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中文摘要 随着现代市场经济的深入发展,企业问的竞争也逐步演化为人力资源的竞争。 人力资源作为企业的“第一资源”,越来越受到企业管理者的重视。如何提高人力资 源管理水平,形成企业的核心竞争力,是企业急需解决的管理课题。薪酬管理作 为:企业吸引、留住和激励人才的重要手段,是人力资源管理的核心。但在很多国 内的企业中,薪酬的设计与管理还存在很多问题。 s l 公司是一家集团公司的下属企业,从事预付卡推广业务及系统运营服务, 其创立时间不长但业务发展迅速。随着企业的不断发展,薪酬设计上的一些不合 理、不科学的问题凸显出来,从长远来看,势必阻碍企业的持续发展。为了提高 企业的管理水平,充分发挥人力资源的效用,作者对s l 公司的薪酬现状进行系统 分析与研究并提出设计方案。本文先梳理薪酬管理的相关理论以及国内外薪酬实 践概况,为后面的薪酬设计奠定理论基础。通过作者在企业的工作实践与观察, 提出企业在人力资源薪酬管理方面存在的问题,然后经过调研,分析问题存在原 因,最后结合企业自身情况特点,对企业薪酬体系进行整体设计。 本文提到s l 公司是一家典型的小型企业,同中国很多其他的小型企业一样具 有适应能力强,运营灵活,而现金流较紧,支付能力弱等特点。单纯地大幅提高 员工的薪水和福利,不但会增加企业的压力,而且只能解一时之需,无法持续地 发挥激励作用。本文基于企业的情况,提出一套外在薪酬与内在薪酬相结合的人 力资源薪酬方案,既在物质上满足员工的需要,又在精神上激励员工,增强员工 对企业的认可,从而达到充分调动员工的积极性和创造性,提高企业的综合实力 的目的。同时,也希望能给其他中小企业一些借鉴,在薪酬实践中进行有益的探 讨。 关键词:小企业;薪酬;激励;公平 分类号: a bs t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fm o d e mm a r k e te c o n o m y , t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e s h a sg r a d u a l l ye v o l v e di n t ot h ec o m p e t i t i o no fh u m a nr e s o u r c e s a se n t e r p r i s e s f i r s t r e s o u r c e s ,h u m a nr e s o u r c e sa r em o r ea n dm o r ev a l u e db ye n t e r p r i s em a n a g e r s t h e r ei s a nu r g e n tn e e dt o i m p r o v eh u m a nr e s o u r c e sa d m i n i s t r a t i o n a n ds h a p et h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s so ft h ee n t e r p r i s e c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ti s t h ec o r ec o n t e n t so f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ,w h i c hi sa ni m p o r t a n tm e a s u r et oa t t r a c t ,r e t a i na n d m o t i v a t et a l e n t h o w e v e r , t h e r ea r em a n yp r o b l e m so fc o m p e n s a t i o nd e s i g na n d m a n a g e m e n te x i s t e di nd o m e s t i ce n t e r p r i s e s a sas u b o r d i n a t ee n t e r p r i s eo fag r o u pc o m p a n y , s lc o m p a n yh a sb e e nn e w l y e s t a b l i s h e ds i n c e e a r l yy e a ro f2 0 10b u tt h ed e v e l o p m e n ti s r a p i d t h e c u r r e n t c o m p e n s a t i o ns y s t e mi sn o ts c i e n t i f i ca n ds t a n d a r d i z e d ,f r o mt h ev i e wo fl o n gr u n ,i t s h o u l di n e v i t a b l yh i n d e rs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tf o rt h ec o m p a n y i no r d e rt oi m p r o v e t