薪酬管理方面及在员工奖惩方面的参考，使企业吸引人才、培 养人才、开发人才、保留人才；调动人员的工作积极性、主动性、创造性， 提高组织效率，实现企业目标。增强中小企业的核心竞争力和生命力，促进 企业的持续发展，使之在激烈残酷的市场竞争中立于不败之地。 哈尔滨t 程大学工商管理硕士学位论文 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 就国外而言，有关企业绩效考核的研究比我国起步要早。已有七、八十 年的历史，并取得了丰硕的成果。 自从k a t z 于1 9 6 4 年提出企业员工的“非角色内行为”后，人力资源管理 学家对相关的职员职务外行为概念，如组织公民行为、组织自发行为、社会 组织行为、周边绩效等进行了深入的探讨。在对员工的评价与考核中除关注 员工的工作业绩以及与工作有关的行为外，通过关注他们与工作无关的、组 织的规章制度不涉及的行为，使绩效考核这一管理中的硬性手段，具有了形 成企业优秀文化、培养团队协作精神、挖掘员工潜能以及形成企业潜在的未 来绩效的“软”的功能【2 1 。 安德森在1 9 9 2 年著书时认为，绩效考核有两个着眼点，一是评价，二是 发展，考核过程旨在对被考核者作出判断，往往是对员工在考核阶段中的表 现进行历史分析；而“发展”则从确认和挖掘被考核者的潜力入手，着眼点放 在未来发展上。安德森还指出，当工资与业绩挂钩时，被考核者会尽力迎合 上司设定的业绩目标【3 】。 w i l l i a m p a n t h o n y ( 1 9 9 6 ) 在战略性人力资源管理一书中指出：尽管绩效 评价是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有效工具，但如果绩效评价中的 不确定性和模糊性得不到澄清，它也可能会使管理者和员工产生严重的焦虑 与挫折感。如何提高绩效考核的科学性、客观性及测量精度? 理论家和实践者 在考核方法上进行了探索，以消除这些不确定性和模糊性，避免主观臆断、 怀疑与测量的偏差【4 1 。 b a l k i n & g o m e z m e j i a 研究提出，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、 工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。 为了实现考核结果的公平合理，人们研究采用新的考核方法并从考核程序中 的重点环节入手进行研究【5 】。 2 哈尔滨丁程大学工商管理硕士学位论文 i i i i i i i i i i 暑宣m l iti_ i i 最近几年，国外许多公司纷纷使用一种新型的考评体系3 6 0 度反馈评 价体系，它是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员 ( 如直接上级、同事及下属等) ，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾 客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观的、真实 的反馈信息，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展的需求。这种 反馈方法可以从多个角度反映员工的工作，较传统的评价方法更为真实、公 正、客观、准确、可信。通过这种方式人们可以客观的了解自己，激励他们 更有效的发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。 1 2 2 国内研究现状 秦志华于2 0 0 0 年的 中提出了在国内最先是以“关键事 件法”的形式用于测评要素设计【6 】。 近两年来，逐渐引入“行为事件访谈法”来确定关键的测评要素胜任 特征。同时用此方法来评价工作胜任特征徐芳于2 0 0 3 年的研发团队胜任 力模型的构建及其对团队绩效的影响中首次提出这样的观点【_ 丌。 目前，我国的一些研究者和企业的实践者日益重视企业的人力资源管理， 而绩效管理作为一个对员工绩效进行识别、测量和反馈的过程，本身就与员 工的晋升、奖惩、薪酬、发展等密切联系在一起杜稳灵于2 0 0 3 年的 中对其进行了详细的说明【8 】。 总的来说，我国绩效考核体系的研究起步较晚，远远落后于发达国家。目 前，绩效考核的重要性逐渐被人们所重视。但考核工作中还存在着许多不足 之处。主要表现在： 1 从绩效考核制度上看，许多企业考核制度不健全，缺乏日常考核的工 作基础，且日常考核流于形式，企业内部部门考核的标准不统一，考核项目 不全面，考核内容不具体，因而使最终的考核结果不可靠【9 j 。 2 在考核技术和方法方面，也存在突出问题：重定性，轻定量。