（工商管理专业论文）纸浆营销渠道分析——中轻公司个案研究.pdf

摘 制浆造纸行业是我国主要的轻工行业之一 要 。佃于中国森林资源匮乏，非木材纤维 制浆性能不佳国内造纸用原料不能满足国内包装、印刷用纸的需求。国内造纸厂使 用的纸浆原料，除自制纸浆以外，还大量采购商品木浆，包括国外木浆和国产术浆。 中国每年需要从国外进口几百万吨纸浆，货值达几十亿美元。中国商品木浆的稳定需 求对世界纸浆的供求形势具有举足轻重的作用。有鉴于长期形成的商品纸浆市场空 间，纸浆经销业务具有可持续发展的前景。而且，中国的造纸厂多达5 0 0 0 家。商品 纸浆的供应销售渠道采用典型的产业用品营销渠道，即国外的纸浆供应商与国内的经 销商签订合同，向中国出口商品纸浆，由经销商包括进出口公司、物资供销企业、大 型制浆造纸贸易公司等，供应给遍布全国的造纸厂用户，形成了规模化的商品纸浆市 场。 成立于1 9 5 2 年的中轻公司是大型物资供销企业，是国内物资流通领域的国有企 业的典型代表。该企业作为国外纸浆供应商的经销商，国内造纸厂用户的供应商，是 商品纸浆营销渠道的主要成员。中轻公司具有多年的纸浆经销经验，常年从国外采购 纸浆，拥有销售分支机构，与造纸厂用户具有多年的供销关系。虽然，中轻公司在经 历了传统的统购统销体制改革、制造商的分销渠道再造之后得到了迅速发展，但是， 随着市场经济制度的深化，在国内流通领域更加激烈的竞争面前，中轻公司的营销状 况不容乐观，公司自身存在诸多问题：如只注重销售业绩考核，忽视销售费用管理， 没有充分发挥营销渠道的规模效益：没有全面提高营销管理水平、市场开拓能力和销 售队伍建设，没有健全营销渠道策略：始终认为销售分公司比经销商好，但是对分支 机构管理不健全，跨区域竞争受到严格限制；国有物资供销企业的官商作风一时无法 消除，难以迅速切身感受市场信息和用户需求等。 因此，如何利用市场经济条件下的市场营销理论建立高效的营销渠道，就成为中 轻公司迫切需要解决的问题。目前，大部分关于营销学的文献着重强调引进新的营销 理论，制定宏伟的营销策略，但是针殖工业原料行业的营销渠道的建立和管理、具体 操作等却少有深入的探讨。所以j 笔者在本文中试图通过深入分析中轻公司营销渠道 ， 的现状，应用现代营销渠道理论，研究渠道的发展方向，分析营销渠道的设计和管理 策略剖析新营销渠道中的供应商、经销商的战略伙伴关系，提出中轻公司如何改进 营销渠道的战略设想。与此同时，本文还能够对类似的贸易、流通企业起到一定的借 鉴作用。 本文的第二章首先介绍了中轻公司的概况，指出该公司经营的纸浆业务属于产业 ， 用品销售市场，憾种产品主要针对工厂用户，大多依靠较短的营销渠道，包括零级渠 道、一级渠道、二级渠道；对其现状进行了分析；并结合纸浆行业的发展趋势，比较 - 。r r 一 了中轻公司与竞争对手的特点，j 指出了该公司的优势、劣势、机会与威胁。指出了在 现实条件下其营销渠道存在的问题。 本文的第三章就从营销渠道的发展入手，通过收集大量的资料，论述了现有的营 销渠道理论；分析了营销渠道的发展策略i 指出目前营销渠道新发展的五个方面：渠 、 道体制向扁平化转变，渠道运作变为以用户市场建设为中心，渠道建设转向伙伴型关 系市场重心向中小用户下沉，渠道激励变为让经销商掌握赚钱的方法。在此基础上， 本文论述了应在何时进行营销渠道创新，如何设计营销渠道并给出了具体的步骤，如 何对营销渠道进行管理等等。本文既针对中轻公司存在的问题从系统的理论高度进行 、 分析，又参照目前成功的经验，并结合其实际情况为企业寻找改进的方向。p 1 一 本文的第四章对作为营销渠道重要组成部分的经销商的生存与发展进行了详细 ， 的论述。瞳点在于分析论述纸浆经销商的生存空间、发展历程与方向、转型的迫切性： 指出当前供应商与经销商合作的需求、结为联盟的必要性与充分性，如何操作才能达 到合作的有效性等。纸浆经销商，特别是中轻公司这样的企业，不仅要生存还要寻求 、 更大的发展，因此具备什么样的条件才能生存与发展也是本文探讨的内容矿一1 7 。 最后，根据以上问题与方法的分析与讨论，在本文的第五章提出了中轻公司应采 用的策略。冲轻公司作为拥有专业营销公司的经销商，应该采用纵向整合方案：与国 、 内外的供应商结成联合经销商，建立一级营销渠道“生产商中轻公司造纸厂 用户”。中轻公司应该按照安全、效益、规模的原则，利用自己专业的分销储运能力、 高效覆盖市场的能力、输出下级管理的能力，并接受现代营销思路和理念，以跟上市 场环境变化；充分利用自有分支机构、二级经销商渠道，以低成本开发终端用户，培 养一批好客户，总结一套适合自己的市场运作模式，完善一套有效的销售管理体制， 加强对销售过程的有效管理，解决分公司之间、分公司与二级贸易商之间的冲突，建 、 立有序的利益分配体系，提高市场份额。