（工商管理专业论文）重庆ZC公司职能部门员工绩效考核体系设计.pdf

重庆大学硕士学位论文 中文摘要 摘要 随着改革开放的不断深入，西部大开发战略的不断实旌、中国加入w t o 后的 影响冲击以及沿海发达地区先进企业纷纷涌入西部地区的现实情况，西部地区的企 业尤其是中小企业竞争加剧，越来越多的西部中小企业开始系统思考并深入研究企 业绩效考核的问题。为了为中小企业建立绩效考核体系提供参考和借鉴，增强中小 企业的核一t s , 竞争力，促进企业持续发展，本文综合应用3 6 0 度绩效反馈评价法、目 标管理法、关键业绩指标法( k p i ) 等现代绩效考核理论，运用理论研究与案例分 析相结合、定量分析与定性分析相结合的方法，在查阅大量文献资料的基础上，对 重庆z c 公司职能部门员工绩效考核体系进行了设计并指出了实施中应注意的问 题。 本文首先分析了绩效考核的国内外现状和有关绩效考核理论方法，并提出了研 究的总体思路：其次对重庆z c 公司绩效考核现状进行了分析，并指出了绩效考核 存在的问题；再次针对重庆z c 公司绩效考核存在的问题，提出了解决该问题的设 计思路，按照设计思路，进行了重庆z c 公司职能部门员工绩效考核体系的指标、 标准和权重的设计；最后针对该绩效考核体系指出了体系的实施及实施中应注意的 问题。通过对重庆z c 公司职能部门员工绩效考核体系设计的研究，结果表明： 在绩效考核体系设计时，对考核指标的设计要尽可能量化。在绩效考核体系设计 时，整套方案的设计要考虑可操作性。绩效考核体系的设计和实施时要保持好与 员工的良好沟通，加强必要的宣传培训。绩效考核体系的设计和实施前一定要取 得领导特别是企业主要领导的全力支持，方能有效的推动和开展相关工作。绩效 考核实施时，各相关考核人员，尤其是被考核人员的直接上级应对员工的平时工作 作好客观的记录。一个绩效考核周期完成后，应特别注重绩效反馈面谈环节，这 样才能更有效的帮助员工不断提高工作绩效。本文通过对重庆z c 公司职能部门员 工绩效考核体系的设计，为中小企业建立员工绩效考核体系提供了思路和指导方法， 具有较强的参考和借鉴意义。 关键词：职能部门员工，绩效考核，3 6 0 度评价 重庆大学硕士学位论文 英文摘要 a b s t r a c t t h e r ea r es e v e r a lr e a s o nt om a k em i d d l e s i z ea n ds m a l lc o r p o r a t i o n ss t a r tt ot h i n k h a g a n dr e s e a r c h i n gd e e p l yt h ep e r f o r m a n c em e a s u r ei s s u e f i r s t l y , t h er e f o r ma n do p e n i n gt o t h eo u t s i d eg o e sd e e p l y ，s e c o n d l yt h es t r a t e g yo f c h i n a sw e s td e v e l o p i n gi st a k i n ge f f e c t ， t h i r d l yt h ei m p a c ta f t e rc h i n aj o i n e di nw t o ，f o u r t h l yt h ec o m p a n i e so ft h ec o a s t a l r e g o n ss w a r mi n t ot h ew e s t ，a n dt h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nw e s tc o m p a n i e s a r ei n c r e a s i n g e s p e c i a l l yt h e s em i d d l e s i z ea n ds m a l lc o r p o r a t i o n s t op r o v i d es o m er e f e r e n c ef o rh o wt ob u i l dp e r f o r m a n c em e a s u r es y s t e m ，i m p r o v e t h e i rc o r ec o m p e t i t i o na n dp r o m o t ep e r s i s t i n gd e v e l o p m e n ta b i l i t y , t h ep a p e ra p p l y3 6 0 d e g r e ep e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，o b j e c tm a n a g e m e n ta n dk e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，a tt h e s a l d _ et i m e ，i tc o m b i n et h e o r ys t u d y i n g ，c a s ea n a l y s i s ，q u a n t i t a t i v ea n a l y s i sa n dq u a l i t a t i v e a n a l y s i s t h ep a p e rm a k ea l le m p l o y e e s p e r f o r m a n c em e a s u r es y s t e mf o rt h ef u n c t i