在实际 工作中，定性分析方法受实际执行考核的人员的素质影响大，很大程度上依 赖于考核者的经验和知识等具体情况，缺乏现代的科学理论的应用，不能科 3 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 学有效的解决人力资源管理中的一些问题。重经验印象，轻科学预测。过多 依赖经验和印象往往使评价带有主观性和随意性，导致以偏概全。重历史表 现，轻发展潜力。传统的认识考核往往过于重视历史和现实表现，不注意对 人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，因而不能准确地预见考核对象的将 来，也就难以确定培训的重点和发展方向【1 0 1 。 3 在考核质量上，水平不高。其原因在于： ( 1 ) 考核标准不明确，考核内容不合理，考核素质内涵不够清晰，考核参 照标准内容表达不确切，等级之间区分不明显，使考核人员难于判断和评价。 ( 2 ) 考核者的素质及其个人偏见。 ( 3 ) 考核方法的定性化。目前，多数企业的考核没有一个具体的量化考 评办法，因此也就无法准确评价考核对象的能力水平，仍然以学历和资历作 为考评的主要依据，最终影响考核质量。 1 3 研究思路和研究内容 本文在对s w 公司绩效考核体系分析研究的基础上，通过对绩效考核理 论与方法的学习与领会，参考、分析、借鉴当前绩效考核研究领域研究成果， 指出了s w 公司现行考核办法的不足，在充分调研论证的基础上，运用关键 指标、3 6 0 度考核等理论工具，为s w 公司设计了一套员工绩效考核体系。 为了克服单纯绩效考核的局限性，本绩效考核体系充分吸收了绩效管理的思 想，在制定考核指标和标准时设计了沟通和员工参与的环节；在考核结果的 运用上，将考核结果运用到了职工的薪酬设计以及制定改进计划，持续改善 员工绩效，以促进公司绩效的不断改进。 本文共有5 章以及结论部分，主要研究内容如下： 第1 章是绪论，主要介绍了文章的研究背景、研究目的和意义、国内外 研究现状、以及文章的研究思路和研究内容。 第2 章对绩效管理的概念进行论述，介绍了绩效考核的相关理论，其中 详细介绍了绩效考核的内容、方法和程序，以及实施的注意事项。 4 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 第3 章介绍了s w 公司员工绩效考评状况，重点介绍了s w 公司的基本 情况、s w 公司的人力资源构成、特征、原有的考评模式缺陷及原因分析。 第4 章介绍了s w 公司绩效考核体系设计，s w 公司绩效考核的基本原 则，绩效考核问卷调查及数据分析，分别对管理人员和技术人员进行了绩效 考核指标的确定和绩效考核指标权重的设计并分析了公司绩效考核程序及结 果应用。 第5 章介绍s w 公司绩效考核体系的实施建议。 s w 公司绩效考核体系设计 躺i l i | i i i i 啜i 雾舱黼i i 辫雌i ii i 糕奏 绩效考核 i | i f 卷调查及数舢指标的确0 指标权重00 核程序结果 的茸晤m i l 墀佘娇川l 幸的；凸；+ 图1 1 本文研究结构图 5 哈尔滨工程大学丁商管理硕十学位论文 1 4 论文创新之处 本文通过对主要绩效理论的回顾和研究，并结合工作经验和体会，在对 公司原有绩效考核体系存在问题分析的基础上，根据绩效考核的管理的内在 要求和当今绩效管理的先进思想进行了公司绩效考核体系的再设计。 本文探讨采用多视角的绩效考核系统，从不同的角度考核，并根据层次 分析方法对考评对象进行评价，这对全方位、准确、全面的考核企业员工的 工作业绩具有十分重要的意义。运用了人力资源学、组织行为学、经济学、 统计学等相关的理论做支持建立了一套完整的考核体系，实现了考核内容的 综合化，考评指标数量化。 1 5 论文研究方法 本文制定了一套可操作的、能够全面评价员工的一个考核与评价体系。 正确客观地评价s w 公司员工的工作实绩，通过对员工的工作业绩、工作能 力、工作态度的把握，从而为确定薪资水平、员工升迁加薪、人力资源配置、 教育培训提供可靠的依据。 本文研究的几个创新之处在于：首先，根据关键绩效指标法确定绩效考 核的指标，确保考核的全面、客观。确定各个指标的权重，确保考核的客观。 其次，制定易于操作的考核标准和严格规范的考核流程。最后，注意考核结 果的运用和反馈，增强考核的实际效果。 6 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 第2 章绩效考核的相关理论 2 1 绩效考核概念 2 1 1 绩效考核定义 绩效考核，又称人事考核、绩效评价、员工考核等。在管理学界没有一 个统一的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了 不同的描述【1 1 1 。 