（工商管理专业论文）YDKG集团生产管理流程诊断与优化研究.pdf

7 j 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包括任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式表明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：镌t 侈、 日期：州，年多月乡 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 喜篇姜薹- 者签名- 馋参 导师签名：盯厂 参口l o j 毛tr y d k g 集团生产管理流程诊断与优化研究 专业：工商管理硕士 硕士生：谌识 指导教师：陈志祥教授 摘要 本文首先结合y d k g 集团员工的访谈记录以及调查问卷，对企业的生产管 理进行诊断，分析出目前集团生产的问题主要集中在生产计划和生产控制两个 方面。并对其问题表象进行挖掘，找出引发问题的深层次原因，最终确定目前 急需解决的核心流程，为生产计划排产流程、生产计划外协流程、生产计划分 解与实施流程、生产物料领用流程、生产在制品管理流程和生产计划实施跟踪 流程。 本文根据上述流程诊断问题的结果，提出优化方案。并根据优化方案，制 定相应的流程配套措施，如部门职责、岗位职责、绩效考核指标以及i t 技术保 障。最后根据企业内部资源环境提出流程优化实施步骤。 关键词：流程优化，流程诊断，y d k g 集团，生产计划，生产控制 y d k g g r o u pp r o d u c t i o nm a n a g e m e n tp r o c e s s e so f d i a g n o s i sa n no p t t m l z a t l o n l l- - m a j o r ：m a s t o ro f b u s i n e s sa d m i n s t r a t i o n s t u d e n t ：s h is h e n s u p e r v i s o r ：z h i x i a n gc h e np r o f e s s o r a b s tr a c t f i r s ta n d 如r e m o s t ，b a s e do nt h ei n t e r v i e wr e c o r d sa n dq u e s t i o n n a i r er e s u l t s a n a l y s i so fy d k gg r o u pe m p l o y e e s , t h i sp a p e rf i n d st h a tt h ep r o b l e mw i t h i nt h e p r o d u c t i o no fy d k gg r o u pi sw i t hp r o d u c t i o np l a n n i n ga n dp r o d u c t i o nc o n t r 0 1 i n a d d i t i o n , e x c a v a t i n gt h er e p r e s e n t a t i o no fp r o b l e m s ，t h i sp a p e ri d e n t i f i e sd e e pr e a s o n s o ft h ep r o b l e m s f i n a l ) , , t h i sp a p e rf i n d st h em o s tu r g e n tc o r ep r o c e s s e st h a tn e e d st o b er e e n g i n e e r e da l ep r o d u c t i o np l a n n i n gs c h e d u l i n gp r o c e s s ，p r o d u c t i o nu n p l a n n e d a s s o c i a t i o np r o c e s s ，p r o d u c t i o np l a n n i n gd e c o m p o s i t i o na n di m p l e m e n t a t i o np r o c e s s ， p r o d u c t i o nm a t e r i a l sr e q u i s i t i o n e dp r o c e s s ，p