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yl 公司绩效管理体系设计研究 摘要 市场竞争日趋激烈的今天，如何有效提升核心竞争力，成为企业亟需解决的 问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理 体系，具有促进组织和个人绩效的提升，优化业务流程，保证组织战略目标的实 现等三方面的作用。一套适宜的有效的绩效管理体系，将能保障企业核心竞争力 的提升。 近年来，y l 公司业务不断拓展，其原有的绩效管理存在着与公司的发展目 标相脱节、指标设计不够合理和缺乏有效的沟通等诸多问题，已制约了公司的进 一步发展。本文希望通过对其绩效管理现状的分析研究，运用关键绩效指标等绩 效管理方法对y l 公司的绩效管理体系进行设计，帮助公司激活员工的积极性， 提高人力资源管理效率，实现可持续发展。 本文简要地介绍了绩效管理理论，分析了y l 公司绩效管理中存在的问题和 不足，就y l 公司绩效管理体系设计的总体思路和方案实施提出了具体意见。全 文共分五个部分，其中第一章简要阐述了研究的背景、目的和意义，说明了本文 的研究思路和方法；第二章对绩效管理的概念、职能、体系和方法作了简要的介 绍，并回顾了绩效管理理论的发展历程；第三章重点分析了y l 公司绩效管理中 存在的问题；第四章介绍了对y l 公司绩效管理体系设计的原则和思路、关键绩 效指标和绩效管理过程的设计；第五章就y l 公司绩效管理方案实施计划和实施 保障提出了建议。 关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效管理体系 t h er e s e a r c ho nd e s i g no fy l c o m p a n y s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a b s t a c t i nt h ed a y sw i t ht h ei n c r e a s i n g l yf i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t ，h o wt o e n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so ft h ee n t e r p r i s ee f f e e t i v e l yb e c o m e sa nu r g e n t p r o b l e mw h i c hn e e d st ob e s o l v e d a sac o m p l e t em a n a g e m e n ts y s t e mw h i c h c o m b i n e st h e c o m p a n y ss t r a t e g y ，r e s o u r c e s ，b u s i n e s sa n da c t i o n t o g e t h e r ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a st h r e ea s p e c t so nt h ep r o m o t i o no fo r g a n i z a t i o n sa n d i n d i v i d u a l st oe n h a n c ep e r f o r m a n c e ，t h eo p t i m i z a t i o no ft h eb u s i n e s sp r o c e s s e sa n d t h ea s s u r a n c eo ft h eo r g a n i z a t i o n ss t r a t e g i co b j e c t i v e s as e to fa p p r o p r i a t ea n d e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i l lb ea b l et op r o t e c tt h ee n t e r p r i s et o i m p r o v ei t sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s i nr e c e n ty e a r sy lc o m p a n y sb u s i n e s sh a se x p a n d e d c o n t i n u o u s l y ，t h eo r i g i n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sr e s t r i c t e dt h e c o m p a n y sf u r t h e rd e v e l o p m e n tf o r m a n yr e a s o n s ，s u c ha s o u to ft o u c hw i t ht h e c o m p a n y sd e v e l o p m e n tg o a l s ， u n r e a s o n a b l ei n d e xd e s i g n ，l a c ko fe f f e c t i v ec o m m u n i c a t i o na n ds oo n t h i sp a p e r h o p e st ou s et h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n do t h e rp