r c s m i t h 认为，绩效考核就是“对组织中成员的贡献进行排序，【12 1 。 a l o n g s n e r 认为，绩效考核就是“为了客观制定职工的能力、工作状况和 适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有 组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和【1 3 1 。 e b f l i p p o 认为，绩效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及 担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且尽可能客观的评判”。 松田宪二认为，“绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者( 上司) 对 被考核者( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按 照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的 【1 4 】。 r w m o n d y 等人认为，绩效考核就是“定期考察和评价个人或小组工作 业绩的正式制度，【15 1 。 要想给绩效考核下一个准确而完整的定义并非易事，因为绩效考核本身 也许就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一，它的设计和实施必须是 全面的、连续的和系统的，任何一种要求都将是一个艰难的过程。但绩效考 核却是一个组织和员工真正需要的管理手段，所以对概念的理解将十分重要。 本文认为，所谓绩效考核，就是对日常工作中的人进行系统、全面、客 观的评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人 的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教 育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。 7 哈尔滨t 程大学工商管理硕士学位论文 绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据， 即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据【1 6 1 。正因为考核本身 不是目的，而是手段，因此绩效考核的外延和内涵随经济管理需要而变。从 内涵而言，绩效考核包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价涉及 到考核对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况【1 7 】。而业绩评 定一般又包括工作态度评定和工作完成情况的评定【1 8 1 。工作态度的评定是对 员工进行工作时的态度所做的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但 二者的评定结果也可能不一到1 9 】。工作完成情况评定是绩效考核最基本的核 心的内容，它一般要从工作的最终结果( 工作的质与量) 和工作的执行过程 两个方面进行分析。 从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、 分析和评价，共三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以 及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现：二是作为人事管理 系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是 对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进 行以事实为依据的评价【2 0 1 。 对大部分企业来说如果能够有效地考核评价员工工作绩效，则不仅掌握 个别员工对公司的贡献和不足，更能在整体上为人力资源的管理提供决定性 的考评资料。由于绩效考核体系并非孤立和完全不变的，它受多种因素影响， 与多种因素相互作用，因此它被称为绩效考核系统【2 1 1 。 