（工商管理专业论文）S公司精益生产的实践.pdf

摘要 精益生产方式是人类工业化历史上的第3 个里程碑，是具有革命性的生产管 理和实践方式。它的核心思想是减少浪费，建立具有高度灵活性、高效率的生产 系统。它代表着现今制造业的发展方向，被誉为“2 1 世纪制造业的标准生产方 式”。 精益生产做为一种先进的生产方式，对提高目前中国制造业生产和管理水 平，增强中国企业竞争力具有重要的现实意义。 s 公司是由原来大批量生产向精益生产转变的典型国有企业代表，s 公司存 在的许多问题是中国国有制造企业存在的共性问题。本文通过对s 公司存在问题 的分析，结合精益生产理论的发展和其他单位的实践，提出了s 公司推进精益生 产应重点关注的方面，为其他国有公司推进精益生产提供借鉴。 一、认真做好全面的策划工作，合理统筹安排。精益生产方式的转变是一项 系统工程，必须在工作开始前明确工作原则、目标和时间安排，确保工作的有序 进行。 二、认真做好推进精益生产工作的各项准备工作。精益生产要求人员和公司 整体的高素质，必须强化思想和行为的转变，做好设备的综合管理。 三、调整组织结构，改变和调整不适应精益生产的基层单位，提高公司的研 发能力和市场反应速度。 四、做好精益生产过程的设计和实施 1 、推行并行工程的思想，形成“拉动式”生产系统，建立柔性化生产模式， 提高产品竞争力。 2 、运用价值流分析技术，不断优化子生产系统流程，提高整个生产流程的 效果和能力。 3 、整合物流体系，强化与供应商的协作关系，降低成本提高效率。 4 、加强现场5 s 管理，强化设计、生产过程的控制。 关键词：精益生产质量成本 s 公司实践 a b s t r a c t l e a np r o d u c t i o nw h i c hh a sr e v o l u t i o n a r yp r o d u c t i o nm a n a g e m e n ta n dp r a c t i c e m a n n e ri st h et h i r dm i l e s t o n eo fh u m a ni n d u s t r i a l i z a t i o nh i s t o r y i t sk e yp o i n ti st o e l i m i n a t ew a s t ei na l la s p e c t so faf i r m sp r o d u c t i o na c t i v i t i e st h r o u g he s t a b l i s h i n g p r o d u c t i o ns y s t e m w i t hh i g h a g i l i t y i tr e p r e s e n t s t h e t e n d e n c y o fm o d e m m a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y ，i th a sb e e nc r e d i t e da st h es t a n d a r dp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t a p p r o a c hi nt h e2 1 s tc e n t u r y l e a np r o d u c t i o n ，a sa na d v a n c e dp r o d u c t i o nm a n n e r , h a si m p o r t a n tr e a l i s t i c m e a n i n gf o ri m p r o v i n gm a n u f a c t u r i n g sp r o d u c t i o na n dm a n a g e m e n tl e v e lo f c h i n aa t p r e s e n t ，a n ds w e l l i n gc o m p e t i t i v ea b i l i t yo f c h i n e s ee n t e r p r i s e sc o r p o r a t i o ni st y p i c a lr e p r e s e n t a t i o no fs t a t ee n t e r p r i s ew h i c hc h a n g e df r o m p r i m a r yv o l u m e - p r o d u c et ol e a np r o d u c t i o n ，m a n yp r o b l e m st h a tsc o r p o r a t i o n o c c u r sa r ec o m m o n n e s sp r o b l e m so fc h i n e s es t a t em a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e t h r o u g h t h i sa r t i c l e sa n a l y s i sf o rsc o r p o r a t i o n sp r o b l e m ，c o m b i n i n gt h ed e v e l o p m e n to f a c c u r a t ep r o d u c t i o nt h e o r ya n dp r a c t i c eo f o t h e ru n i t s ，i ta d v a n c e ds o m ea s p e c t st h a ts c o r p o r a t i o ns h