e r f o r m a n e em a n a g e m e n t m e t h o d st or e d e s i g nt h ey lc o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h r o u g h t h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ho ni t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a t u s ，a n dt h e nh o p e st o h e l pt h ec o m p a n yt oa c t i v a t et h ee n t h u s i a s mo ft h es t a f f , i m p r o v et h ee m c i e n c yo f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n da c h i e v es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t h i sp a p e rd e s c r i b e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y b r i e f l ya n dt h e n a n a l y s i s t h ey lc o m p a n y s p r o b l e m sa n dd e f i c i e n c i e si ni t sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，f i n a l l yp u t sf o r w a r ds p e c i f i cc o m m e n t so nt h eo v e r a l lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e md e s i g na n dp r o g r a mi m p l e m e n t a t i o ni d e a s t h ef u l l t e x ti s d i v i d e di n t of i v ep a r t s ，t h ef i r s tc h a p t e rb r i e f l yd e s c r i b e st h eb a c k g r o u n d ，p u r p o s e ， m e a n i n g ，t h ei d e a sa n dm e t h o d so ft h es t u d y ；t h es e c o n dc h a p t e rf i r s tg i v e sab r i e f i n t r o d u c t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t sc o n c e p t s ，f u n c t i o n s ，s y s t e m sa n d m e t h o d s ，t h e ng i v e sar e c a l l i n gt ot h ed e v e l o p m e n to ft h et h e o r yo ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o c e s s ；t h et h i r dc h a p t e rf o c u s e so nt h ea n a l y s i so ft h ep r o b l e m s w i t h i nt h ey lc o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h ef o u r t hc h a p t e ri n t r o d u c e s t h ep r i n c i p l e s ，i d e a s ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dt h e p r o c e s sd e s i g no ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h ey lc o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m d e s i g n t h el a s tc h a p t e rg i v e sr e c o m m e n d a t i o n so nt h ei m p l e m e n t a t i o np l a na n dt h e i m p l e m e n ts e c u r i t yo ft h ey lc o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts o l u t i o n s k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 2 图 图 图 图 插图清单 y l 公司组织结构图1 0 y l 公司岗位分布图1 l y l 公司关键绩效指标维度分布图2 0 公司绩效管理体系改进流程图( p d c a ) 4 0 4 表3 1 表3 2 表4 1 表4 2 表4 3 表4 4 表4 5 表4 6 表4 7 表4 8 表4 9 表4 一1 0 表4 1 1 表4 