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硕士论文 刁公司冲压生产管理流程优化 摘要 作为二十一世纪制造业发展的趋势，小批量多品种已成为各行业主要的生产 方式之一，客户的快速反应需求以及新产品业务的拓展，使得z j 公司原来的大 批量生产方式面临着挑战，冲压是z j 公司所在行业的支柱工艺之一，在行业内， 还有很多企业的冲压生产管理流程，过分依赖于管理干部与员工自身的业务熟练 程度，冲压生产过程中仍会有产品质量不稳定、员工劳动强度大、生产效率不高 等不良状况。因而如何进行有效的冲压生产管理，无论在理论上还是实践中，都 具有重要的意义。 本文在结合作者多年的工作经验及充分调研的基础上，按照流程优化的理论 与精益生产的思想，找出目前z j 公司冲压生产管理在组织架构、工艺生产流程、 设备设施保障流程、标准化作业流程方面的不足，从组织架构调整、侧板线改造 等维度提出冲压生产管理流程优化的方案，并从组织、制度建设、工艺技术等方 面来保障流程优化方案的实施，将改善前后的效果进行对比。 本文对冲压生产管理具有较强的针对性，对制造型企业实施生产流程优化有 一定的参考价值。 关键词：精益生产；生产流程优化；冲压；工艺流程 a b s t r a c t a s2 1 s tc e n t u r ym a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yd e v e l o p m e n tt e n d e n c y ，t h es m a l lb a t c h m u l t i v a r i e t i e sh a v eb e c o m eo n eo fv a r i o u sp r o f e s s i o n sm a i np r o d u c t i o nm e t h o d s ， t h ec u s t o m e rr a p i dr e a c t i o nd e m a n d 觞w e l l 觞t h en e wp r o d u c ts e r v i c ed e v e l o p m e n t , c a u s e st h ez jc o r p o r a t i o no r i g i n a lm a s sp r o d u c t i o nm e t h o dt of a c et h ec h a l l e n g e ，t h e r a m m i n gi sz jc o r p o r a t i o no n e o fi np r o f e s s i o np r o pc r a f t s ，i np r o f e s s i o n , b u ta l s oh a s t h ev e r y m a n ye n t e r p r i s e sr a m m i n gp r o d u c t i o nm a n a g e m e n tf l o w , r e l i e s o n e x c e s s i v e l yt h ea d m i n i s t r a t i v ec a d r ea n dt h es t a f fo w n s e r v i c el e v e lo fe x p e r t i s e ，i n t h er a m m i n gp r o d u c t i o np r o c e s ss t i l lc o u l dh a v et h ep r o d u c tq u a l i t yn o ts t a b l y , t h e s t a f fl a b o ri n t e n s i t yb i g ，t h ep r o d u c t i o ne f f i c i e n c yn o th i g h e rn o tg o o dc o n d i t i o n ，h o w t h u sc a r r i e so nt h e e f f e c t i v er a m m i n gp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t , r e g a r d l e s s o f t h e o r e t i c a l l yp r a c t i c e s ，a l lh a st h ev i t a ls i g n i f i c a n c e t h i sa r t i c l ei nu n i f i e st h ea u t h o rm a n yy e a rw o r ke x p e r i e n c ea n di nt h ef u l l i n v e s t i g a t i o na n ds t u d yf o u n d a t i o n , o p t i m i z e st h et h e o r ya n d t h ef i n ep r o f i tp r o d u c t i o n t h o u g h