o n d e p a r t m e n to fc h o n g q i n gz cc o m p a n ya n df i g u r eo u tp r o b l e m si np r a c t i c eb a s e do n v a r i o u sl i t e r a t u r e f i r s ti ta n a l y z et h ep e r f o r m a n c em e a s u r eta n dr e l e v a n tt h e o r ym e t h o db o t hi n s i d e a n do u t s i d e ，a n dt h e np u tf o r w a r dt h eg e n e r a lr e s e a r c hr o u t e ；s e c o n d l yi ta n a l y z et h e p e r f o r m a n c em e a s u r es t a t u so fc h o n g q i n gz cc o m p a n y , a n di n d i c a t ep r o b l e m so f p e r f o r m a n c em e a s u r ei np r a c t i c e t h i r d l yi tp u tf o r w a r dd e s i g nr o u t ef o rt h e s ep r o b l e m s a n dc o n t r i v et h ei n d e x ，s t a n d a r da n dw e i g h t yo ft h ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c em e a s u r e s y s t e mf o rt 1 1 ef u n c t i o nd e p a r t m e n to fc h o n g q i n gz cc o m p a n y f i n a l l yw ep u tf o r w a r d s o m ea t t e n t i v ep r o b l e m so ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mi np r a c t i c e t h er e s e a r c h r e s u l tp r o v e st h a t ： r e s e a r c hi n d e xs h o u l db em o s t l yq u a n t i t i e d m a n e u v e ra b i l i t i e s s h o u l db et a k e ni n t oa c c o u n tw h e nd e s i g n i n gt h es y s t e m h a v eag o o dt o u c h i n g n e c e s s a r yp r o v o c a t i n gi su s e f u l t h es u p p o r tf o r mc o m p a n i e s l e a d e r s ，e s p e c i a l l ym a i n l e a d e r sb e f o r ed e s i g n i n ga n do p e r a t i n gt h es y s t e mi sh e l p f u lt op r o m o t ea n dd e v e l o p r e l e v a n tw o r k a l lm e a s u r e r ss p e c i o u s l yt h ed i r e c tl e a d e rs h o u l dk e e pe m p l o y e e s r e c o r d s a f t e rap e r f o r m a n c em e a s u r ep e r i o d , ap e r f o r m a n c et a l ks h o u l db et a k e n s e r i o u s l y , s ot h a ta i n s i s t e n th i g h e rp e r f o r m a n c ew i l la p p e a r a c c o r d i n gt od e s i g n i n gt h ee m p l o y e e s 。p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mf o rt h e f u n c t i o nd e p a r u n e n to fc h o n g q i n gz cc o m p a n y , i tp r o v i d ear o u t ea n di n s t r u c t i o nw i t h a ni m p o r t a n tr e f e r e n c ev a l u ef o re s t a b l i s h i n gm i d d l e - s i z e da n ds m a l lc o m p a n i e s p e r f o r m a n c em e a s u r es y s t e m k e y w o r d s ：t h ef u n c t i o nd e p a r u n e n t se m p l o