o u l dp a ya t t e n t i o ne s p e c i a l l yf o ra d v a n c i n gl e a np r o d u c t i o n ，a n d p r o v i d i n gr e f e r e n c e f o ra d v a n c i n gl e a n p r o d u c t i o no f o t h e rs t a t ec o m p a n i e s f i r s t , d oc o m p r e h e n s i v em a s t e r m i n dw e l la n de a r n e s t l y , a r r a n g ep l a na saw h o l e i nr e a s o n t h ec h a n g eo fl e a np r o d u c t i o nm a n n e ri sas y s t e m i cp r o j e c t ，i tm u s td e f i n e w o r kp r i n c i p l e 、a i ma n dt i m ea r r a n g e m e n tb e f o r et h eb e g i n n i n go f w o r kt oi n s u r et o d ot h i sw o r ko r d e r l y s e c o n d ，d ov a r i o u sp r e p a r a t i v ew o r ko fa d v a n c i n gl e a np r o d u c t i o nw e l la n d e a r n e s t l y l e a np r o d u c t i o nr e q u i r e sp e r s o n n e la n dc o m p a n i e s f m ed i a t h e s i s ，i tm u s t i n t e n s i f yt h ec h a n g eo ft h o u g h ta n db e h a v i o r , d oi n t e g r a t i v em a n a g e m e n to f e q u i p m e n t sw e l l t h i r d ，a d j u s to r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，c h a n g ea n da d j u s tb a s a lu n i t sw h i c hd o n t a d a p tl e a np r o d u c t i o n ，a n da d v a n c i n gc o m p a n i e s i n v e s t i g a t i o na n dd e v e l o p m e n t a b i l i t ya n dm a r k e t sr e a c t i v er a p i d i t y f o u r t h l y , d od e s i g na n di m p l e m e n t a t i o no f l e a np r o d u c t i o np r o c e s sw e l l 1 、a d v a n c et h et h o u g h to fc o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ，e s t a b l i s hp u l lp r o d u c t i o n s y s t e m ，a n ds o f t l yp r o d u c t i o nm o d e ，a n da d v a n c i n gp r o d u c tc o m p e t i t i v ea b i l i t y 2 、m a n a g ev a l u ef l o wa n a l y t i ct e c h n i c ，o p t i m i z es u b p r o d u c t i o ns y s t e mf l o w c o n s t a n t l y , a n da d v a n c i n ge f f e c ta n da b i l i t yo f e m i r ep r o d u c t i o nf l o w 3 、c o n f o r mm a t e r i a lc i r c u l a t i o ns y s t e m i n t e n s i f yc o o p e r a t i o nr e l a t i o nw i t l l s u p p l yd e a l e r , a n dd e b a s i n gc o s t 、i m p r o v i n ge f f i c i e n c y 4 、s t r e n g t h e np r e s e n t5 sm a n a g e m e n t ， i n t e n s i f yc o n t r o lo fd e s i g na n d p r o d u c t i o np r o c e s s k e yw o r d s ：l e a np r o d u c t i o nq u a l i t yc o s t i n g sc o m p a n yp r a c t i c e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得垂叠蠢鲎或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名孵签字吼万年盆月，o 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解垂鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。