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0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 摘要 随着塑料管道在市场领域中的广泛应用，p p - r 管材得到了前所未有的蓬勃发展， 应用领域扩展到建筑给、排水，市政给、排水，电力、化工、医药等许多场合。塑料 管道被誉为城市的血管，满足了国家建设的需要和人民生活的需要，塑料管道已经形 成了初具规模的行业力量。 随着全球化贸易和专业分工程度的加深，以及受到原料、燃料高涨的强烈影响， p p r 管材行业的经营环境相当严峻。为了在整个经营领域上降低成本，使企业能够 迅速、准确地满足市场需求，企业必须关注其核心竞争力，上下游一体化供应链管理 已逐渐成为市场的主流。企业必须思考如何实现供应链横向一体化的管理模式，再造 供应链一体化的营销管理体系。随着现代信息和通讯技术的发展，产生了同时实现两 个目标的方法：企业在分销导向下通过供应链一体化的管理模式使各企业间优势资源 整合为核心竞争力，协调互动、优化配置，从而实现降低顾客成本，同时提高顾客服 务水平。 论文从以分销为导向的供应链管理理念出发，阐述了在供应链管理环境下，分 销不再是一种简单的营销模式，而是建立在顾客关系管理基础上通过快速反应策略缩 短交货周期，减少库存来提高顾客价值的活动。整个供应链的运行是从客户需求开始， 终点是客户需求的满足和价值最大化。本文以代理德国进v i p p - r 管材的l ( f 公司作为研 究对象，解析以分销为导向的供应链一体化管理模式在实际过程的操作要点和适用条 件，并利用鱼骨图分析了l ( f 公司目前供应链存在的问题，提出适合企业发展的、可借 鉴的供应链横向一体化的管理模式。 关键词：供应链管理渠道管理库存管理顾客服务 中图分类号：c 9 3 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦 k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 a b s t r a c t w i t ht h ea p p l i c a t i o no fp l a s t i cp i p e l i n e si nt h em a r k e t ，t h ep p rp i p e l i n ei n d u s t r y g a i n sa l lu n p r e c e d e n t e dd e v e l o p m e n t t h ea p p l i c a t i v ef i e l dh a se x t e n d e dt oag r e a td e a lo f r e a l m s ，s u c ha sw a t e rs u p p l ya n dd r a i n a g ei nb u i l d i n g sa n dm u n i c i p a lp r o j e c t s ，e n e r g yf i e l d , c h e m i c a la n dm e d i c i n ei n d u s t r i e s p l a s t i cp i p e l i n e sh a v eb e e nr e g a r d e da st h ec i t y sb l o o d n e t sw h i c hm e e tt h ed e m a n d sa r i s i n gi nn a t i o n a lc o n s t r u c t i o na n dp e o p l e sl i f e t h e p l a s t i c p i p e i n d u s t r yh a sm a d e i t s e l fa sa ni n d u s t r yo fd e f i n i t es c a l e a st h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to ft r a d eg l o b a l i z a t i o na n ds p e c i a l i z a t i o n ，a n du n d e rt h e i m p a c to ft h ep r i c ei n c r e a s i n go fr a wm a t e r i a i sa n df u e l s ，t h ec i r c u m s t a n c e so fp p r p i p e l i n e sm a r k e tb e c o m e sm o r ea n dm o r ec o m p l i c a t e d i no r d e rt or e d u c ec o s t sw i t h i nt h e w h o l eb u s i n e s sl i n ef o rm a k i n gs u r et h a tt h ee n t e r p r i s ec a l lf u l f i l lt h ed i v e r s i f i e dd e m a n d s ， t h e y s h a l l p a yg r e a ta t t e n t i o nt o t h e i rc o r ec o m p e t e n c e a tp r e