ta c c o r d i n g t ot h ef l o w , d i s c o v e r st h ep r e s e n tz jc o r p o r a t i o nr a m m i n g p r o d u c t i o nm a n a g e m e n ti nt h eo r g a n i z a t i o nc o n s t r u c t i o n , t h ec r a f tp r o d u c t i o np r o c e s s ， t h ee q u i p m e n tf a c i l i t ys a f e g u a r df l o w , t h es t a n d a r d i z e dw o r kf l o wa s p e c ti n s u f f i c i e n c y , f r o mt h eo r g a n i z a t i o nc o n s t r u c t i o na o j u s t m e n t , d i m e n s i o n sa n ds oo ns i d eb a rl i n e t r a n s f o r m a t i o np r o p o s e dt h er a m m i n gp r o d u c t i o nm a n a g e m e n tf l o wo p t i m i z e st h e p l a n ，a n df r o ma s p e c t sa n ds o o no r g a n i z a t i o n , s y s t e mc o n s t r u c t i o n , p r o c e s s i n g t e c h n o l o g ys a f e g u a r d st h ef l o wo p t i m i z a t i o np l a nt h ei m p l e m e n t a t i o na r o u n d ，w i l l i m p r o v et h ee f f e c tt oc a r r yo nt h ec o n t r a s t t h i sa r t i c l eh a ss t r o n g l yt ot h er a m m i n gp r o d u c t i o nm a n a g e m e n tp o i n t e d ，t o m a k e st h ee n t e r p r i s et oi m p l e m e n tt h ep r o d u c t i o np r o c e s so p t i m i z a t i o nt oh a v ec e r t a i n r e f e r e n c ev a l u e k e y w o r d ：l e a np r o d u c t i o n ；p r o d u c t i o np r o c e s so p t i m i z a t i o n ；r a m m i n g ； c r a f tp r o c e s s 硕士论文 z j 公司冲压生产管理流程优化 1 绪论 1 1 论文写作背景 经历了2 0 0 9 年的金融危机，2 0 1 0 年世界经济缓慢复苏，2 0 1 1 年物流行业爆 发性的增长，z j 公司也迎来了新一轮的发展机遇，承载着主要海上运输任务的 集装箱产业得到大幅度的增长。为了在今后的发展历程中获得足够的动力，集装 箱行业各企业也都在进行产业结构调整和经营理念转变，笔者所在的企业更是以 “安全、绿色、智能、轻量化 为设计理念，研制出了保温集装箱、罐式集装箱、 房屋集装箱等新品。而冲压是集装箱产品的支柱工艺之一，集装箱有9 0 以上的 零部件通过冲压加工而成，冲压生产本身也有着得天独厚的先天优势： 1 、冲压工序生产出的零部件质量好。冲压件的质量是由模具的精度保证的， 冲压后的零部件一般可不需再经过车、铣、刨、磨等机加工工艺，冷变形硬化效 应又提高了冲压零件的强度；模具的生命周期，又保证了冲压零部件的尺寸、形 状等工艺要求的稳定性。 2 、冲压生产比一般机械加工的效率高。一般冲压设备加工频次可达到每分 钟几十次，其中部分高速冲床甚至可达到每分钟数百次以上，每一个加工频次就 意味着生产出一个产品零件。 3 、冲压生产可提高材料利用率、降低材料成本。由于冲压生产过程中不会 出现切屑碎料，在冲压生产前只需做好套裁工艺，选用合适的原材料，甚至可做 到1 0 0 的材料利用率。 新产品的诞生，对冲压生产提出了更高的要求，冲压加工作为行业内传统的 工艺手段，不仅节能而且具有很高的经济效益，通过冲压生产管理流程的优化也 必将为新一轮的产品升级，提供有力的支撑。 1 2 研究目的与意义 冲压加工作为集装箱生产企业的第一道工序，决定着未来整个产品的质量， 流水线的装配效率。在传统的标准干货箱生产流程中，各生产企业冲压加工主要 采用的是专业化的流水线大量生产方式，工艺及设备按专业化、顺序化布局，同 时主要依赖于专业化、单元化、岗位化的工人，由多职能的一线管理人员协调组 织生产。