特 授权天鲞大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向 国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 导师签名：i 、) 毫毋 签字日期： 万年8 月7 日签字日期：卫。5 年字月凸日 前言 前言 精益生产体系是人类工业化历程的第3 个里程碑，是新一代的生产方式。精 益生产体系的应用范围逐步拓宽，已经成为企业核心竞争力的重要组成。尤其是 在经济快速发展、当前以制造业为主的中国，精益生产体系越来越成为众多企业 提高产品竞争力的首选。推行精益生产体系是改变国有企业面貌的重要途径。 s 公司1 是某集团公司于1 9 9 6 年投资建立的一家生产空调器的国有企业。在 发展初期，凭借其良好的品牌形象、适销对路的产品，曾取得过2 0 0 0 制冷空调 年度空调销售额全国排名第4 的良好业绩。但2 0 0 1 2 0 0 4 年初，随着竞争的进一 步加剧，由于销售管理、反应速度、产品质量没有紧跟市场的变化、发展，s 公 司错过了在空调市场成熟前做大做强的机会，处境越来越艰难。2 0 0 4 年底，s 公司在该集团公司下放权利、实现真正意义上的独立经营后，在设计、生产、采 购、销售、人力资源管理等方面开展了系统性的工作，一一解决存在的问题。摆 在它面前的紧要问题是：如何改变管理的现状，消除浪费、减少存货、加快反应 速度、生产高质量、低成本的产品。 从目前情况看，我国的空调市场已经进入成熟期，竞争已在各个方面展开。 各生产厂家比品牌、比销售网络、比成本、比质量、比速度，一言以蔽之，比拼 的是综合实力。而竞争的基础则是设计、生产、服务、质量控制等基础管理，即 如何根本消除浪费、减少存货、加快反应速度、提供高质量、低成本的产品。 本人目前从事的是生产管理和质量管理的工作，由于工作要求和个人兴趣的 关系，我对综合了生产管理和质量管理的精益生产的思想、方法、工具进行了深 入的学习和研究，获益良多。我认为： s 公司是典型的国有企业，虽然有成熟 的管理模式、一定的技术实力和人员基础，但从产品竞争力的角度分析，在组织 结构、生产管理和质量控制等方面还有存在很多问题。通过实施精益生产，s 公 司一方面能够切实减少目前存在的浪费、存货多等现象，加快公司反应速度，设 计、生产出高质量低成本的空调；另一方面可以通过这种方式锻炼员工队伍，获 得持续的竞争优势。 正是出于上述考虑，本文旨在通过对s 公司现状的分析，以精益生产为指导 思想，对其推进精益生产体系进行研究，提出了s 公司推进精益生产方式的方案 文中所涉及的具体研究对象，由于部分内容涉及其商业信息秘密，故隐去真名而称作s 公 司，同时对企业相关资料进行了技术处理。 h u再 设计。 本文首先介绍了精益生产体系的产生背景。精益生产体系的组成、结构等， 为精益生产推进建立思想基础。 然后分析了s 公司的管理现状，指出了其直线职能制式的组织结构、生产过 程组织、新产品开发，质量管理、原材料、零部件及半成品积压等方面问题。 进而提出s 公司实施精益生产的方案设计。由于精益生产体系是一个全新的 体系，其推进要结合企业实际情况制定详细的策划方案，有计划、有重点、分步 骤的逐步推进。首先，要认真做好策划。明确推进原则和时间安排；其次要提高 组织的反应速度，改变现有的组织结构，加强协作：第三，改变生产组织模式， 从推动式生产系统逐步过渡到拉动式生产系统，创建柔性生产模式，开展综合设 备维修，减少中断，适应小批量多品种的生产模式。再者，通过进一步加强产品 设计过程的控制和管理，强化生产过程的质量管理、大力开展小组持续改进等活 动，生产出高质量低成本的空调，这是精益生产的基础；认真进行价值流分析， 优化生产流程，减少不增值的环节，减少存货，消除浪费；整合物流体系，降本 增效，保证物资供应。最后在以上各项工作顺利开展的基础上将精益生产向纵深 推进，不断进行目标制定、提高、评价，提高组织的自我发展能力。 另一方面，s 公司自成立以来，与其母公司某集团公司样，致力于对先进 管理、先进生产方式的引进。且由于其设备、技术都从日本企业引进，因此与日 本企业一直保持着密切的联系，往来交流频繁。在管理中，也引入了一些改善日 常具体工作的方法，如“5 s ”现场管理制度等，因此具有良好的传统，如工作人 员的严谨、认真等。所以，尽管以前未系统引进精益生产，但s 公司具有推进精 益生产的管理基础。 由于受本人的知识水平和实践范围的局限，对某些问题的看法难免不够准确 和深入，有失偏颇，敬请各位指正。 2 第一章精益生产理论的主要内容 第一章精益生产理论的主要内容 精益生产按照美国生产及库存管理协会a p i c s 的定义是；一种在整个企业 范围内以降低在所有生产活动中各种资源( 包括时间) 的消耗，并使之最小化的 生产哲学。它要求在设计、生产、供应链管理及客户关系等各个方面，发现并排 除所有的非增值行为。精益生产理论是与企业环境、文化以及管理方法高度融合 的管理体系，是生产管理理论与实践发展的新高度。从目前情况看，精益生产方 式已经越来越得到全球企业的认可，正成为各行业提高企业竞争力的必然选择。 本章概述了精益生产方式产生的产生、结构及组成、特点、优越性等内容，为s 公司推进精益生产设计提供理论准备。 