s e n t ，t h et r a n s v e r s e i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n to fs u p p l yc h a i nh a sb e e nam a i nt r e n d t h ee n t e r p r i s e ss h a l lt h i n k a b o u th o w t h e yc a na d o p tt h es u p p l yc h a i nt r a n s v e r s ei n t e g r a t i o nm a n a g e m e n tm e t h o da n d r e o r g a n i z et h em a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m w i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fm o d e m i n f o r m a t i o na n dc o m m u n i c a t i o nt e c h n o l o g y , i ti sn o wq u i t ep o s s i b l et oa c h i e v et h e f o l l o w i n gt w ot a r g e t sa tt h es a m et i m et h r o u g hs u p p l yc h a i ni n t e g r a t i o na n dr e s o u r c e a l l o c a t i o no p t i m i z a t i o n ：r e d u c i n gc o s t ，a n di n c r e a s i n gc u s t o m e rs e r v i c el e v e l t h ed i s t r i b u t i o ni sn o tal ( i n do fs i m p l em a r k e t i n gm o d eb u tt h ew o r kw h i c h e s t a b l i s h e sa tf o u n d a t i o no fc u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n tt h r o u g hq u i c kr e s p o n s et o i m p r o v i n gc u s t o m e rv a l u eb ys h o r t e n i n gl e a dt i m ea n dr e d u c i n gs t o c kl e v e l f o rt h ew h o l e p r o c e d u r e so fs u p p l yc h a i n , t h eb e g i n n i n gi sc u s t o m e rn e e d ，a n dt h et e r m i n a lp o i n ti st o m e e tt h ec u s t o m e rd e m a n d sa n dm a x i m i z et h ev a l u e t h i sp a p e rt a k e sk fc o m p a n y s p p rp i p e l i n e sd i s t r i b u t i o nb u s i n e s sa so n er e s e a r c hs a m p l e ，a n a l y z e ss o m ep r o b l e m si ni t s d i s t r i b u t i o nm a n a g e m e n t 诵t l lt h ef i s h b o n e - c h a r ta n dp r o v i d e ss o m es o l u t i o n sf o rk f c o m p a n y sp r o b l e m s , a sw e l la sg i v e ss o m ep r a c t i c a la d v i c e so fs u p p l yc h a i nt r a n s v e r s e i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n t f o rk fc o m p a n y k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，c h a n n e lm a n a g e m e n t , s t o c km a n a g e m e n t , c u s t o m e r s e r v i c e c h i n e s el i b r a r yc l a s s i f i c a t i o n ：c 9 3 2 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 引言 2 0 世纪9 0 年代以来，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不 断提高，消费需求日益多样化和个性化。企业面对的市场比以往任何时候变化更加迅 速和更难预测。