y e e s ，p e r f o r m a n c em e a s u r e ， 3 6 0d e g r e ea s s e s s m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得重麽太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本 研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 弛 签字日期：莎彤夕年多月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解重鏖太堂有关保留、使用学位论文的 规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许 论文被查阅和借阅。本人授权 重鏖盘堂可以将学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段 保存、汇编学位论文。 保密() ，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密( ) 。 ( 请只在上述一个括号内打“4 ”) 学位论文作者签名： 签字日期：彦矽年多月伊日 导师签名：砷荔 i 签字日期：神年多月6 日 重庆大学硕士学位论文1 绪论 l 绪论 1 1 问题提出的背景 我国由于改革开放的时间不长，在企业界、尤其是我国西部的中小企业对绩效 考核的认识及重视程度普遍不够，从而影响、甚至是制约了企业的发展，这里面有 诸如：观念、技术、企业实力和员工素质等因素。随着改革开放的不断深入，西部 大开发战略的不断实施、中国加入w t o 后的影响冲击以及沿海发达地区先进企业 涌入后竞争的加剧，使得西部地区的企业尤其是中小企业明显感到有些力不从心， 开始不得不思考和研究包括企业绩效考核在内的先进管理思想。 本文将要研究的z c 公司就属于这种情况，该公司地处我国西部重庆，是一家 高科技民营中小企业，前几年受国家经济发展大气候、行业竞争对手实力较弱等因 素的影响，企业得以快速成长，并已初具规模。但近年随着国家宏观经济调控的影 响，以及沿海一带同行业实力较强企业的涌入，z c 公司由于缺乏合理的绩效考核 机制，企业发展受到明显影响。主要表现在：首先企业在招聘选择员工时很难做到 统一的有效的标准，从而较难雇佣到岗位上合适的员工；其次对做好现有人员科学 合理的配置有一定的难度，从而对做好企业的人力资源规划有一定困难；再次很难 科学合理的帮助员工改进工作，从而影响企业整体业绩水平的提高；最后不能为企 业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据，很难有效的激励员工，从而影响 企业的整体竞争力。这些直接影响和制约了企业的发展，迫使企业老板开始反思员 工绩效考核的问题，逐步认识到开展员工绩效考核的必要性，并希望能建立一套科 学的员工绩效考核体系。 1 2 研究的目的与意义 人力资源管理是企业经营管理职能中的核心职能，而绩效管理是人力资源管理 的核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业经营战略和经营目标起着 重要的作用，它又是企业的员工招聘、培训与开发、激励、薪酬等工作的基础。合 理的绩效考核体系能激励员工为实现企业目标而共同努力，能创造积极向上、充满 凝聚力的组织氛围。 目前越来越多的企业开始重视绩效考核，其原因在于：第一，合理的绩效考核 可以帮助企业在招聘选择员工时增加选择标准的有效性，从而保证雇佣到合适的员 工。第二，合理的绩效考核体系有助于帮助员工改进工作，从而提高企业的整体业 绩水平。第三，绩效考核的结果可以促进企业合理的配置人员，做好人力资源规划。 第四，绩效考核的结果有助于发现企业经营中存在的问题，是提高企业经济效益的 重庆大学硕士学位论文 1 绪论 重要手段。企业通过考核检查组织目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否 协调，员工的积极性如何，并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。第五， 绩效考核结果是企业建立有效的员工激励机制的基础，是企业进行薪酬管理和人员 变动管理的依据。 本文通过对z c 公司绩效考核问题的分析和建立新的员工绩效考核体系，并对 员工绩效考核体系的推行和实施进行研究，希望为中小企业建立绩效考核体系提供 参考和借鉴，增强中小企业的核心竞争力，促进企业持续发展。 1 3 绩效考核的国内外研究现状 1 3 1 国外现状 在国外，绩效考核的研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是 从2 0 世纪9 0 年代初期开始，随着企业业务流程再造( b p r ) 和全面质量管理( t q m ) 等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念和 制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。 在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和3 6 0 度考评法，对组织考核 大都采用关键业绩指标法( k p i ) 和平衡记分卡法( b s c ) 。 绩效考核最新研究的四个特点： 1 ) 更加注重评价者的信息加工过程。许多研究从信息加工论的角度探讨了评定 者认知加工过程中的有关问题与评估的关系。