h em a n a g e m e n tl e v e la n dg i v ef u l lp l a yt ot h er o l eo fh u m a nr e s o u r c e s ,t h ea u t h o rh a v e s t u d i e dt h e p r e s e n tc o m p a n yc o m p e n s a t i o ns y s t e ma n dp u t s f o r w a r dap r o p o s e d a p p r o a c h o nr e v i e w i n gt h er e l a t e dt h e o r yo fc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ,t h ea u t h o r f i n dt h ec o m p e n s a t i o np r o b l e mb ys i t u a t i o ni n v e s t i g a t i o n ,t h e na n a l y z ec a u s e sa n dp u t f o r w a r dc o m p e n s a t i o nd e s i g ns c h e m e t h r o u g hs o r t i n go ft h e o r e t i c a lk n o w l e d g eo fc o m p e n s a t i o ns y s t e m ,t h ep a p e ri sa i m e da t c o m b i n i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e ,p u t t i n gf o r w a r das e to fh u m a nr e s o u r c e sc o m p e n s a t i o n s c h e m ew h i c hi ss u i t a b l e f o rt h ec o m p a n y b yg i v i n gf u l lp l a yt ot h ei n i t i a t i v ea n d c r e a t i v eo ft h ee m p l o y e e sa n di m p r o v et h ec o m p r e h e n s i v es t r e n g t ho ft h ee n t e r p r i s e ,i t h e l p st h ee n t e r p r i s ef i n a l l yr e a l i z es t r a t e g i cg o a l ss t e a d i l y a tt h es a m et i m e ,t h ea u t h o r a l s oh o p e st og i v es o m er e f e r e n c ef o ro t h e rs m a l la n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s e ,a n d p r o v i d eb e n e f i c i a ld i s c u s s i o no nc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tp r a c t i c e k e y w o r d s :s m a l lc o m p a n y ;c o m p e n s a t i o n ;i n c e n t i v e ;f a i r n e s s c i a s s n o : 致谢 本论文的工作是在我的导师石美遐教授的悉心指导下完成的,石美遐教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢石美遐 老师对我的关心和指导。 石美遐教授悉心指导,在学习上给予了我很大的关心和帮助,在此向石美遐 老师表示衷心的谢意。 在撰写论文期间,庄莉、谭新梅、王康等同学对我论文中的研究工作给予了 热情帮助,在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人林伟,辰辰,爸爸和妈妈等,他们的理解和支持使我能够在 学校专心完成我的学业。 序 s l 公司自创建以来的近三年里,人力资源部门的一直以来的工作重心还是在 人员招聘和团队优化工作上,以致其他的管理工作则无法得到深入开展。一方面 合适的人员难招聘进来,而另一方面内部人员持续外流,使得公司时常出现人手 短缺的情况,令公司上下人员感到焦头烂额,应对乏术。 企业的发展,关键的成功因素在于人,只有在选人、用人、育人和留人方面 做到充分把握,才能发挥人的能动性和创造力。如果只有其他资源( 如资金、设 备、原材料等) 而没有合适的人力资源配置,资源依然是资源,不会成为产品和 现实的经济优势。价值是投入人力资源而创造的,拥有丰富的人力资源是经济发 展、企业生存的最大优势。所以公司组建后确立的第一要务就是组建优秀团队。 但为什么企业发展至今,仍然难以摆脱人才短缺的窘境呢? 从外部客观环境来看,随着中国内地区域经济的逐渐兴起,沿海城市对人才 的吸引力呈现下降趋势,很多具有劳动能力的人们选择到内地发展,出现了深圳 当地的劳动力供给不及之前充裕的情况。