现在，顾客拥有越来越大的决定权力。在日趋全球化的市场中，企业 竞争力已经集中体现在整条供应链上。基于不确定的环境和个性化的顾客，迫使企业 必须从降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间不可兼得的“纵 向一体化”管理模式转变为供应链“横向一体化”的以营销为导向的管理模式。在企 业内部，通过采用t q m 、j i t 有效提高生产柔性，降低生产成本，提高质量；在企业 外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增强市场 竞争的协同性和客户服务一致性，赢得市场营销的优势；同时将顾客纳入一体化管理 系统，采用顾客关系管理系统、柔性管理系统提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。 而且，他们必须在提高服务质量的同时降低成本，必须在快速响应用户需求的同时给 用户更多的选择，而要达到这一目的，企业单靠原有的管理模式和资源就显得远远不 够，必须采用先进的管理理念、工具和方法。 有人说2 1 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的 竞争。每个企业都是供应链的环节，每个企业都与供应链相互依存，同生共荣。分销 企业作为供应链的中间环节上游连接供应商，下游连接零售商，是连接生产与消费的 纽带。大型分销企业更具有成为供应链中核心企业的能力，能将上游的众多供应商与 下游的各级营销渠道联系起来，其供应链管理效率在整个供应链中将起到举足轻重的 地位。 德国a k w a t m 公司成立于1 9 7 3 年，企业有超过3 5 年的制造历史。该公司于1 9 7 8 年发明制造出了p p - r 管材( 清水) 。德国f d s n 集团中国子公司一k f 公司成立于1 9 9 8 年。2 0 0 2 年，经过集团与a k w a t m 公司谈判协商，k f 公司成为a k w a t m 公司清水牌产 品的中国总代理，开拓清水p p - r 管材的中国市场。传统的、古老的欧洲文化、管理 模式，使得k f 公司与当今经济迅速发展的中国市场产生了摩擦。此时的k f 公司遇到 了发展瓶颈，市场发展速度放缓，国内营销渠道不畅通，产品的推广成本过越来越高， 市场占有率不能提高，品牌影响力减弱，不能完成公司的分销目标，产品积压渠道， 经销商忠诚度降低，面对日益繁荣的p p - r 管材市场，如何加强公司的分销管理完成 公司目标，成为摆在公司管理层面前一个迫在眉睫的问题。 本文以k f 公司p p - r 管材业务为研究对象，深入分析k f 公司以分销为导向的供 应链管理思想和管理模式，从k f 公司的分销管理入手，并结合渠道管理、库存管理、 客户服务等主要内容对现存的供应链管理模式进行改造，提出基于供应链一体化的分 销管理、库存管理以及服务管理的新方案。本文第一章介绍了l 状r 管材业的概况， 3 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 第二章简单回顾了供应链管理理论，第三章分析了k f 公司原有p p - r 管材业务供应 链管理模式及问题。第四、第五章在分析的基础上提出了分销管理和库存管理的应对 方式，其中运用重复博弈理论分析了总代与经销商如何达成合作与共赢，结合k f 公 司业务实际分析联合库存管理( j m l ) 的可行性。第六章提出如何提高客户服务管理 以及k f 公司客户关系管理( c r m ) 系统的实施。最后，对全文进行总结。 本文全面、系统的分析供应链一体化的协调互动、资源优化，解决如何降低顾 客成本的同时提高顾客服务水平等问题。同时本文研究也有助于对中国不同经济类型 企业的竞争力研究分析，寻求进口产品在中国市场的合适的营销模式，此研究对其他 进口品牌企业在中国发展提供一定的借鉴。 4 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦 k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 第一章国内外p p r 管材业概况 1 1p p r 管材简介 p p - r 管材最早发明于1 9 7 8 年的德国( 清水牌) ，p p - r 原材料的学名是：无规共 聚三型聚丙稀( 英文：p o l y p r o p y l e n er a n d o mc o p 0 1 y m e r ) ，是聚丙稀通过无规共聚 的合成工艺改性后形成的一种新型高分子化合物，其结构特点是p e 分子无规则的链 接在p p 分子当中，分子量从3 0 万 - - 8 0 万不等。 p p - r 管除具有一般塑料管重量轻、耐腐蚀、不结垢特点外，还具有以下优点： ( 1 ) 良好的卫生性能。它不仅可用于冷热水系统，而且可用于纯净饮用水系统。 ( 2 ) 保温节能。p p - r 管导热系数为0 2 1 w ( m k ) ，仅为钢管导热系数的1 2 0 0 ，用于热 水管道保温节能效果明显。 ( 3 ) 较好的耐热性能。 ( 4 ) 使用寿命长。p p - r 管在工作温度为7 0 。c ，工作压力为1 o m p a 的条件下，使用寿命 可达5 0 年；常温下( 2 0 ) 使用寿命可达1 0 0 年以上。 ( 5 ) 安装方便，连接可靠。 ( 6 ) 物料可回收利用。 