卜了一 2 一一一一 a b s t r a c t s i n o l i g h t ，f o u n d e di n19 5 2 ，i sat y p i c a lr e p r e s e n t a t i v eo f s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e si nt h e s u p p l i e sf i e l di nc h i n a t h em a i nb u s i n e s sl i n eo f s i n o l i g h ti st h ed i s t r i b u t i o no f p a p e r p u l p a f t e ral o n gt e r m i m p o r t i n ga n ds e l l i n g o fp u l p ，i th a sa c c u m u l a t e dr i c h m a r k e t i n g e x p e r i e n c e s b u t ，w i t h t h e d e v e l o p m e n t o fm a r k e t e c o n o m y a n di n t e n s i f i c a t i o no f c o m p e t i t i o ni nc h i n a ，i ti sd i f f i c u l tf o rs i n o l i g h tt or e m a i nc o m p e t i t i v ei nt h ef u t u r e t h e m a i nr e a s o ni st h el i m i t a t i o no fi t sm a r k e t i n gc h a n n e l f o r i n s t a n c e o n l ye m p h a s i z i n go n t h e s a l e sw h i l ei g n o r i n gm a r k e t i n gm a n a g e m e n t ，n o g a i n s t o s c a l ei sa c h i e v e d a n d ，t h el e v e l o f m a r k e t i n gc h a n n e lm a n a g e m e n t ，t h ea b i l i t yo fd i s t r i b u t i o na n dd e v e l o p i n gi si n a d e q u a t e s o ，f o rt h ec o m p a n y ，t h em a i np r o b l e mt h a ts h o u l db es o l v e du r g e n t l yi sh o wt oe s t a b l i s h t h em a r k e t i n gc h a n n e le f f i c i e n t l y a f t e ri n t r o d u c i n gt h eb a c k g r o u n d ，o b j e c t i v ea n d s c o p eo f t h er e s e a r c hw o r k b r i e f l yi n c h a p t e r1 ，t h ea u t h o ra n a l y s e sp r e s e n tm a r k e t i n gs i t u a t i o no f p u l pi ns i n o l i g h ti nc h a p t e r2 a so n eo ft h ei n d u s t r i a lm a t e r i a l s ，t h el e n g t ho f m a r k e t i n gc h a n n e lo fp u l pi ss h o r t e rt h a n t h a to fo t h e rm a t e r i a l s s o ，t h ec h a r a c t e r i s t i c so f p u l pm a r k e t i n gc h a n n e lo f t h ec o m p a n yi s w o r t h s t u d y a l s o ，b yc o m p a r i n g t h es i n o l i g h tw i t hi t sc o m p e t i t o r s ，t h ea u t h o ri d e n t i f i e st h e a d v a n t a g ea n dd i s a d v a n t a g e ，t h eo p p o r t u n i t ya n dc h a l l e n g eo ft h ec o m p a n y a n d ，t h e r e q u i r e m e n t st oi t sm a r k e t i n gs y s t e ma r eg i v e na tt h es a m et i m e m a r k e t i n gc h a n n e li so n eo ft h ei m p o r t a n tr e s o u r c e so fe n t e r p r i s e s ，b u ti t i sa l s ot h e m o s tv o l a t i l e t h em a r k e t i n gc h a n n e ls t r a t e g yi so n eo ft h em a i nf a c t o r st h a ta f f e c tt h e c o m p e t i t i v ep o w e r i nc h a p t e r3 ，t h em a n a g e m e n tt h e o r y , t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，t h en e w t e n d e n c ya n dc h a n g e so f m a