r o d u c t i o np r o d u c t sm a n a g e m e n tp r o c e s s a n dp r o d u c t i o np l a n n i n gi m p l e m e n t a t i o nt r a c k i n gp r o c e s s a c c o r d i n gt ot h er e s u l t sm e n t i o n e da b o v e ，t h i sp a p e rb r i n g st h eo p t i m i z a t i o n p r o p o s a l s a n dt h e n , b a s e do nt h ep r o p o s a l s ，t h i sp a p e ra d d r e s s e st h es t r a t e g i ca c t i o n s o ft h es u p p o r t i n gp r o c e s s e sa c c o r d i n g l y , s u c ha sd e p a r t m e n tr e s p o n s i b i l i t i e s , j o b d u t i e s ，p e r f o r m a n c ei n d e x e sa n di tt e c h n i c a lg u a r a n t e em e a s u r e s f i n a l l y , t h i sp a p e r p r o p o s es t h eo p t i m i z e di m p l e m e n t a t i o ns t e p so fp r o c e s s e sb a s e do ni n t e r n a la n a l y s i s o fy d k gg r o u p k e yw b 川s ：p r o c e s so p t i m i z a t i o n , p r o c e s sd i a g n o s i s ，y d k gg r o u p ， p r o d u c t i o np l a n , p r o d u c t i o n c o n t r o l 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目 录。i i i 图目录一v 表目录v i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义2 1 3 研究内容与方法3 1 4 论文结构安排4 第2 章理论与研究文献综述5 2 1 流程再造理论与方法一5 2 2 生产管理流程优化研究动态1 0 2 3 本章小结一1 2 第3 章y d k g 集团及生产管理现状一1 3 3 1 y d k g 集团概述一l3 3 2 生产系统与生产管理流程1 5 3 3 生产管理流程存在的问题与优化的必要性1 8 3 4 本章小结2 2 第4 章y d k g 集团生产管理流程问题诊断2 3 4 1 生产管理流程诊断方法2 3 4 2 生产管理关键流程筛选2 7 4 3 计划管理问题诊断2 8 4 4 生产控制问题诊断4 0 4 5 本章小结5 0 第5 章生产管理流程优化设计5 l 5 1 生产管理流程优化的指导思想5l 5 2 生产管理流程优化方案设计5 4 5 3 本章小结9 2 第6 章生产管理优化方案的实施及建议9 3 6 1 生产管理流程优化价值体现9 3 6 2 实施计划建议9 4 6 3 实施组织建议9 4 6 4 企业文化建设建议9 5 6 5 完善人才激励和培养机制9 8 6 6 本章小结9 9 第7 章全文总结与研究展望10 0 7 1 全文总结10 0 7 2 研究展望1 0 1 参考文献10 2 j 雷记1 0 5 i v 图目录 图i - i 论文的基本研究思路图 4 图3 - 1y d k g 集团组织架构- 1 4 图3 - 2y d k g 生产系统组织结构图1 5 图3 3 生产层面关键环节图1 6 图3 - 4y d k g 集团生产管理流程图1 7 图3 - 5 生产计划调查问卷统计图1 9 图3 - 6y d k g 生产、供应、研发、品质、设备能很好协调度1 9 图3 - 7 生产领域最需要解决的问题统计图2 0 图4 - i调查问卷发放人员结构图2 4 图4 - 2 生产管理鱼骨分析图2 6 图4 - 3 计划编制问题原因挖掘图2 9 图4 - 