由于受设备故障的影响及生产线连续流的需求，需要有较大规模的原材 料、在制品、制成品库存。由于产品相对简单，工艺相对成熟，标准干货箱又占 据了销售额的6 0 以上，因而尚可以实现生产规模批量经济性，从而达到低成本、 高效率的目的。 l 绪论 硕士论文 z j 公司随着特种集装箱、车辆、压力容器等物流装备的新兴产品的拓展， 多品种小批量的生产趋势越来越多，冲压加工中没有现成的模具，没有可借鉴的 工艺流程，没有成熟的技术标准、管理标准，面对冲压加工过程中越来越高的要 求，单纯靠以前的管理模式和生产方式已经不能满足日益增长的产量和质量要 求，不能满足低成本和多品种的要求，而且原先在冲压产品实现过程中的绩效指 标体系、信息系统和过程控制，以及顾客特殊要求的识别并转化为内部要求等方 面不同程度地还存在着问题，影响体系的有效性和效率。因此，当前在冲压运作 流程优化方面既有持续改进的需要，又有在原有基础上提高冲压生产运作流程成 熟度的可能。 1 3 分析研究问题的方法 流程，也就是过程的流动顺序，是系统考虑输入转化为输出的各个环节。本 文从z j 公司冲压生产管理实际出发，结合企业需求和流程再造的相关理论，借 鉴零缺陷、精益生产的思想，强调通过全员参与、持续改进的理念，对人、机、 料、法、环、测各个要素采取相对比较和缓的控制改善措施，依据分析现状找问 题、分析问题找真因、分析真因找措施的三大步骤，通过p ( p l a n 计划) d ( d o 实 施) c ( c h e c k 检查) a ( a c t i o n 行动) 循环，对z j 公司冲压生产管理流程进行优化， 持续稳定地提高安全、质量、成本、效率、柔性等方面的绩效，使得冲压生产管 理流程满足新业务、新市场、新形势的需求。 1 4 本文基本内容与结构 1 4 1 本文基本内容 第一章：绪论。以z j 公司冲压生产管理流程为研究对象，分析了进行 冲压生产管理流程优化的背景，阐述了z j 公司冲压生产管理流程优化的目 的和意义。同时，给出本文分析研究问题的方法与论文的结构。 第二章：相关理论与方法概述。简要介绍论文分析研究的理论基础一精 益生产理论、b p r ( 流程再造) 理论。 第三章：z j 公司简介及其冲压生产管理流程现状与问题分析。结合z j 公司冲压生产管理流程现状，找出现行流程中存在的问题，分析这些问题 产生的原因。 第四章：冲压生产管理流程化方案设计。从z j 公司冲压车间生产布局 优化入手，运用精益生产的理念、流程优化的方法，提出冲压生产管理流程 优化方案。 第五章：z j 公司冲压生产管理流程化方案实施保障。通过各类措施的 2 实施达到z j 公司冲压生产管理流程优化的预期目的。 第六章：结论。 1 4 2 本文框架 本文的框架通过流程图的形式展示如下： 图1 4 2 1 论文框架图 3 2 相关理论概述硕士论文 2 相关理论概述 2 1 流程再造相关理论 2 1 1 流程再造定义 流程也叫流序，是指一个组织将输入转化为输出时的任何一个环节，指过程 活动的次序或流动的顺序。对于组织来说，输出的价值应高于输入的价值。流 程优化则是指采取的方法相对和缓，强调在现有流程优化过程中需持续地改进， 从而持续不断地提高组织的效率与质量、达到降本增效的目的。 对于现场来说，流程有以下几方面的导向作用：1 ) 促使现场整齐、紧凑；2 ) 决定导向与分布的形态；3 ) 促进现场管理规范化；4 ) 促进进现场工作富有节奏。 5 ) 体现高的经济性； 当刚刚提出企业流程再造理论的时候，学者与企业管理者们普遍认为：流程 的持续改善与流程再造没有关系，流程再造是企业的一种深层次的变革。流程再 造理论的核心是彻底从零开始，重新构造。 管理学家普遍认为，企业流程再造是对企业流程体系从根本上重新思考：企 业再造需要对传统的分工思想、职级体制等进行重新审视，需要打破原有的固定 的思维模式，进行创造性思维。企业流程再造需要抛弃现有的业务流程和组织结 构以及陈规陋习，进行彻底的脱胎换骨式的改造，从而在质量、成本、安全、效 率等各项业务指标上获得更明显的提升。在流程再造过程中，管理人员必须就公 司的运营方式等各方面自问一些根本性的问题，如我们做现在这件的事的目的何 在? 我们为什么要这么做? 等等，能对这些根本性问题的提问，可以使管理人员 如实面对自己公司的战略管控体系，这才是根本性的思考。流程再造对一切的思 考都不是浮于表面想当然，而要关注事件的本来面目。它不是对企业进行增强、 改良或调整，而是对企业进行重新构造。学者们曾经提出流程再造的量化指标， 包括：成本降低4 0 、交货期缩短7 0 、市场份额增加2 5 等，但根据后期的调 查显示：7 0 的项目没有达到预期目标，部分重组项目不仅没有达到预期目的， 有的甚至可以说是彻底失败了。在这样的结果面前，学者们开始反思并逐渐认识 到传统的组织分工理论并没有过时，在现代企业利用仍有十分强大的效率。 著名流程研究学者佩帕德与罗兰在其业务流程再造中给业务流程下了个 比较具有代表性的定义：业务流程是指为完成某一目标或任务，而进行的一系列 逻辑相关的活动的有序的集合。并提出业务流程具有四个特征：目的性、综合性、 有序性、灵活性。他们认为流程再造有两种途径： 4 硕士论文_ z j 公司冲压生产管理流程优化 l 、从零开始彻底抛弃原有流程，重新设计新流程，即激进的改革； 2 、在现有的流程的基础上进行不断的改善、优化，即系统的改善。 