r k e t i n gc h a n n e l a r ed i s c u s s e df i r s t l y t h e n ，t h ea u t h o rs t a t e st h e a n s w e r st ow h e nt o i n n o v a t e ，h o wt od e s i g n a n dm a n a g et h ec h a n n e l t h ep r a c t i c a l p r o c e d u r e sa r ea l s og i v e nh e r e t h ep u r p o s ei st of i n dt h ed i r e c t i o no fi m p r o v e m e n t f o rt h e c o m p a n y f r o mm o d e mt h e o r i e sa n ds u c c e s s f u le x p e r i e n c e s d i s t r i b u t o ri sa n i m p o r t a n tm e m b e ri n h h e m a r k e t i n gc h a n n e l t h e s u r v i v a la n d d e v e l o p m e n t o f d i s t r i b u t o r s ，e s p e c i a l l yp u l pd i s t r i b u t o r s ，i sd i s c u s s e di nc h a p t e r4i nd e t a i l a c c o r d i n g t ot h er e q u e s t so f c o o p e r a t i o n ，i ti sn e c e s s a r yt os e tu ps t r a t e g i ca l l i a n c eb e t w e e n s u p p l i e r sa n d d i s t r i b u t o r s t h ep r i n c i p l e sa n d p r o c e d u r e s t os u c c e s s f u lc o m b i n a t i o na r ea l s o a n a l y z e d f i n a l l y , t h ea u t h o rp r o p o s e sm e a s u r e st os o l v et h ep r o b l e m so fs i n o l i g h t i no r d e rt o e n l a r g et h em a r k e ts h a r e ，s i n o l i g h ts h o u l da d a p t i t s e l ft ot h en e wc o n d i t i o n sb y e s t a b l i s h i n g m a r k e t i n gc h a n n e ls t r a t e g y ，i m p r o v i n gm a r k e t i n gc h a n n e lp o l i c y ，c h o o s i n gp r o d u c tb r a n d ， c o m b i n i n gm a n u f a c t u r e s ，a p p l y i n gs i n g l el e v e ls t r u c t u r ec h a n n e l ( m r c ) ，s e t t i n gc h a n n e l b r a n d ，p e r f e c t i n gc h a n n e lm a n a g e m e n t a n d s o l v i n g c o n f l i c t si nc h a n n e l 4 1 绪论 1 1 研究背景 中国森林资源匮乏，非术材纤维制浆性能不佳，使得国内的造纸用原料不能满足 国内包装、印刷用纸的需求，每年需要从国外进口几百万吨纸浆、纸张，金额达几十 亿美元。中国商品纸浆的稳定需求对世界纸浆的供求形势具有举足轻重的作用，形成 了长期的商品木浆市场空间，纸浆经销业务具有可持续发展的前景。 中轻公司是成立于1 9 5 2 年的大型物资流通企业是国内物资流通领域的国有企 业的典型代表。其前身是国家行业主管部门的物资供销机关，它经历了从计划经济到 市场经济的转型，最终改制成股份制公司，并申请上市，逐步实行现代企业制度。该 公司主要业务品种是经销纸浆。纸浆属于工业原料，是物资流通企业的典型经营品种。 该公司作为国外供应商的经销商，国内造纸厂用户的供应商，是商品营销渠道的主要 成员。中轻公司具有多年的纸浆经销经验，常年从国外采购纸浆，拥有销售分支机构， 与造纸厂用户具有多年的供销关系。 但是，中轻公司的营销渠道存在严重的缺陷，如只注重销售业绩考核，忽视销售 费用管理，营销渠道的销售规模效益没有得到充分发挥；营销管理水平、市场开拓能 力、销售队伍建设没有得到应有的发展：没有健全营销渠道策略，始终认为销售分公 司比经销商好，同时没有健全对分支机构管理，限制跨区域竞争：留有国有物资供销 企业的官商作风，难以迅速切身感受市场信息、用户需求等等。 1 2 研究的意义 在计划经济向市场经济转轨的过程中，各行业的物资供销系统发生了深刻的变 革，经历了物资指标、平价物资和议价物资双轨制、市场化等不同发展阶段。