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s 公司专业技术服务的绩效管理 专业：工商管理硕士 硕士生：许达敏 指导教师：张秀娟副教授 摘要 绩效管理经过多年的沉淀与积累，无论在知识理论和实践经验上都有了很 大的提高。但在实际应用的时候，由于每个公司的情况各异，发展阶段各异， 所处的社会经济状况各异，如何做到选择适合公司当前发展境况的绩效管理方 法，是每个管理者工作的重点和难点。 本文提出了将绩效管理理论应用于公司管理的有效方法：通过绩效管理的 三大特征：体现战略、引导员工、人才匹配去评价实施效果；通过绩效管理的 四个环节：计划、控制、评估、反馈去评价实施过程。运用这个方法，我们可 以科学、全面、有条理地诊断和改进绩效管理体系。 本文引用的案例是s 公司的一次绩效管理改革。首先按照以上的方法，对 s 公司改革前的绩效管理进行现状诊断，分析优缺点：然后提出改革措施和原 因，其中包括高层领导的积极参与、调整绩效考核的关键指标、实行绩效承包 方案、公开绩效成绩和反馈结果等等；最后描述改革取得效果，某些方面得到 了改善，例如培训、流程完善、绩效反馈等；但某些方面存在不足，例如全方 位考核、匿名竞聘等。 关键词：绩效管理，服务的特征，劳动生产率，平衡计分卡，关键指标 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fp r o f e s s i o n a lt e c h n o l o g y s e r v i c e si n s c o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：d a m o n x u s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rx i u j u a nz h a n g a b s t r a c t p r o f e s s i o n a l t e c h n o l o g ys e r v i c e s f i r r n sh a sav e r yw i d er a n g e ，i n c l u d i n g a d v e r t i s e m e n t ，l a wc o n s u l t a t i o n , a c c o u n t i n g a u d i t i n gc o n s u l t a t i o na n di ts o r w a r e c o n s u l t a t i o n , e t c a sp r o f e s s i o n a ls e r v i c e sm a i n l yi sc o m p l e t e db yp r o f e s s i o n a l p e o p l e ，h o wt oe n h a n c et h ee f f e c t i v e n e s so ft h e i rp r o f e s s i o n a ls t a f fa n dm a k et h e m w o r ko u t s t a n d i n g l y , i t sac r u c i a li s s u ef o re v e r yp r o f e s s i o n a ls e r v i c ec o m p a n y a n d t h eo n l ys o l u t i o ni st oh a v ea ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h o u g h te f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ec o m p a n yc a ni n c r e a s e t h e p r o d u c t i v i t ya n de n h a n c et h ev a l u eo fh u m a nc a p i t a l i nv i e wo ft h i s ，e f f e c t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a y s as i g n i f i c a n tr o l ef o rp r o f e s s i o n a ls e r v i c ec o m p a n i e s t h o u g h td e s c r i b i n gt h ep r i n c i p l eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp r o v i d i n gt h e c a s e so fa c t u a lp r a c t i c e ，t h i se s s a yi n d i c a t e st h ei m p o r t a n c eh