然而,企业应该正视劳动力从“无限”供给 转向“有限”供给的市场环境变化,积极采取内部管理措施应对这一社会课题,重视 和改善人力资源的引入与激励机制。薪酬设计是人力资源管理过程中最重要的一 个环节,对人才的吸引和激励起着关键作用。引入科学薪酬体系,有利于提高企 业的综合管理水平及核心竞争力。 1 绪论 在本章内容中,首先介绍本文选题背景和研究目的,然后阐述研究方法和拟 达到的目的。 1 1选题背景和研究意义 在现代知识经济条件下,企业间的市场竞争的关键因素是人才o 人才优势是 企业参与竞争的制胜利器,谁赢得了优秀、忠实的人才,谁就在市场中获得先机。 虽然很多企业认可、明白这个人才制胜的道理,但在人力资源管理实践里难以形 成科学、有效的人才管理体制。尤其是中小企业,虽然具有满足特定领域的市场 需求,经营模式灵活,没有历史包袱等优势,但普遍存在抗风险能力弱,资金不 足,可配置的人员有限等问题。中小企业要立足于市场,持续发展,就要建立一 套科学、合理的人力资源管理系统,而规范、全面的薪酬体系是其中重要的组成 部分。 薪酬是员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的补偿或回报。它 是员工收入的主要组成部分,也是支撑其家庭生活支出的经济来源。对员工而言, 企业的薪酬水平是影响着员工对企业提供岗位的意向选择、投入以及贡献力量的 直接因素。作为人力资源管理的行为与过程,薪酬管理在企业运营中对吸引、激 励和留住员工起着至关重要的作用。薪酬管理作为人才管理体制中最重要的组成 部分,如果设计得不合理,容易导致员工在工作岗位中产生消极情绪,不利于工 作的开展,甚至有些员工在本岗位上获得经验和技能后,直接跳槽到其他福利待 遇好的竞争对手企业。员工的懈怠态度以及流失给企业带来极大的损失,成为影 响企业稳步经营、持续发展的主要阻碍因素。 制定薪酬设计时需考虑的综合因素众多,如企业自身的承受能力,企业的发 展阶段,战略规划,本地区同行业的薪酬水平,法律法规的相关规定,企业内部 的组织构架,人员的综合情况等。本文旨在通过对薪酬体系的理论知识的梳理, 理论结合实际,基于企业的实际情况,提出一套适合企业发展的人力资源薪酬方 案,从而支持企业最终实现战略目标。希望能给中小企业在制定薪酬时提供一些 启示和借鉴。 本文以调研与访谈的方式,发现本企业在人力资源管理工作中的问题,运用 企业人力资源理论知识来分析原因,向企业提出薪酬的设计建议,以充分发挥员 : 的积极性和创造性,为企业持续创造价值。 图1 1 结构线路图 f i g 1 1t h et h e s i ss t r u c t u r el i n e 1 2研究方法和期望达到的目的 本文作者在查阅人力资源管理、薪酬设计与管理、企业发展战略等方面文献 资料的基础上,整理和归纳理论知识,并以亲身实践、人员访谈的方式,分析、 研究薪酬管理中的实际问题。找到问题原因后,结合企业的自身情况,因地制宜 提出优化改善建议。以薪酬为起点和切入点,帮助企业加强树立“以人为本”的观 念,以推而广之,运用和落实到企业的各项经营环节。只有真正利用好了人力资 本,提升员工综合素质和贡献意识,企业才能不断增强实力,做大做强。通过撰 写本文,不仅检验作者在北交大m b a 中心学习过程中对所学知识的掌握程度,还 将提高作者将理论知识运用到工作实践中的能力。 本论文结合s l 公司的实际情况,收集公司员工对薪酬的反馈意见和建议,并 借鉴国内薪酬设计中的先进经验和操作方法,提出一套系统的薪酬方案。这将帮 助企业解决人力资源管理的核心问题,为公司的持续发展,实现战略目标打下坚 实基础。同时,也希望为类似的中小企业提供薪酬改革的参考,在实践的检验中 不断得到优化,提高中小企业的综合管理水平和竞争力。 2 薪酬理论和实践概况 2 1薪酬的基本理论 2 1 1薪酬的概念 薪酬是指劳动者向劳动雇用方提供劳动和服务而从雇用方处获得的经济性报 酬和非经济性报酬。经济性报酬包括工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性 报酬是指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受,包括工作满意度,工作环 境等。从薪酬管理角度上讲,薪酬是雇员作为受雇方所得到的各种货币收入,以 及各种具体服务和福利的总和。 在现代企业管理体系中,薪酬的接收方是企业的员工,薪酬的发放方是企业 组织。对于企业而言,薪酬是付出的人工成本投资,企业家们关心的问题是如何 以最低的人工成本投入来实现企业利益的最大化。这些投入在员工身上的成本是 否发挥最大效用,是衡量企业薪酬体系设计好坏的主要依据。另外一方面,薪酬 对员工而言,是他们付出劳动的所得,是交换的结果。在员工眼里,无论多少, 无论采取什么形式,薪酬是付出了劳动后交换的结果。理论上讲,薪酬里面是不 可能有不劳而获成分的。1 就薪酬发展过程而言,随着工业经济时代转入现代知识经济时代,薪酬从单 一的工资逐步发展成具有系统丰富内容、激励员工创造价值的载体。薪酬管理也 随着人类激励理论的发展逐步完善和优化。在本文中,作者将对企业和员工之间 的薪酬设计进行研究。 2 1 2薪酬的组成 在薪酬的管理实践和理论研究中,人们通常从薪酬结构上将总体薪酬分为员 二 获得的可感知的、有价值的所有经济性报酬和非经济性报酬两部分组成。