几种建筑室内塑料管技术经济性能分析( 见表卜1 ) 性能 恭喜到( p 翱p - r 糌) 鬻鬻聚丁艚 萼翌慧是磐可以 可以可以, - i p a可以 壁厚较较厚 较薄较薄较薄 卫生性能优优 优优优 生产t 艺及设备较复杂较简单最复杂 较复杂较简单 物料回收利用性能不能可以不能可以 可以 连粘接 不能不能不能可以不能 接热熔连接不能可以 不能不能可以 方电熔连接不能可以不能不能 可以 ，i 法机械连接可以不能 可以不能不能 连接管件金属p p r 金属 c p v cp b 篙鬈数 嘶叭6 o 0 3 6嘶叭3 价格比( 制造 分销 消费 ( 言菩 图2 - 2 供应链管理的范围 2 4 供应链管理中的主要问题i s ! 供应链管理中的问题跨越了企业很大范围的活动：从战略层到战术层，再到运 作层。 战略层决策对企业有长期的效应。这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位 置和数量的决策。 1 2 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦 k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 战术层决策需要每年或每季度进行更新。通常包括采购与生产决策、库存策略 与运输策略( 包括拜访客户的频率) 。 运作层决策是每天进行的。包括诸调度、提前期报单、制定路线和车辆装载。 2 5 供应链管理涉及的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应( s u p p l y ) 、生产计划( s c h e d u l e p l a n ) 、物流( l o g i s t i c s ) 、需求( d e m a n d ) 。由图2 - 3 可见，供应链管理是以同步化、 集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以i n t e r n e t i n t r a n e t 为依托， 围绕供应、生产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实施的。供应链管理主 要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料( 零部件和成品等) 和信息。供应链 管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标的优化。 图2 - 3 供应链管理涉及的领域 2 6 供应链管理的目标 供应链管理的目标是通过调和客户服务最优化、总库存成本最小化、总周期时 间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效的最大化： ( 1 ) 总成本最低化 ( 2 ) 客户服务最优化 ( 3 ) 总库存成本最小化 “) 总周期时间最短化 ( 5 ) 物流质量最优化 1 3 0 7 2 0 2 5 2 5 3陈桦k f 公i j jp p - r 管材分销导向下的供应链管理 第三章k f 公司原有p p r 管材业务供应链管理的分析 供应链管理是企业全盘经营概念的转变，新型的企业无论是制造商，或者是贸 易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的最高总体效率，将生产和销售调 配到最佳状态，从而压缩供货的时问，缩小定单规模，对市场需求迅速反应，并整合 流程，用最少的成本完全定单。 供应链一体化可以看作是两种关系的对接和融合。核心企业以上是由核心企业 与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关系，核心企业以f 是以核心企 业与下游牛产商、销售商( 分销商、零售商) 、终端客户组成的顾客关系。这两种关 系通过核心企业在供应链衔接，从而形成一体化，其模型如图3 1 所示： 图3 1 供应链“横向一体化”管理模型 企业分销管理职能是在判断合适顾客的前提下通过供应链一体化的协同运行和 员工的营销运作去提高顾客价值。分销管理就是在供应链一体化的基础上将顾客价值 最大化与企业价值最大化相统一的服务活动。 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈榫k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 3 1k f 公司供应链管理模式及问题分析 3 1 1k f 公司供应链结构模型 供应链是由客户需求开始，贯穿产品涉及到最初原材料供应、生产、批发、零 售等过程，中间经过运输和仓储，将产品送到最终用户各项业务的活动。将供应链每 个环节优化，令供应链的管理以最小的成本从采购开始，到满足最终客户所有的流程， 均有效率的管理，如工作流程、实物流程、资金流程、信息流程等。在不断改进供应 链的各个流程中，除了信息系统之外，供应链的管理要将工作流程、实物流程、资金 流程、信息流、服务流程放在一起，进行整体的优化。 