8 哈尔滨 _ 程大学工商管理硕七学位论文 图2 1 绩效管理系统 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩 效建立在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是 有绩效的【2 2 】。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩 效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工做出的承诺【2 3 1 。一个人进入组 织，对组织要求的绩效做出承诺，是进入组织的前提条件。当员工实现了他 对组织的承诺，组织就实现其对员工的承诺。这种关系体现了等价交换的原 则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。 9 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 从社会学的角度上看，绩效是每个社会成员按照社会分工所确定的角色 承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效 又保证其他人的生存权利【2 4 1 。因此，出色的完成他的绩效是他作为社会成员 的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。 任何事物都是发展变化的，对绩效的认识也是如此。目前对绩效的界定 主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为； 还有一种观点不再认为绩效是对历史的反映，而是强调员工潜能与绩效的关 系，关注员工素质，关注未来发展。绩效界定的背景不同，绩效适用的范围 也会发生变化 2 5 1 。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一 种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。 2 1 2 影响绩效考核的因素 绩效考核是一项涉及面很广的综合性的管理活动，它必定会受到企业内 外部因素的影响，即会受到企业外部环境、企业内部环境以及考核自身的因 素的影响。 1 企业的外部环境。企业的外部环境因素主要包括政治、法律以及价值 观等方面。比如价值观方面，不同的社会、国家、民族都拥有不同的价值观， 其对事物的价值判断大不相刚2 6 1 。因此，考核的标准、考核的方法、考核结 果的处理方式都必须符合当时当地的社会价值观，否则，考核的结果将难以 服众，而且会给企业的今后发展造成一定的负面影响。 2 企业的内部环境。企业的内部环境主要包括三个方面：企业制度、员 工的合作以及领导的重视程度【2 7 1 。建立的考核体系能否在企业内执行得好， 离不开企业各种配套的保障制度的支持，如晋升制度，晋升制度就保证了表 现优秀的能够在企业里得到很好的发展，这会对员工起到相应的激励作用， 这也会使员工重视企业的绩效考核。当然绩效考核的成功也需要得到员工的 理解配合以及领导的支持。 1 0 哈尔滨工程大学工而管理硕士学位论文 3 考核自身的因素。绩效考核的形成不仅受到组织周围环境的制约，而 且还会受到来自绩效考核自身的一些因素的制约。它主要体现在三个方面： 时空的局限、指标量化的困难和主观因素。时空的局限主要表现在管理人员 与被考核的员工接触的时间是非常有限的，尤其是那些流动性较大的部门和 一些大型的跨国公司，每个人各自工作生活的时空总是相互错开【2 8 1 。因此， 考核就不可避免地受到时空因素的限制；现代很多企业借助现代统计分析和 计算机技术来考核员工的工作绩效，这虽然在一定的程度上有所帮助，但由 于人的行为的复杂性，所以要将所有的指标都量化是不现实的，强行量化有 可能还会产生负面影响，这就是指标量化的困难；绩效考核是人对人的考核， 再加上一般的定性和定量的考核，所以绩效考核很容易受到主观因素的影响， 于是在绩效考核中纠偏和控制考核过程中的误差是员工绩效考核的职责之 一。 绩效管理是人力资源管理体系的基础，绩效管理的结果是确定员工晋升、 岗位调整、薪酬、奖惩等人力决策的客观依据，也是员工职业生涯发展规划 与培训的客观依据【2 9 1 。将企业的战略、价值观、企业文化、管理方法和手段 以及员工绩效目标等管理内容确定下来，明确各级人员发展方向和工作目标， 提高企业绩效，从而实现企业规划和整体目标。 2 2 绩效考核理论 2 2 1 绩效考核的内容 绩效考核的内容体现了企业对员工的基本要求。考核内容是否科学、合 理，直接影响到员工绩效考核的质量。因此，实行员工绩效考核的企业对有 关考核内容的问题都十分重视，都试图制定符合企业实际情况需要、能全面 而准确地考核员工的绩效考核内科3 0 1 。 一般而言，完整的绩效考核内容应该包括业绩考核、能力考核、态度考 核三项内容。