o we f f e c t i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e md o e sw o r kf o rp r o f e s s i o n a ls e r v i c ec o m p a n i e s t h ef i r s tp a r to ft h i se s s a yi st oi n t r o d u c ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , i n c l u d i n gt h ep r i n c i p l eo f p e r f o r m a n c e a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ” t h es e c o n dp a r ti st h em a i np a r to ft h ee s s a y f i r s t l y , f r o mt h ep e r s p e c t i v eo f b u s i n e s ss t r a t e g y , s t a f fd r i v i n g & m o t i v a t i o na n dh u m a nr e s o u r c e sm a t c h i n g ，t h i s i l p a p e rd e s c r i b e st h ei n d i c a t o r so f “s t r a t e g i c a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h e ns e c o n d l y , t h i sp a p e re x p r e s s e st h ec o n t e n t so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f r o mi t s4s t a g e s ：p l a n , c o n t r o l ，e v a l u a t i o na n df e e d b a c k d u r i n gt h e “p l a n s t a g e ，i t s i n t r o d u c e dt h ep r i n c i p l eo fs t r a t e g i c a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma sw e l la st h e i m p o r t a n c eo ft h r o u g h o u tc o m m u n i c a t i o no nt h es y s t e m d u r i n gt h e c o n t r o l ”s t a g e ， i t sd e s c r i b e dt h ed i f f e r e n tc o n t e n to fp e r f o r m a n c ec o n s u l t a t i o n , i n f o r m a t i o n c o l l e c t i o na n dp e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n a n di nt h e e v a l u a t i o n s t a g e ，i t s i l l u s t r a t e dh o wt oi d e n t i f yt h eo b j e c t s ，h o wt os e tu pt h es y s t e m , h o wt oc o o r d i n a t et h e d a t aa n dw h a to u t c o m ei se x p e c t e d a n di nt h el a s ts t a g e f e e d b a c k ”，i t sf o c u s e d o nt h ei m p o r t a n c ea n da p p r o a c h e so fp e r f o r m a n c ec o n v e r s a t i o n s i nt h et h i r da r t ，t h i s p a p e ri n t r o d u c e s t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t f o r p r o f e s s i o n a ls e r v i c e s f i r s t l yt h ep a p e rd e s c r i b e st h e2c h a r a c t e r so fp r o f e s s i o n a l s e r v i c e s ：i m m a t