经济 性报酬( 即外在报酬) 由基本工资、奖金、福利、利润分享四部分组成。非经济 性报酬( 即内在报酬) 主要是员工精神感受方面的激励,如良好的办公环境、轻 松愉快的工作氛围、员工广阔发展空间、培训机会及职位晋升等。 1 、经济性报酬 1 文跃然,薪酬管理原理p 5 ,复旦大学出版社2 0 0 8 ,6 基本工资:是组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的 知识、技能和资历而向员工支付的稳定性报酬,它按一定时问周期,定期发放给 员工。1 。基本工资是维持和保证员工家庭基本生活费用的收入,是员工参与社会 劳动最直接、最根本的目的。基本薪酬的支付水平在企业中比较稳定,变动也是 最小的,是企业最主要的固定成本之一。基本薪酬的变动通常受三方面的因素影 响:一是社会生活水平的提高或物价上涨,人们的生活成本上升;二是劳动力市 场环境的变化,比如供给关系的变化,导致同等职位的市场工资水平发生变化; 三是企业在所处地区、领域的市场竞争情况发生了变化,导致企业需要调整员工 薪酬水平以应对市场竞争需要。 奖金:是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或 者公司收入标准而浮动增加的劳动报酬。它是在基本工资基础上支付的可变的、 具有激励性的报酬。它在薪酬中是变动幅度最大的部分。主要是对员工过去的业 绩、绩效表现给予对应激励,以促进员工更好地发挥所长,继续为企业做出贡献。 奖金通常分为短期奖励( 一般按季或年度业绩情况发放) 和中长期奖励( 如股票 期权等) 。 福利:是总体薪酬中支付形式中最多种多样的,属非货币性收入的重要组成 部分,一般分为法定福利和企业福利两种。法定福利是根据国家政策而支付的福 利,具有强制性和保障性,如社会养老保险、失业保险、医疗保险、有薪假期等。 企业福利是企业根据自身情况而设计支付的福利项目,具有个性化和激励性的特 点,比如企业补充医疗保险,组织旅游,伙食补助,节假日礼品,帮助困难员工 等。随着知识经济的发展及企业间的全面竞争,企业家们越来越意识到福利有助 于企业吸引和留住人才的重要性。福利设计也越来趋于个性和全面。 利润分享:股权分配与利润分享。在奖励员工的方式中,层次最高的莫过于 是把员工当成公司的合作伙伴,享有公司的所有权与分配权了。据调查,在美国 8 5 的员工认为,发放自己公司的股票,是一种积极的、有意义的奖励办法。 经济性报酬满足员工的物质需要,为员工提供生活保障。通过经济性报酬可 以改进员工的绩效,但它不是唯一的强化办法,也不是最佳的办法。2 2 、非经济性报酬 非经济性报酬是个人在心理上对企业及工作本身的一种满足感。它分为工作 特征和工作环境两部分。 1 ) 、工作特征是指工作本身具有、让人愿意付出劳动的价值。典型的工作特 1 彭剑锋,人力资源管理概论,复旦大学出版社,2 0 1 l ,4 1 5 2 ( 美) 托马斯b 威尔逊薪酬以薪酬战略撬动企业变革张敏宋黎明张慧云刘晓峰译2 0 0 4 1 6 7 1 4 征因素有工作的重要性、挑战性、多样性、技能性、自主性、鼓励机会、学习机 会、发展机会、晋升机会和成就感等。 2 ) 工作环境则指与工作相关的软硬件环境或者条件的优劣,它包括组织的文 化氛围、人员的融洽度、工作处所的便利性、环境的舒适度、工作的弹性度、制 度的规范性、政策的公开、公正性等因素。 非经济性报酬关注员工的内心情感的需要,更多地反映了对员工的尊重与肯 定,是员工最高层次的需要,是自我实现的需要,是潜在、无形的,对员工激励 效果不可估量。1 当今社会已经进入了知识工作者取代体力劳动者而成为主体管理 对象的知识工作者时代,非经济报酬对知识工作者的管理具有重要意义。 2 1 3薪酬的作用 薪酬不仅是劳动者与企业问的一种交易,它还作为一种载体,将企业的目标 和意图有效地传递给企业员工,从而调整员工行为,使其与企业的组织目标达成 一致。薪酬作用具体表现在以下三方面: 第一,薪酬是员工生活来源的保障,它必须保证满足员工最基本的生活需要。 亚当斯密在其所著的国民财富的性质与决定因素的研究,工资是劳动的价格, 而劳动是财富的源泉之一。劳动的目的是为了创造社会价值。在当今这个社会财 富日益丰富的经济体系里,价值需要按照某些规则分配,而参与劳动的人们,企 业需要保证满足其基本生活需要,这样,劳动者才有动力去创造更多的价值。否 则,生产效率和生产质量将难以提升,企业的竞争力也无法显现,规模很难得到 扩大,生产力就停滞不前,社会无法进步。 只有当员工最基本的生活需要通过劳动回报的方式得以满足,解决员工后顾 之忧,员工才能全心全意地投入工作。这样,提高劳动效率,增加社会财富才会 成为现实。所以,薪酬设计时,必须保证能让员工解决基本的生活所需,违背这 一原则,将无法开展正常的生产工作。 第二,薪酬是吸引和留住人才的手段,是培养与企业长期发展员工的前提。 在市场化经济条件下,企业和员工的关系是以简单雇佣关系为纽带来维系的, 企业和员工之间可以通过自由选择来确定彼此雇佣关系。对企业而言,他们需要 有能力、忠诚、能为企业贡献,创造价值的员工。而对员工而言,他们通过自己 的劳动,从企业那里得到他们的生活上所需要的物质、安全感,甚至是人生舞台 ( 合适的工作岗位) 让他们实现个人价值。合理的薪酬设计,有助于吸引人才加 1 陈蓓蓓,关于企业员工非经济性报酬及其效价研究以m c e 公司为例,东南大学,2 0 0 9 ,1 4 入:企业,并愿意留下来持续为企业效力。 