4 计划执行问题原因挖掘图3 0 图4 - 5 计划排产流程诊断图3 3 图4 - 6 计划外协流程诊断图3 6 图4 - 7 计划分解与实施流程诊断图3 9 图4 - 8 在制品管理元婴分析图4 l 图4 - 9 生产物料领用流程诊断图4 3 图4 - 1 0 在制品管理流程诊断图4 5 图4 一l l 生产过程跟踪流程诊断图4 7 图4 一1 2 生产成品跟踪流程诊断图4 8 图4 一1 3 计划跟踪流程诊断图4 9 图5 - i流程优化总体目标图5 l 图5 - 2 流程优化实施步骤图5 2 图5 - 3 计划排产流程优化图5 6 图5 - 4 计划排产流程优化设计图6 0 图5 - 5i t 状态下计划外协流程优化设计图6 4 图5 - 6 手工状态下计划外协流程优化设计图6 6 图5 - 7 计划分解与实施流程优化设计图7 3 v 图5 8 生产物料领用流程优化设计图7 9 图5 - 9 在制品管理流程优化设计图8 4 图5 - 1 0 计划实施跟踪流程优化设计图9 0 图6 - 1企业文化实施推广阶段图9 7 图6 - 2 人才培养机制9 8 v i 表目录 表4 - 1 问卷调查人员表2 3 表4 - 2 问卷发放范围2 4 表4 - 3 问卷发放及回收表2 4 表4 - 4 调查问卷内容结构2 5 表4 5 生产管理关键流程筛选表2 8 表5 1 粗能力需求计划表基本内容5 7 表5 2 手工编制物料需求计划表5 8 表5 3 计划排产流程优化方案汇总说明表6 2 表5 - 4 临时计划表6 8 表5 - 5 计划外协流程优化方案汇总表6 9 表5 - 6 计划分解与实施流程优化方案汇总表7 5 表5 - 7 材料实物挪用表8 0 表5 8 生产物料领用流程优化方案汇总说明表8 l 表5 - 9 在制品一览表8 5 表5 1 0 积压在制品登记表8 6 表5 - 1 1 积压在制品登记表获取方法的对比分析表8 7 表5 - 1 2 在制品管理流程优化方案汇总说明表8 8 表6 - 1 流程优化实施计划表9 4 表6 2 企业文化建设计划图表9 7 表6 - 3 核心人才梯队表9 9 v i l 1 1 研究背景 第1 章绪论 当前社会各个企业都面临着巨大的行业竞争的压力，顾客满意度以及市场 环境的变化等严峻挑战。面对这些挑战，企业要想保持优势和不断发展，必须 谋求更新的企业管理模式，摆脱以往陈旧的经营观念和管理手段，树立一种精 细和快速反应的管理理念，为此，2 0 世纪9 0 年代以整合割裂流程、打破部门界 限，实现信息化为目的的业务流程再造和流程优化的理论与实践应运而生1 。 流程优化以其思想的先进性和变革的有效性吸引了许多企业的关注，并在 世界范围内的各个行业中得到广泛的实践和应用，并取得了一定的成绩。例如： 福特、柯达、通用、沃尔玛、联邦快递、摩托罗拉、泰国泰华农民银行、台湾 永大机电等公司都是成功的典范2 3 。在我国已有海尔集团、中国民航、海信股份 公司、t c l 集团、广东移动通信有限公司等企业，率先实施了企业流程再造和 流程优化。 y d k g 集团有限公司创建于1 9 9 0 年的大型民营股份制企业集团，主要从事 电线电缆、医药、房地产、投资业务。但是随着y d k g 集团规模的不断壮大， 集团内部组织结构逐步开始变的臃肿，内部的生产效率开始降低，应对市场变 化的反应迟钝等弊端的显现，以及国内外市场竞争环境f 1 益严峻。为了保持 y d k g 集团电缆业务的竞争优势，企业必须对现有的组织内部生产管理流程进 行优化，构建敏捷、灵活和高效的流程和组织结构，使企业更加好的适应多变 的市场环境。业务流程的优化需全面借鉴国内外企业经营实践和系统应用流程 再造和优化理论，重新思考企业现有的工作方式以及经营活动的理念，这将有 助于企业越过障碍，寻找到一条适合企业自身特点的最优成长道路。 本文正是基于以上背景，以流程优化为指导，为y d k g 集团生产计划和生 产控制流程体系进行优化再设计，期望解决y d k g 集团目前生产方面的运作问 。j 佩帕德p 罗兰业务流程再造丰青要北京：巾信m 版社2 0 0 3 ：2 4 9 2 5 8 2 迈克尔哈默詹姆斯。钱皮流程再造，卜海：卜海泽文 n 版社，1 9 9 8 ，d a v i dp a p e r & r u e y d a n gc h a n g 。t h es t a t eo fb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ：as e a r c hf o rs u e e e s sf a e l o r s l j ) t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t2 0 0 5 ，1 6 ( i ) ：1 2 1 1 3 3 题。 