后一种方法比前一种要温和。 2 1 2 流程再造的起源 2 0 世纪8 0 年代，西方国家的一些企业与相关管理人士提出了一组以“r e 开头单词的思想潮流，如：r e d e s i g n 再设计、r e s t r u c t u r e 重构、r e e n g i n e e r i n g 重组等等，重新思考是这股潮流的核心内容，这股潮流给管理带来了根本性的变 革。1 9 9 0 年，美国的米歇尔哈默( m i c h e a lh a m m e r ) 博士将重组的思想引入， 提出b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，后面简称b p r ，即企业流程重组的概念， 为了在质量、成本、交货期、服务等考核指标上有突破性的进展，哈默指出需要 重新思考并大幅度地改造现有的业务流程。 2 1 3 流程再造基本原则 为了取得明显的改善，满足客户对交货期、质量、个性化、服务、创新等方 面的要求，哈默从流程优化与再造的角度，提出了七个原则： 原则1 ：请需要使用流程产出的人员参与流程再造。打破部门间的界限，使 得流程中最内行的人参与流程再造，这样就不需再协调流程相关者，举例：客户 自行维修一些容易的项目，职员直接购买相关原材料而不经过物资购买部门，供 应商配合实行库存物资的管理。 原则2 ：集中分散在不同地理位置上的资源。通过信息技术的应用，各个独 立的单位可以并行工作，同时执行一项任务，实现集中、分散混合运营模式。举 例：互联网数据库可以使组织相关人员保持紧密联系，从而实现快速反应。 原则3 ：在产生这些信息的实际工作中同时进行信息处理工作。应用这条原 则可以减少专门的协调人员、收集处理信息的人员，减少信息处理流程中的环节 可以减少错误。举例：财务部对采购订单、供应商发票、收发货通知单等信息的 协调处理，这个信息的处理过程可以通过流程信息化在线处理，从而减少不必要 的一些支付传统工作。 原则4 ：控制流程的决策点放在工作的执行过程中，由于决策支持技术的因 素，以及员工技能较全面，且在工作中受到较好的培训，故在执行工作的过程中 可以做出决策。流程中也有控制环节，整个流程的组织架构由原来的直线形逐渐 向扁平型压缩。 原则5 ：不仅整合工作结果，而且联结所有的并行活动。推迟整个流程产出， 导致工作重复、成本较高的主要原因是仅合成了并行活动的工作成果。应该始终 联结、协调这些并行活动，并将之贯穿于整个过程。 原则6 ：源头信息的取得。收集和处理信息要注意及时性，在公司的在线信 5 2 相关理论概述 硕士论文 息系统上第一时间处理，收集过程中的错误信息就可以被避免，降低信息重新获 取所需要的成本。 原则7 ：流程再造不能着眼于具体的任务，而要以结果为导向，关注最终结 果。不同岗位不同专业的工作，原先由不同的人完成，可以整合为一项工作，并 且可以由一个小组或一位员工完成。以结果为导向，来进行流程再造不仅可以全 面接触客户，而且可以提高效率，缩短业务传递的时间，达到快速反应的要求。 2 1 4 流程再造实施的指导方针 1 、清晰明确的文字描述：执行流程再造的过程，由于人员的变更等情况可 能存在不连续的情形，而对一个组织来讲，流程再造往往是一个复杂的系统工程， 需要用清晰明确的文字描述出流程中的重点工作，同时指导相关管理人员，如何 更有效地执行。 2 、持续反馈与目标清晰：原来的流程也积累了较多的基础数据，在过程中 可以用目标及以前的数据来衡量、比较，从而识别、监控、反馈结果。没有反馈， 大家就不会认识到自己目前的成功与改进之处。 3 、流程再造依赖于高级管理人员的参加：企业在进行流程再造的过程中， 总经理的参加深度会影响到流程改善的结果。总经理若没有直接参与到相关流程 业务中，仅考虑减少管理人员或一线员工的数量，则较难取得流程再造实施的成 功。 2 2 精益生产相关理论 2 2 1 精益生产的定义 精益生产中的“精 ，意思是“精益求精、少而精”，“益 是指利润、效益。 它是为了达到提高效益、降低营运成本、增加利润的目的，而采取的消除生产或 服务流程中的所有浪费的一种生产方式，它的英文全称为l e a np l o d u c t i o n ，简 称l e a n 。圆 2 2 2 精益生产的发展历史 精益生产由日本丰田汽车公司的“丰田生产模式( t o y o t ap r o d u c t i o n s y s t e m ) 发展而来。上个世纪5 0 年代初期，丰田喜一朗担任当时的日本丰田公 司的总经理，他提出了三年之内赶上美国汽车工业的发展目标，当时美国的汽车 生产效率是日本的9 倍，日本当时处于没钱、没技术、没人的三无状态，丰田公 司要想帮助自己以及本国的汽车工业实现愿景目标，难度确实很大，美国当时采 用的规模化生产方式，但这种模式并不适应日本当时的生产环境。丰田公司的工 程师们经过全面的分析、比较，以大野耐一为代表的丰田人提出了准时制和自动 6 硕士论文z j 公司冲压生产管理流程优化 化的支柱的生产思想。后续经过多年的优化，终于形成了独具特色又简明高效的 丰田模式，实现了日本汽车工业“产销世界第一 的原景目标。 