业大大节约人员的培训成本和交流成本, 展具有举足轻重的意义。 有了全面、稳定的人才体系,可以为企 也降低了系统性风险,对企, _ l k n 长足发 第三,合理先进的薪酬体系对员工起到激励作用,使员工产生归属感和成就 感,愿意为企业做出贡献。科学的薪酬体系可以通过对员工工作绩效表现进行评 估,并以此对那些为企业付出辛勤努力、积极贡献的员工予以相应的奖励,使员 工感到他们的付出得到企业认可,从而愿意继续努力。同时,也为其他员工树立 榜样,引导员工开拓创新意识,带动大家一起积极向上,从而全面提升企业员工 的精神面貌和综合实力,促进企业达成持续经营的目标。 员工的积极性是否被调动起来,是评价企业薪酬设计是否科学合理的重要依 据。也是广大薪酬经理们不断努力的方向。充分发挥好薪酬的激励作用,是人力 资源管理的核心。 2 1 4薪酬体系的支付依据 薪酬是企业支付给员工的劳动报酬,也是企业成本的重要组成部分。在设计 薪酬体系时,既要支持企业的发展战略,提升企业的综合实力,又要体现员工的 价值与贡献。所以企业需要考虑薪酬的对外竞争性与对内公平性。 为了确保薪酬支付的内部公平性,让大多数员工接受企业的薪酬支付依据, 目前的薪酬支付的基本依据大致有三种:一是根据职位本身性质而决定,二是根 据劳动者的能力高低而决定的,三是根据劳动的工作绩效而决定。职位和能力多 少用于员工的基本工资,而工作绩效则用于决定员工的浮动工资及奖金。企业要 根据自身情况来决定其薪酬的支付基础,并实施具体的测量方法。 1 、以职位为基础的薪酬体系内容 以职位为基础的薪酬体系,需要先了解、评估职位所需要承但的任务,担任 该职位的员工需要具备哪些能力素质以及该职位的工作环境这三方面的因素,也 就是我们通常所说的职位分析与职位评价。根据这些因素将对职位由低向高划分 等级,然后将基本工资与其一一对应。这样能确保薪酬在企业内部实施起来具有 公平性的。此外,我们还需要进行外部薪酬调查,掌握本行业、本地区企业的人 员薪酬情况,结合企业自身的定位与发展战略,确定本企业的薪酬水平,从而可 以开始系统进行薪酬设计。 其体系设计的基本流程图2 1 所示: 6 图2 1 以职位为基础的薪酬设计流程 f i g 2 1c o m p e n s a t i o nd e s i g np r o c e s sb a s e do np o s i t i o n 职位分析是了解、获取与工作相关的信息( 即该职位的任务职责,以及这些 任务职责需什么样的人员胜任) ,经过系统分析对组织的任务进行组合形成工作, 并将这些信息表述出来,使人能了解该工作的内容和过程。通过职位分析,可以 得出职位描述和职位规范。 职位评价是组织基于职位分析的结果,确定职位之间的相对价值,从而建立 一个职位结构的过程,它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场 等为综合依据的。 一般而言,对于处于较为成熟发展阶段的企业适合选择以职位为基础的薪酬 体系,因为这些企业在竞争体系中处于较为稳定的市场地位,其服务的客户群以 及自身的组织架构、产品线都较为稳定。组织架构内的职位安排变动不大,这样 实施以职位为基础的薪酬体系的可操作性高,且可以引导员工以更多的精力投入 工作,并赢得晋升机会,使员工个人价值得到认可的同时,获得更高的劳动报酬。 员工劳动技能、能力可通过培训等后期投入得到提升,员工在新的职位上为应对 新的工作环境和挑战,会利用可得到资源提升自身能力,满足新职位的要求。通 过员工的职位提升,使其能力与贡献意愿也相应提高,有利于企业发展的良性循 环。 2 、以员工能力为基础的薪酬体系内容 它主要是以员工有效履行职务所需的知识、技能和经验的集合作为基础工资发 放的依据。由于员工能力具有一定的隐性,所以对其进行直接评估具有很大难度, 可操作性难以掌握。所以通常将企业组织所需要的能力细化到职位簇中,对职位 簇分析与提出人员对应的任职资格。再通过比较任职资格的差异来区别员工的能 :j i 了。 采用以能力基础的薪酬,企业鼓励员i h p 力的多方面提升,通常一个人掌握几 个岗位所需的能力,所以企业对员工的岗位限制很少,员工可以通过自己的特点, 适当的进行调岗。所以企业管理框架基本趋于扁平化,利于提高企业的运作效率。 企业在发展的不同时期,对支付依据的选择也有所分别。 对于处于起步阶段的企业,较为适合采用以能力为基础的薪酬体系。这样可 7 以吸引能力强,涉面广的人员加入企业,并且快速融入企业,提升企业的人才优 势,为企业进一步向成熟企业迈进奠定基础。 对于处于成熟阶段的企业,因其业务、组织架构等都较为固定,受外部环境 影响的波动不大,所以更适合采用以职位为基础的薪酬体系。这样易于规范操作, 减少员工薪酬的公平性的质疑,从而确保员工的稳定性。 对于处于衰退阶段的企业,因其产品的市场规模逐渐减小,处于转型或者逐 步退市期间,一方面企业要进行人员组织结构缩减,另一方面适合将薪酬体系调 整为以能力为基础,这样能留住能较好适应转型环境的优秀员工,以便企业在合 适的时机逐步完成转型,培育新的市场增长点。 2 2薪酬的相关理论发展概述 2 2 1工资决定理论 1 、生存工资理论。这是最早的薪酬理论,也被称为“工资铁律”。 古典经济学家们认为工资是劳动力价格的表现,它必须等于维持这种劳动力 所需的生活资料的价值。对于要靠劳动力生存的工人来说,他们的工资水平至少 要能够维持他们的日常生活。