1 2 研究目的与意义 1 2 1 研究目的 本论文的研究目的在于运用流程优化理论系统深入剖析大型制造企业在生 产计划和生产控制方面的流程优化问题，对流程进行分析、诊断和改造，构建满 足企业生产需要的合理业务流程和管理流程。同时，对流程优化的相关措施和解 决措施进行分析探讨，为同类企业提供有参考价值的借鉴经验。论文拟达到以下 目标： ( 1 ) 为我国大型制造型企业提供流程优化的理论、方法的支持； ( 2 ) 为我国大型制造型企业的流程优化实践提供可参考借鉴的经验； ( 3 ) 为我国大型制造型企业不断改进和完善流程管理水平提供启示和可 参考的模式。 1 2 2 研究意义 将流程优化的理论和实践相结合，有利于建立流程优化的整套管理思想和系 统框架，并消除流程环节中无效或不增值的多余流程环节，明晰流程中各个关键 环节控制点，实现整体流程的最优化，和企业资源与能力的最优化配置，提高业 务运作效能。 本文的研究的重要实践意义，通过流程优化使y d k g 集团电缆生产厂的生 产计划制定和生产控制的效能有了较大提高，以流程为中心的管理模式突破了企 业不同职能部门之间的壁垒，提高企业的生产计划制定的合理性和有效性，并在 物料领用和在制品管理方面对生产成本进行有效的控制，增强企业在在市场竞争 中的优势。另外，案例研究是检验理论在实践过程中的适用性的最佳途径，本文 的研究为流程优化理论与方法提供了实践检验国内企业的案例，从而为理论研究 工作者进一步完善流程优化理论提供依据。 2 1 3 研究内容与方法 1 3 1 研究内容 本文采用企业流程再造和流程优化理论，对大型生产制造型企业的生产管理 流程进行分析和优化，最大限度地完善生产管理体系，提高企业生产效率，从而 增强企业核心竞争力，并结合实际案例介绍流程优化的运行情况和实施效果。 本文主要研究框架如下： ( 1 ) 论述流程再造和流程优化的理论体系； ( 2 ) 基于流程优化理论，对y d k g 集团电缆生产厂生产计划和生产控制进 行诊断，并对现状和存在问题进行分析； ( 3 ) 运用流程优化的方法和工具，对y d k g 集团电缆生产厂生产计划和生 产控制流程进行优化方案的设计； ( 4 ) 为保证流程的优化方案顺利实施，制定相应的实施计划，并从组织架 构调整、企业文化建设和人才激励培养方面提出建议。 1 3 2 研究方法 根据研究内容，本文采用了案例分析方法，利用流程再造的理论与方法对生 产管理流程进行分析与优化。运用文献研究方法，查找文献获取资料，并从文 献中总结分析一些流程优化和流程再造的一些观点，使其对本文内容进行支持。 最后通过案例研究方法，将理论应用到y d k g 集团生产管理流程，通过对其现有 生产管理流程的现状分析、问题诊断、提出流程优化的解决方案以及相应的流程 优化配套措施。本文的研究思路如下图1 1 所示： 提出问题引言 流程优化理论 分析问题卜- 一 企业现状研究与分析 生产管理流程诊断 解决问题卜一一叫生产管理流程优化设计 实施方案卜_ - 1优化方案价值体现 卫 图1 - 1 论文的基本研究思路图 1 4 论文结构安排 根据研究内容与研究方法，本文的结构如下： ( 1 ) 第一章引言部分，主要介绍论文研究背景和意义、以及研究的内容和 研究方法。 ( 2 ) 第二章对相关的理论进行综述，介绍了流程的涵义、组成和特点，其 次介绍了流程再造的理论和流程优化的相关理论和原则、方法。 ( 3 ) 第三章对y d k g 集团现状进行介绍，分析目前集团生产管理现状以及 存在问题。 ( 4 ) 第四章对y d k g 集团生产管理流程从各个模块进行诊断，分析现有存 在的问题，为流程优化奠定坚实的基础。 ( 5 ) 第五章着重对y d k g 集团生产管理流程优化设计，提出优化方案。 ( 6 ) 第六章通过前几章的研究和分析，以及对生产管理流程的优化设计， 为了保证流程优化方案能够顺利推行，制定了分阶段实施步骤。 ( 7 ) 第七章是全文总结研究展望，归纳总结本文结论并对提出未来研究方 向。 4 第2 章理论与研究文献综述 2 1 流程再造理论与方法 本文是运用流程再造的理论与方法分析笔者所在企业从事的生产管理流程 改造的案例，因此在进行案例分析之前先对有关流程再造的理论与方法进行简单 介绍。 2 1 1 流程再造理论的起源与发展 1 9 8 0 年，美国迈克波特教授把“流程”( p r o c e s s ) 这个概念引入到“企业竞 争优势 的理论研究中。