业绩考核通常被称为“考绩”，指工作完成情况，包括工作的数 量、质量、效果等。【3 1 】一个组织的员工，尤其是管理人员，不管他采取什么 1 】 哈尔滨工程大学工商管理硕十学位论文 形式，使用什么方法，关键要看其工作所产生的效果和结果。且工作业绩具 有客观可比性，有利于实现考核的公平公正。能力考核是考核员工从事工作 的能力，包括学识、技能等。根据被考核者在工作中表现出来的能力，参照 标准和要求，对被考核者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。【3 2 】态 度考核是考核员工为某项工作而付出的努力程度。【3 3 】如工作主动性、积极性、 纪律性等。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理 工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业绩效考核偏重 于其中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考核 内容偏重于业绩考核，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展， 则考核的内容就偏重于能力考核。 2 2 2 绩效考核的方法 1 目标管理法 目标管理法是在1 9 5 4 年由美国管理学大师彼得德鲁克在管理实践 一书中首先提出。这种方法是指员工与上司协商制定个人目标，然后以这些 目标作为对员工考核的基础。目标管理法是一个循环系统，这个系统从设定 企业共同目标开始，经过循环最终又回到这一点。一般而言，在这个系统中 共有七个步骤。步骤1 ：制定企业目标和企业绩效的衡量标准；步骤2 ：制定 部门特定目标和部门绩效的衡量标准；步骤3 ：上司为下属列示目标和衡量 标准，同时员工为自己计划目标和衡量标准；步骤4 ：与员工达成目标和衡 量标准的一致；步骤5 ：中期考核提供了有关已建立目标完成程度的反馈信 息，在此期间，可根据新的数据修正目标加入新的目标和删除不恰当的目标； 步骤6 ：按照已建立或修正的目标对员工进行期末考核；步骤7 ：回顾企业的 绩效情况，为企业下一步制定目标奠定基础。目标管理法最大的特点是员工 参与制定目标，这样做有利于更合理的制定和实现企业目标，更容易激发员 工的积极性 3 4 】。 2 关键绩效指标法( k p i ) 1 2 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业 的核心竞争力和持续地取得高效益【3 5 1 。k p i 可以使部门主管明确部门的主要 特征，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量标准。建立k p i 指标的要点 在于流程性、计划性和系统性。要建立企业的k p i 体系，必须首先明确所建 立的k p i 体系的导向是什么，即我们必须首先回答下列问题：企业的战略是 什么? 成功的关键因素是什么? 什么是关键绩效? 怎样处理好绩效考核的基 本矛盾? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展， 定量考核与定性评价之间的关系? 是考核结果还是考核过程? 应当建立一种 什么样的运行机制? 回答以上问题后，就要开始k p i 的分解。 关键绩效指标( k p i ) 符合一个重要的管理原理_ - - k 原理”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业 8 0 的价值；而且在每一位员工身上“- ) k 原理”同样适用，即8 0 的工作任务 是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分 析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心【3 6 】。 3 3 6 0 度绩效考核法 3 6 0 度绩效考核法就是从所有渠道收集考评的信息，如从上司、下属、 客户同事和供应商等方面收集信息，而不是仅仅从上司那里。3 6 0 度绩效考 核法的优点是：由于信息来自多人而不是一人，因而减少了存在偏见，有利 于被评价人对评价的认同度。绩效的多因性、多维性和动态性决定了对绩效 的考核，应该是多角度、多方位和多层次的，而且工作也具有多面性，不同 的人观察到的方面也是不同的【”】。因此许多组织将各种考核主体所得到的信 息综合使用，产生全方位的3 6 0 度考核和反馈体系。3 6 0 度考核，即综合员 工自己、上司、下属、同级和客户的考核结果对员工的工作绩效做出最终的 考核结果。