上个世纪8 0 年代，美国麻省理工学院的专家组成了一个项目小组，通过对 美国福特与日本丰田两家汽车公司的实地研究后，于1 9 9 0 年出版了改变世界 的机器一书，在这本书中展示了丰田公司取得成功的原因，同时将“丰田生产 模式 定义为“精益生产方式”。全球因为这本书的出版，掀起了生产管理探索 研究的热潮。国内外很多著名企业，如：h p 惠普、波音等均不同程度地引进精 益生产方式，取得了较好的效果，同时也证明了精益生产可以适用于不同行业、 不同公司。 詹姆期沃迈克和丹尼尔琼期于1 9 9 6 年又出版了精益思想一书，进一 步总结并将精益生产方式升级到新的高度，书中阐述了：价值、价值流、流动、 拉动和尽善尽美的精益五大原则，精益生产与规模化大生产的主要差别见表 2 2 2 】： 表2 2 2 1 精益生产与规模化大生产的区别 项目 精益生产规模化大生产 库存依赖库存需求量小库存需求量大 适应情况小批量、多品种大批量、单品种 物料流动拉动式生产 推动式生产 质量保证靠工序中的自动化设备与操作者 靠专职的q c 检验员 部分企业采用精益生产方式后，实现了突破性增长，具体表现在以下方面： 1 、库存可减少9 0 。 2 、生产时间缩短9 0 3 、订货时间缩短5 0 4 、市场缺陷减少5 0 5 、废品率降低5 0 6 、工伤事故减少5 0 7 、生产效率提高1 0 0 8 、新产品上市时间缩短5 0 d 1 2 2 2 精益生产五项原则 1 、价值。顾客愿意付的价格一般就表现为价值，它是包含在商品里的社会 必要劳动。在完全市场中，价格是由供需市场决定的，客户不会为一些不增值、 不必要的劳动买单，所以，企业需要消除提供服务或生产产品流程中的一切浪费。 2 、价值流。创造价值的过程就是价值流。价值流中的活动一般分为三类， 即能创造价值的活动；不能创造价值且可以去除的活动；不能创造价值且不能去 7 2 相关理论概述 硕士论文 除的活动。信息传递过程、设计产品过程、物料流动过程是生产制造价值流过程 中核心流程。信息传递过程，包含了订单、排产、生产、发料等信息的传递；设 计产品过程，包含理念探讨、产品设计、技术工艺、样件生产等信息的传递；物 料流动过程，包含了供应原材料、制造产品、交付产品等过程。只有深入分析研 究价值流，才能发现各种浪费，进而消除浪费。企业自主改善活动的范围与价值 流范围是相对应的，企业若对一个部门或小范围内的价值流进行优化，会取得一 些小的效果，若对整个营运价值流进行分析优化，则会取得较大的改进。 3 、流动。流水线作业、生产线流动即这里所指的流动。在流水生产的过程 中，若其中某一个环节停滞，整个流水线就会停止，因而流水线生产可以随时发 现问题，进而随时改正问题，从而不断提高生产效率。生产线从原材料到产成品 的整个生产过程，若像传统工艺中分成不同的加工部门一样，部门之间有等待、 转运就会延长产品的生产时间；但若像水一线流动，没有转运等停止情况，则会 大幅度地减少生产周期。 4 、拉动。这里的拉动是指通过客户的需求拉动生产。在超市中，一种货物 数量与品种不多了，营业员会及时补货上架，采购人员会及时进货补位，这样的 补货机制减少了大量的库存，降低了采购成本与风险。这样的补货机制其实也适 用于其他各类型企业。以集装箱为例，客户购买哪种箱型，企业就生产这种箱型， 可以防止过量生产，降低销售预测的风险。企业各工序的零配件制造也一样，前 一道工序按下一道工序需要的备件数生产，无需求则不制造，可以防止零配件过 量生产。若市场需求变化，或工艺技术等条件变更，则过量生产的零件均会造成 浪费，因此，积压以及过量生产是精益生产中的万恶之源， 5 、尽善尽美。精益求精就是尽善尽美。企业经过了价值、价值流、流动、 拉动四个环节后，与原先相比会取得较大的改善与展，但每个环节的改善是永无 止境的，需要大家用心去研究，因而企业追求尽善尽美，会在能力上不断升级。 2 2 3 精益生产具体思路与手段 1 、准时化。英文简称j i t ，指为快速响应需求，在需要的时候，生产需要 数量、需要规格的产品。它实质采用的是拉动式的制造体系，这种生产制造模式 的精髓在于“追求无库存”或“库存最小化”。在实际生产制造过程中，生产管 理人员若应用准时化的思想，那么将会主要关注生产流程本身，不断优化生产管 理流程，使生产过程物流顺畅，按需生产，质量得到保证，效率得以提升，浪费 明显减少，产出投入比最大化。 准时化生产致力于消除七种浪费：动作的浪费；搬运浪费；等待浪费；库存 浪费；过程的浪费；产品缺陷的浪费；过量生产浪费，从而达到以下目标：降低 库存，减少换产时间与生产提前期消除浪费实现最大的节约。 8 硕士论文z j 公司冲压生产管理流程优化 2 、自动化。丰田准时化生产的质量保证依赖于自动化。在生产流水线上的 产品只有全部合格，才能保证实现准时化生产，所以产品的质量控制就显得非常 重要。传统的按比例抽查的方式是不合适的，传统的质量缺陷等级也不够科学， 应实行“全部自我检验 ，而丰田的“全部自我检验依赖于流水线生产的自动 化缺陷控制，这里的自动化缺陷控制通过被称为“具备人的判断力的自动化 或 “自动化带有人字旁 。而要实现“自动化缺陷控制”，丰田公司采用了非正常情 形下的自动化停机、非正常情形下的自动化检测、非正常情形下的的自动化报警 三个主要技术手段。 3 、标准化。