1 9 9 0 年，m i c h a e lh a m m e ：在哈佛商业评论发表了 名为“r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n ，ta u t o m a t e ，o b l i t e r a t e ”的一篇文章，首次提出 了业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 的概念，强调以“流程为 导向 ，替代传统的以“职能导向 的企业组织形式，为企业的经营管理提出了 一个全新的思路。哈默和钱皮指出“在过去的二十年内，曾经有过风行一时的种 种管理方法，如目标管理法、多种经营理论、零基预算编制法、价值链分析法、 经营分散法、质量小组法、优质管理用法、结构调整法、投资组合管理法、 巡回管理法、矩阵管理法、强化内部联系法、一分钟管理法、等等，但没有一种 方法能扭转美国企业竞争能力相对下降的趋势，它们只是转移了企业管理人员对 当前实际问题的注意力。川1 9 9 3 年，麻省理工学院教授迈克尔哈默和c s c 公 司管理咨询专家詹姆斯钱皮在合著的企业再造一工商管理革命宣言中第 一次提出了业务流程再造概念，定义企业流程再造为“对企业的业务流程作根本 性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得 显著的改善”2 ，其中指出了流程再造的特点和指导思想，并将企业再造的核心 内容归纳为四个方面：根本性、彻底性、显著性和流程。 此后，流程再造理论其发展大致可分为三个阶段： 第一阶段是二十世纪九十年代前期，研究主要处于摸索阶段，定性研究较多 1 迈克尔- 哈默，缯姆斯钱皮改革总司卜海：卜海泽文出版社，1 9 9 8 2 1 2 2 2 s e l i n al i m a mm a n s a r ，h a j oa r e i j e r s ，f o u z i a0 u n n a rd e v e i o p m e no fad e e i s i o n - m a k i n gs t r a t e g yt o i m p r o v et h ee f f i e i e n c yo fb p r j e x p e r ts y s t e m sw i t ha p p li e a t i o n s 2 0 0 8 0 1 ：1 3 6 1 5 1 ( b p r 的概念、必要性、作用、尝试结构化建模分析) ，1 定量研究较少。 第二阶段是二十世纪九十年代后期，许多企业在经营管理中逐步认识到 b p r 的重要性，并尝试在企业内部实施b p r 。b p r 从单纯的理论研究向实证研 究发展，但实践显示7 0 的b p r 项目未达预期目的或以失败告终，2 使得人们 重新审视b p r ，找出失败的原因，这为流程再造走向成熟奠定了基础。 第三阶段在本世纪初期，b p r 的理论研究进入快速发展阶段，从业务流程 的建模方法、实施策略、组织变革等多方面进行了深入系统的研究，为b p r 的 成功提供了强有力的理论支持。 近年来b p r 的研究呈现两大趋势：( 1 ) b p r 的研究向业务流程管理( b p m ： b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ) 理论方向发展，b p m 比b p r 外延更大，不仅 包含b p r 的全部内容，还对b p r 理论进行了丰富和发展。3 该理论认为企业流 程分四个阶段：需求识别、流程设计、优化流程与执行、流程重组。( 2 ) 与组织 变革理论相融合，b p r 必然涉及企业内部的组织变革。4 到1 9 9 5 年，流程再造咨询业务以及相关服务的市场规模达到了5 1 0 亿美元， 部分企业通过流程再造受益非浅。尽管有许多再造成功的案例，但实际上，更多 的企业因再造而使情况更糟，哈默在其1 9 9 5 年与史蒂文斯坦顿( s t e v e n s t a n t o n ) 合著的再造革命一书中回答了人们对再造的质疑5 。后来哈默也坦率承认，“再 造”未将人的因素考虑在内，他在1 9 9 7 年出版的 图3 - 3 生产层面关键环节图 1 6 生产管理部主要工作职责和生产管理流程图如下： 否 有 是 d l c 蝴- i f i - 0 1 协- 0 2 i | 怍d l ，c t ? - 肝i - 0 2 - o c 9 c 0 如i 0 4 计戈l 挎凇固 宪融 。