1 1 精益生产理论的产生及发展 精益生产起源于日本丰田公司的生产理论和一系列具体的方法，是在大规模 生产的基础上，为适应多品种、小规模和资源的稀缺，而产生的新一代生产方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理、运 营成奉为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益生产方式 的出现，极大丰富了生产管理理论，有效地提升了生产效率。 1 。1 1 大规模生产线的建立和发展 2 0 世纪初，美国福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线，大规模的流 水生产线已经成为并一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式明显的特 征是通过标准化、大批量的生产方式，利用规模经济理论，不断降低生产成本、 提高产品的生产效率。 这神方式适应了美国当时的国情。汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少 数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具。美国汽车工业也由此迅速成长为美国 的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁，玻璃、橡胶、机电以至交通服务业 等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有 极为重要的意义。 但是第二次世界大战以后，杜会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶 但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶 第一章精益生产理论的主要内容 段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水 生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司 首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗的生产 方式在实践中摸索、创造出来了。 1 1 2 丰田生产方式的产生及完善 1 9 5 0 年，日本的丰田英二考察了美国底持律福特公司的轿车厂。当时这个 厂每天能生产7 0 0 0 辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的 考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条， 缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业? 照搬美国的大量生产方式，还是按 照同本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不 相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美 国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛 滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国 成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规 模经济”法则在这里面临着考验。 丰田公司根据自身面i 临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点， 同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效率 和低消耗的生产方式。经过丰田英二、大野耐一等3 0 多年的努力，终于形成了 完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1 3 0 0 万辆， 占世界汽车总量的3 0 以上。电子、计算机、飞机制造等工业中，丰田生产方式 是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理 思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程接体优化，改进技术，理顺物 流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量， 达到用最少的投入实现最大产出的目的。 1 1 3 精益生产的产生及发展 日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认 为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。2 0 世纪8 0 年代 以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。 2 0 世纪8 0 年代以后。一方面，资源价格继续飞涨；另一方面，随着经济的 发展，消费者的行动变得更加具有选择性，因此市场需求更加迅速地朝着多样化、 4 第一章精益生产理论的主要内容 个性化的方向发展。市场对产品的质量要求变得更高，产品的寿命周期变得越来 越短。因此，产品的开发设计周期、生产周期的长短对于制造业企业的市场竞争 力来说就变得更加重要。与此同时，由于产品的更新换代日益频繁，导致制造技 术、生产系统也必须相应地进行改变。这种状况给制造业企业提出的课题是，一 方面必须找出办法来使产品的设计开发周期和生产周期显著缩短，另方面，还 必须使企业的生产经营方式能够快速响应市场的需求变化。 