他们认为：不同的评定者由于受评定 动机、与绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同，认知加工方式 会表现一定的差异。 2 ) 评估精度已成为当今绩效评估研究的重要课题。所有研究焦点集中于评定者 的评估精度上，有些研究者还迸一步从提高评估精度的训练手段方面开展了一系列 实验，研究者逐渐偏向于以绩效评估与已知绩效标准或真分数( 通常以专家评定值 作为替代) 之间的差异来推测评估精度。 3 ) 逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究。实际的绩效评估总是在一定的组 织背景中进行的。因此，研究者强调将绩效评估视为一个包含社会情境、情感和认 知因素的复杂过程。在大多数实际评估中，评定者与被评定者之间往往是上下级关 系或同事关系，他们的职务特征、性格、态度及价值观方面的相似程度、相互问的 空间距离和心里距离，都可能成为导致评估偏差的潜在变量。 4 ) 有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。近来，一些研究者开始把工作 绩效区分为任务绩效和关联绩效加以测量，有利于综合考核被评定者。任务绩效与 组织的技术成分直接相关，是传统绩效测评的主要成分：关联绩效也称为背景绩效， 更多地涉及组织的社会心理成分方面的行为，侧重于测量与工作绩效相关的某些品 2 重庆大学硕士学位论文i 绪论 质特征，在测量工具方面，早期的基于特征的评估量表和基于任务的评估量表仍在 广泛使用，但有关量表的研究发现，量表本身可能带来评估偏差。 绩效考核研究和应用取得的进展 虽然绩效考核的研究取得了大量成绩、获得了大量成果，许多人力资源专家、 学者致力于研究种具有普遍性及可行性的绩效考核体系，但由于影响绩效考核的 因素很多，现在还很难找到这样一种具有普遍性及可行性的绩效考核体系。尽管如 此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展： 1 ) 一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进行研究，研究表明：考核者在进 行绩效考核时，在观察、信息存储、提取、分类以及沟通中所产生的知觉和认知的 偏差可能比考核量表本身所造成的误差更大，所以对考核者的考核技能的培训成了 绩效考核的热点。这样的结论使绩效考核呈现了一种新的发展趋势，即尽可能提高 主观评价的准确性而非一味地追求考核量表的细分化和客观化。 2 ) 3 6 0 度绩效考核法作为一种新的绩效改进方法越来越得到业内人士的认同并 得到了广泛的应用。传统的绩效考核，主要由被考核者的上级对其进行考核；而3 6 0 度绩效考核法则通过不同的考核者( 上级、同级、下属和服务对象等) 从不同的角 度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。然后，由专业人员根据考核结果 向被考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力水平。 3 ) 信息技术在人力资源管理中作为工具得到广泛的应用，它可以用来处理几乎 所有定量的问题，信息技术在绩效考核中的运用可以提高工作效率、优化业务流程、 改善服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理。 1 3 2 国内现状 绩效考核在我国有着悠久的历史，古代中国有许多关于人员考核的记载。十六 国时期，前秦皇帝符坚召见高泰，问及治理国家的根本要点，高泰答日：“治国在得 人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人而国家不治者也。”可见我国古代对考 核的深刻认识。 当代中国由于改革开放的时间不长，有关绩效考核的创新研究与发达国家相比 还有一定差距，尽管如此，我国学术界和企业界倍加重视对绩效考核的研究和探索。 目前学术界大多从我国的国情和企业实际状况出发，对国外先进的绩效考核方法和 考核工具进行探索性和补充性研究。而在企业界更多是采用拿来主义，大多把国外 先进的绩效考核方法和考核工具运用与企业的实践中，较少御新性研究。 1 4 研究的内容和思路 本论文拟采用人力资源管理的理论、方法和绩效考核的理论、方法，通过对重 庆z c 公司员工绩效考核的现状研究分析，重点针对当前公司职能部门员工绩效考 3 重庆大学硕士学位论文1 绪论 核中存在的问题展开深入的研究，完成z c 公司职能部门员工绩效考核体系的设计， 并提出z c 公司职能部门员工绩效考核体系的实施及应注意的问题。具体思路见( 图 1 1 研究的总思路) 绪论 上 绩效考核相关理论 j z c 公司员工绩效考核现状及存在的问题 上 i iz c 公司职能部门员工绩效考核指标、标准、权重体系的设计 j 绩效考核体系实施及应注意的问题 图1 1 研究的总思路 f i 9 1 1 m a h nr e s e a r c ht h o u g h t s 4 重庆大学硕士学位论文2 绩效考核的相关理论 2 绩效考核的相关理论 2 1 绩效管理的概念和流程 绩效管理的概念 绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过 程。它是对企业所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理 以增加实现短期和长期目标的可能性、使企业整体绩效不断进步的过程，是一个必 须与企业实际结合的管理系统。 绩效管理的系统流程图 绩效管理包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个方 面。