e r i a l i t ya n ds i m u l t a n e i t y t h e ni t sd i f f e r e n t i a t e dt h ec o m p a n i e si n t o e x p e r tc o m p a n i e s ，e x p e r i e n c e dc o m p a n i e sa n de f f e c t i v ec o m p a n i e s ，a n dd e s c r i b e d w h a ta d v a n t a g e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw i l lh a v e ，t h r o u g hi n c r e a s i n gt h e c o m p a n y se f f e c t i v e n e s sa n de n h a n c i n gt h ec o m p a n y sb u s i n e s sp r o d u c t i v i t y a f t e r t h i s ，t h ep a p e ri n t r o d u c e st h en e wc o n c e p to f b a l a n c e ds c o r e c a r d a n di l l u s t r a t e st h e a p p l i c a t i o np r i n c i p l e f r o mt h ec a s es t u d y , t h i sp a p e ra n a l y s e st h es e r v i c ec o m p a n y sc u r r e n ts t a t u so f i t sc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m , i n c e n t i v ep o l i c y , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , f i n d so u tt h ep r o b l e m se x i s t i n ga n dt h e r e a s o n so ft h e p r o b l e mo c c u r r i n g t h e nt h o u g h ta n a l y z i n gt h ec o m p a n y si n n o v a t i o np r o c e s so fi t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , t h i sp a p e r s u m m a r i z e st h e a p p l i c a t i o n o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ep r o f e s s i o n a ls e r v i c e sb yi t s4p r o c e d u r e s t o pm a n a g e m e n t s f u l l i n v o l v e m e n t ，h u m a nc a p i t a ld e v e l o p m e n te n h a n c e m e n t ， e f f e c t i v ek p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) s e t t i n ga n dc o m m u n i c a t i o nc h a n n e l s b u i l d i n ga n dt h eo u t c o m eo f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n n o v a t i o n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 、c h a r a c t e r so fs e r v i c e s 、p r o d u c t i v i t y 、 b a l a n c e ds c o r e c a r d 、k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) i 图表目录 图目录 图3 1s 公司架构图2 5 图3 2 无线基站安装流程图一l 2 8 图3 3 无线基站安装流程图一2 2 9 图4 1 人才素质的冰山理论图4 4 图4 2s 公司培训规划图4 5 表目录 表2 1 项目关键因素分析2 0 表3 1s 公司工资体系3 4 表3 2 一线员工考核表一3 6 表3 3 管理层员工考核表3 7 表4 1s 公司技术员培训历程表4 6 表4 2s 公司工程师培训历程表4 6 表4 3s 公司高级工程师培训历程表一4 6 表4 4s 公司项目经理培训历程表4 6 表4 5s 公司项目经理部门经理绩效考核表5 0 表4 6s 公司项目成员部门员工绩效考核表5 2 表4 7 某项目成本结构表一5 4 v l 绪论 对于专业技术服务公司，其人才的素质，是决定企业差异性的重要因素。 