这两方面的课题促使制造业企业改变原有的经营方式、管理方式和工作方 法，探索新的模式。到2 0 世纪8 0 年代中期，j i t 生产方式已在世界范围内得到 了一定的传播。但是，它到底是日本独特的社会、经济、文化背景下的一种产物， 还是在全球范围内具有普遍意义? 正是带着这样的疑问，1 9 8 5 年，在美国麻省理 工学院( m i t ) 的提议下成立的国际汽车计划i m v p ( i n t e r n a t i o n a lm o t o r v e h i c l e p r o g r a m ) 是一个汇集了北美、南美、欧洲、亚洲、大洋洲、日本1 4 个国家，5 3 名汽车产业研究人员的国际研究网络。i m v p 的j a m e sp w o m a c k ，d a n i e lt j o n e s 和d a n i e lr o o s 教授等耗费3 5 0 0 万美元，用了近5 年的时间对9 0 多家汽车厂进 行考察，并将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1 9 9 0 年，出版 了改变世界的机器( “t h em a c h i n et h a tc h a n g e dt h ew o r l d ”) 一书，将丰田生 产方式定名为精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) ，并对其管理思想的特点与内涵进行了 详细的描述。最后得出的结论是，精益生产是一种“人类制造产品的非常优越的 方式”，它能够广泛适用于世界各个国家的各种制造企业，并预言这种生产方式 将成为未来2 i 世纪制造业的标准生产方式。 目前，精益生产已经扩展到各种机械、电子、消费品，以至航空、航天、制 造工业中。美国有2 0 企业已经将精益作为业务原则，取得了实质性的成就，其 余8 0 也已经涉足与精益。全球各国际企业也逐步应用精益生产，并取得了明显 成绩。 1 2 精益生产的结构和目标 1 2 1 精益生产的结构 精益生产不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式 优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，适应了环境管理体系的要 求，从而体现了巨大的优越性。 精益生产系统是与企业环境、文化及管理方法高度融合的管理体系，它与现 第一章精益生产理论的主要内容 有的管理方式、环境之间存在着相互需求、相互适应的关系，与现有的各个具体 手段之间存在着相互支持、相互依赖的关系。精益生产的结构具体见图卜l 。 附鞠监生产体蕞罐t 鞠 图1 - 1 精益生产体系结构图 精益生产管理思想最终目标是企业利润最大化，但管理中的具体目标则是通 6 第一章精益生产理论的主要内容 过减少生产中的一切浪费来实现成本的最低化，并行工程与全面质量管理的目标 更偏重于对销售的促进。同时，全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费，对于 不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。 从体系结构图中，可以看出，精益生产系统有目标层、准则层、方案层、运 作基础层和环境基础层等层次组成，各层是逐步递进，相互依托的。要实现精益 生产的目的，必须建立正确的指导思想，建立良好的方案，并严格执行。因此， 精益生产是全方位利用企业内外部各种资源的生产管理理论和工程实践，是现代 物流、客户关系等管理理论的综合应用和实践延伸。 1 2 2 精益生产的目标 从精益生产的定义、结构和实践情况看，精益生产目标有4 个，具体是： 零存货 杜绝浪费 系统高柔性( 多品种) 零缺陷 ( 一) 零库存是精益生产追求的主要目标。 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障 造成停机，工作质量低劣造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造 成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生 产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生 产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失 殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程 不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。 ( 二) 挖掘潜力，杜绝浪费 当前现代工业体制中企业存在着许多不以客户需求为目标的生产，存在原材 料、在制品和产品的停滞和积压、管理业务的重复、等待等诸多问题。精益思想 就是要杜绝浪费，通过挖掘潜力，不用或仅用很少的投入制造新的产品。 在精益生产理念中浪费包括： 1 不满足或超越客户的需求包括制造资源的过度使用。 2 停滞或等待需要一段时间，不增值。 3 不必要的运输增加处理成本，增加在制品存货。 4 存货导致资源闲置，隐藏质量问题、无效生产。 第一章精益生产理论的主要内容 5 加工废品形成不必要的生产步骤与废料。 6 低效工作方法指糟糕的生产布局与物料移动模式，增加在制品存货。 7 产品缺陷需要返工成本，以及由于顾客的不满意可能引起的销售损 失。 8 未被使用的员工的创造力由于未使员工参与、投入或未能倾听员工 意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能、使员工失去改善与学习的机会。 ( 三) 保持系统高柔性，适应市场的需要 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求， 及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益 生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生 产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 1 、组织柔性：在精益生产方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指 挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的 动态组织结构。 2 、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式 的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作 人员的操作来适应短期的变化。 3 、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反。 精益生产采用适度的柔性自动化技术( 数控机床与多功能的普通机床并存) ，以 工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生 产在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率 和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 ( 四) 树立“零缺陷”目标，确保产品无缺陷 高质量来之无缺陷的产品，要坚持“第一次就把事情做好”的理念，“错了 再改”花费的金钱、时间与精力将更多。因此，追求产品的质量必须坚持预防缺 陷的观念，凡是第一次就要做好，建立“零缺陷”为目标的质量控制体系，坚持 控制重心前移的思想，力争把问题消除在萌芽状态。 精益生产的目标是消除各种引起不合格的原因，在：o n - r 过程中每一工序都要 求达到最高水平。因此，追求“零缺陷”的目标，是精益生产决心追求完美的历 程，是支撑个人与企业生命和进步的精神力量，是在永无止境的学习过程中获得 的自我满足的境界。 第一章精益生产理论的主要内容 1 3 精益生产的基本构成 按照精益生产的定义和结构体系，结合精益生产的实践情况，我认为，精益 生产由以下四个部分组成： 产品设计：满足用户需求的、可制造可装配的产品设计； 过程设计：有效的、符合生产实现需要的过程设计； 人员与组织：强有力的人员队伍和完备的组织体系； 制造计划与控制：目标明确的制造计划，并采取有效的控制，确保目标的 实现。 以上四个组成部分是相辅相成的，产品设计和过程设计是基础和关键，人员 和组织是保证和前提，制造计划与控制是实现的途径，四者缺一不可。 1 3 1 产品设计 产品设计是精益生产的基础和关键。具体是： 1 标准部件 2 模块化设计 3 质量 前两个要素与迅速、简易有关。使用标准部件意味着工人需要处理的部件种 类更少，培训时间与相应成本将会降低。采购、处理与质量检查更加程序化，有 助于他们自己不断改进。另外一个重要优点是有能力进行标准化加工。 标准化的缺点是产品种类较少，改变标准化设计的阻力较大。但不同产品有 着共同的部件或模块部分弥补了这类缺陷。 质量是精益生产的必要条件。它对精益生产至关重要，因为低劣的质量将导 致重大停产。系统的调整趋势是使作业平滑流动，由于质量的低劣出现问题会使 作业流产生中断。由于批量小，不存在缓冲存货，一旦出现问题就必须立即停产， 直到问题解决才能重新开始，显然，整个生产过程成本巨大，会降低计划输出水 平，因此，尽量避免停工以及一旦出现问题便迅速解决势在必行。 精益生产系统运用三分质量方法。其中分是将质量设计到产品与生产过程 中去，精益生产系统标准化生产将引发标准化作业方法，工人也非常熟悉自己的 作业及标准化工具的使用，因此才能达到较高的质量水平。另外，产品设计质量 ( 即在设计阶段就确定质量) 成本覆盖许多单位，因而单位成本相对较低。最后， 根据最终用户需求与公司制造能力选择适宜的质量水平也很重要，因此产品设计 9 第一章精益生产理论的主要内容 与过程设计必须联合进行。 1 3 2 过程设计 过程设计对精益生产系统尤其重要，主要包括如下六个方面： 1 、小批量 在精益理念中，完美的批量规模是1 单位，显然这个数量不现实，因为出于 实际考虑一般都有一个最小的批量规模限制。当然，尽可能的地减小批量规模仍 然是精益生产的目标。生产过程与供应商运送过程中的小批量会带来很多能使精 益生产有效运行的特点。小批量规模具有如下优点： 表1 - 1 小批量规模的优点 减少存货，降低持有成本 存货所需空间较少 发现缺陷后返工量较少 贯彻实施产品改进时，存货“清理”量较少 问题更显眼 增加生产柔性 更易于均衡作业运行 小批量使进度安排的柔性更大。典型的重复性系统产品种类少，在传统系统 中，这意味着每种产品运营的时间长，并且一种紧接着另一种的生产。尽管每次 运行的换产成本最终将分摊到许多细项，但整个生产周期却很长。 小批量与改变产品组合需要经常换产。除非速度很快、成本较低、换产所花 时间与成本都应被抑制。系统往往教育工人完成他们自己的换产任务即可。另外， 有计划地降低换产时间与成本的系统都能达到他们要求的结果，计划与行为肯定 需要深思熟虑。工人往往是整个过程中最有价值的部分。 2 、减少换产时间 换产工具、设备及换产过程必须简易标准。多用途设备或附件有助于减少换 产时间。