1 亚当斯密在国民财富的性质和原因的研究中提到“在大多数情况下,工资 还得稍稍超过足够维持生活的程度,否则劳动者就不能赡养其家室而传宗接代 了”。此后,马克思在继承劳动价值学说基础上,进一步指出劳动力也是一种商品, 该商品的价格是由生产这种劳动力所需的社会必要劳动时间决定的。同时,作为 劳动力商品价格的工资,其价格水平同样受到市场供求规律和竞争规律的影响, 供求关系和竞争因素的作用使工人的工资水平在劳动力价值基础上上下波动。 2 、边际生产力工资决定理论 边际生产力工资理论是美国经济学家约翰贝茨克拉克在其著作财富的分 配中提出的边际生产力分配论。他认为,劳动和资本( 包括土地) 它们各自的 边际生产力决定各自的产品价值,同时也就决定了它们各自所取得的收入。2 该理 论是现代薪酬理论的先驱,对薪酬管理的后期的发展有着深远的影响。 在工业经济时代,工人从事的工作是较为简单、重复性的工作,并不强调管 理和技术。因此,劳动边际生产力工资理论在工人的产出和贡献与工资率之间建 1 陈文星,论西方工资决定理论与我国次级劳动力市场工资决定机制的完善,期刊改革与战略,2 0 0 7 2 胡放之,西方2 0 0 年来工资决定理论概述,期刊咸宁学院学报,2 0 0 5 立稳定的函数关系。它认为工人的劳动作为一种生产要素投入生产,其产生的生 产力与投入的劳动量是相对应的,从而也决定了劳动者的收入。从而推导出工资 一价定律,即同质的劳动力质量的高低决定了工资的高低。 3 、效率工资理论 效率工资理论,在实践中被通俗地称为“高工资理论”,其核心是认为工人的工 资水平和劳动生产效率成正相关关系。在生产实践中,经济学者们发现,具有相 同生产能力的工人,在劳动中的主观努力程度不一定相同。为了让工人投入更多 的努力以提高生产效率和工作质量,企业主会支付更高的工资,这种高水平的工 资就是效率工资。经济学者们认为,给工人较高的工资水平能降低工人的偷懒程 度。工人们努力工作,主动积极表现,提高单位时间内生产产品的数量和质量, 从经济角度上讲,其劳动力成本的相对收益是最高的。一方面,高工资能吸引和 留住技能较高的工人为企业效力,另一方面,从互惠角度上讲,高工资会让工人 在主观上愿意与企业齐心协力,其工作态度和努力程度也会相应提高。 2 2 2激励理论 激励理论在行为科学中是用来处理需要、动机、目标和行为之间关系的理论。 人的自身需要影响和决定其主观动机,动机确定人的行为目标,目标指导个人行 为。激励作用于人的内在心理,它激发、促使人采取外部行为活动。薪酬设计与 管理是基于人类激励理论的应用。国内外研究激励的理论主要分为以下三大类1 : 1 、内容激励理论,即针对激励的原因与起激励作用的因素进行研究的理论。 它着眼于满足人们需要的内容,即:人们需要什么就满足什么,从而激起人们的 动机。包括亚伯拉罕:马斯洛提出来人的五个层次需要( 生理需要,安全需要,社 会需要,尊重需要和社会实现) ,赫茨伯格的双因素理论( 保健因素和激励因素) , 戴维麦克利兰提的成就需要理论( 在基本满足生存需要的情况下,成就需要、权 利需要和合群需要是人类最主要的三种需要。) 以及克雷顿奥尔德弗提的生存 相互关系成长需要e r g 理论。 2 、过程型激励理论,它着重研究人从产生动机到采取行动的心理过程。它找 出对人的行为起决定作用的某些关键因素,弄清它们间的相互关系,以预测和控 制人的行为。这类理论表明,要使员工实施企业期望的行为,须在员工的行为与 员工需要的满足之间建立起必要的联系。它包括维克托弗鲁姆的期望理论,约翰 斯塔希亚当斯的公平理论等。 叶小兰,激励理论综述,美中经济评论2 0 0 8 年1 月第8 卷 9 期望理论认为,一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来结果的 期望以及这种结果对行为者的吸引力。 公平理论认为,个人不仅关心自己经过努力获得报酬的绝对数量,也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。 3 、行为改造型激励理论,指外部环境对人的行为起着重要的影响作用,激励 的目的是为了改造和修正人们的行为方式。充分认识环境对塑造人们行为的关键 作用,理解、掌握行为改造理论的基本原理,将有助于提高管理水平。行为改造 理论不仅考虑对积极行为的引发和保持,更着眼于消极行为的改造转化。它包括 弗里茨海德的归因理论,斯金纳、赫西和布兰查德等人提出的强化理论以及约翰 斯塔希亚当斯的挫折理论。 这三大理论分别从不同激励角度,概括和总结如何满足人的各种需要、调动 人的积极性的原则和方法。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的积 极性和创造性,以充分发挥人的智力效应,做出最大成绩。了解和掌握激励理论, 有助于分析和解决企业的薪酬问题,为企业人力资源管理实践提供指导。 2 2 3 整体薪酬理论 随着社会经济的不断发展,员工的需求也朝着更高层次发展,员工在关注物 质报酬的基础上,越来越关注自我的内心感受,这对企业进行薪酬设计与管理提 出更高的要求。整体薪酬是薪酬管理的发展趋势,它强调对员工主动性、协作性 的调动与发挥。整体薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬,将内在精神报酬与外 在物质报酬相结合,注重全方位激励员工改进工作方法,提高工作效率和质量, 为组织创造更多价值。 