9 0 年代 以来中国纸浆市场经历了三次剧烈的周期性波动，价格由每吨3 0 0 0 多元，突升到 1 0 0 0 0 元，继而又陡降到4 0 0 0 元；市场的参与者也日益增加，大量的非轻工类的国有 企业、民营企业涉足轻工原料的供应销售渠道。但是由于缺乏市场营销理论的指导， 高效的营销渠道尚待形成，企业只想寻找盈利产品，囤积居奇，低进高抛，很多浆商 存在严重的投机心理。 而且经历了传统的统购统销体制改革、制造商的分销渠道再造，国内流通领域 的企业虽然得到了迅速发展，但是随着市场经济制度的深化，竞争更加激烈，许多企 业面临经营困难，企业的营销渠道状况不容乐观。具体表现为：( 1 ) 混淆建立销售渠 道和形成销售能力的概念销售能力平平费用却不断增加；制造商与经销商之间形 成了颇为紧密的关系，过分依赖现有的分销公司、经销商，不愿意退出获利性很差的 渠道、甩掉业绩不好的分销机构：( 2 ) 懒惰和势利的经销商凭借已经建立起来的渠道， 一味地追求折扣，朝秦暮楚；( 3 ) 企业自身渠道建设和管理的混乱造成了混乱低效的 分销现状；( 4 ) 甚至存在种种片面认识：如自建网络比利用中间商好，中间商越多越 好，渠道越长越好，覆盖面越宽越好，中间商越大越好，有了中间商就好，渠道合作 只是权宜之计，应该根除渠道冲突，渠道政策越优惠越好，渠道建成之后至少能管几 年，等等。 尽管大部分营销学方面的文献提出了许多新的营销理论，制定宏伟的营销策略， 但是针对工业原料行业营销渠道方面的论述和具体操作指导尚不多见。 因此，本文试图通过深入分析中轻公司营销渠道的现状，针对存在的问题，应用 现代营销渠道理论，研究渠遘的发展方向，在工业原料行业的营销渠道的建立、管理 ， 以及具体操作方面进行系统深入的探讨，争取对类似的贸易、流通企业起到一定的借 鉴作用。 1 3 论文研究范围 本论文针对中轻公司的纸浆营销业务存在的利弊，应用营销渠道发展理论，诊断 企业何时进行营销渠道创新，如何设计、管理营销渠道：回顾供应商与经销商的发展 历程，探讨新营销渠道中的供应商、经销商如何转型形成战略伙伴关系；经销商如何 利用产品品牌，建立渠道品牌；如何形成合理的利益分配机制。最后提出了中轻公司 纸浆业务应该采用纵向整合方案，建立一级营销渠道，采取低利润、大批量的策略， 发挥规模、效益的优势；应该重新审视自身现有的营销渠道，完善营销渠道体系，建 设渠道品牌 加强对分销机构的销售过程控制，健全供应商、分销机构、工厂用户的 客户关系管理系统，控制好价差、区域、品种及节奏；解决分销机构之间在销售渠道、 用户方面存在的冲突，以保持一定的市场占有率。 1 ，2 2 2中轻公司概况 2 1中轻公司纸浆业务现状 中轻公司成立于1 9 5 2 年，经历了由计划经济时代向社会主义市场经济体制转变 的整个过程，由最初的以物资供应为主发展为年营业额3 0 亿元的集进出口贸易、产 品研制、生产于一体的现代大型企业集团。 公司主要经营进口商品纸浆、国产商品纸浆，在国内商品木浆市场占有一定份额， 具有举足轻重的地位。公司采用统购分销策略，从国外生产商、代理机构进口纸浆， 并同时经销多个品牌的纸浆；在主要港口设立专业接运公司和仓库，在主港及大区域 中心城市设有营业部和其他授权机构，能为用户提供技术支持和售后服务，用户遍及 华东、华南、华北及内地的广大区域，稳定的用户群体包括国内多家上市公司、中小 型造纸厂。每年的销售数量达几十万吨，销售额达十几亿元人民币。 但是，随着市场竞争的日益激烈，中轻公司纸浆业务的营销战略与策略逐渐显得 不适应市场的需求，其营销状况不容乐观。目前纸浆业务方面存在的主要问题是公司 留有国有物资供销企业的官商作风，难以迅速感受市场信息及用户需求；在专业分销 能力、管理水平、市场开拓能力以及队伍建设方面没有得到应有的发展；对分支机构 的管理不健全，限制分支机构跨区域竞争；只注重销售业绩考核，忽视销售费用管理， 导致营销渠道的销售规模效益没有发挥出来等等。 2 2 纸浆行业分析、竞争对手研究 中国是森林资源匮乏的国家，森林覆盖率仅有1 2 5 ，满足不了制浆原料的需求。 同时，为了保护森林、防止水土流失，国家已经禁止砍伐原始林，制浆造纸用林必须 是林纸结合的造纸厂自营林，但是自营林的规模并不能满足造纸厂的需求。目前，许 多使用非木材纤维制浆的中小规模厂家因达不到环保要求而被迫关停并转。近年来， 高档印刷、包装用纸的高速增长更加大了对纸浆的需求。2 0 0 1 年度我国造纸工业纸和 纸板产量为3 2 0 0 万吨，造纸用浆需求量为2 9 8 0 万吨。国内的造纸用木材、纸浆资源 根本不能满足制浆造纸工业的需求，只好从国外进口。进口量呈现连年上升趋势，超 过了亚洲造纸及纸浆进口大国一日本，我国9 5 年进口木浆8 2 万吨，9 9 年3 0 9 万吨、 露、 2 0 0 0 年3 2 9 万吨、2 0 0 1 年4 8 7 万吨。而且，由于国家进行产业结构调整，大力发展 造纸工业，鼓励从国外进口纸浆，将进口关税降为零，进口木浆可以根据国际市场商 品木浆的供求状况随行就市。国内商品浆市场随着国际市场起伏波动，并直接影响着 了国际行情，目前国内纸浆市场还有相当大的需求空间。 3 面对中国巨大的商品木浆市场，许多企业已经开始涉足纸浆经销领域。从中轻公 司建立的竞争者档案来看，竞争对手包括外贸系统的专业进口公司、新近涉足纸浆国 营及民营企业等。中轻公司已从国外代理商、港口接货机构、销售机构及用户等多方 面了解竞争者的订货、销售行情；同时也充分分析国内大型造纸厂家直接从国外订货 的状况及其外销的动向，以便为公司的营销决策服务。 