例如带有许多轴的机器很容易转到各项作业所需地点，从而大大减少作 业转换时间。另外，成组技术能够通过利用循环运作中的共同点减少换产成本与 时间。例如，形状相似的部件、物料等需要的准备工作也非常相似，在同一台设 备上对他们进行迅速加工无需完全改变整个换产工作，只做较少的调整就行了。 3 、制造单元 许多精益生产中都有一个明显特征：有多个制造单元。每个单元都有一系列 1 0 第一章精益生产理论的主要内容 机器设备和工具，它们是用来加工那些需求近似的零部件家族的，制造单元实质 上是专业化强、效率高的生产中心。制造中心的主要优点有：转换时间少，设备 利用率高，易于交叉培训操作员等。高效工作单元与小批量相结合将使在制品存 货少到没有。 4 、质量改进 在精益生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与 降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲“自动化”，是指一旦发 现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各 种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产 品或设备的问题时，有权白行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品 一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可 能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。 比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情 况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。 5 、生产柔性 精益生产的总目标是达到以产品混合的平滑流动进行生产的能力。每当系统 中某部分负载过多，阻碍目标的达成的瓶颈就会出现。它反映了系统的顽固性。 过程设计阶段能够增加生产柔性。从而减少瓶颈。 增加生产柔性的方法 提高设备、工装、夹具的通用性、通过减少转换时间减少停工期。 采取预防性的措施，以减少设备故障发生率、停工时间。 培训员工掌握多种技能以防止由于某个员工的缺席而影响生产，同时教 育员工掌握设备调整的技能、及小的维修技术，鼓励他们对自己操作的 设备负责。 小批量多品种系统，比大批量生产更易调整生产量。 由于精益生产的存货量少，设备一旦出现故障，影响较大，所以尽管采取了 预防性的措施故障仍时有发生，所以公司必须有所准备，使设备运转正常，这要 求和关键零部件供应商建立良好关系，维持部分维修人员，培训工人学会维修设 备。 只要有停工时间，这就意味着精益生产仍有潜力可挖。 6 、存货量 精益生产都以追求零存货为目标。存货就意味着浪费，存货作为缓冲区能掩 盖一些屡次发生的问题，使他们永远都得不到解决。这一方面是由于问题“不太 第一章精益生产理论的主要内容 明显”，一方面是由于存货使问题变得不那么严重，从而不会引起足够的重视。 当某一设备出现问题的时候，如果本工位有足够的存货，或下工位有足够的准备 的话，生产不会停顿。把存货当作解决停工的手段只会累积更多的存货。解决之 道是调整设备，消除故障的根本原因。质量、不可靠供应商、生产安排等类似问 题也被存货所掩盖。这些存货不仅不解决问题，还给公司带来大量成本( 占用资 会、跌价等) 。 精益生产方法为使问题充分暴露往往逐步减少存货。一旦问题得以发现并解 决，系统就可以撇下更多存货，发现和解决更多问题，依次类推。 低存货水平是成功的问题解决过程的必然结果，随着时间的推移一定会出 现。另外，并不是所有问题都能被发现和解决，当问题发生之后迅速做出反应就 显得极其必要。因此，有必要在短时间内不断地识别和解决问题，以防它们突然 发生，中断系统的平滑作业流。 为使精益生产系统的存货量最小，公司可以令运送过程从供应商直接到生产 车间，完全消除储存需用零部件与物料的需要。在加工过程的另一头，产成品一 准备好就运出去，产成品存货也最小。此外再加上很低的在制品存货，整个系统 都在以极少的存货运作。 低存货水平的优点有持有成本较低，空间需求较少，依赖缓存的必要性较低， 一旦发生缺陷返工较少，完成设计改进后需要“清除”的现有存货较少等。但持 有较少存货也有一定风险，其中晟主要的就是假如出现问题却没有安全网；另一 个则是如果系统不能迅速回应，就会错过机会。 1 3 3 人员与组织要素 有五个人员与组织要素对j i t 系统特别重要。 1 、员工如资产 精益生产理念的一个基本原则就是视员工如资产。受过良好教育的富有积极 性的员工是精益生产系统的核心。他们有比传统生产系统下的同伴更大的决策 权，但他们也被期望做得更多。 2 、经过交叉培训的员工 经过交叉培训的员工能够完成加工过程中好几个部分的任务，操作多种机器 没备。这样可以增加系统柔性，因为一旦发生瓶颈或同事偶然不在，工人们可以 互相帮助。 3 、不断改进 问题解决是任何一个精益生产系统的基石。问题主要是指通过系统的平滑作 第一章精益生产理论的主要内容 业流的中断或潜在中断。当这些问题出现时，迅速解决它们就变得非常重要。问 题调查期间，存货水平可能会临时增加，但问题解决的目的是消除问题，或至少 大大减少它们复发的可能性。 生产中发现的问题必须尽快处理。有的公司用灯光系统发问题信号；在日本， 这样的系统叫做“安灯”，每个工作岗位安3 个灯，绿灯表示没问题，黄灯表示 一名工人稍微有点落后，红灯则指问题严重。灯光系统使同一系统里的员工互通 信息，使工人和主管能马上看到何时出了问题，问题出在哪里等。 