一1 2 表4 1 3 表4 一1 4 表格清单 y l 公司近年来销售额和利润统计表l o 2 0 0 8 年y l 公司人力资源统计表1 1 企业在不同发展阶段对不同指标的需求的判断表1 8 公司一级关键绩效指标明细表2 1 y l 公司年度k p i 考核表2 3 y l 公司质量技术部年月度k p i 考核表2 3 y l 公司绩效总值中业绩指标值所占的比例2 4 y l 公司材料采购员年月度k p i 考核表2 4 y l 公司高层人员通用要素考核表2 5 y l 公司中层管理层人员通用要素考核表2 6 y l 公司普通员工通用要素考核表2 7 绩效计划问题调查表2 9 y l 公司考核关系表3 3 y l 公司考核指标评分等级定义表3 2 y l 公司各级员工年度绩效成绩构成表3 4 y l 公司员工考核结果等级分布表3 4 5 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 盒目垦王些太堂 或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 刃 一繇如茑裤日产月6 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金蟹王些盔堂有关保留、使用学位论文的规 定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文 被查阅和借阅。本人授权金壁至些盔堂可以将学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编 学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 7 、 辩日移呓日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签名： 签知期衍矿珈刀仞易 电话： 邮编： 哆凡旨 致谢 面对即将完成的本篇论文，我的心情久久难以平静。从开始研究选题、收集 资料，到修改初稿和最终定稿，这一切无不渗透着曾经关心、支持和帮助过我的 老师、同事和亲人们的关爱! 感谢恩师骆正清教授的悉心指导! 在我论文编写过程中，他总能耐心的帮助 我分析问题，提出宝贵的建议，拓展我写作的思路，帮助我解决问题。导师的睿 智和博学，创新和求索精神，无时无刻不感染着我，激励着我。导师的教诲我将 受益终生! 感谢单位领导和同事们的支持和鼓励! 感谢我的父母和妻儿的无私关爱和付出! 一辱尸 六柏 妻户 靴 y 倒 力 第一章绪论 1 1 研究现状简述 市场开放化、组织多元化和经济全球化，致使竞争日趋激烈，企业生存、 发展的环境变得越来越复杂。知识经济时代的到来，凸显了人才的重要作用， 人力资源成为企业核心竞争力中的最关键资源，而绩效管理作为人力资源管理 的核心，被更多的企业所重视起来。有效的管理能帮助企业决胜于千里之外， 面对机遇和挑战，如何通过建立和实施有效的绩效管理系统，以促进企业有效 运行，保障目标的实现，提高企业的竞争力，成为企业的管理层高度关注和亟 需解决的问题。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，重心在于成本的控制。企业把员工 与机器设备等同看待，员工也不将自己的职业生涯发展与企业的前途相联系。 p a m e n t e r f r e d 认为传统的考核存在严重的不足：注重评估的过程和形式，不 注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。更为严重的是，按照马斯洛的需 要层次理论，传统的绩效评估，违背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要 3 。随着经济的发展，企业的管理者越来越认识到激活员工的主观能动性，实 现资源的最有效利用，提高组织的管理绩效，对提升企业的市场竞争力和保障 战略目标实现所起到的重要价值。 l e ec 认为，绩效评估缺乏员工的全面参与和有效的激励机制，不能客观 公正的评价团队和员工的工作绩效口1 。l e v i n s o n 曾指出，“多数正在运用的绩 效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺 点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定 不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折 感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火 h 1 。二十世纪七十年 代后期，随着管理理论和方法的发展，绩效考核内涵的不断丰富，绩效管理的 概念逐渐由绩效考核演变而来。传统的绩效评估已经不能满足激烈的市场竞争 的需要，应该采用绩效管理模式取而代之哺1 。 从绩效考核到绩效管理，实现了由传统的考核方式向战略性管理模式的转 变1 。w i l lj a m s 认为，绩效管理是管理组织绩效的一种体系，旨在实现企业发 展战略，保持竞争优势h 1 。蒋永国认为，绩效管理是企业将战略转化为行动的过 程，它通过与员工的沟通，明确其工作目标和衡量办法，在过程中影响员工的 行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展阳】。 二十世纪九十年代，中国企业开始引入绩效管理，以期提升企业绩效管理 水平，增强市场竞争力。越来越多的中国企业管理者认识到，有效的绩效管理 对实现企业战略目标和企业远期发展的重要价值。 绩效管理中存在着常见的两大问题，即责任人不清和流程繁琐旧1 。