顾客服务一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一g b - 置睿墨备- 一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 实物漉程一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 信息蠢、物蠢一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 资金溉、信息漉卜一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 图3 - 2a k w a t m 公司与k f 公司业务模型 图3 - 3k f 公司供应链模型 1 5 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 3 1 2k f 公司p p r 管材业务的s w o t 分析 态势分析( s w o t 分析) 及战略选择 伴随着中国塑料管道的发展，p p - r 管材市场企业间的竞争已经超越“机会竞争 而进入到“实力竞争”的阶段，在此形势下，能否发现机会，抓住机遇固然重要，但 是更重要的是能否在选定的业务领域里建立持久的竞争优势。这不仅是我们企业面临 的严峻问题，也是行业内其它企业面临的首要问题。 根据文章前面对背景资料作的简单介绍，现对代理清水p p - r 管材的k f 公司在整 个行业的激烈竞争中，企业内部的各种优、劣势，在各种外部条件下所面临的机会和 威胁进行综合的分析和概括： 内部优势 1 、独特的品牌优势 2 、稳定的质量体系 3 、规模效益 内部劣势 l 、相对较高的成本 2 、不稳定的销售渠道 3 、市场管理开发能力较低 外部机遇 1 中国城市化进程的加快，带动塑料管道的市场发展。 2 中国水务市场的方兴未艾 3 国家基础设施和重点工程 4 塑料管道的五大应用领域 5 国家产业政策的支持 外部威胁 1 国际原油价格上涨，原料价格的不稳定。 2 中国国内行业内恶性竞争的威胁。 3 替代品的威胁 1 6 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 长处( s t r e n g t h )短处( w e a k n e s s ) 1 、独特的品牌优势l 、相对较高的成本 慕 2 、稳定的质量体系2 、不稳定的销售渠道 3 、规模效益3 、市场管理开发能力较低 机会( o p p o r t u n i t y ) s + o 战略选择w + 0 战略选择 l 、中国城市化进程的加快带动，1 、持续不断的品牌拓展l 、加强内部协作与管理， 塑料管道的市场发展。战略提高市场把握能力 2 、中国水务市场的方兴未艾2 、加强渠道管理，实施2 、加强渠道管理，实施合 3 、国家基础设施和重点工程合理有效的渠道战略理有效的渠道战略 4 、塑料管道的五大应用领域 5 、国家产业政策的支持 威胁( t h r e a t )s + t 战略选择w + t 战略选择 1 、国际原油价格上涨，原料1 、加强市场宣传，稳固l 、加大对新产品市场的开 价格的不稳定。 独特产品品牌优势、质发力度，使新产品成为新 2 、中国国内行业内恶性竞争量优势的利润增长点。 的威胁 2 、对产品生命周期进行科 3 、替代品的威胁学的管理 表3 - 1 公司“s w o t ”分析表( 资料来源：作者自制) 通过分析( 如表3 1 ) 我们得出，在目前的市场环境下，k f 管材公司应制定以下 营销战略： 1 不断的品牌拓展战略； 2 加强渠道管理，实施有效的分销渠道战略； 3 加强内部协作与管理，提高市场把握能力； 4 加强市场宣传，稳固独特产品品牌优势、质量优势； 5 加大新产品的开发，实施新产品战略； 6 科学的管理产品生命周期。 3 1 3k f 公司目前所面临的主要问题- 囱骨图分析 根据调查，总结k f 公司目前存在以下五个主要问题，并将以下若干原因归类于分 销( 渠道) 、库存管理以及客户服务三大问题因素。 1 7 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p r 管材分销导向下的供应链管理 图3 - 4 鱼骨分析图 3 2k f 公司分销管理模式现状分析 3 2 1k f 公司的销售模式 k f 公司由全年销量目标落实到半年销量目标，预期计划有时仍不能完成。再由 半年销量计划转换到季度目标的实现，多有延误。市场开发和销售人员积极性降低， 经销商的忠诚度降低。是否应该考虑一些别的营销模式? 其次，分销渠道不畅通，怎么办? 清水牌p p - r 管材进入中国初期阶段，直接销 售与经销商代理销售同时进行，这一做法不是十分科学。实践证明k f 作为总代理商 与经销商之间逐渐产生矛盾，并有激化的趋势，不但使公司对渠道管理难度加大，产 品销售周期过长，而且可能一些区域经销商由于不满意公司的市场操作方式，纷纷表 示将退出产品代理市场并扬言经销竞争对手品牌的p p - r 产品。 再次，经销商没有做到积极拓宽产品市场，而且扣压货款的趋势严重。擅自降 低产品价格、向k f 公司强行索取各种无厘头的赞助费用、任意拖欠克扣货款。特别 是市场宣传及广告不能达到预期的效果怎么办? 制造厂家a k w a t m 不提供任何的促销 费、广告宣传。k f 公司采用传统的广告宣传方式，根据以往的惯例定期参加每年2 - 3 次全国性展会，定期杂志广告宣传，都没有让更多的终端顾客认知k f 公司代理的清 水p p r 管材以及k f 公司本身。一旦产品销路不好，毛利率不足够高，即使有约定完 成的销售量，也会有面临被“丢弃”的风险。 还有，市场需求预测能力差。作为欧洲品牌产品，由于进入中国市场时间不长， 特别是刚刚进入的几年，对本地市场不是十分了解。k f 公司按照a k w a t m 公司的推荐， 全品种都进货，采用卖完一批再进一批的初级的销售策略，结果导致部分产品供不应 1 8 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 求，甚至严重缺货，同时还有其他产品积压仓库，往往超过3 6 个月，甚至造成死库。 