标准化作业是在标准周期时间内，每一位操作者将多种作业的 作业程序标准化，它是实现流水线均衡化生产，单件生产单件传送的前提条件。 标准化作业包含了以下主要内容：标准作业顺序、标准周期时间、标准在制品存 量，其中： ( 1 ) 标准作业顺序，指工作人员从一台设备操作的用料、加工、完工、放 置后，再给另外的机床加工次序，是工作人员同时操控多台设备时所依据的连续、 往复的操作次序。 ( 2 ) 标准周期时间的计算公式：每日的工作时间每日的必要产量，它是 各条生产线生产单位产品的额定时间，生产线依据该周期时间，确定工作人员的 数量。钔 ( 3 ) 标准在制品存量，生产线的各工序各机台为了同时工作，需要一定数 量的在制品，即在制品( 包含半成品) 在一个生产单元内所需要的最少数量。 ( 4 ) 标准化作业的相关要点说明见表2 2 3 1 ： 表2 2 3 1标准化作业要点表 板机、冲床、压力机，被称为多技能工。u 型生产单元，要求员工会使用单元内 组合在一起的多种设备，负责操作几个工序。在组合后的生产机台以及流水线上， 多技能工需要在标准周期时间以内，依据标准作业要领书，按次序操作完成不同 的机台。多技能工在u 型生产单元中加工时，可以整合零散的时间，减少用工， 9 2 相关理论概述硕士论文 不仅提高工作效率，也消除了各个工序间非必要的在制品。 5 、看板管理。看板管理是控制生产过程中各工序所进行的生产活动的信息 系统，它的形式可以多样化，如一张卡片，经常使用的分为生产看板、取料看板 两种。生产看板主要用于前道工序应生产的产品数量等信息，取料看板主要用于 后道工序应领用的产品数量等信息。精益生产从生产线的最终点开始，后道在必 要的时刻向前道领取必要数量的必要配件，前道在必要的时刻为后道生产必要数 量的必要配件，通过拉动的方式，进行整个生产过程的管理控制，看板联结着各 个独立的工序，同时在各工序间周转。看板管理要发挥作用，生产线还必须做到 设备布置合理、生产较均衡等条件。 6 、全员参与。精益生产的特点之一是全员参与的改善活动，只有全员参与， 才会形成生产系统不断动态自我完善的机制，它的要领说明如下： ( 1 ) 成立质量管理小组。同一生产现场员工，以班组为单位组成的非正式 小组；能持续、自主地解决质量问题和现场改善问题。 ( 2 ) 改善，再改善。改善无止境；重视细节改善；要容忍改善活动的失败； “忙 是改善的好机会；领导者不仅要关心属下的改善活动，自身也要改善。 ( 3 ) 合理化建议制度。合理化建议可以激发大家的创造性思维，从而改善。 ( 4 ) 建立自我完善的动态机制。针对现状，强制性暴露隐患、揭露问题； 针对问题，提出改善措施与设想，从而解决除问题。 7 、全面质量管理。产品在流水线上的质量好，才能保证流水线的均衡生产， 所以必需不断提高产品整个生产过程的质量。后道工序就是前道的客户，必须保 证流入后道工序的产品是全部合格的产品，质量是本工序制造出来的。 精益生产的核心是管理流程，包括组织架构管理的优化，大幅度精简中层管 理人员，将组织向扁平化方向改革，减少非直接生产的人员；推进生产均衡化、 同步化，实现柔性生产与零库存与。在生产过程中，质量是一个必须首先考虑的 问题。精益生产基于这样的原则：从系统化的角度出发，不断分析现实与目标的 差距，直到查找出问题真正的原因。然后，找出一个解决问题的办法，以避免问 题的重复发生。每位员工对质量问题的检查、修复和预防都负有责任。精益生产 整个体系的核心是将质量管控融入工作任务的每个环节之中，而不是将质量管控 推到生产过程的最后。事实证明精益生产是当今世界上最有效、最灵活的和最具 质量保障的生产制造模式，是日本制造业腾飞和美国重获制造优势的秘诀。我国 制造型企业很多存在组织架构臃肿、库存储备量大、非生产人员过多等通病，因 此需要利用精益生产的理念与工具、方法，来不断优化生产管理流程。 1 0 硕士论文刁公司冲压生产管理流程优化 3z j 公司冲压生产管理流程现状与问题分析 3 1 z j 公司简介 3 1 1z j 公司概况与发展简史 z j 公司的主营业务是集装罐。作为能源化工食品装备行业的重点企业，z j 公司专业从事化学品物流装备、气体能源储运装备、化工过程装备和核能源装备 等设计与制造业务，可以提供研发、设计、制造、维修服务及关键零部件供应等 一站式增值服务，产品远销亚洲、欧洲、美洲、澳洲等全球上百个国家和地区。 公司拥有营销、技术、生产三大中心、营运、管控两大平台和化学品物流装 备、能源化工装备两大事业部。公司资产2 0 亿元，员工3 0 0 0 人，具有标准罐箱、 特种罐箱、压力容器、高压气瓶、核电与重型化工装备八条生产线、近2 0 个产 品线的近百个产品品种。全年营业收入超过3 0 亿元人民币。公司组织架构见图 3 1 11 图3 1 1 1z j 公司组织架构 公司的发展简史见图3 1 1 2 。 一一 i 一_ 一一i i 一ij | | 。誉l 一一一 1 9 9 0 年1 9 蜱z m m , 年 2 0 0 5 年 摔灌尺# 种 蕞藉遗军不。睁嘲压力霉基甜 氟肇行起覃开曲起涉热裘- 曩_ 夹生产蛀垃产 z j 公司发展简史 2 t l o a 年 麻劝避军杖电 抽叵疗蕻鲁镶 簟 3 动公司冲压生产管理流程现状与问题分析 硕士论文 3 1 2z j 公司业务与产品 z j 公司融合了l o 多年的发展经历，借鉴丰田成熟的管理经验，以形成健康 可持续发展的能力平台为目标，通过流程优化构建公司o n e 管理模式。 