g 9 ：枷l 0 9 计划跟踪 i x c - j l i - ( 硭0 2 1 4 产，毙i 瑚蟛 流柙 d 【c y x d 3 0 1 订单要货1 理 c a ，书 0 5 工资核算 g 删 0 6 成本援算 否 是 图3 - 4y d k g 集团生产管理流程图 在整个生产过程中，生产管理的只能主要是用来制定生产计划，并对各个生 产厂进行协调。但是由于目前生产计划调整相对频繁，插单以及经常性的协助加 1 7 工造成生产厂协调、计划管理难度加大。因此，对生产的科学分析、统一规划也 越发变得重要。另外，在执行生产任务时，各部门从本部门的实际利益出发，这 就不可能避免存在的本位主义和相互推诿现象，这些都不是不增值的环节，也是 造成了经营过程中运作成本居高不下。 其中生产层面导致的问题主要突出在以下几个方面：分厂排产计划居然出现 1 0 天余量；小批量或特殊型号产品各厂均不愿生产，分厂之间不愿协助生产； 各厂产能闲置情况不清楚，无法合理优化产能；月末产能迅速下降，因为有库存 指标压力；临时插单情况严重，计划变更随意；物料缺乏统一的请购计划，各厂 多次、反复采购现象较多；设备只重视事后补救，不注重事前保养维修。 3 3 生产管理流程存在的问题与优化的必要性 3 3 1 生产管理流程存在的问题 ( 1 ) 生产整体层面存在问题 通过前期对集团内部中、高层的访谈，现场实地调研以及问卷调研的分析， 形成生产层面整体诊断观点如下： 生产计划能力需要加强：生产计划实质是由各分厂自己制定，因效益导向， 各环节更多关注局部利益，无法发挥企业的最大产能。 厂间难以有效沟通协调：生产厂之间的大量时间用于沟通协调，也必然造成 整个企业的产能浪费。 物料供应及领料制约各厂生产：物料供应在一定程度上影响和制约了企业的 生产。质量不稳定和供应不及时成为物料供应的难题。 保障体系相对独立：设备、质量、技术相对独立，对生产缺乏整体的规划和 保障。 ( 2 ) 生产计划管理存在问题 首先y d k g 的计划缺乏科学分析和统一规划。主要表现是两个层面的问题： 其一、生产计划缺乏全局的统筹和规划，目前由各生产厂制定，无法站在整个公 司层面制定优化的生产计划，容易形成考虑局部效益多余整体效益的情况。 1 8 5 0 嘿 4 5 皑 4 0 假 3 5 服 3 0 “ 2 5 “ 2 0 瞩 l s 皑 l o “ 5 “ o 暇 您对生产计划制定方法看法 很好不知道艇不好 生产计划差强人意的原因 图3 - 5 生产计划调查问卷统计图 其二，由于生产计划缺乏规划，也容易导致产生保障体系无法形成有机整体。 计划、生产、研发、质量、设备相对独立，需要频繁的沟通和协调，降低了企业 效率和产能。 5 2 9 7 5 6 _ 4 6 _ 图3 _ 6y d k g 生产、供应、研发、品质、设备能很好协调度 所以形成各个生产厂及相关部门条块分割的局面，之间壁垒严重，忽视了写 作和整体效率。首先，各分厂及相关部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁 路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到绩效考核的 标准为目标，以上级满意为准，忽略整个组织的绩效，忽视了写作和整体效率。 另外，执行任务时，各部门从本部门的实际利益出发，这就不可避免的存在本位 主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居 高不下。 1 9 另外，y d k g 的计划调整相对频繁，插单以及经常性的协助加工造成生产厂 协调、计划管理的难度加大。因此，对生产计划的科学分析、统一规划也越来越 变的重要。 问题二、生产管理部的职能需要加强。生产管理部应协调全局的生产计划， 并科学合理地并单排产、生产线调配以及统一的物料供应或请购，但目前y d k g 的生产管理部职能尚未发挥最大作用。 因为公司整体计划协同层面工作不足，所以问卷结果也反映出相应的问题。 、 气 图3 - 7 生产领域最需要解决的问题 麓 问题三、y d k g 的物料需求计划还需要改善。各分厂大量的临时采购，物料 的反复采购以及频繁采购使得物料供应的响应速度和效果迅速下降。 生产计划问题总结：由于生产计划缺乏科学分析，统一规划，生产计划、物 料需求个厂独立制定，难以整体协调，达到资源最高效利用，形成最大产能。 ( 3 ) 生产控制层面存在问题 目前y d k g 生产控制主要存在以下三个主要问题： 首先，在制品管理流程需要系统改善：在制品管理存在存储空间有限和帐实 不符的情况，并且在制品厂间难以协调。这说明在制品除了管理的内因，需要加 强在制品规范管理外，也需要公司层面计划的系统考虑计划层面的缺失导致 生产厂之间的协调变得困难，量变的结果造成了在制品管理方面的混乱。 