推动式的销售模式状况 a k w a t m 是以产品生产职能为中心的传统型德国的企业，结构固定、反应较慢、 过于谨慎等弊端，限制了竞争力的提高，增大了企业本身和国外总代理的风险。推动 式的供应链运作方式以产品生产为核心，产品出来以后从代理商或者分销商推向终端 顾客。a k w a t m 进入中国初期的产品营销方式采用的推动模式，由于当时这类进口产 品国内已经有皮尔萨p p - r ，产品的知名度只能靠德国原产的卖点来推动方式，质量 高，价格也高，其它卖点不多。这样的模式的运用，使得k f 公司已经处于被动接受 的地位。而a k w a t m 通常大批量生产，要求k f 公司采取很高的安全库存应付需求变动， 因此整个供应链上的库存量较高，通常有3 4 个月的月平均销量的库存。然而随着不 断变化的市场、不断变化的顾客期望，推动式的销售模式对需求变动的响应能力较差， 企业集成度较低。因此，常常导致没有能力满足顾客需求变化；当顾客对某些产品的 需求减少或者消失时，供应链上的库存将积压造成损失。 在现今充分竞争的市场，存在着竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、 自然灾害、社会动荡等多种因素。这些因素使许多经销商和推销人员预先采购的订货 量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员 当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应 。这 对供应链中下游的企业尤其影响巨大，他们往往不能够及时反应，手上就有了大量多 余库存。由于需要大量的安全库存引起的逐级放大的“牛鞭效应 ，从而使生产批量 严重偏离需求。 3 2 2l 心公司分销渠道问题及经销商管理模式 ( 1 ) 渠道特点 分销渠道在p p - r 管材产业链中起到承上启下的作用，一方面实现产品销售、扩 大市场份额、提升品牌形象、降低营销成本、满足消费者需求；另一方面也提高了用 户满意度和忠诚度。渠道对制造商a k w a t m 和作为其中国总代理的k f 公司来说具有重 要的战略意义。 ( 2 ) k f 公司分销渠道存在的问题 1 ) 经销商的忠诚度偏低 在最初产品供不应求时期，企业是以渠道高利润来维持着经销商的忠诚度，维 持经销商忠诚度的关键因素是保证经销商的利润，但仅仅是保证利润是远远不够的。 l ( f 公司在制定渠道政策及渠道规划的初期，较少从经销商的其他方面详细分析和考 虑，考虑的主要因素仍然是以厂家和本身为中心的销售渠道体系，强调对渠道的控制， 导致经销商忠诚度偏低。现在优秀的经销商并不多见，而竞争的企业无穷无尽，经销 商出于种种考虑，经常会变更经营的产品，或者同时经营不同种品牌产品，经销商“跳 1 9 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦 k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 槽”事件也时有发生。k f 公司面临一定的风险。 k f 公司目前的营销网络网点偏少少，辐射力不强，在华东地区以外的市场缺乏 本土优势。虽然公司在全国主要市场区域设立了经销商，但是由于公司缺乏对经销商 的管理经验，经销商单纯的以利益为依托，忠诚度不高，经销商与企业的背离现象时 有发生，这些都成为了网络的不稳固因素。 2 ) 经销商销售能力、管理能力，特别是市场策划能力薄弱 强势产品的背后虚弱的经销商。k f 公司产品在某一短期阶段内供不应求的情况 下，培养出来了经销商的过多依赖生产厂家，特别是产品初期阶段，产品竞争力较强， 主要体现在高质量方面，国内还没有可以与之抗衡管材产品，其它进口品牌在质量比 较方面亦有差距。k f 公司帮助经销商进行产品的广告宣传，介绍终端客户给经销商， 经销商几乎等待消费者。随着近年众多国产p p - r 管材出现，价格上很有优势，清水 遇到了许多强有力产品的竞争。仅仅以产品本身竞争力就占领市场半壁江山的局面不 存在了，代之而来的却是由于渠道成员的销售力、管理能力、市场策划能力薄弱而导 致的市场份额下滑。经销商销售能力、管理能力的薄弱导致了顾客满意度的降低，严 重的影响了清水p p - r 管材产品在中国市场的开拓与发展。 3 ) 渠道冲突 渠道模式盲目跟风，无特色，无清晰规划，没有根据自身的资源及特点制定适 企业自身特点的管理体系，仅仅寄希望于产品的畅销和渠道的高利润来维持着良好的 厂商关系，厂家和总代通过对产品的控制，特别对产品利润的控制来实现对经销商的 管理，厂家和总代处于绝对控制局面，经销商表现过多的为顺从。然而一旦产品出现 滞销，产品的利润大大压缩，厂家和总代压库、下任务指标、扣返利，而经销商为了 完成总代的销售任务指标，就实行较为原始的竞争方式：降价、窜货，有的为了完成 总代规定的销售量甚至低于进货价销售( 这种情况在年底比较多) ，打乱总代的价格 体系。 4 ) 经销商抗风险能力较低 厂家产能的提高，市场进一步扩展，势必要求海外各个区域市场具有较强的销 售能力的同时，也要有较强的储货的能力、供货能力，势必对总代及其经销商资金要 求加大，同时经销商的资金风险增大。目前做品牌专营的经销商很少，他们经营产品 范围广，资金周转缓慢，经销商抗风险能力较低。