2 3 中轻公司纸浆业务的优势与劣势，面临的机遇与挑战 2 3 1 公司优势分析 中轻公司作为国内纸浆供应领域的主要供应商，具有五十年销售木浆的经验；经 营规模较大，销售规模在国内居经销商前列：拥有自己的销售分公司，与工厂用户有 着较好的沟通、销售渠道畅通：通过长期的合作，公司与国外供应商保持着良好的供 销关系，能够适时订购至合理数量及价格的纸浆，从而能够保持一定的库存，现款现 货销售，没有大额应收应付帐款的压力。 2 3 2 公司劣势分析 中轻公司经营的纸浆业务属于产业用品销售市场，这种产品主要针对工厂用户， 通常的做法是建立较短的营销渠道，包括零级渠道、一级渠道、二级渠道等，营销渠 道是产品完成顺利分销的关键，是影响中轻公司核心竞争力的主要因素。但是中轻 公司的营销渠道运筹存在不少问题： ( 1 ) 认为自建网络比利用中间商好，但是公司总部不完全清楚分支机构的所有 情况，以区域市场为基础建立的各分支机构只对总部负责，相互间缺少协调，摊子铺 得太大，销售费用高。 ( 2 ) 对分支机构的管理不健全；大量信息依靠分支机构传递，传递速度缓慢导 致公司决策缓慢，难以迅速感知市场信息以及有效掌握并及时满足一线用户的需求。 4 ( 3 ) 销售进度、规模节奏掌握不佳，与供应商、用户的成交还停留在简单的交 易关系阶段，没有建立战略伙伴关系，不能长期合作、共同开拓市场。 ( 4 ) 采取单一的措施来消除渠道冲突，即为了防止分支机构之间的竞价销售， 限制分支机构跨区域销售结果是变相地保护了落后的分公司，丢失了大量用户。 ( 5 ) 没有根据纸浆行业特点和自身需要，及时调整营销渠道，错误地认为渠道 建成后，会在相当长的时间内有效。 2 3 3 公司面临的机会分析 当前，国内高档纸张需求增加迅猛造纸用浆数量激增。据统计，国内纸浆市 场容量约为3 0 0 0 万吨，其中进口商品纸浆约占4 0 0 多万吨、价值十几亿美元，因此 存在巨大的市场空间。 2 3 4 公司面临的威胁分析 机遇与挑战往往是同时存在的。中轻公司面临的巨大挑战来源于：国际纸浆市场 行情起伏跌宕，而国内的纸浆供应、销售还属于现货市场，因此直接受到国际市场行 情的巨大影响；有些国内的大型造纸厂直接从国外供应商进口纸浆，挤占了国内商品 纸浆的市场份额：纸浆行业没有壁垒，大量游资伺机进入，导致经销商竞争激烈。 2 4 现实条件对中轻公司的营销渠道系统提出了更高要求 通过以上分析，可以看出现实条件对中轻公司的营销渠道系统提出了更高要求： 1 ) 作为纸浆经销商，需要从整个营销系统的改进来改善生存状况、扩大发展空 间必须对现有的营销系统进行评估，分析影响营销渠道的因素，进行营销 渠道战略与策略研究，迅速调整对策； 2 1 必须设计出既适合本公司实际情况又满足市场需要的营销渠道，并应有所刨 新，惟有创新才是制胜的法宝； 3 1 必须解决渠道冲突，对营销渠道进行科学化、系统化的管理； 4 1 必须全面分析本公司与供应商的关系寻求二者结合成战略伙伴关系的途径， 以形成双赢的局面 4 。 嚣甲馨”霹 3营销渠道的发展 3 1 营销渠道理论 营销渠道，也称为销售通路，可以看成一系列相互独立的组织结构，它主要从事 为最终的消费或使用提供产品或服务的活动，通过提供时间、地点、销售形式、产品 和服务为供应商和最终用户创造价值，也就是将商品或服务送到每一个目标终端消费 者的沟渠或道路。 营销渠道之所以存在于生产者和消费者中间，主要原因是社会劳动分工的结果。 营销代理机构通常被称为中间商。中间商的出现，有利于交换并提高交易效率；有利 于分别商品的差异性和商品的归类，包括分类、归积、分散和品种的配备；有利于交 易的规范化，降低销售费用。 成熟的营销渠道能够使消费者以低廉的成本快速、方便地买到商品。高效的营销 渠道，有利于促进销售，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。 3 1 1 营销渠道的结构与功能 营销渠道是一个网络系统，由两部分组成：营利机构和最终消费者。每个营利机 构为实现目标须依赖于其他的机构，如一个生产者依赖于经销商，把自己的产品送达 到最终消费者手中，以实现其利润目标。 营销渠道的演化如下表所示： 阶段时间结构 大量市场分销5 0 - 6 0 年代制造商单一直接销售或用分销商网来支持最易达 到的用户。 细分市场分销7 0 - 8 0 年代初结合使用直接营销和分销商，达到更大的市场渗透 子细分市场分销7 0 一8 0 年代初直接营销被用来辅助，有效地达到低层顾客。 矩阵分销8 0 - 9 0 年代多种触觉的矩阵方法利用传统的、联合的和非常规 的资源分配计划，来全面支持顾客的需要。 决定渠道结构的一个关键因素是服务，布克林认为，渠道成员必须执行各种职能 以满足用户对服务的需求，包括空间上的便利性、一次购买商品的数量、减少等待或 一一一一 6 交货时间以及品种的多样化等。 5 决定渠道结构的另一个关键因素是营销成本如果每个渠道成员只执行他最能胜 任的职能，那么整个渠道将会降低平均成本和边际成本，并提高竞争地位。 3 1 2 营销渠道的形式 根据营销渠道的层级结构，营销渠道可以分为直接渠道、间接渠道。直接渠道 就是产品从制造商流向消费者，不经过任何中间商转手；间接渠道是指至少含有一层 中介机构的情况，根据所含中间环节的多少，可以分为一级、二级、三级渠道。在产 品销售市场上，制造商通常采用直接渠道、或一级渠道及二级渠道，渠道中包括销售 代理商、佣金商、经销商。 渠道长短是根据中间机构级数的多少来划分的，中间环节越多，渠道越长。在 市场距离、用户和商品相同的情况下，选择短营销渠道更符合经济性。