以人的智力资本形式表现的差别性构成了很高的行业进入障碍，而这个障碍就 像制造业的专利技术障碍一样难以克服。我们可以想象，一群高智商的人在一 起，并且能够卓有成效地工作时，他人是很难与之竞争的。但同时也很难控制 他们。所以，对个体的管理，是每一个专业技术服务公司面临最重要的问题。 绩效管理针对个体提出了全面的管理思路，在专业技术服务企业里面，绩 效管理带来的收益非常显著，它能有效提高企业劳动生产率，提高企业运营管 理能力，进而提高企业的盈利能力和发展能力。对于技术服务公司，绩效管理 的思想和方法被越来越多的企业所重视，并将绩效管理提升到战略层面，提出 战略性绩效管理的概念。如何将绩效管理理论运用到公司管理中，并持续改 进，是技术服务企业运营管理中最重要的任务之一，这也是本文论述的重点。 绩效管理经过多年的沉淀与积累，无论在知识理论和实践经验上都有了很 大的提高。但在实际应用的时候，由于每个公司的情况各异，发展阶段各异， 所处的社会经济状况各异，如何做到选择适合公司当前发展境况的绩效管理方 法，是每个管理者工作的重点和难点。本文提出了将绩效管理理论应用于公司 管理的有效方法：通过绩效管理的三大特征：体现战略、引导员工、人才匹配 去评价实施效果；通过绩效管理的四个环节：计划、控制、评估、反馈去评价 实施过程。运用这个方法，我们可以科学、全面、有条理地诊断和改进绩效管 理体系。 作为本文案例的s 公司，是一个电信行业专业技术服务公司，已有1 0 年 的经营历史，目前已拥有员工超过三千人。s 公司在成立之初，得益于行业市 场的帮助，公司飞速发展。当公司发展加速度放缓的时候，业务利润增长同步 放缓，为继续获得高速发展的动力，公司必须向管理要利润。所以，s 公司提 出绩效管理的改革，希望通过提高员工生产率，获得更多的利润；同时，建立 有效的管理制度，以适应公司进一步的发展。本文记录的正是s 公司这次绩效 改革的内容和效果。 本文按照绩效管理的四个环节：计划、控制、评估和反馈，对s 公司绩效 诊断和改革的实际工作进行整理和分析。在对绩效管理诊断的章节中，本文说 明了s 公司绩效管理的现状和不足之处；在对绩效管理的改进章节中，本文列 举了s 公司主要的改革措施。其中运用到的一些改革思路，例如实施绩效承包 方案( 本文的4 4 3 节) ，该方案为员工创造自我发挥的平台，并提出了“绩 效主动实现”理论。经过s 公司半年的实践证明，该方案实施效果明显，并且 在同行中具有创新意义。 2 1 1 何为绩效 第1 章绩效管理系统 “绩效”是指个体活动的结果和效率水平，以及得到结果的过程。( 引用 自战略性绩效管理第l 页) 。好的绩效表示能够得到预期结果，并且成本 最低、时间最短。差的绩效表示没有得到预期的结果，或者超过成本、或者超 过时间。 绩效有三个重要的特性：( 引用自战略性绩效管理第3 页) 多因性：绩效不是取决于单一因素，而是受主观、客观的多种因素影响。 这多种因素的作用权重会不同，它们可能会相互促进，也可能相互制约。例如 员工岗位晋升，可以提高员工积极性，员工为企业带来更大效益；也可能由于 岗位不匹配，员工不能发挥所长，员工的生产率反而下降。 多维性：正因为绩效有多因性，所以需要从多个方面对绩效进行评价。我 们要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩等各个方面，通过考察工 作的质量、数量、效率和成本等多方面，对员工绩效进行评价。对于不同岗 位，每个因素的权重也不同，我们要分别制定对应的考核指标，针对不同人 员，实施不同的考核方法。例如一名生产线工人，我们不能仅仅以产品数量作 为其绩效考核唯一指标，还应该从出勤、资格证、服从意识等进行评价。一种 典型的错误判断是：如果因为原材料、排班顺序等安排不当，造成工人产能低 下，从而对该而对该工人得出差的绩效判断，将引起员工不满。最重要的是： 不能解决产能低下的问题。 动态性：绩效是针对个体的管理，由于个体的能动性不稳定，其体现出的 绩效的波动性也很大。如果作为一部机器，其工作性能是相对稳定的；但是作 为一个个体，受七情六欲的影响，受外部条件的影响，受自身变化的影响，其 绩效将发生很大的变化。在企业管理中，一种很普遍的情况就是个体受其家庭 的影响，从而在很短的时间表现出截然不同的绩效。例如一个前台女文员刚与 3 男朋友吵架，如果还要求她对顾客露出“亲切的 笑脸，将是一件非常不可思 议的事情。 1 2 何为绩效管理 绩效管理就是将组织绩效和员工绩效结合统一的工作。( 引用自战略性 绩效管理第7 页) 其根本目标就是通过挖掘员工的潜力，提高员工的绩效， 将员工个人目标与企业战略目标结合起来，从而提高组织的绩效。 