随着时间的推移，这四个方面呈螺旋式上升的趋势，它渗透在每一项工作或每 一个项目的全过程中【1 1 】。 组织目标分解 j l 顼，舣删l e j ： 夕 绩效计划 l反妥。管理八专蝴一 效管理循环 1 绩效的实施与管理 f 绩效评估 l j l 评估结果的运用： 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 图2 1 绩效管理系统流程图 f i 贮1 p r o c e s sm a po f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 2 2 绩效考核的概念和有效性标准 绩效考核的概念 重庆大学硕士学位论文 2 绩效考核的相关理论 绩效考核又称人事考核、绩效评估，是指按照一定的标准，采用科学的方法、 检查和评定企业员工对岗位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有 效管理方法。绩效考核具有控制功能、激励功能、标准功能、发展功能和沟通功能。 绩效考核的有效性标准 1 ) 战略一致性 绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。 2 ) 效度 续效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。 工作绩效 衡量系统 污染效度缺失 实际的或“真实” 的工作绩效 图2 2 工作绩效衡量系统的缺失与污染 f i 9 2 2a b s e n c ea n dp o l l u t i o no f p e r f o r m a n c em e a s u r es y s t e m 3 ) 信度 绩效衡量系统的一致性程度，比如内部一致性信度和再测信度。 4 ) 明确性 绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉雇员公司对 他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。 5 ) 可接受性 运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。受两方面的影响：一方面是操作本系 统的时间；另一方面是能够感知到的公平，即程序公平、人际公平以及结果公平【4 】。 2 3 绩效考核的有关方法 2 3 1 目标管理法 目标管理法的概念及其基本管理思想 6 重庆大学硕士学位论文2 绩效考核的相关理论 且标管理是美国加州克莱蒙特研究生院著名管理专家彼得德鲁克博士于1 9 5 4 年在管理的实践一书中提出来的，它的精要之处在于提供了一种将组织的整体 目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方式。这种方法把员工是否达到由员工 和管理人员共同指定的目标作为评估依据。具体是指员工与其上级协商制定个人目 标( 如生产成本、销售收入、质量标准、利润等) ，然后以这些目标作为对员工评估 的基础。 目标管理考评体系的整个过程实际上是一个循环系统，这个循环系统从设定企 业共同目标开始。经过循环最终回到企业共同目标，既从企业共同目标，到部门特 定目标，最后到个人目标，因为较低层单位的人员参与设定自己的目标，因此，目 标管理中的目标转化既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。整个过程中，某 层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工，目标管理考评体系都 提供了具体的个人绩效目标，员工制定目标后与上司进行讨论、回顾和修改，并最 终使双方都满意。 要注意的是，员工所制定的目标必须是明确的、可证实的、可衡量的。员工在 设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据 已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新数据或其 他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用它得到的实际数据 对他所完成的工作做自我评估，上司和员工起对员工的自我评估进行检验。最后 一步是回顾员工工作与企业工作之间的联系。 目标设计的“s m a t ”原则 1 ) 明确行为( s p e c i f i ca c t i o n ) ； 2 ) 可衡量性( m e a s u r a b l e ) ； 3 ) 可实现性( a t t a i n a b l e ) 4 ) 与主要工作职责相关性( r e l e v a n tt ok f a ) ； 5 ) 有时间限制性( t i m e - b o u n d ) 。 目标管理的主要优点 1 ) 能导致管理水平极大提高； 它迫使人们去把组织的作用和结构搞清楚，可以把主要项目所要取得的成果落 实到对实现目标负有职责的岗位上； 2 ) 它促使人们去承担完成任务的责任； 3 ) 有助于开展有效的控制活动。 目标管理的主要弱点 i ) 它对些支持性的部门进行考核有定难度； 2 ) 整个目标分解与业务的发展和战略，缺乏逻辑关系，缺乏科学依据； 7 重庆大学硕士学位论文2 绩效考核的相关理论 3 ) 真正可考核的目标很难确定，特别是在要求这些目标始终具有“紧张”和“费 力”程度的情况下就更如此； 4 ) 目标一般是短期的，这就要求上级领导人必须像其他短期计划一样，经常保 证现行的目标都是为长期目标服务的； 5 ) 存在着需要经常变动等许多危险和困难，如人们为追求目标的可考核性，可 能会过分使用数量目标，并在不适于用数字表明其工作完成情况的领域内也企图使 用数字，从而降低了质量目标的意义。 