通向产业用品 销售市场的营销渠道相对较短。营销渠道的宽度是指在同一环节或层次上选用中间商 数目的多少，通常有密集性、独家及选择性分销渠道。 从营销渠道的发展进程看，渠道系统可阻分为垂直渠道、水平渠道及多渠道营销 系统。垂直渠道是由生产者、批发商等中间环节根据纵向一体化原理组成的一种统一 的联合体，可以由制造商支配，也可以由经销商支配，其他成员愿意合作并要求建立 一种相依赖关系，通常有公司制系统、管理式系统、合同式系统，这种方式在美国已 经发展成为一种占主导地位的分销形式。水平营销渠道是指同一层级的若干企业采取 横向联合的方式，合资、合作，以取得协同效应。多渠道营销系统是一个公司建立两 条或更多营销渠道以达到顾客细分市场的形式，可以增加市场覆盖面，降低渠道成本。 【5 ，6 ，7 】 从营销渠道内部关系的发展看，目前已从交易关系转到伙伴关系，再转化为战略 联盟即供应商与中间商或供应商与顾客之间建立深层次的合作，包括订货到交货的 过程和多用户服务的过程。这也是考虑到竞争的动态性，从把产品推出去到把客户拉 过来，进而发展为无缝渠道的过程。 3 1 3 营销渠道的设计 在设计用户导向的分销系统之前，首先要了解现有的条件和挑战，进行迅速的调 整，然后设计“理想”的营销渠道系统，对各营销终端进行分析，设计“理想”的分 销系统 然后再进行相关限制条件的检验。分析系统差别，找出可供选择的方案，确 定策略方案最后设计出“最优”的营销系统，并为实施做准备。 3 1 4 营销渠道的管理 市场营销渠道管理是市场营销管理的关键所在，忽视渠道管理，企业将失去竞争 能力；如果企业的市场营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用。因 此，必须加强营销渠道的管理。 由于营销渠道可以被看作一个超级组织，由相互依赖的机构和代理商组成，以达 到满足目标顾客对服务产品的需求，所以可以通过调配资源以达到有效的渠道管理， 如运用渠道权力包括奖励权力、强制权利、专家知识、声誉、合法生等，运用渠道忠 诚和信赖，建立合同机制，区分并解决现实的和潜在的渠道冲突，解决好目标分歧、 领域差异、技术问题，甄别出破坏性冲突还是建设性冲突。 科学地管理营销渠道，可以通过分析地区市场，台理科学地制定业务员及经销 机构的任务：开展深度分销，可以达到与工厂用户的全面供应合作，科学地掌握市场 数据：对于渠道的每个机构提出要求及进行考核从而确保营销目标的实现。 3 1 5 信息系统在营销渠道管理中的作用 信息的收集、创造、管理和交流对任何营销渠道的高效性、有效性都是至关重要 的。信息体制投资影响到向顾客提供服务、系统运转成本、系统内部冲突的协调解决 等方面。企业采用信息密集型策略、信息保护型策略，运用渠道权力，可以进行有效 的渠道管理。 3 1 6 营销渠道绩效的评价指标 营销渠道绩效包括效益、公平和效率三个要素。企业应从销售绩效、财务绩效、 转卖商的竞争、顺从、改制、增长以及消费者满意度等方面评价渠道绩效，并运用渠 道绩效的评价结果来审核服务质量从而达到顾客满意的最终目标。 3 2 营销渠道的发展策略 营销渠道是企业晟重要的资源，同时也是变数最大的资源。它是企业把产品向 消费者转移的过程中所必须经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代 理商、经销商等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品 霹熙黟霉黔i 鬻黼； 的附加价值：对企业来说，它起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很 难完成的任务。 企业强有力的市场营销渠道，经过长时间的设计和管理，往往会创造出更为持久 的竞争优势。虽然市场营销活动中的其它部分，如定价和广告策略可以使企业超越对 手，但相对来说这种优势容易被模仿。市场营销的主线就是构造一个首先能被消费者 接受，又能使生产商和经销商都可获利的价格体系，并维护好这个体系。生产商、经 销商的获利水平则是产品销售好坏的重要原因。 3 2 1 营销渠道的发展方向 工业市场营销渠道常用的渠道层级形式如下： “生产厂家代理商经销商用户” “生产厂家制造商分销机构经销商用户” 然而，这样的销售网络却存在着先天不足。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了 渠道利润。而且不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等，常常造成了严重的网 络冲突；而且，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的“心头之患”销售 网络漂移，可控性差。目前，随着市场经济的深入发展，营销渠道已进入了跨时代 发展的新阶段。 3 2 1 1 渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变 在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺 点：一是厂家难以有效地控制销售渠道：二是多层结构有碍于效率的提高，不利于形 成产品的价格竞争优势；三是单向式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈； 四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁 平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多，增加了企业对渠道的控制 力；销售机构多，又增加了产品的销售量。