对于组织来说，应该通过绩效管理将战略目标分解到每个员工身上，保证 每个员工认同自己所承担的战略目标，保证每个员工具有实现目标的能力，保 证每个员工具有实现目标的条件，并且，组织能随时调整以上的工作内容。 对于员工来说，可以通过绩效管理了解自己的发展方向，了解自己的工作 内容，能够让组织认识自己，提拔自己，能够不断超越自己，同时，在这过程 中，得到自己应得的报酬。 1 3 战略性绩效管理的特征 由于绩效管理对企业提升核心竞争力非常重要，所以，很多企业已经将绩 效管理提升到战略层面，提出战略性绩效管理。 战略性绩效管理把绩效管理的各项工作内容，与企业战略管理过程紧密结 合，从而为企业带来持久的竞争优势。 战略性绩效管理将绩效管理与企业战略作一体化规划，充分强调组织绩效 与个体绩效的一致性。从绩效管理的设计与实施，都与企业的战略相结合，并 及时调整。 战略性绩效管理具有三个特征：( 引用自战略性绩效管理第2 l 页) 1 3 1 体现战略 战略目标和方法的确定，取决于企业的自身能力，企业要结合各个时期的 4 外部环境，制定不同的战略目标和方法。 绩效管理与企业战略紧密相关。员工绩效体现组织绩效，所以绩效管理要 甄别合适的员工；组织绩效体现战略目标，所以绩效管理要将合适的员工放在 合适的岗位；同时，绩效管理要将整个过程结合起来，制定相应的绩效系统， 通过有效的激励，使员工为各个阶段的战略分解目标努力。 例如以成本领先的战略，需要建立清晰的部门架构，生产流程，从而制定 严格的定量目标，严格的成本控制、全面的过程监督。其绩效管理的关键指标 可能会采用：规模经济、较高的市场份额、稳定的原材料供应、细致的财务报 表、苛刻的成本目标等。 例如以产品差异的战略，需要研发部门与营销部门密切沟通。其绩效管理 的关键指标可能会采用：研发速度、市场渗透等。 例如以目标集聚的战略，需要针对特定的目标，制定特定的营销方案。其 绩效管理的关键指标可能会采用：大顾客渗透能力、顾客要求实现能力、差异 性创新能力、成本控制能力等。 1 3 2 引导员工 绩效管理的精粹不是对员工的考核，而是对员工的指导，告诉员工如何实 现自己的绩效，这一过程，就叫做引导员工。“引导”包括两个概念：“引 和“导。前者具体而言，就是告诉员工应该做什么；后者具体而言，就是告 诉员工怎么去做。 “引导”的重要作用是实现员工向企业战略的方向不断前进。 例如对于员工能力而言，引导的内容包括制定每个工作岗位的岗位描述， 作业指导书。为每个员工制定培训计划，定期考试。 例如对于员工态度而言，引导的内容包括必要的考勤制度，轮岗制度，强 化人力资源部的员工关系功能等等。 例如对于员工行为而言，引导的内容包括制定详细的表格，形成工作反馈 体系；设立专门部门，对生产资源投入进行评估等等。 “引导 之所以重要，是因为过程与结果有着直接的联系。我们注重结 果，是事后工作。只有重视事前的引导工作，做到提前控制，及时纠正，才能 保证得到预期的结果。 1 3 3 人才匹配 在很多情况下，企业找到好人才不难，但是找到合适的人才却不容易。例 如一瓶矿泉水，在超市卖2 元，但是在五星级酒店卖5 0 元，同样，个体价值 的评估，要看他所处的位置。 绩效管理的其中一个重要作用是：在企业中做到“人尽其才，最大限度 地发挥人力资本的利用率。要实现这个目标，必须要做好两个重点工作： ( 1 ) 了解企业需要怎样的人才。企业要制定详细的岗位描述，才能知道自 己需要哪些人才。例如招聘综合部经理，来了一个夸夸其谈，天马行空的人 员，在工作中不拘细节，物资与采购管理非常混乱，绩效评价很差；但我们不 能判断这是一个庸才，事实上，这类人员如果调到市场部或者销售部，个人业 绩很可能有很大的发展。 ( 2 ) 了解员工适合什么岗位。在很多情况下，企业未必知道员工适合什么 岗位，员工未必知道自己适合哪个岗位，尤其对于刚刚步入社会不久的学生。 因为根据“冰山理论 ，个体外在表现的只是其能力的很小一部分，其潜能往 往需要挖掘才能体现。所谓“知彼难，知己更难”。员工在应聘的时候目标就 不明确，以后即使在工作岗位上兢兢业业，但业绩也只能平平淡淡。 所以，绩效管理要尽量认识企业员工的才能，做到唯才是举，让合适的人 做合适的事。要实现这个功能，可以通过各种甄别方法、通过非关键指标考核 的方法、通过人才开发等手段进行。 1 4 战略性绩效管理的内容 战略性绩效管理，把绩效管理提升到战略层面，与企业战略密切相关，其 工作的内容涉及到企业运营的每一个环节。作为一个有效的战略性绩效管理， 应该包括以下四个内容：( 引用自战略性绩效管理第4 0 页) 6 1 4 1 计划 因为战略计划具有周期性，所以，战略性绩效管理同样具有周期性。 在不同时期，绩效管理的内容将不同。我们要根据企业战略在不同时期的 不同任务，定义合适的绩效周期，做好工作规划，包括这个周期的工作内容、 工作方法，工作进度、效果评估等内容。 我们在计划阶段，应该将后面三个环节的工作内容考虑周全，并通过以下 手段将工作落实： c 1 ) 体现目标 每一阶段的绩效管理，都有其目标，该目标必须明确并制定标准。其中包 括： 每位员工的工作目标； 工作目标的评价方法； t 作目标的实现方法； 实现目标的所得好处。 以上目标，需要组织和员工的共同认可，才可以在实施过程中保持目标一 致，行动一致。 ( 2 ) 充分沟通 绩效管理并不是一个从上往下的过程，而是一个从上往下，再从下往上， 达成一致共识的境界。 员工的对绩效管理的参与，将对绩效的结果带来重要的影响，其原因是： 第一，每个人都愿意为自己认同的目标而奋斗。什么才是自己认同的目 标，一般来说，就是自己制定的目标。企业在制定工作目标的时候，让每个员 工都充分参与，都拥有建议权，甚至否决权。在员工心目中，绩效目标就是自 己制定的，每个人都非常愿意维护与实现自己制定的目标。这样目标制定的过 程既是组织从上而下，也是员工从下而上，得到全体员工的一致认同，增加目 标实现的可靠性与力度。 第二，通过双向的沟通，避免传达过程的误会。组织在制定目标的时候， 应该通过与全体员工的共同讨论，制定各种工作指导书、制定绩效计划，制定 考核方法，避免员工与管理者之间的冲突，保证绩效计划工作围绕组织的目标 7 顺利进行。 1 4 2 控制 控制是期望与结果之间的过程，绩效控制既要能体现绩效计划的目标，也 要为绩效考核提供依据。在绩效管理中，控制环节非常重要。一般来说，我们 都希望实现过程控制。即使采用目标考核，也要对过程进行阶段汇报。 我们制定绩效计划后，当然是期望员工按照计划完成。但是，实际中并非 如此理想。事实上，绩效实现过程，是一个不断调整，不断纠正的过程。所 以，在整个绩效期间，管理者要对员工的行为与阶段性结果进行监督，给予员 工各种支持，随时修正工作过程与绩效目标之间的偏差；同时，记录员工工作 过程中的关键数据，作为绩效考核的依据。 控制阶段的重要工作有： ( 1 ) 绩效辅导 员工在实现绩效目标过程中，会遇到各种困难，可能导致目标实现的偏 差，造成这种情况的原因有： 内因：指员工能力不足或员工态度不正确。例如员工对计算机技术掌握不 足，无法完成大量的数据处理；例如员工对长期在同一工作岗位感到乏味，失 去工作热情。 外因：指外部因素对工作目标的影响。例如持续的寒冷使空调销量下降； 台风的来临是工程进度停止等。 在这种情况在，管理者要根据绩效计划和目标，在合适的时机，使用合适 的指导方法，对员工进行持续的指导。从而确保员工工作不会偏离绩效目标， 并提高其绩效水平以及长期胜任素质。绩效辅导将在以下三个层次发挥作用： 一对一的帮助。通过与员工单独、紧密的联系，在员工遇到困难时，随时 提供支持； 为员工提供学习机会。包括业余时间培训、在职培训和o j t 等方式，使员 工具备实现绩效目标的能力； 营造积极向上的气氛。通过鼓励员工通过自己的努力，勇于创新、积极学 习、善于总结，在工作中提高绩效素质的能力。 绩效辅导是绩效管理中很重要的环节，甚至被认为是绩效得以实现的关键 因素。 ( 2 ) 收集信息 为了能够了解员工对绩效目标的实现情况，同时为客观、公正的绩效考核 提供依据，我们需要对关键过程进行记录收集。 收集的信息一般有三种类型：关键事件、过程文档和第三方意见。 关键事件是指员工的典型行为，既有证明绩效突出的好事件，也有证明绩 效低下的差事件。 过程文档是指员工在完成绩效工作时，留下的各种文件。例如销售记录， 合同，周报，结算文件等等。 第三方意见指除管理者以外的第三方意见，包括客户、供应商、公司其他 部门的同时，甚至与工作不相关人员的评价。管理者不可能对员工进行2 4 小 时监督，依靠第三方意见，可以从多个维度，多个时段对员工行为进行综合的 评价。 ( 3 ) 绩效沟通 无论是绩效辅导还是收集信息，管理者与员工的充分沟通是必不可少的。 绩效沟通就是管理者与员工在绩效工作过程中，分享各类绩效信息的过 程。在绩效实施过程中，由于个体的内因和外因发生变化，由于企业的内部环 境和外部环境发生变化，绩效工作的内容和方法要进行随时的调整。 管理者需要员工提供工作的各种信息，包括完成进度，工作质量，成本花 销等等：员工也需要管理者提供即时的绩效评价，寻求工作帮助等等。所以， 绩效沟通是一个双向的过程，要求实现有效的沟通。 1 4 3 评估 绩效评估是对绩效工作的结果和效率的评价，绩效评估包括以下内容： ( 1 ) 确定对象 针对不同的评估对象，企业将采用不同的评估体系，不同的评估方法。 在企业里，绩效分为组织绩效和员工绩效。两者在战略性绩效管理中是高 度统一的。但在具体评估时，两者的侧重点不同，包括关键指标的选择、评估 9 结果的应用等等。例如组织绩效评估中的利润率指标，可能会影响企业对于扩 张、收缩等决策行为；而员工绩效评估中的利润率指标，可能会影响该员工的 年终奖、职位晋升等结果。 ( 2 ) 制定体系 绩效评估体系用于判断评价对象绩效的优劣，它包括三大关键因素： 第一，评价指标 评价指标是指通过哪些方面判断绩效的好坏。评价指标可以采用绝对指标 或者相对指标，其来源可以取自企业内部，也可以取自企业外部，它可以分为 关键指标和辅助指标两大类。 关键指标具有两个特征：第一是可以量化，关键指标是一个标准体系，一 定要量化，才能普遍应用；第二是能体现战略价值，关键指标是绩效管理与战 略管理连接的重要桥梁，通过对关键指标的管理，能够保证对企业战略有价值 的行为得到鼓励。例如利润率和客户考核分数就是很好的关键指标。 辅助指标是为了全面评估组织或者个体绩效而制定的指标。