埃德e 劳勒( e d w a r de l a w l e r ,1 9 7 1 ) 认为,整体薪酬体制不仅仅是指分享经 营赢利、工资以技能为基础和雇员的参与,而且是通过薪酬和福利,帮助建立一 种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩。 乔治米尔科维奇( g e o r g em i l k o v i c h ,1 9 8 4 ) 认为,货币性薪酬只是影响员工 行为的诸多报酬形式的一种,非货币报酬( 如授权、认可及晋升机会等) 也非常 重要,将成为一种越来越明显的趋势。 约翰e 特鲁普曼( j o h ne t r o p m a n ,1 9 9 0 ) 认为,应该把基本工资、附加工资、 福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质 量这些因素等统一起来,作为整体薪酬体系来考虑。 邱伟年( 2 0 0 7 ) 根据t r o p m a n 的整体薪酬公式所包含的1 0 种薪酬成分,认为, 整体薪酬的组成可以分为两大类,分别为货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬是指 1 0 可以增加员工资金收益的部分,分为直接和间接。非货币薪酬由两部分构成,分 别为内部薪酬和非货币性外部薪酬。 常苗苗( 2 0 0 7 ) 在全面报酬体系,让员工更安心文章中归纳了西方组织提出 的全面报酬概念及其体系模型。代表性的有2 0 0 5 年美国报酬学会提出的全面报酬 r t o t a lr e w a r d s ) ,它是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具,包 括员工认为他们从雇佣关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取 员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的 收入,是能够有效吸引、激励和保留优秀人才,从而达到理想经营结果的五种关 键要素的有目的整合。这五种关键要素包括:薪酬、福利、工作和生活的平衡、 绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。 全面薪酬管理体系是人本管理的最终诠释,尊重每一个员工,既关心员工的 物质需求,更关注员工的内心感受和员工情绪,强调心理的收入和满足。我们从 薪酬管理历史演变的过程来看,现代管理阶段的薪酬管理趋势越来越以员工为中 心来设计企业薪酬,重视员工的参与、多元化需求,强化薪酬的激励作用,强调 整体薪酬的效能。全面薪酬体系正是反映了薪酬管理历史演变的这种趋势,它突 出了薪酬方案的整体性和综合性、可选性,能够较好地满足员工个性化的需求, 更强调以人为本和对人的激励作用。 2 3国内外薪酬实践概况 发达国家的收入分配及薪酬管理是基于管理实践的总结和提取,对于解决我 国在市场经济条件下的企业与个人收入分配,薪酬体系的激励相容,公平与效率 兼顾等问题具有较强的借鉴意义。下面将对日本、美国、德国这三个成熟经济体 的薪酬模式做一些分析讨论,并与中国国内情况进行对比,找出差异点,以吸取 一些有利的思想核心,开拓我们的薪酬设计思路。 2 3 1 西方部分国家薪酬实践概况 1 、德国的薪酬体系 德国的薪酬体系根植于雇主、劳工和政府之间的社会伙伴关系之中。企业、组 织的薪酬决策受到高度管制,全国有关法律有9 0 多部。主要的雇主与工会通过谈 判为每一种行业签署不同的工资率协定。职位评价和职业发展的方法也在工资率 协定之中( 管理职位除外) 。 基本工资:占总体薪酬7 0 8 0 ,以职位说明、职位评价及员工年龄为基础。 奖金:虽然出现了采用某种绩效奖金的发展趋势,但对工会员工而言,效率津 贴就是预期的年度奖金( 以欧宝公司为例,约占基本工资总额平均的1 3 ) 福利和津贴:德国的社会契约包含着慷慨的社会福利。全国性法定福利包括 广泛的社会保障、失业保险、健康医疗、护理服务及其他福利计划。雇主和员工 向社会保障体系的缴费加在一起可能会超过工资的1 3 。另外,公司通常会提供其 他福利和服务,如养老金计划、储蓄计划、建房计划以及人寿保险等。 2 、美国的薪酬体系 由于美国人的生活具有较高的流动性,企业非常重视内部薪酬水平与外部劳 动市场的平衡,只有这样才能吸引优秀人员的流入。故美国的薪酬管理的理念非 常注重薪酬的外部竞争性,实施市场化的基本薪酬水平。薪酬水平的高低成为衡 量一个企业优劣的主要标准。在管理实践中,企业重视员工的能力而不是资历, 采用以业绩能力为基础的激励薪酬体系。相同职位人员的收入差距的拉大是以员 工的业绩为主要依据。所以总体而言,美国的薪酬体系注重业绩贡献以及外部公 平性,其基本工资以能力为基础,奖金是业绩贡献为依据,辅以根据外部薪酬条 件及时调薪的机制。 美国企业的员工可分为两大类:非豁免人员和豁免人员。两类人员分别实行 不同的薪酬体系,采取不同的薪酬确定方法。 非豁免员工是指不豁免就业法中对加班工资的规定、超时工作时企业须支付 加班工资的员工,他们为企业的操作类人员,如前台、接待、工人等一般意义上 的蓝领工人。非豁免人员由于职业的行业性不明显而替代性较强,其薪资标准基 本上与劳动力市场上同类人员的薪资水平一致。薪酬体系是以岗位工资为主、奖 金津贴为辅的模式,薪酬的构成大体是: 基本工资约占7 0 , - 8 0 , 奖金约占1 0 , 福利计划约占1 5 。 