采用“生产厂家多家经销商用户” 的模式，利用专业营销机构，更能扬长避短，提高渠道的绩效。 3 2 1 2 渠道运作：由总经销商为中心，变为用户市场建设为中心 2 0 世纪9 0 年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策 来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、 由“广耕”变为“深耕”时这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显： 1 ) 企业把产品交给经销商。由经销商分销给用户，但是由于销售网络不健全、 通路不畅、渗透深度不足等原因，无法保证用户及时使用产品。 2 ) 厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，促销的效果越来越差。 3 ) 厂家与经销商的利益矛盾，使经销商无序经营，降价倾销现象屡禁不绝。 4 ) 厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营。 因此，目前的渠道运作方式正在由总经销为中心变为由用户市场建设为中心。厂 家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能 够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达终端用户，提高产品市场占有率，使用户 大量使用；另一方面，厂家直接在终端用户市场进行促销活动，让利给最终的工厂用 户，使用户愿意长期使用。 3 1 2 3 渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经 营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。 在伙伴式营销渠道中，生产厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们? 的关系。厂家与经销商一体化经营，实现生产厂家对渠道的集团控制，使分散的经销 商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢( 或多 赢) 。 在紧密型的伙伴关系中，生产厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效 率、降低费用、管控市场。厂家重视与经销商的长期关系，共担渠道成员责任，妥善 解决渠道纠纷。生产厂家的销售人员担当经销商的顾问，为经销商提供高水平的服务， 而不仅是获取订单。 在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系，以便形成垂直营销管理 系统： 1 )合同式体系。在生产厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合 约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成 一个合同式的营销体系。如特许经营 2 )管理式体系。生产厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成 l o 为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。 3 )所有权式体系。生产厂家以入股的方式来控制销售渠道，所有权经营体系的 整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。渠道成员的独立性部分或全 部丧失，整个渠道的活动将全部受制于生产厂家的目标，渠道的经营能力也 大大提高。 3 2 1 4 市场重心：由大用户向中小用户下沉 过去，企业以大用户为销售重心，靠几个大用户、经销商来维持销售规模。而随 着大大型工厂用户资金力量逐渐加强用量稳定，可以直接向国外供应商订货，减少 国内的采购，造成市场机会的浪费。此时，如果将销售重心下沉，针对中小用户，用 户范围广泛，虽然单批成交少，但交易次数会增加很多，可以扩大企业在区域市场、 国内市场的影响力。 3 2 1 5 渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 国内的许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们在市场开发能力、 促销能力、管理能力及自我提高能力等方面存在先天不足。因此，厂家对渠道的激励 措旖已不能仅仅是给经销商送“红包”，而应该是让经销商掌握赚钱的方法，如供应 商与经销商之间签订长期稳定的供货、销售协议，按批量、定期销售，给予相应的优 惠政策等等。 8 ，9 ，1 0 ，1 1 3 2 2 进行营销渠道创新的时机 3 2 2 1 营销渠道状况分析 国内市场前些年的经销商之间的竞争是以价格为竞争手段，谋取更多市场份额的 主动行为。而近年，尤其是2 0 0 0 年却是很多企业不得已而为之的被动行为。在现实 条件下，由于市场行情影响，经销商竞价销售，不想降价的销售机构也不得不降价， 不得不促销，不得不投入越来越多的费用。 市场秩序是由于供求双方的关系、生产商行为和经销商行为决定的。