它更多体现企 业文化或者员工素质，企业认为这些能力将对完成企业战略有帮助。例如员工 对生产技能的掌握程度。 第二，评价方法 评价方法是指衡量绩效过程与结果的方法。正确选择绩效评价方法，对于 公正、客观地评价绩效有很重要的意义。由于评价指标除了对结果的体现以 外，还包括对行为和能力的体现。其中有很多难以把握的内在因素，难以量化 的评价指标，这就导致评价方法的复杂性和多样性。 评价方法可以分为绝对评价和相对评价。绝对评价是根据统一的标准和尺 度对绩效进行衡量；相对评价是根据与参照指标的对比来衡量绩效。一般来 说，评价主体来自企业内部，大部分采用绝对评价，例如利润率指标，必须要 达到某个数值；评价主体来自企业外部，大部分采用相对评价，例如客户满意 度，一般来说，只需比竞争对手好即可。 评价方法的选择性很多，包括量表法、目标管理法，还有比较法、描述法 等等。在管理实践中，我们往往综合采用不同的评价方法，在不同时期对不同 组织和员工进行评价。 第三，评价主体 l o 评价主体指直接进行绩效评价工作的人员。因为组织内的工作不会由单个 个体完成，工作的评价也不能由单个个体进行。一般来说，企业运营工作，需 要进行沟通联系的渠道包括：实施者本人，上级，下属，客户，供应商，同 事，还有其他关联人员，这些主体都有资格对该项工作的绩效进行评价。不同 主体的评价，对绩效的反映角度不同： 上级： 这是最常采用的评价主体。因为上级对员工的工作最熟悉，员工的工作也 是上级安排的，上级的绩效也要通过员工实现，上级是员工最直接的监督者， 也是最直接的指导者。同时，上级也希望通过对员工的评价，实现对员工的控 制；而且，员工的荣誉与过错，上级都需要负责，所以应该赋予相应的评价权 力。 一客户： 这也是最常采用的评价主体。企业的效益都来源于客户，客户评价绝对是 企业的生命线，能够直接体现企业的竞争力。客户说好才真正是好，企业内部 再怎么评价也没有用。尤其是企业的销售部门或者与客户密切联系的部门，其 员工的绩效与客户评价直接相关。 本人： 这种评价方式，可以提高员工对绩效工作的参与感，让员工对自己的目标 制定、完成过程、结果评价、自我奖励与惩罚具有充分的认识和体会，促进企 业内部积极向上的文化气氛，但是，基于个性理论，个体总希望将成绩归功于 自己，过错归咎于别人，所以这种方式得出的评价总比实际的要高，并且容易 造成评价结果的矛盾。 同事： 企业中的工作，总离不开部门内部和部门之间的协作，离不开同事的帮 助。同事有很多机会观察被评估对象，对其工作态度、工作能力和工作效果等 多方面进行客观的评价。这种方法可以避免因过多的感情因素、竞争因素对评 价带来的主观影响。 - 其它的评价主体： 例如供应商、下属，还有投资人等，都可以对绩效进行评价。评价的主体 越多，评价的结果就越全面，越客观，但同时实施起来就越复杂。所以，评价 主体的选择，需要根据评价对象、评价目的以及绩效周期等因素进行综合的考 虑。 ( 3 ) 整理数据 准确有效的数据是绩效评价公平公正的关键。绩效评价是通过科学、客观 的方法，确定组织或者个人对企业战略的贡献程度。整理数据，要将在绩效实 施过程中收集的信息，在不带任何主观色彩的情况下进行分类、界定、判断， 并正确应用在不同的绩效指标或者评价方法中。 例如安装空调时，客户的投诉信息，我们要进行分类，针对产品质量的投 诉，要归类给生产车间或者质量监督部门；针对服务态度的投诉，要归类给现 场安装的技术员。 ( 4 ) 输出结果 这是绩效管理的结论。对于优秀的绩效管理，输出应该是“意料之中 的 结果。例如员工辛勤劳动，得到客户认可，他的绩效评分应该是高水平的。 绩效评价的输出结果，一定要得到应用。不仅仅是为了发放绩效工资，而 应该为岗位匹配、技能培训、业务重选、甚至经营方向等决策带来重要的依 据。对绩效优秀或者绩效低下都要积极总结原因，做到持续改进。 输出的结果有以下用途： 第一，作为员工报酬的分配依据。这是绩效评价最普遍的用途。大部分的 薪酬体系中，都考虑绩效工资，以体现多劳多得的原则。 第二，用于人才匹配。通过绩效评价，可以让企业了解员工，也可以让员 工了解自己。在岗位调整、级别晋升、岗位竞聘等方面，绩效评价的输出结果 都是重要的考虑依据。对于人员招聘，也可以依据绩效评价来对应聘者进行甄 别。 第三，用于人员培训。通过绩效评价，可以了解员工为了达到绩效，还需 要在那些方面得到培训。同样，对于已经进行了培训的员工，如果绩效仍然不 能达标，我们要考虑提供的培训是否满足绩效的要求，及时调整培训的内容。 第四，进行绩效诊断。绩效管理的目的不是为了考核员工，不是仅仅为得 出考核分数而开展的工作，而是为了使员工达到绩效水平。所以，我们要对绩 1 2 效进行诊断，找出员工绩效不佳的原因。例如了解员工能否做这件事和是否愿 意做这件事；例如了解是否具备工作条件，同事之间是否配合，员工是否得到 了充足的协助等等。 第五，进行绩效改进。对绩效进行诊断之后，我们要制定绩效改进计划。 由于绩效计划具有周期性，所以绩效改进计划也具有周期性。就是说我们要明 确在一定周期内，可能是一个月，甚至一个星期，员工的绩效能改进多少。可 能经过绩效诊断，发现员工需要改进的地方很多，不可能同时进行。