在中国， 由于基础薄弱、管理理论缺乏，加之建立绩效考评着眼点过于单一等原因，造 成绩效管理体系缺乏系统性、不重视工作分析、考核标准设计不科学、不重视 员工的职业生涯和缺乏健全的反馈机制等问题引。 建立适当有效的绩效管理体系，能为员工提供及时的工作反馈，使其扬长 避短，改善绩效，提高技能与素质1 。有效的绩效管理必须与企业的制度建设、 组织战略关系及企业文化有机结合起来，拓宽管理者与员工间的沟通渠道，坚 持以人为本，真正使员工的个人职业生涯发展与企业的战略目标相融合，在卓 越的绩效管理中提高企业的竞争力。 m i c h a e la r m s t r o n ga n da n g e l ab a r o n 曾指出，组织引进绩效管理系统的 目的主要有：建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向 的文化；将拥有不同文化的组织部门融合在一起：借助绩效驱动的绩效管理来 改善员工个人或团队的绩效：借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜 任特征，开发他们的潜能；借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供 所需信息；借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；授权，使员 工有更多的权利和自由支配和处理自己的工作；帮助将组织、功能、部门、团 队和个人的目标整合在一起；增加工作信息的沟通渠道；为管理者澄清职责、 授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；吸引和留住熟练员 工；支持全面质量管理( t q m ) h 1 。 仲理峰等认为，绩效管理的最终目的是帮助企业实现战略目标。绩效管理 是一种具有战略意义的、整合的管理方法，它可以帮助企业实现其绩效的持续 发展：促进形成一个更加绩效导向的企业文化；它能提高组织的绩效，有效开 发企业及员工的潜能；能加强全面质量管理，使员工将精力放在质量目标上来， 达到绩效管理的目的或实现期望；能适时采取新的绩效管理措施，以满足组织 结构调整和变化的需要h 引。 绩效管理既是目标管理的方法，也是战略执行的工具。它是在战略的基础 之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门和员工的具体目标。 实施绩效管理能提高决策层本身工作的规范化和计划性；能明晰管理层次的逻 辑关系，从而减少部门间摩擦，提高组织运行效率；能持续改进并达到更高的 工作绩效；能使员工明确工作目标，确保员工的工作目标和企业战略目标的同 步达成；可以使员工得到指导、培养和激励，疏通员工职业发展渠道；可以构 建和谐企业文化，增强组织的凝聚力，树立团队意识和责任感。 实施有效的绩效管理，能改变管理者和员工的思维方式和行为方式，提高 组织资源的利用效率，使组织目标上下得到一致，获取最优的市场竞争力，最 终实现组织与员工的共同利益最大化。 2 1 2研究的目的和意义 本文研究的目的是希望通过对y l 公司现有的绩效管理体系存在的问题，如 与公司的发展目标相脱节、指标设计不够合理和缺乏有效的沟通等，运用关键 绩效指标等绩效管理方法对y l 公司的绩效管理体系进行设计，帮助公司提高管 理的规范化和计划性，提高组织运行效率，最大限度地发挥员工潜力，切实做 到人尽其才，最终达到持续提升企业整体绩效的目的。希望本文的设计研究成 果通过有效实施，能进一步改善y l 公司绩效管理水平，同时对同类企业也将具 有一定的借鉴和参考价值。 1 3研究内容和方法 1 3 1 研究内容 第一章是绪论，主要包括研究背景、研究意义和目的、研究内容和研究方 法。 第二章对绩效管理理论进行了论述，并对相关概念进行了界定。 第三章首先论述了y l 公司的基本架构和绩效管理现状；其次是梳理出该企 业绩效管理存在的问题。 第四章阐述了对y l 公司绩效管理体系的设计方案。 第五章主要研究绩效管理体系的设计方案在企业的实施。 1 3 2研究方法 本文拟采取理论分析与实证研究相结合的方式来进行研究。数据收集方式 采用直接会晤法、电话访谈法、电子邮件、问卷调查法等对目标企业的相关工 作人员进行访问。在企业改进绩效管理中，采用关键绩效指标、企业资源与能 力等相关理论进行分析，从而为本文提供理论上的支撑；采用案例分析法对关 键绩效指标在企业绩效考核中改进的必要性、实用性进行了实证研究。 第二章绩效管理理论概述 2 1 绩效管理的概述 2 1 1绩效管理的概念 c a m p b e l l 认为，绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观 察得到的，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即 贡献水平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行 为的后果或结果，而是行为本身3 1 。顾英伟认为，绩效是指一个组织的成员完 成某项任务以及完成该项任务的效率与效能n4 1 。付亚和、许玉林认为，绩效指 的是那些经过评价的工作行为、方式和结果“5 1 。 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是指为了达到组织的目标，通过持续 开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利 于目标达成的行为。安德烈a 德瓦尔认为，绩效管理是一套程序，它使公司能 够成为持续创造价值做出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算 确定目标、绩效计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序n 引。