贯彻以人为本的经营管理理念，运用“安全精益、3 s 、标准化作业、t p m 等成熟的管理工具，实施精细化管理，营造安全、高效、清洁、卫生、环保的工 厂环境。 广泛推动全员参与，灌输、扎根每天进步1 的精益思想，引导全员参与改 善，建立企业可持续的3 6 0 度改善机制，实现员工、企业双赢。 公司始终致力于建设系统性人才育成机制，通过推行“业绩管理、员工职业 生涯管理 等体系，建立和不断完善包括行政管理、专业技术等各层次不同序列 的人才育成网络。相关体系说明如下： 1 、营销与服务体系。控股市场部、集装罐经营部、压力容器经营部、高压 气瓶经营部、封头经营部、欧洲分公司等六个营销部门，中高级中外营销人才 6 0 多名。在过去的1 0 年里，z j 公司为物流行业内的知名企业提供产品和服务， 获得全球租箱公司、运营公司和最终用户的普遍认同。 2 、技术研发体系。公司所属的能源与化工装备技术中心，目前共有研发人 员1 0 0 多人，其中行业专家6 人，外国专家2 人，国家级专家1 人，高级工程师 1 0 人，博士4 人，硕士、工程师5 0 多人。按照“设计与工艺”、“产品研发 、“基 础研发和“工程技术的明确分工，中心下设化学品物流装备与技术分中心、 能源化工装备与技术分中心、欧洲分中心、实验中心和技术管理部。 3 、生产制造体系。z j 公司拥有液体集装罐箱、特种集装罐箱、封头、压力 容器、高压气瓶、核电与重化装备等8 条生产流水线，拥有焊接、冲压、涂装和 金加工等各类中高级技术工人2 0 0 0 多名，生产管理人员2 0 0 多人，通过技术、 工艺改造和规范化、流程化管理持续扩大生产能力和生产效能，其中年产值超过 5 亿元的生产线4 条，产值1 - 5 亿元的生产线2 条，公司借鉴丰田精益制造理念， 全面推进实施o n e 模式的安全精益、标准化作业和t p m 等模块，持续改善生产条 件和质量保证能力。 4 、设备保障体系。公司拥有先进的生产制造和检测设备。其主要设备都由 国外进口，如：法国拼板自动焊机、环焊自动焊机；卷板机、进口罗拉机及拥有 6 0 0 0 吨、4 0 0 0 吨、2 3 0 0 吨、6 3 0 吨等系列国内先进的专用液压机，拥有独立的 冲压车间，备有大平面数控高速钻铣床、具有车、铣、刨、磨、钻、镗、卷板、 线切割、冲压等加工能力和多重质量保证。 5 、质保体系。z j 公司获得i s 0 9 0 0 1 质量管理体系、国内压力容器质保体系、 a s m e 质控体系、核安全级设备制造质保体系等多个质量保证体系认证，拥有法 1 2 硕士论文刁公司冲压生产管理流程优化 国b v 认证的i s 0 9 0 0 1 证书、国家质检总局下发的a 1 、a 2 、a 3 、b l 、b 3 、c 2 、c 3 级别特种设备设计和制造许可证；国家核安全设备二、三级压力容器制造证书； 美国a s m eu 、u 2 钢印授权证书、德国t u v 颁发的基于a d 2 0 0 0 规范的w o 、h p o 证书以及用于气体箱的“ m a r k i n g “b + f ”证书。拥有1 2 0 多名中高级检验师 和质检员组成的产品检验、材料检验、无损检测等8 个专业质量检验团队，公 司拥有6 座无损探伤房，备有国际先进的数字无损检测技术，直读光谱仪、铱 1 9 2y 、c o ( 钴) 6 0 等先进射线探伤仪具有国际先进检测能力。 z j 公司的主要业务与产品说明见表3 1 1 1 。 表3 1 - 1 1z j 公司主要业务与产品说明 业务 产品备注 集装罐技术全球领先，产 化学品物流装备集装罐、特种集装罐销量连续7 年稳居世界首 位 压力容器、低温容器、反应釜、换热压力容器产品技术全国领 化工过程装备 器、塔器、化工成套设备等先 天然气储运容器、高压气瓶、工业气2 0 1 1 年气体罐箱产销量 气体能源装备 体储运容器、气体集装箱等有望跃居全球第一 取得核二、三级制造许可 核能源装备核电压力容器、核燃料储运容器等 证 承压零部件容器封头、法兰件、阀件等 集装箱标准集装箱、特种集装箱 3 2z j 公司冲压生产管理流程现状与问题分析 冲压生产管理流程就是指从冲压生产技术准备开始，直到合格产品制造出来 为止的全过程。z j 公司产品研制生产的特点是多品种、小批量，零件冲压加工 生产的特点是品种不断变化，单件与批量加工混合生产，生产部门生产管理系统 的工作流程如图3 2 1z j 公司冲压生产流程图 3 刁公司冲压生产管理流程现状与问题分析 硕士论文 零件检查 入 ，_ 采巴、 图3 2 1z j 公司冲压生产流程图 3 2 1 冲压生产管理组织架构 冲压是z j 公司生产的前道工序，从接到生产指令到出成品的的整个过程， 需要经过技术室、计划室、调度室、预处理工段、冲压工段、班组等各个环节， 信息传递的时间长，中间环节多，效率不高。在实际生产中，冲压生产管理沿用 了传统的大批量生产模式，将冲压所属的剪切、冲型、成型三个主要工序分别成 1 4 硕士论文 z j 公司冲压生产管理流程优化 立班组，生产组织架构复杂。