o 0 o o o o o o 7 ，o 5叶，口、i 1 其次，生产领料流程需要优化：工厂的生产领料流程需要进一步进行整体性 的系统考虑，有待优化。工厂生产所需的物料领用( 包括原材料、半成品) 流程 还需要进一步加强。因为物料的请购是由各厂独立请购，所以由于物料供应计划 的全面性、整体性不足，而且与领料没有形成信息对称，所以在领料环节也出现 较多的问题。 最后，现场管理有待提高：y d k g 工厂经过5 s 的系统培训，但是依然存在总 舵问题，尤其是操作规范性需要尽快加强。 y d k g 集团的生产管理是包括从计划编制到产成品入库，不包括质量管理 和财务核算内容。整个过程涉及到生产管理部、生产厂、产品调配部、采购供应 部、质量管理部等部门之间的协作。目前生产管理的问题主要集中在以下几个方 面： 第一、计划排产不合理，没有科学、准确的编制生产计划，计划的可执行性 较低。 第二、临时计划多，由于临时计划的较多发生量，是临时计划对正常生产产 生较大的影响。 第三、生产任务按期完成率低，强开线现象多，生产任务执行情况跟踪不到 位，没有及时纠正生产过程中的偏差。 第四、在制品积压且存放时间长，数量和金额信息不了解，通过合理的计划、 有效的物料控制、规范的在制品交接和在制品信息共享等降低在制品的积压； 第五、生产物料领用数量缺乏控制，生产厂没有实现限额领料和按单及时核 算成本，导致生产厂生产成本控制力度较弱。 第六、计划执行跟踪难，工作量大，由于计划执行跟踪工作过于复杂，使生 产厂与生产管理部的不能及时有效沟通； 3 3 2 生产管理流程优化的必要性 y d k g 集团要克服所面i 临的管理危机和竞争危机，解决上述提到的关键问 题，迫切需要建立以下三个核心机制，并进而从流程、制度等层面入手实现管理 的成功转型。 2 l ( 1 ) 快速响应机制： 第一、公司业务快速扩张，带来在管理和业务层面的环节过多，响应速度 不及时； 第二、管理和业务体系的不断膨胀，造成制度和流程的繁琐，影响执行效 率； 第三、如何建立面向市场和客户增值的管理和业务模式，从环节内部、环 节之间和价值链整体快速响应的着眼点。 ( 2 ) 精细化运作机制： 第一、公司业务同时在多个领域发展，带来公司管理和业务精细化运作的 需求； 第二、集团化和多业务化发展，迫切要求建立规范化和标准化的管理和运 作体系，系统全面地从组织、流程、制度、职能、管控和信息化等角度 落实； 第三、如何搭建集团统一协调的管理和运营平台，实现人、财、物的精细 化管理和产、供销的精细化运作，利用系统和体系带动集团的发展； ( 3 ) 管控协调机制： 第一、公司业务规模的迅速扩大，带来的在业务领域上的授权、监控与协 调的问题： 第二、由集权向适度分权过度，避免一放就乱，一管就死，致使企业管理 改革无多适从； 第三、如何发挥集团职能部门的监督、协调和服务职能，实现集团内资源 和需求的平衡，并体现集团统一性与产业的差异性。 3 4 本章小结 本节简单介绍了y d k g 集团的基本情况，分析目前y d k g 集团面临的管理 问题，以及生产管理优化的必要性，为后面项目的定义和测量阶段打下了基础。 第4 章y d k g 集团生产管理流程问题诊断 4 1 生产管理流程诊断方法 4 1 1 访谈座谈调研 本阶段的主要工作是运用多种信息收集方法，通过系统的分析与判断，完成 管控流程的全面管理渗断的工作。在诊断过程中主要采用集中访谈座谈、企业 资料研究、问卷调查和现场观察四种方式，对现有流程进行分级筛选。 首先对y d k g 集团、电缆厂分别进行了核心流程的评估工作，其中参与人员 如下表所示。 表4 - 1 问卷调查人员表 j 卿缈矿”“”“”。 i 挈? ”，7 ! 誓鬻嬲獬鸳 孵9 远东电缆厂7 多ji 陵 t 。：。：。；。谚。，：。：，二0 。 集团本部 。j7 ：缓 幺箍i 铂 t b i p 幽茹惫蒲t 磁幺眈，一镑d 龇一帆t ，# 蝴# 甜自；p 裆“2 菇斑0 * 南霸，；艟 栩 高层管理人员 25 中层管理人员1 32 5 基层骨干人员1 1 。 1 2 2 64 3 共计( 人) 6 9 参与评估的人员分布涵盖了远东集团的不同层级、不同岗位序列、不同的工 龄群体、不同的文化程度群体，样本量具有代表性，评估结果反映了远东集团的 管理层对流程现状的认知情况 2 3 工作领域分布 1 4 2 - 营销领域- 生产领域口职能管理 学历分布 8 1 1 5 5 - 高中及中专以下- 大专 口本科口硕士及以上 4 1 2 问卷调查 管理层级分布 5 9 高层管理人员a 中层管理人员口 工龄分布 - 1 年以下- 1 年3 年口3 年 - 5 年 口5 年一- 1 0 年m l o 年以上 图4 - 1 调查问卷发放人员结构图 向y d k g 集团各层级管理人员和运功下发管理诊断调查问卷2 2 7 份，回收有 效问卷1 9 0 份。 