冯三生等人认为， 绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心，是通过建立科学、合理、有效的绩 效管理指标体系( 关键绩效指标体系k p i ) ，对员工的价值创造行为进行管理与 客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力，帮助企业引导全体员工集中和致力 于企业战略目标的实现“7 。 绩效管理就是通过人力资源管理将组织策略目标转换成员工个别绩效项目 的制度与方法n 引。绩效管理作为一个完整的系统，是管理者和员工一道获得绩 效和提高绩效的过程，包括了大量的管理技巧，也包括提高企业员工的绩效水 平和企业管理员工绩效的能力。同时，绩效管理是企业管理者通过一定的方法 和制度确保企业及其子系统( 部门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能 够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程n9 i 。在这个过 程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理者共同的任务。 2 1 2绩效管理的职能 绩效管理具备管理的五项基本职能，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程，绩 效计划可行性和有效性直接影响整个绩效管理的成败。是管理者与员工在明晰 责、权、利的基础上，就绩效评估指标与衡量标准问题达成共识，签订的一个 内部协议。 ( 2 ) 绩效实施 4 绩效实施过程包括绩效沟通、绩效信息收集和绩效辅导，它是企业管理者 辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效考评。 ( 3 ) 绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来 评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核指标应具备重要性、 可操作性、敏感性等特点，绩效考评的结果是企业薪酬分配、职务晋升、培训 发展等管理活动的重要依据。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈 绩效反馈与面谈的目的是让员工了解企业对自己阶段工作的评价、企业或 主管对自己的绩效期望、员工那些方面得到了改善、哪些方面需要继续提升四 个方面。 ( 5 ) 绩效结果的应用 绩效结果主要是运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用， 帮助企业作出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的 发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持乜0 1 。通过 对绩效评价结果在报酬计划、工作流动、培训开发等方面的综合运用，推动员 工为企业创造更大的价值。 2 1 3绩效管理的体系 绩效管理体系主要包含目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系和结 果运用体系。 ( 1 ) 目标分解体系 目标分解体系是确定具体的目标及秩序，平衡短期任务和长期战略之间的 资源分配，合理分解到各个部门和个人。 ( 2 ) 目标责任体系 目标责任体系要求与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指 标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 ( 3 ) 结果测量体系 结果测量体系要求建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考 核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁 照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的 真实结果。 ( 4 ) 结果运用体系 结果运用体系要求对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估， 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培 j 方案或其他成长计划弛。 2 2 绩效管理理论的发展 绩效管理理论是伴随企业经营模式的变化而发展起来的，它从最初只注重 财务指标，到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法等方法。 ( 1 ) 第一阶段( 1 9 0 0 年一1 9 1 9 年) 杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法 ( r o i ) ，通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。 ( 2 ) 第二阶段( 1 9 2 0 年一1 9 7 9 年) 2 0 世纪2 0 年代，当时的企业正处于以生产为导向的工业时代。会计历史 学家g c h a n d i e r 和h t j o h n s o n 等人提出传统财务概念，即用现金流量、资产 负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。 ( 3 ) 第三阶段( 1 9 8 0 年- 1 9 8 9 年) 2 0 世纪8 0 年代该时期，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市 场，于是出现了质量控制( i s 0 9 0 0 0 t q m e f q m ) 等企业绩效管理方法。r k a p i a n 和t j o h n s o n 提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点， 企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。1 9 8 9 年，为了达到 成本和非成本、内部和外部的平衡，k e e g a n 、e i t e r 、j o n e s 三个人提出了绩效 度量矩阵的概念。 ( 4 ) 第四阶段( 1 9 9 0 年- 1 9 9 9 年) 进入二十世纪九十年代，开始强调知识资产驱动、无形价值的管理。1 9 9 1 年，l y n c hr c r o s sk 提出战略度量和报告技术( s m a r t 淦字塔) ，这是一种跨 部门度量的技术方法。1 9 9 2 年，k a p l a n 、n o r t o n 提出平衡计分卡的概念，毕马 威财务服务管理部门的l m a i s e l 发表了一篇重要的关于“绩效管理一一平衡 计分卡方法的文章。1 9 9 6 年，k a p l a n 、n o r t o n 把平衡计分卡发展到重视发展 战略和经营活动上。 ( 5 ) 第四阶段( 2 0 0 0 年一) 2 0 0 1 年n e e l ya d 、a d a m sc 和k e n n e r l e y 提出了绩效棱镜的概念，它是 以企业各个相关方面的参与者( 客户、员工、股东、供应商等) 为中心的度量体 系，包括五个相对因素：企业利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、 各种能力、利益相关者的贡献度心剀。 2 3 绩效管理的方法简介 2 3 13 6 0 度考核法简介 ( 1 ) 3 6 0 度考核法的内涵 6 该考核法由被评价者的同事和客户等与被评价者有密切关系的人，分别匿 名对被评价者进行评价。共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务 的客户这四组，每组至少选择6 个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、 出报告交给被考核人。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是 工作较长的员工和骨干员工 ( 2 ) 3 6 0 度考核法的优点 该法强调工作或完成任务的过程，注重中间付出的行动，而不单纯是强调 结果；信息是从多方面收集的，比较全面，质量比较好；参与评估的人数较多， 各个评价主体之间设置了不同的权重，在统计的过程中减少了偏差和偏见的可 能性。 ( 3 ) 3 6 0 度考核法的缺点 该法容易导致人们注重人际关系，忽略了绩效目标，从而影响到正常的经 营管理；不同评价者的评价尺度不一，容易造成评分上的差距较大；各项主体 的评估权重设置的科学性有待商榷。 2 3 2平衡计分卡( b s c ) 简介 ( 1 ) 平衡计分卡的内涵 平衡计分卡是战略管理和绩效管理一体化的战略性绩效管理工具，是一个 围绕企业长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务 指标和非财务指标而组成的业绩测量系统。 为使企业保持战略发展，平衡计分卡帮助企业认清了自己的使命、价值观、 愿景、整合企业资源、协调组织目标，将企业的战略有效的贯彻到日常工作中 去。 ( 2 ) 平衡计分卡的四个维度 包括财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习和成长维度。每个维度都 包括维度战略主题、考核指标和目标值等基本要素。 ( 3 ) 平衡计分卡的特点 其特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。包含有 财务指标和非财务指标的平衡；企业的长期目标和短期目标的平衡；结果性指 标与动因性指标之间的平衡；企业组织内部群体与外部群体的平衡；领先指标 与滞后指标之间的平衡乜4 1 。 2 3 3 关键绩效指标简介 ( 1 ) 关键绩效指标的内涵 又称k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，是将通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 7 目标式量化管理指标，是把企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作的工作 目标的工具，是一套衡量、反应、评估企业业务状况的、可量化的关键性指标， 通过k p i 的牵引，使员工个人工作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之 间达到同步。 ( 2 ) 关键绩效指标的特点 1 ) 它来自于对公司战略目标的分解；2 ) 是对绩效构成中可控部分的衡量： 3 ) k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；4 ) 它是组织 上下认同的。 ( 3 ) 关键绩效管理在应用中应注意的问题 1 ) 不同岗位应该有不同的k p i 指标组合；2 ) k p i 指标与绩效目标的衡量； 3 ) 可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；4 ) 激励指标与 控制指标相结合乜引。 