总代根据国内不同区域不同实际要 求，为了保证渠道在某些区域的畅通，对某些经销商进行的资金支持，给予先货后款 或者6 0 天信贷期的支持方式。 5 ) 渠道竞争能力弱 在行业发展过程中，出现的各种各样渠道问题也是必然的。如果潜在问题造成 危险，不管什么结果制造商都会遭到损失，从而降低总代的控制渠道能力。例如商品 和专利可以在一定时期内得到法律的保护，竞争对手会换一个角度设计产品或贴近专 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 利设计而不照抄。因此，当竞争对手推出类似产品时，厂家a k w a t m 和总代k f 如果获 取不了其他的竞争优势，就面临缩小市场占有率的可能。l ( f 公司代理的产品目前面 临这种威胁。国内厂家纷纷推出廉价p p - r 管材，虽然质量与清水产品相差甚远，但 低价的冲击还是严重影响到清水市场的拓展。k f 公司目前必须获取其他的竞争优势 才能保证渠道畅通。 3 3 公司库存管理落后现象分析 如何降低库存成本，同时不降低客户满意度? 3 3 1 远程采购不灵活 a k w a t m 公司的原材料必须从欧洲其他国家采购，一般从a k w a t m 下采购单到原料 发货到工厂通常需要卜3 周的采购时间。而生产时间为3 5 个工作日。但如果a k w a t m 公司没有库存产品，就需要等待配备合适的生产量生产，生产完毕之后出口运输( 海 运) 至中国，海运时间就需要4 - 5 周。再加上进口清关的时间，整个采购时间已经远 远不能满足国内迅速变化的p p - r 管材需求。如果某些产品的安全库存不足，此产品 需求将很快被竞争对手满足，结果不仅仅是销量的降低，由于p p - r 管材以及连接配 件的关联性严重影响整个产品链的销售。从k f 公司仓库运至不同经销商，至少需要 1 - 2 工作日。造成这些问题的重要原因是落后的分销与库存管理方法。由于供应链上 各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，如果相 互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，不可避免地产生需求信息的扭曲和时滞， 使厂家无法快速准确满足用户的需求。这种传统的采购模式，带来的困难和经济损失 已经成为a k w a t m 公司和k f 公司的清水p p - r 产品目前在中国首要解决的问题。 3 3 2 没有实施合适的库存管理方法 当经销商下单k f 发完货之后，k f 公司没有跟踪经销商库存变化的情况。k f 。公 司库存管理存在的主要问题有： ( 1 ) 需求变异放大现象严重 在供应链中，需求变异放大会使供应商得到比实际需求大儿倍到几十倍的订单， 同样对于分销企业也会产生同样的影响。每个下级企业都会向其上游企业订货，一般 情况下，下级企业并不会来一个订单就向上级企业订货一次，而是在考虑库存和运输 费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向上级企业订货；为了减少订货 频率，降低成本和规避断货风险，下级企业往往按照最佳规模加量订货。同时频繁的 订货也会增加上级企业的工作量和成本，上级企业也往往要求下级企业在一定数量或 一定周期订货，此时下级企业为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需， 往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，可能导致最终的制造商所得到的 2 1 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。k f 公司作为总代理( 分销企业) 处 在清水管材制造商( 供应商) 的下级也会因此得到实际需求的多倍库存，这给分销企 业在库存管理带来了极大的负面效应。 ( 2 ) 不能科学的确定安全库存 安全库存是为了应付超出预期的顾客需求与供应能力变化而保存的额外库存。 安全库存与三个因素有关。一是顾客需求的变化程度。顾客需求的变化越大，所需安 全库存越高。二是订货的提前期和提前期的变化。提前期越大，提前期变化越大，所 需安全库存也越大。三是顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。第三个因素 是由顾客来确定，一般我们不熊改变。因此，在确定安全库存时，顾客需求与供货提 前期的变化对安全库存是有决定影响的。在我们这个顾客需求多变的年代里，安全库 存有着无限制增大的趋势，导致了大量的库存。顾客需求变化的预测的精确性对保障 顾客服务水平下的库存控制有着决定性的影响。预测太低，导致服务水平低，大量缺 货；预测太高，安全库存太多，库存成本太大。 ( 3 ) 信息技术简单 一些分销企业虽然引进了信息化管理曲1 ，但信息化水平不高，比如财务系统和业 务系统相分离，造成信息滞后和误差。刚开始k f 公司管理手段落后，最初采用手工 方式记录物品进出库情况，月底盘库时经常出现盘存数量与库存记录不一致。后来引 进了信息化管理，并采用了市场上销售的财务软件和进销存软件，情况有了明显的好 转，但缺乏特定的客户化步骤，但是由于这些系统没有特定的客户化步骤，还是不能 较好反映分销企业的具体状况，影响了管理效率的进一步提高。因此k f 公司必须依 靠高度自动化、相关业务间的集成和信息共享来实现整个管理水平和运作能力的提 升。 ( 4 ) 企业间信任障碍 在供应链成长过程中，关键性要素是合作机制。链上合作各方必须在所有关键 业务上实行向对方公开，才可能产生协同效应，实现能力上的集成和优化。