来自员工自己、上司、下属、同级、客户的考核信息在评价员工 绩效的不同侧面时具有不同的效力，因此将它们综合起来可以得到一个最全 面的结谢3 8 】。3 6 0 度考核具有的优势在于： 1 3 哈尔滨工程大学- 商管理硕士学位论文 ( 1 ) 比较公平公正。3 6 0 度考核可弥补单纯由直接主管考核的不足，考 核得到的加权平均值从统计学的角度让人相信它是减少了个人主观因素的比 较客观的结果，而且从程序上看，被考核者不仅有同样的机会自评，而且有 同等的权利考核他人，员工参与性高。 ( 2 ) 加强了部门之间的沟通。3 6 0 度考核增进了整个企业内员工的相互 了解，促进了员工在以后的工作中能从他人以及其他部门的角度出发考虑问 题，相互配合。 ( 3 ) 人事部门据此开展工作较容易。从3 6 0 度考核中获得的较客观公正 的考核结果，使人事部门依据它实行的奖惩措施较易推行。这种包含各种身 份评价者的考核会占用更多的时间和更多的费用，但无论怎样实施，关键是 参与者之间高度的信任和对他们进行必要的培训。 2 2 3 绩效考核指标权重的设计方法 1 德尔菲法 德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法。这种方 法的思路是，预先规定考核要素的重要性等级和相应的权重数值( 如将考核 要素分为非常重要、重要、比较重要、一般4 级，权重数值相应为4 、3 、2 、 1 ) ；选择若干专家，分别确定每个要素的具体等级和权重值，专家赋值是互 不通气独立进行的；然后通过计算得出每个要素的平均权重值、权重系数并 按权重系数分配总分【3 9 1 。具体如下： ( 1 ) 确定各要素的等级与权重数值 ( 2 ) 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。 ( 3 ) 计算每个要素的平均权重数值。 ( 4 ) 计算各要素的权重系数。 ( 5 ) 按权重系数分配总分。 2 配对比较法 配对比较法是由心理学家乔恩在颜色偏好研究中首次引入，它是在心理 实验中用来制作顺序量表的一种间接方法。它是把所有待比较的刺激一一配 1 4 哈尔滨丁程大学工而管理硕十学位论文 对，然后一对一地呈现给被试者，要求被试者对各个配对刺激就给定的某种 属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其他刺激比 较后，便得到它的各自强于其他刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形 成一个顺序量表。这种方法就是强迫人们在两种差异不大的刺激中做出选择 【4 0 1 。配对比较法在企业的绩效考核中被经常运用，企业可以根据自己的实际 情况，利用k p i 技术和平衡记分卡技术总结归纳出重要的和比较重要的考核 指标，然后进行配对比较，可以确定指标的权重。配对比较法它不太适合大 型企业。因为大型的企业部门多、人员多，如果用这种方法则计算量会很大， 而对中小企业比较适合。 3 层次分析法( a h p ) a h p 法是对人们的主观判断做出形式的表达、处理和客观描述，通过判 断矩阵计算出相对权重后，要进行判断矩阵的一致性检验，克服两两相比的 不足。在业绩考核的过程中，由于被考核人员所从事的工作是各种各样的， 其投入产出方式也都不同，有的成果是有形的，有的成果是无形的。这就存 在业绩的可比性问题，不同的工作要用不同的考核指标，给工作相近的人员 以同样的评价指标体系进行评价，这就需要对企业中的人员按照一定的标准 给予分类，再赋予相应的评价指标体系和权重体系。 在企业组织中，可以根据工作对应的人员素质和工作侧重点的不同，把 企业中的人员分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、操作人员 等，并按这种分类确定评价指标体系，再分析各类人员内在的差别，给予不 同的权重。 2 2 4 绩效考核的程序 厂、 扭墓胎嘉核淞分彳羹篙雯等结： 考核者的选 择与培训 、lj 图2 2 绩效考核流程 1 5 哈尔滨 _ 程大学工商管理硕士学位论文 绩效考核的实施首先要正确选择考核者，并对考核者进行必要的培训。 员工和主管人员对于绩效考核往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除 这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患。当实施了绩效管理之后 再做纠正，会带来很大消极影响。因此我们需要在绩效管理未实施之前就对 全体员工进行培训，消除他们的顾虑，引导他们积极参与到绩效管理的工作 中来。绩效考核要发挥作用，还要有合理的绩效考核标准。