然而，企业 没有能力规范经销商的行为，经销商缺乏自觉和自律，这是造成市场秩序混乱的主要 原因。当然，并非只有中国本土企业存在渠道危机，跨国公司在中国的子公司同样存 在这些问题。 再目雾野爨廿 3 2 2 2 渠道创新存在的障碍 营销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的1 5 一4 0 。这反映了企业通过改善 营销渠道来提高企业竞争力和利润率的潜力。因此，必须通过营销渠道创新来提升企 业的核心竞争力和利润率。但是，渠道创新存在许多障碍。 1 ) 很难发现渠道创新机遇 生产企业大部分使用外部渠道，与自己的最终用户直接接触较少，依赖外部分销 渠道来传递市场信息，过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销 商发现和利用新渠道。这种模式必然导致分销商对新兴渠道的排斥。 因此，可以认为渠道创新的最大障碍在企业内部。企业往往专注于对分销渠道的 控制和管理，忽视保持与最终消费者合理接触的重要性，从而不能及时、全面和准确 了解消费者感受和意见。这样的结果只能导致企业很难发现渠道创新的机遇。 2 ) 渠道决策受感情因素左右 由于与分销商深厚的关系，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不 好的分销机构。业务员、营销管理人员，都与自己的分销商形成了紧密的关系，为分 销商所左右，甚至为货款、合同所累，被分销商所控制。 3 2 2 3 及时捕捉渠道创新的信号 如果企业有以下情况存在，那么就已经发现了渠道创新的信号： a 存在不满意的用户。当整个行业都经营不善时，通常难以觉察到不满意的用户。 但人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终用户不满 意。 b 存在许多未被使用的分销渠道。由于消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难 以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。因为不同的分销 渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过 整个细分市场，造成市场覆盖中的空白。如与造纸厂进行纸张销售、纸浆供应这种易 货交易的经销商就更容易以稳定的数量及价格与造纸厂进行合作。 c 将渠道费用的持续攀升视为正常现象。这是由于目前企业在分销渠道管理上偏 面关注分销渠道的分销能力，严重忽视分销费用管理而造成的。其实，渠道改进并不 一定造成渠道费用的增加，而改进所创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减或 经营收入的提高。对中轻公司这样规模较大的企业来说，当前最重要的任务不是如何 满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创新，严格控制接货、销售费用，大幅 度降低渠道费用。 d 在许多成熟的行业中，当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些不愿意 主动去适应新市场，仍按原来形成的销售方法与工厂交易，却希望收入稳定的不思进 取的分销机构会成为企业的最大障碍。企业既要面对竞争对手的强大冲击，还得花太 多的时间去说服、治理那些很难改造的分销机构。 e 客户关系管理方法落后，企业还继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的 人员管理。没有使用现代信息技术和顾客快速反馈系统帮助分销商管理库存、及时销 售。 1 2 3 2 3 如何设计营销渠道 3 _ 2 3 1 作好营销渠道调查 营销渠道调查是市场调查的重要环节，其最主要的目的是帮助企业选择最有效、 最易获得利润的营销渠道。企业通常在进行营销渠道的研究时、在准备进入新市场、 增加现有产品的占有率或提高利润率水平时采用营销渠道调查的方法。这是因为( 1 ) 新产品新市场的获利及市场渗透不容许公司随便选择营销渠道。选择营销渠道的策 略在缩短产品前期促销的时间、增加利润、提高市场占有率及渗透率等方面，都变得 越来越重要。( 2 ) 提高现有产品利润率占有率时，市场竞争日趋激烈，促使各企业 改变营销渠道以占有更大的市场、获取最大的利润。 在理论上，营销渠道调查是统计全部市场，包括竞争对手、不同销售渠道的比例 或销售量，个别产品、销售渠道的利润率水平。但是，由于通常缺乏足够的统计数据， 因此进行销售渠道调查很困难，但仍然是可以进行的。 1 3 为作好渠道调查，企业在 具体实践中可以通过产品供应商，针对了解营销渠道状况的人进行调查：也可以通过 分析用户对于销售渠道的偏好与满意度调查相结合进行。 3 2 3 2 影响营销渠道设计的因素 营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，营销 渠道决策是组织面临的最重要的决策，组织所选择的渠道将直接影响所有其他的营销 决策。一个成功的科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品广泛地进入目标市场， 为生产商及中间商带来极大的现实及长远收益。渠道设计通常应从以下几个方面的分 析入手： 1 4 a 产品或服务的不同特性，如产品概念、定价、目标人群、使用方法等： b 现有渠道的特性，如进入成本、发展性、商业信誉、专