表4 - 2 问卷发放范围 发放单位集团本部y d k g 电缆厂 发放范围职能部门所有员工：职能部门所有员工； 中、高层管理人员中、高层管理人员； 分厂班组长以上人员； 表4 - 3 问卷发放及回收表 发放总数回收总数回收率有效问卷有效氯 2 2 71 9 08 4 1 9 0l o o y d k g 集团调查问卷分为三个模块：个人信息、综合管理调研、生产管理调 2 4 研。 表4 - 4 调查问卷内容结构 序号类型题量 1个人信息8 2综合管理调研3 5 3生产管理1 2 4 1 3 关键流程评估方法 流程评估诊断主要是针对核心流程而言的，通过讨论与分析，与理想状态相 比，现有核心流程存在的主要问题有哪些。 如何发现核心流程，一般从两个纬度评估确认： 流程价值贡献度：提升响应速度、提升品质、提高客服水平、降低成本 流程优化潜力：增值提升空间、资源满足度、信息化依赖性、流程重复性 根据访谈交流获得的现状流程，组织企业各层级员工进行了流程评估工作， 从流程优化潜力和流程价值贡献度两个纬度对企业的核心流程进行打分评估，总 分1 0 分，流程优化潜力为5 分，并分对五个维度进行权限划分为：增值提升空 间5 0 9 6 、资源满足度2 0 、信息化依赖性2 0 、流程重复性l o ；流程价值贡献度 为5 分，五个维度的权限划分为：提升响应速度4 0 、提升品质3 0 9 6 、提高客服 水平2 0 9 6 、降低成本1 0 ，以确定本次项目优化的重点。 4 1 4 问题表象挖掘 如何透过问题发现本质? 我们分析了核心流程中可能存在的问题，但这只是解决问题的第一步 “发现问题”，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题 时不要 匆忙地下结论，出现的情况常常是症状而不是原因，要像医生那样去处理问题。 找出根源问题：对流程重要表象问题进行重复的询问、解答，直到很难用一 个明确的答案回答为止。追问法。至少5 个为什么? 然后连贯起来形成问题描述。将上述步骤通过“由于导致，进一步导 致，进一步导致，最终导致”的表达方式一步步描述出来根源问题。 应急性对策：只简单地提问1 次“为什么 ，往往仅能抓住表面问题、只采 取应急性对策。 长久性对策：为了找出隐藏在事实背后的真正问题，要追问5 次“为什么、 为什么一以发现真正的问题，考虑改善方法，从整体考虑，系统解决问题。 根据问卷反馈的统计结果，在生产方面的表象问题主要集中在以下三个方面 计划的编制不合理，变更频繁； 计划执行的跟踪与反馈存在问题； 在制品管理存在问题。 4 1 5 鱼骨图分析 这些原因错综缠绕，如果作为深入分析，必能分出层次来。如果对原因不划 分层次，眉毛胡子一把抓地追究原因，即使想采取对策，其结果恐怕也难以防止 再发生相同问题。因此，如果原因己明确化，可以利用鱼骨图进一步划分一下层 次，按分以下4 个类别：流程与制度、组织与人员、工具与方法、信息系统。 信息系统 流程和制度 笆曼：鐾璧；：点舅缺乏在嗣品信息的传递流程 品库存进行鼹踪、l = ，= ”“”! ! ”7 “” 信息化无法对生产 进度进打跟踪 缺乏对在制品信息共掣 及时性和准确性的考核 生产会议没有成为在镧晶 信息共享的有效环节 值斑日志无法记录 在制品库存信息 方法和工具 生产厂统计员没有傲好 在镧品信息统计分析 生产藏转卡无法记 一 录在制品库存信息 一 班长没有对当班在制品信 做好记录并进行移交 在制品信息无法共享 对操作工和分厂 计划员缺乏系统培调 关t 工序操作工没有簟 好在制品记录及移交 组织和人员 图4 - 2 生产管理鱼骨分析图 在这一步骤，在对原因分析的基础上，针对性地提出了优化思路和改进建议 ( 1 ) 通过i t 系统的实施，及时通知产能及库存情况 ( 2 ) 增加信息反馈流程，每同有工厂计划员提供一份经过分析的产能 及生产进度报告【2 4 】风险：周期长j ( 3 ) 完善考核机制【2 4 】 ( 4 ) 做一份规范的值班日志，跟踪关键工序、增加临时计划单号跟踪 【5 】 ( 5 ) 生产计划员将异常情况及时反馈给生产管理部计划员【5 】 ( 6 ) 加强对计划人员的针对性培训 4 2 生产管理关键流程筛选 通过对最终结果的整理分析，对现有流程得分划分为4 个层级，分析，最后 得出如下的流程优化表： 同时，在根据各部门提交汇总得到的y d k