大多没有股票收入,即使有的话,也只占很小的比重。 豁免员工是指可豁免就业法中对加班工资的规定、超时工作时企业不需支付 加班费的员工,他们一般是企业白领阶层,主要为专业人员、管理人员和办事员 等。其工资支付形式多为薪金制,一般管理人员为月薪,高级管理人员为年薪。 豁免员工实行职位等级工资制,是美国企业薪资制度的主体。一般而言,美国企 业最高层员工与最低层员工基本工资差距在l o 2 0 倍左右。 豁免员工奖金主要与所在部门的工作业绩挂钩,一般企业的全年奖金额为工 资的1 0 2 0 ,并多在年终时一次性发放。 高层管理人员薪酬一般由四部分组成:基本工资、年度奖金、长期激励计划、 1 2 福利计划。基本工资根据其能力和个人履行的职责做合理确定,年度奖金是对其 完成短期( 通常是1 年) 目标和绩效的奖励,这些都类同于中下层员工,主要的 区别在于长期激励部分。绩效加薪和发放一次性奖金是企业最常采用的短期激励 薪酬方式。绩效加薪通常是企业在年度绩效评价结束时,根据员工的绩效表现评 价及先前约定的绩效加薪规则,确定员工在次年的基本薪酬,绩效加薪所产生的 基本薪酬增加会累积增加。1 除了有效的短期薪酬激励外,越来越多的美国公司注 重长期激励。1 9 6 5 年美国c e o 的总报酬额中的2 0 为长期激励报酬,而1 9 9 9 年 长期激励所占比例上升为7 0 。长期激励主要采用是股票所有权计划,包括员工 购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型j 设置 长期激励的目的在于培养员工对企业的责任感与忠诚度,将员工自身的利益与业 经营绩效紧密联系在一起,为公司持续发展打好基础。 2 3 2亚洲部分国家薪酬实践概况 1 、日本的薪酬体系 总体上讲,日本的薪酬理念倾向于强调职位上的人而非职位本身;强调资历 和经验而不是职位及任务本身;强调上级对下级的可塑性、技能、能力及绩效评 价为基础的职位晋升,而不是以单纯的绩效评价为基础。其薪酬基础:基本工资、 资金、津贴福利。 基本工资:根据员工在组织中级别的不同,基本工资占日本员工月薪比例从 6 0 到8 0 不等。基本工资既不以职位评价或市场定位为基础( 这是北美公司所主 要采取的方式) ,又不与具体的职位头衔相联系。而是以员工的一系列特征为组合 的基础:职业类别、服务年限、技能和绩效水平。 奖金:根据员工在组织中所处的级别,他们的奖金占年薪比例2 0 4 0 。一 般来说,级别越高,资金所占比重就越大。根据日本劳动学会的说法,大多数员 工( 而非经理人员) 的资金都是一种有助于控制雇主现金流和劳动力成本的可变 工资,而不被作为一种激励要素或被用于公司改善绩效的手段。 福利与津贴:其通常采用多种表现形式,如家庭津贴、通勤津贴、住房津贴、 慰问津贴等。具有多样化和人性化的特点。 2 、我国的薪酬管理体系 在很长一段时间里,我国一直将薪酬称作工资,用以强调劳动力的价值。我 国目前的工资形式可分为职务工资、职能工资和结构工资三种。大多数企业采用 1 美日薪酬管理模式比较及中国的现实选择统计与决策,2 0 0 6 年舒晓兵等 结构工资制,它是基于工资的不同功能划分为若干相对独立的的工资单元,各单 元又规定不同的结构系数,组成一个系统的工资结构。它通常包括基础工资、岗 位工资、学历技能工资、年功工资、岗位津贴、福利和奖金等项目。从这些项目 内容可以看出,我国的薪酬主要还是注重于岗位职能和员工自身素质,而对员工 实际为企业创造价值及做出贡献没有评价与关注。这种薪酬体制让人感觉员工的 工作表现与企业的经营状况关联度不高,容易出现人浮于事的情况。 随着市场经济的逐步深化,人力资源管理也逐渐从传统的人事管理转向现代 化管理转变的过渡阶段。原来的薪酬管理是以资历、学历为基础的工资体系,现 在逐步转变为以能力和业绩的薪酬体系。从薪酬结构方面而言,其薪酬结构也由 原来简单的工资模式逐步向多样化发展。随着企业间的商业竞争压力、技术更新 日益加剧,人员流动趋势的增强,企业开始重视员工的培训工作和长期发展,其 对应的薪酬体系的系统性、科学性还在不断完善。企业在提高薪酬的激励作用方 面不断探索和实践,朝着充分发挥员工积极性、创造性和归属的目标不断前进。 1 4 表2 1 各国间薪酬管理的对比 t a b l e2 1c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tc o m p a r i s o na m o n g4c o u n t r i e s 德国美国日本中国 处于现代化薪酬管处于现代化薪酬管理 处于现代化薪酬管理发 处于传统薪酬管理阶段 发展阶段向现代化薪酬管理发展 理发展阶段发展阶段展阶段 的过渡阶段 市场经济模 社会市场经济模式 消费者导向型市场经行政管理导向型经济模行政管理及社会市场经 式济模式式济的混合的经济模式 支持企业的中长期战支持企业的长期耳标, 支持企业的中长期战 薪酬目标侧,支持企业长期战略略目标,崇尚个人主义重视效率、平等与协调略,重视内部平等性, 重点目标的价值观,以追求自我性,强调团体的协调性 强调以岗位等级及对应 利益为目标和团体价值差别薪资待遇 年功型职务职能工资 岗位等级工资,以 制,即在实行年功( 参 重视员工的资历( 工作 工作岗位价值的分 采用灵活的分配制度, 年限,相关
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