这种标准必须得 到考评者和被考评者的共同认可，标准的内容必须准确化、标准化、定量化。 准备工作做完后，开始实施绩效考核。考核完毕后，通过考评者与被考评者 之间的谈话，将考评意见反馈给被考评者，征求被考评者的看法与其一起回 顾和讨论工作绩效的考评结果，通过分析，更好地理解对工作的改进，并共 同探讨出最佳改进方案。最后将考评的结果运用于寻找提高绩效的方法，提 高企业的劳动生产率和竞争力，为员工的薪酬管理，职务调整提供依据，为 培训工作提供方向。这样更有助于员工更好的进行自我管理。 2 2 5 进行绩效考核应注意的问题 绩效考核是一把“双刃剑”，运用得好可以有效地提升企业的整体绩效； 但如果运用不当，或者说不是全面掌握而仅是采用其中某些形式，其负面后 果可能会比正面效果还要大。在绩效考核中应注意以下几个问题： 1 在组成绩效考核小组时，要防止考核小组成员的偏向过分集中的问题， 如考核组成员与被考核对象的关系都很好或者都很差，使考核结果不能真实 地反映被考核对象的工作业绩，使绩效考核出现失真的现象。 2 要强调绩效考核的重要性，防止考核结果趋中的现象产生，即考核小 组成员对每个被考核对象所评定分值相同或过于接近，致使无法区分出被考 核对象的优劣，从而使绩效考核工作失去意义。 3 绩效考核要与自我考核结合起来，在考核小组对被考核对象进行绩效 考核之前，被考核对象先进行自我考核，一方面可以作为绩效考核的依据， 1 6 哈尔滨t 程大学工商管理硕士学位论文 使绩效考核小组了解被考核对象的工作情况，另一方面也可以使被考核对象 对照考核标准进行自我总结，促进被考核对象不断改进工作，提高能力【4 2 1 。 2 3 绩效考核体系及考核内容 2 3 1 绩效考核体系的概念 绩效考核体系是指保证绩效考核顺利实施和绩效考核结果科学性的系统 和机制的总称【4 3 】。它是依据组织的战略计划而制定，为了保证组织目标顺利 执行的一整套全面的动态的考核与评价体系，它既是管理思想的具体体现， 也是考核的具体操作方法。绩效考核体系是企业绩效管理系统的一个子系统， 与绩效管理其他部分紧密联系又独立作为一个整体存在。它主要由绩效考核 的指标结构体系、权重体系；绩效考核实施的科学方法；绩效考核结果的运 用机制和绩效考核工作有效运行的保障机制构成。 2 3 2 绩效考核体系的考核内容 员工绩效考核是人力资源管理中的基础工具，是一套独立而完整的体系， 这个体系包含考核的指标，考核指标的标准，指标权重的设置，考核的组织 实施，考核结果的分析和应用等诸多方面，体系中的每一个环节都相辅相成， 组成有机的统一体，因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配。 1 考核指标：考核指标是指要考核什么，即考核什么内容。考核内容多 样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工 作重点，即工作中最重要的部分。绩效指标的设计，应当来源于两个方面， 一个是通过工作分析得出的岗位职责，另一个是企业目标管理体系中规定的 该岗位承担的职责部分，直接由上级分派。 2 考核指标的标准：指标标准是考核到什么程度，即员工的工作要求， 主要是指工作的时间、数量和质量等方面的要求。 3 考核指标的权重：考核指标为员工指明了工作努力的方向，但是，各 项指标在员工的工作中的重要程度有所不同，有轻重缓急之分，为了引导员 1 7 哈尔滨工程大学工商管理硕十学位论文 工区分工作的主次和轻重缓急，应当设定适当的指标权重。所谓权重，是衡 量各考核要素重要程度的一种系数。在公司管理框架中，各个岗位对专业知 识和能力有不同的要求，而通用型考核表格固定所有考核要素，只允许考核 人使用同一张表格对所有被考核人进行考核，这就有可能无法准确反映不同 的岗位对资格及能力的不同要求，权重正是为了弥补这一缺陷，使考核表格 的通用性与专业性得到完美结合。 4 考核的组织实施：考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态 的设计，推动整个考核工作运行，要靠一个组织机构统一规划和管理，由这 个组织负责实施整个考核工作，包括考核的周期、考核表的设计和修改、考 核结果的收集、整理、汇总、结果的使用以及结果的反馈和面谈、员工的申 述等。 5 考核结果的分析和使用：考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高 工作水平和能力，考核结果的分析和使用正是围绕着这个宗旨来进行的，在 此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。 所以，要把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，才具有长远 的战略意