6 ) 在目标管理法的实施中，单纯上级对下级的考核有一定的主观性和片面性， 也没有很好地回答如何对业务经营的支持性人员的考核，随着企业规模的不断扩大， 人们越来越希望得到更为客观全面的评价，同时也认识到对支持性职能人员的考核 的重要性和必要性1 4 i 。 2 3 23 6 0 度反馈评价 3 6 0 度反馈评价的概念 3 6 0 度反馈也称全景式反馈或多元评价，它是指帮助一个组织的成员( 主要是 管理人员) 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过 程。这些信息来源包括：来自上级监督的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的 反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人的反馈；以及来自企业外部的客户和 供应商的反馈( 如图2 33 6 0 度反馈示意图) 。这种反馈通常大多是以匿名的形式提 供的。 图2 33 6 0 度反馈示意图 f i 9 2 33 6 0 - d e g r e ef e e d b a c ks k e t c hm a p 3 6 0 度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓 励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理 和发展的目的。 3 6 0 度反馈评价的主要优点 g 重庆大学硕士学位论文2 绩效考核的相关理论 1 ) 比单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信； 2 ) 自己可以客观的了解在职业发展中所存在的不足，更有利于自己全面提高和 发展： 3 ) 就一个组织或企业而言，只有从不同角度、不同的来源获得所有的反馈信息， 客观地分析和使用这些信息，才能使其克服错误的自我观念，盲目与偏见，做出正 确的评价与决策： 4 ) 在一定意义上，解决了对支持性职能人员的考核。 匿) 3 6 0 度反馈评价的主要弱点 1 ) 考核的面太宽了，并不能真正突出业务流程的相关性，同时也不能解决对支 持性职能人员的考核的量化问题； 2 ) 在考核方式上，仅仅依靠打分对周围和相关人员的考核带有比较大的片面性 和主观性。因此，人们希望也能通过一些具体的指标来实现对其的考核； 3 ) 考核成本增加，考核时间较长，考核培训工作难度大： 4 ) 我国大多数企业中知识型员工所占比例较少，对于那些非知识型员工，在参 与企业管理方面与实现自己的职业生涯与发展计划方面，积极性、主动性都相对比 较小，不利于3 6 0 度反馈体系的使用。 实施3 6 0 度反馈评价主要适用范围 1 ) 强调客户导向，靠员工主动承诺来管理，强调团队合作，实行参与决策，以 客户需要、规则流程为中心； 2 ) 企业中层、基层员工的考核； 3 ) 对业务支持部门员工的考核较适用 1 9 1 。 2 3 3 关键绩效指标( k p i ) k p i 的概念 关键绩效指标( k p yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是指通过对组织内部某一流程的输 入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标。k p i 是指标，不是目标；是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。k p i 作为一种先进的管理工具，可以 把企业的战略目标分解为可运作的目标，它是企业绩效管理的基础。 r v t 的主要特点 1 ) k p i 来自于对公司战略目标的分解。为了实现企业的战略目标，企业高层领 导通过沟通和研讨，制定出企业的业务重点，即企业未来成功的关键领域，这些业 务重点主要是战略方面的。为了在这些关键领域取得成功，就需要相应的k p i 的支 持，这就初步形成了企业级的k p i 。再将这些指标分解落实，就形成了部门的k p i 和职位的k p i 。这就意味着k p i 所体现的衡量内容，最终取决于公司的战略目标。 9 重庆大学硕士学位论文 2 绩效考核的相关理论 2 ) k p i 是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因、外因综 合作用的结果，这其中内因是个职位员工可控的部分，也是k p i 所衡量的部分。k p i 应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。 3 ) k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的 工作内容都涉及不同的方面，如高层管理人员的工作任务更复杂，但k p l 只对其中 对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 4 ) k p i 是组织上下认同的。k p i 不是由上级强行确定的，也不是由本职位自行 制定的，它的制定过程是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见。 