我们要有 针对性地选择最有效果，最容易实现的来进行。其次，在制定改进计划后，我 们要意识到这不仅仅是员工的工作，管理者，还有很多协助部门都要共同努 力。 1 4 4 反馈 绩效反馈就是使员工和管理者了解绩效的水平和管理手段，绩效反馈是绩 效沟通的重要形式。 在绩效反馈中，管理者需要向员工反馈绩效评价的内容和依据，告诉员工 哪些是正确的行为，并加以鼓励，树立标杆；同时也要告诉员工哪些是不正确 的行为，包括错误的工作态度，欠缺的工作技能。让员工知道在工作中，做对 了什么，做错了什么，自己是否适合目前工作岗位，了解企业即将为自己的发 展提供帮助，从而增加工作的积极性，提高工作的信心。 同时，员工也希望向管理者反馈绩效评价的想法，包括绩效体系是否合 理，自己需要得到什么协助。 绩效反馈的主要方式有两种：面谈和书面汇报。其中面谈是最常用的反馈 方式，进行绩效反馈面谈时，需要把握三个关键： 第一，面谈的目的，不是为了表扬或者批评员工，而是传达与讨论绩效评 价的观点。由于面谈的参与者是管理者与员工，所以很多时候管理者在面谈的 时候占据大部分时间，并以教训的口吻进行谈话。正确的是，面谈双方，应该 以平等角色进行沟通。 第二，经过面谈，管理者与员工必须要达成一致的共识。管理者对员工提 出要求，同样，员工也会向管理者提出要求，两者要一致。例如管理者要求销 售团队每天上午准时打卡上班，并将其作为考核指标；但销售人员表示经常要 陪同客户到深夜，不应该用考勤来作为考核指标。如果这些问题不能达成一致 的共识，将对以后的绩效工作带来阻力。 第三，对于面谈确定的改进措施必须付诸行动。绩效反馈的面谈是有目 的，而不纯粹是思想工作。如果面谈的结果没有付诸行动，那么无论是管理者 还是员工，逐渐都会将面谈工作当成是一种形式，失去了面谈的作用。在实际 应用中，正确的做法是在本次面谈前，先回顾上次面谈的记录，哪些已经改进 的，并取得成效，哪些还没有执行，然后再针对本次绩效评价进行面谈。 1 4 第2 章专业技术服务的绩效管理 专业技术服务行业是一个十分宽泛的概念，其内容涉及到从顾问咨询到直 接销售等多个行业。我们将其与制造业对比，专业技术服务注重于专业人才与 客户关系的管理，这类公司具有两个特征：招聘、培训和留住优秀人才；快速 地共享集体知识。 2 1 服务的特征 服务可以理解为是一切无形的并且意味着实现服务提供者与消费者之间交 互作用的经济活动。服务具有两大特征：( 引用自智力产业第1 2 页) 2 1 1 无形性 服务交易的结果不像商品交易，不会发生所有权转移，服务是一种过程或 者行为。由于具有无形性，所以服务也具有易逝性，商品可以定时生产出来之 后被储存，然后再适当的时间从货架上取下来销售。服务则不行，服务不能被 储存。服务的无形性为人力资本的利用带来深刻的启示：人力资本如果不在合 适的时候利用，其收益的波动将非常剧烈；服务难以量化，所以人力资本也难 以估值。 在服务的过程中，客户很难接受“无形的概念，或者客户对“无形 的 服务感受不深，在主观上认为是可有可无的一种交易，对服务的价值并不重 视。所以，我们都希望将服务的无形性变得有形。例如撰写各种报告、拍摄照 片、制作纪念册等。 2 1 2 同时性 指提供者和消费者在服务实现的过程中都起了重要的作用。完成一件商品 的交易，消费者一般是看不到商品的制作过程。但是完成服务的交易，消费者 几乎都需要参与整个过程。正因为这种参与，所以服务具有同时性，并且，消 费者经常会提出额外的修改，所以服务也具有易变性。 客户的参与，将帮助服务质量的提升。但是，消费者对过程越了解，企业 的定价能力就越低；另外，消费者的额外要求，对服务的规范性不利，反而影 响服务原有的质量水平，我们不能根据某个客户的自身水平来指导专业的服务 水平。 2 2 服务企业的分类 根据企业提供服务的类型，专业技术服务企业可以分为3 大类：( 引用自 服务企业绩效管理第5 2 页) 2 2 1 专长型企业 这类企业为客户提供开拓性的专业服务，客户对企业提供服务的依赖性很 大。这类企业所提供的服务项目，企业的服务人员将花费大量的时间和精力， 对客户提出的需求进行诊断，并予以解决。由于企业所提供的服务非常重要， 实施过程复杂、风险大，客户对之非常依赖，所以专长型企业的定价策略以价 值定价为主，根据服务项目为客户带来的效益确定价格，获得更高的利润。 专长型企业对人才素质的要求非常高，他们会寻找在某个领域非常杰出的 人才，甚至只对名牌大学的学生进行招聘，员工的知名度与声誉是赢得客户的 关键，也是提高企业品牌效应的重要因素。 2 2 2 经验型企业 这类企业为客户提供经验性的专业服务。一般来说，客户本身也能完成该 服务，但是由于缺乏实践经验，完成质量并不好。经验型企业在服务过程中， 并不需要花费很多的时间和精力对服务进行诊断，而将主要工作集中在实际操 作中。由于企业所提供服务的实施过程并不复杂，所以经验型企业的定价不能 1 6 采取价值定价，不能收取太高的价格。 经验型企业对人才素质的要求并不高，他们需要的是务实型的员t ，而不 是创造性的员工。企业中，即使没有一流的专家，企业通过短期聘请顾问等方 式，也可以做好服务。经验型企业主要依靠企业的声誉获得订单，