部分零件在剪切班完工后，需要放置一段时间，与 其它零件一道配给下道工序所在的冲型班，冲型班加工完成后，同样需要等待再 配给下道工序所在的压型班，部分零件待压型完毕后还要再分别返回前道的剪切 班、冲型班。整个生产交接过程不增值的时间较多，生产的物流、信息流常常不 通畅，有的质量问题在本班组若不能发现直接流至后道班组，不仅增加了管理难 度，而且由于流程复杂，生产排产和信息协调很困难，管理流程见图3 2 1 1 冲 压生产管理组织架构图。 图3 2 1 1 冲压生产管理组织架构图 3 2 2 冲压生产工艺流程分析 z j 公司原有的冲压生产流程，产品在流程各步骤之间流动时有大量时间用 于等待，操作工人被机器“捆住 了手脚，员工需要等待流程结束才能继续后期 的工作，如冲压工序有2 2 的时间在行走，有2 0 的时间为吊运等待，1 8 的时间 检查和转换调整，真正增值的工作时间仅为4 0 左右，具体分析如下： 1 、设备布局。精益生产要求的产品流简单明确，子流程在生产线附件操作， 很少需要在产品的库存。而z j 公司原有的布局是基于传统生产模式基础上设计 的，生产的产品流复杂，很多子装配工序没有很好地与主生产线相连。 2 、能力均衡化水平。精益生产要求生产流程中，各生产系统的工序能力基 本均衡，没有系统瓶颈。而z j 公司原有的生产流程均衡能力欠佳，经常会出现 生产瓶颈，因为这些瓶颈而影响了整个的生产交期，增加了各工序间的等待时间。 3 刁公司冲压生产管理流程现状与问题分析 硕士论文 3 、自动化及柔性水平。精益生产的生产流程以成组技术为基础，是具有自 动化的柔性生产系统，并配以自动检测纠错系统。而z j 公司原有的冲压生产流 程中，很多是以手工操作为主，质量的判断也依赖于操作者的经验，整个生产系 统流程的自动化程度低，柔性差。 4 、生产方式。精益生产采用的是拉动式的生产方式。而z j 公司原有的冲压 生产流程，是推动式的生产。 3 2 3 设备设施保障流程分析 设备是生产管理的重要要素之一，设备管理得好与差，关系到生产效率能否 提高，维修成本能否降低，产品的质量能否保证，操作与维修人员的劳动强度是 否能降低等等。每一台设备都有它的生命周期，在设备的生命周期内，需要管理 好设备、利用好设备、改造好设备，才能有力保证生产任务的完成。设备的生命 周期见图3 2 3 1 设备运行轨迹图埔1 故 障 率 时间 图3 2 3 1 设备运行轨迹图 l 、设备生产率与故障率。生产流程优化的目的之一就是要求生产线顺畅， 精益生产中也提到总体设备效能( 0 e e ) 是推动许多瓶颈问题和重要设备改善措 施的关键衡量指标，并且要求设备故障率几乎为零。而z j 公司的冲压生产设备 作业时间较长，但总体设备效能( 0 e e ) 没有得到应用，故障率相对较高，设备 有效利用率在7 5 左右。 2 、快速转型技术水平。在柔性生产要求越来越高的趋势下，小批量多品种 的作业模式已经日常化，这就需要各工序能够快速转产。精益生产中要求转换调 整的时间非常短，丰田的冲压模具转型时间已经由原来的3 个小时缩短到了3 分 钟，而z j 公司的局部工序转换调整时间很长，目前冲压模具的转型调整时间平 均为l 小时左右。 1 6 硕士论文刁公司冲压生产管理流程优化 3 、人机分离。在大生产的条件下，人的作用将逐渐淡化，对设备的依赖会 逐渐增强。精益生产中要求工作主要由设备来完成，生产节拍完全由设备控制， 人做一些辅助工作。而z j 公司的冲压生产节拍由设备和人共同决定，部分工作 主要靠人来完成，以设备为保障。 3 2 4 标准化作业水平分析 日本和美国的企业实践证明：作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低， 新员工上手越快；标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一 线干部越有时间推进改善优化；不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体 系不断完善并得到动态维护，所以，“铁打的营盘流水的兵 ，日本和美国在华 企业甚至能用高达4 0 以上的季节性用工还能保持强势的市场竞争力，标准化作 业管理功不可没。 l 、作业标准化。精益生产中要求作业标准非常具体、细化，基本明确了所 有应明确的内容。而z j 公司的冲压生产各工序作业标准还不够具体、明确，可 操作性差。 2 、标准化作业。精益生产中要求员工非常自觉地遵守标准，并且有强烈的 意识不断改进完善标准。而z j 公司冲压生产线员工对各类规程、质量技术标准 执行力差，改进意识不强。 3 、员工技能水平。标准化作业对员工的技能水平有要求，精益生产中要求 在生产流程中的员工需具备一专能多，员工的工作行为以自我激励为主，员工的 责任感强。而z j 公司冲压生产线员工技能相对单一专业化，员工的行为靠外部 激励为主。 1 7 4 冲压生产管理流程优化方案设计硕士论文 4 冲压生产管理流程优化方案设计 4 1 冲压生产管理组织架构优化设计 流程优化的最终目的是通过生产或者技术的革新，力求将先进的生产方法和 技术直接转化为生产效率，为企业创造可观的经济价值。不同的组织架构将给部 门带来不同的工作效率，正如同样的碳原子，因为不同的排列方式，会形成钻石 与普通石墨这两种不同的物品，而