它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 k p i 目标设定的层次性 绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织 目标，对流程确定流程目标，对部门确定部门目标，对员工要确定员工的目标，如 何确定这些目标，以及如何将组织目标有效分解到各流程、部门及员工，以及如何 确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。 企业实施k p i 在设定目标过程中，从宏观到微观，从整体到部分，依次具有组 织的绩效目标、流程的绩效目标、部门的绩效目标和员工的绩效目标4 个层次。如 下图： 目标分解过程 ( 亟g 丑亟辽丑 ( 、 里堡竺塾l 塑堡堡垫( 、塑塑丝整k 里三堡垫 芷= = = ：= = = = = = = = = = = = ：= = ：= = = = = = = = = = = ：= = ：= = = = = ：= 目标实现过程 图2 4k p i 目标设定的层次性 f i 9 2 4h i e r a r c h yo f k p io b j e c ts e t t i n g k p i 目标分解的步骤 1 ) 确定公司的目标。公司制定的一些宏观层面上的指标，如财务方面的利润、 资金周转、收入、成本等，顾客方面的顾客满意度等。 2 ) 对公司目标进行分析，决定流程目标。即公司目标与哪些流程有关? 哪些流 程会影响到目标的实现? 3 ) 分析流程与部门的关系，确定部门目标。即这些流程与哪些部门有关? 根据 确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。 4 ) 分析流程与岗位的关系，确定岗位的目标。即这些流程与哪些岗位有关? 可 l o 重庆大学硕士学位论文 2 绩效考核的相关理论 以通过对流程进行要素分析，即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影 响? 可对流程的以下要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、 接v i 、顺序、职责、成本、网络。最后确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位 的目标【1 3 1 。 2 3 4 平衡记分卡 平衡记分卡的概念及其基本管理思想 平衡记分方法是美国哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁 戴维诺顿于1 9 9 2 年经过对1 2 家企业绩效考评实践，为期1 2 年研究设计出来的。 平衡记分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标， 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部经 营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。 1 ) 财务方面：公司财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现 股东的利益。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平 衡记分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有利润和投资汇报率。此外，还 可以采用营业收入、销售成本和经济附加值( 剩余收益) 等。 2 ) 客户方面：用户是上帝，客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。公司只 有更好地满足客户需要，才能拥有更多的客户，创造出公司更好的经济效益。平衡 记分卡中客户方面的指标主要有；客户满意度、客户保持程度、新客户的获得、客 户获利能力、市场份额等。除上述核心指标外，还包括能够吸引和保持客户份额的 价值观念属性，它们是：产品和服务属性，即产品或服务的功能及其价值和质量； 客户关系，包括交送产品或服务给客户，市场反应、交货时间及客户对在公司购买 商品的感觉；公司形象及声誉等。 3 ) 内部经营方面：公司财务业绩的实现，客户各种需求的满足，以及股东价值 的追求，都需要靠其内部的良好经营支持。这一过程又可细分为创新、生产经营和 售后服务三个过程。创新过程：公司创新主要表现为确立和开拓新市场，发现和培 育新客户，开发和创新新产品和服务，以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法 等。永无止境地创新是保证企业在激烈的市场竞争中致胜的法宝。平衡记分卡中用 来衡量创新能力的指标大致有：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入 的比例、损益平衡时间，一次设计就能完成达到客户对产品性能要求的产品百分比、 设计交付生产前需要被修改的次数等。生产经营过程：生产经营过程是指从接受客 户订单开始，到把现有产品和服务生产出来提供给客户的过程。实现优质经营是这 一过程的重要目标，评价其业绩的指标主要有：生产时间和经营周转时间；产品和 服务质量：产品和服务成本。售后服务过程：是指在售出和支付产品和服务之后， 给客户提供的服务活动过程。它包括提供保证书、修理、退货和换货，以及支付手 重庆大学硕士学位论文 2 绩效考核的相关理论 段的管理( 如信用证的管理) 等。良好的售后服务对保护客户的经济权益，维护公 司形象和声誉都有着重要意义。售后服务的指标有：公司对产品故障的反应和处理 时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。 4 ) 学习和成