日本公司非常成功地建立了由工人和管理者组成的、例行公事般处理问题的 小组。另外，工人还被鼓励向小组汇报问题与潜在问题。 各级管理者积极支持与参与问题解决过程很重要。这包括愿意提供资金帮助 和认可成绩等。在员工的帮助下阐明目标、发布目标并认真证明已经完成等完全 值得。目标给员工提供了切实的奋斗方向，认可则有助于加强员工的兴趣与士气。 精益生产系统中的员工比在传统生产系统下员工的压力更大。压力不仅来自 额外的权利与责任，还来自他们工作其间的大跨步前进的整个系统。 4 、成本会计 有的精益生产系统还有一个特征：分配间接费用的方法。传统会计方法有时 会误导间接费用的分配，因为它们是以直接人1 4 , 时为基础分配的，可这种方法 并不总能准确反映不同作业的间接费用消耗量。另外，有些行业的直接人工小时 数逐年下滑得很快，到最后往往只占总成本的很小一部分，而其他成本倒占了总 成本的一多半。因此，劳动密集型工作( 即使用直接人工的比例相对较大的) 就有 可能被分配到比例极不相称的间接费用，无法反映其真实成本。更糟糕的是，错 误的成本分配结果可能导致管理者做出错误决策。另外，追踪直接人工小时数本 身也需要付出可观的努力。 分配间接费用的一个可选方法是“活动成本法”。这种方法能通过特定的作 业或活动更好地反映间接费用的实际消耗量。活动成本法首先识别出可追踪成 本，然后再把它们分配到诸如机器安装、检查、机器小时、直接人1 1 4 , 时、物料 搬运等活动中去。分到特定作业的间接费用，其分配基础是各项作业消耗活动占 全部活动的百分比。 5 、领导能力项目管理 精益生产的另一个特征与领导能力有关。人们期望中的管理者是领导者和协 助者，决不是发号施令者。精益生产鼓励员工与管理者之间的双向沟通。 项目经理往往在项目的整个阶段具备全面权威，自始至终地控制整个项目。 在传统的项目管理模式中，项目经理往往需要依靠同时完成项目的其他经理们的 第一章精益生产理论的主要内容 合作。 1 3 4 制造计划与控制 制造计划与控制包括五个要素，它们对精益生产系统特别重要。 1 、生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装 配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在 制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制 造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用 化，是指通过在专用设备上增加一些工装夹具的方法使之能够加工多种不同的产 品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准 化。 生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来 组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了 标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物 质的供应、安排物品的流动。因为精益生产生产方式的生产是按周或按日平均， 所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，精益生产的均衡化生产中无批次 生产的概念。 标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公 司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程 序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业 标准化。丰田公司的标准化作业主要包括3 个内容：标准周期时间、标准作业顺 序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。 2 、拉动式系统 术语“推”和“拉”用来表示工作经过整个生产过程的两种不同系统。在传 统生产环境下使用的是推动式系统：当某个工作岗位上的工作完成时，产出物就 被“推”到下一个工作岗位：或者在最终作业阶段，产出被推进产成品存货。拉 式系统则与之相反，对工作转移的控制取决于下一道工序；每个岗位都在自己需 要时才把上一道工序的产出拉过来；最终作业产出则由顾客需求或时间计划总表 拉出。因此。在拉动式系统中，工作通过回应下道工序向前迸。而推动式系统中 的工作则随着自己的结束而前进，不管下道工序是否已经做好准备；因此，工作 可能会堆积在由于设备故障或发现质量问题而落后于进度安捧的某些岗位上。 1 4 第一章精益生产理论的主要内容 精益生产系统的信息是沿着系统一个接一个岗位地反向流动的。每个岗位 ( 即客户) 都把自己的工作要求传达给前一个岗位( 即供应商) ，确保供需相等。工 作“准时”移动到下道工序，使工作流协调一致，避免了工序间积累的额外存货。 当然，由于作业不是瞬时行为，往往还需保留一些存货。 如果某个工作岗位开工前一直在等待，直到收到下一个岗位的请求，那么下 一个岗位也必须等着前一个岗位完成工作。因此，通过过程设计，每个工作岗位 都只生产刚够满足下个岗位( 期望) 需求的产出。这样一来，后道工序事先通知 所需最大需求，前道工序就能提前完成工作。另外，还可以采用在工序之间设置 少量存货缓冲区的方法解决问题；当缓存降低到一定程度时，就有信号通知前道 工序生产足够输出以补足缓冲区。缓冲区大小取决于前道工序的循环时间。如果 循环时间短，就只需很少甚至空的缓冲区；如果循环时间长，就需要大量缓冲区。 然而，生产只发生在回应前道工序的使用量时；工作往往由下一工序的需求拉出。 3 、可视系统 在拉式系统中，工作