一般来讲， 制造商的核心业务主要是产品开发，销售商的核心业务主要表现在分销运营。供应链 管理要求企业间信息共享，即要求生产商将自己产品特性、质量水平、开发周期以及 与对手相比的竞争优劣势向分销商展示。以利于设施布置、市场预测、营销策略制定。 反过来分销商必须将自己的商业计划、营销方案、同类产品状况、顾客需求变化等信 息及时地传送给生产商进行产品设计和生产。对无论哪一方企业来说，将自己的核心 能力与其他企业共享，具有相当大的风险。尤其是在以利益为纽带联结而成的供应链 关系中。典型的教训是微软与苹果公司的合作。尤其是国内最近空调业出现的跨行业 渗透现象使企业明白：今日的朋友可能就是明天的敌人。正所谓很多企业存在“防人 之心不可无，在这种信任障碍的阻扰下，分销企业的库存状况难以得到实质性的改 变。 0 7 2 0 2 5 2 5 3陈桦k f 公一dp p r 管材分销导向下的供应链管理 3 4 顾客服务遇到的问题 目前，k f 公司顾客服务遇到的问题是顾客服务标准的非规范性 ( 1 ) 客户抱怨的处理 建立顾客的忠诚度是现代企业维持顾客关系重要的手段，对于顾客的不满与抱 怨，应采取积极的态度来处理，j 下确有效地处理消费者的抱怨，对于服务、产品或者 沟通等原因所带来的失误进行及时补救，能够帮助企业重新建立信誉，提高顾客的满 意度，维持顾客的忠诚度。 任何产品都难以做到一劳永逸，不管企业提供的产品和服务质量多么稳定都不 可能使顾客得到1 0 0 的满足，所以改进是必然的。分析顾客抱怨可以为企业提供持 续改进的方向和依据。然而k f 公司在实际管理中即使看到工作的不足，但是据此进 行的自我改进相当缓慢，不能及时满足市场需要。 般情况下顾客抱怨可以归纳为产品问题和服务问题两大因素。服务问题方面 各个公司制定标准不尽相同。产品问题主要表现为： 1 ) 产品本身存在问题，质量没有达到规定的标准； 2 ) 产品的包装出现问题，导致产品损坏； 3 ) 产品出现小瑕疵； 4 ) 顾客没有按照说明操作而导致出现故障。 产品问题的产生一般可归因二方面的责任：生产者的责任、顾客的责任( 使用 不当) 。厂家对产品问题负有不可推卸的责任。顾客抱怨产品质量不好，企业通过调 查研究，发现主要原因在于顾客的使用不当，这时应及时地通知顾客如何使用产品， 不能简单地认为与企业无关，不予理睬，虽然企业没有责任，这样也会失去顾客。如 果经过调查，发现产品确实存在问题，应该给予赔偿，尽快告诉顾客处理的结果。 顾客抛投u 孓或索赔 h 义同缺陷。1 f 。，霹1 1 i 邮i 卜弋受邢顾髯投诉或索叭高 3 次l s f jl l f - 入，乍 舣样街同德ii i l a k w a t m ，进行埙q h - = 峪s l ：和分十j i a k w a t m 反馈质艟榆验、分杓i 报告 。苒i j l - 之i 邵j 暂j i 陵告f f 档 恢! t n 颐。髯嘤求渊换产i i i i 。p 删啬偿 图3 - 5 客户抱怨流程图 a k w a t m 对这类抱怨处理方式是：根据德国标准，a k w a t m 公司自己检测从k f 公 0 7 2 0 2 5 2 5 3 陈桦 k f 公司p p - r 管材分销导向下的供应链管理 司寄回的样品，符合产品质量标准的，一律不接受抱怨。确属产品质量或瑕疵的，予 以调换。由于a k w a t m 不愿承担责任，k f 公司作为总代有时拿不到鉴定结果，不能及 时回复和解决顾客抱怨，抱怨解决时间长时甚至可以延迟2 3 个月都不能给予客户明 确的答复。客户对自己遇到的问题担心时间越长，对k f 公司提供的解决方案的满意 度越差，而k f 公司留住这个客户的可能性就越小。 ( 2 ) 顾客满意度调查 顾客满意度评价是企业衡量服务和产品的重要方法，企业通过调查可以了解、 判断当前的状况，可以根据它作为改进工作和作出决策的依据，考核个部门的绩效， 通过顾客满意度调查促进顾客满意和使企业获益。 k f 公司顾客满意度调查问题点：一是调查对象主要是经销商，经销商往往不会 由于产品质量瑕疵而感到不满，一旦在终端客户出了问题，生产厂家即使采取了弥补 措施也将导致终端客户的不满。二是k f 公司没有把阶段性的满意度调研、评估作为 长期性、经常性的工作来做，不注重积累。导致上一次评价发现的问题在下次评价时 同样存在，老的问题没有解决，新的问题又出现，使企业失信于顾客。注重结论，轻 视过程。结论出来以后，找不到解决问题的相关办法，导致朝令夕改，政策随意性大。 ( 3 ) 顾客个性化要求 a k w a t m 公司要求起订量对外统一，没有针对性的、可以灵活调整政策，有时新 客户对清水品牌的产品试用阶段可能因为前期试用订购的产品数量少而无法达到厂 家要求的起定量而最终取消定单。a k w a t m 忽视多个客户的相同的个性化实现的可能， k f 公司没有相关客户关系的管理系统，往往个性化客户的需求的实时信息无法及时 反馈回厂家，不仅不能提高客户服务，简化整个需求的判断过程，而且降低企业盈利 机会。 ( 4 ) 没有严格规范服务标准 k f 公司与各地经销商分别位于中国不同的城市，存在地域文化的差异，加之公 司没有严格执行的服务标准，通常会出现具有区域差异的服务标准，譬如物流服务的 差异。另外k f 公司营销、客服和a k w a t m 的生产、设计等业务部门缺乏沟通，出现信 息传达往往不及时、不到位的现象，在一定程度上降低联合整体工作效率。在客户服 务方面，因为公司信息不畅通，使公司内部对内产品知识无法实现共享，客户服务中 心缺乏对客户服务工作的完备记录，进而