2 3 4行为锚定等级评价法简介 ( 1 ) 行为锚定等级评价法的内涵 是通过观察、考核被考核者的工作行为，来评定绩效水平的方法。它建立 并依据锚定评分表，将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量， 对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法是是 关键事件法与评级量表法的有机结合。 ( 2 ) 行为锚定等级评价法的优点 1 ) 评价标准明确，评价指标简明、扼要；2 ) 评价要素之间相互独立；3 ) 具 有良好的连贯性和可靠性；4 ) 具有良好的反馈功能。 ( 3 ) 行为锚定等级评价法的缺点 1 ) 设计比较困难，标准比较复杂；2 ) 管理者容易着眼于对结果的评定而非 依据锚定事件进行考核。 2 3 5 图尺度考核法简介 ( 1 ) 图尺度考核法的内涵 也称为图解式考评法，它列举出组织所期望的质量、数量或个人特征等绩 效构成要素，以及跨越范围很宽的工作绩效登记，一般采用图尺度表填写打分 的形式进行。这一测评方法还可通过对指标项的细化，用来测评具体职位人员 的表现。 ( 2 ) 图尺度评价法的优点 一是能为员工提供量化的绩效评价结果；二是使用方便。 ( 3 ) 图尺度评价法的缺点 1 ) 不能提供具体的、非威胁性的反馈；2 ) 无法提供解决问题的方法，不能 8 有效指导行为；3 ) 准确性较差。 2 3 6负绩效考核法简介 ( 1 ) 负绩效考核法的内涵 是将企业文化和目标管理有机结合，把目标管理和正负绩效考核机制结合 起来的一种管理方法。当员工完成了目标任务的时候，可以采用一般化的绩效 考核机制。只有当员工没有完成目标任务，或者整个企业的战略目标没有实现 时候，需要进行自我诊断和绩效分析，并重点进行负绩效考核。通过负绩效考 核，提高经营管理系统的整体水平。 ( 2 ) 负绩效考核法的基本规则 未完成的目标量与已完成的目标量之间的比率必须等于负绩效与正绩效之 间的比率。 ( 3 ) 负绩效考核法的操作基本流程 第一步，员工制定工作计划；第二步，对照本部门目标分解，部门主管对 员工的工作计划提出修改建议；第三步，评估月度计划完成情况；第四步，对 没有完成计划的员工进行负绩效考核，促使员工自我反思、自我提高：第五步， 引导员工思考目标的合理性、方法的可行性、组织的有效性妇引。 9 第三章y l 公司绩效管理现状分析 3 1y l 公司简介 3 1 1 总体状况 y l 公司成立于1 9 9 8 年1 1 月，注册资本6 5 0 万元，专业从事机械密封件的 生产和销售。公司机械加工设备齐全，现有主要设备有数控车床、铣床台、钻 床、磨床、线切割机床等2 0 0 多台，其主要产品为工业设备泵用机械密封、合 成釜用机械密封、潜水电泵用机械密封等系列机械密封件，广泛运用于石油、 化工、电力、建材、环保、交通、冶金、机械等行业。 近年来经过企业员工的共同努力，公司已发展成为安徽省内较靠前的机械 密封件生产企业，以下是y l 公司自2 0 0 5 年以来的年销售额和利润统计表。 表3 - 1y l 公司近年来销售额和利润统计表单位：元 2 0 0 5 年度2 0 0 6 年度2 0 0 7 年度2 0 0 8 年度 产值4 2 ，5 6 7 ，2 9 95 2 ，0 0 5 ，2 4 85 5 ，1 2 3 ，4 5 45 0 ，3 6 5 ，4 4 2 利润 7 ，6 1 2 ，3 3 39 ，2 6 3 ，3 2 61 0 ，0 5 6 ，8 6 58 ，9 5 6 ，4 2 7 注：资料来源于y l 公司财务部内部资料n 3 1 2组织结构 y l 公司采用直线职能制的组织形式，下设生产部、质量技术部、销售部、 人力资源部、材料供应部、财务部，现有车间精加工车间、研磨车间、装配车 间、电加工车间和模具车间。其组织结构图见图3 1 。 总经理 l ii 营销副总经理 材料供应部生产副总经理 人力资源部财务部 i i i i ili 销客 采仓生产部 质量技术部 售 户购库 i 部服 f 精加工车间 务 i 喜r i 研磨车间 l i 装配车间 l 电加工车间 i 1 模具车间 3 1 3 人力资源结构 图3 1y l 公司组织结构图 l o y l 公司拥有员工5 0 4 人，其中，管理技术人员7 9 人，基层员工4 2 5 人。 各类专业技术人员6 5 人，其中高级2 人，中级2 1 人，初级4 2 人。学历及年龄 结构见表3 - 2 。 从表3 2 可见，该公司本科及以上学历人数占公司总人数的0 9 9 ，大专 人数占公司总人数的2 4 0 ，中专人数占公司总人数的1 0 12 ，高中及以下学 历入数占公司总人数的8 6 4 9 。大专以上学历人数只占公司总人数的3 3 9 ， 远远低于目前管理技术层人员所占公司总数的比例( 15 6 7 ) ，这就反映出该公 司急需引入专业性、技术性的高学历人员。 表3 22 0 0 8 年y l 公司人力资源统计表 3 0 岁以下3 0 - 3 9 岁4 0 4 9 岁5 0 岁以上合计比例 本科及以上22150 9 9 大专5 4 211 2 2 4 0 中专2 31 5865 11 0 1 2 高中 9 4 1 8 91 2 52 74 3 6 8 6 4 9 合计1 2 42 l o1 3 63 4 5 0 41 0 0 注：资料来源于y l 公司人力资源部内部资料m 。 图3 2y l 公司岗位分布图 3 1 4公司发展战略 y l 公司以打造“成为一流机械密封件生产商”为战略目标，力争发展成为 在华东地区最大的密封件生产企业。 3 2y l 公司绩效管理现状 3 2 1管理沿革 y l 公司由计件工资制逐步转变为将产品质量和成本作为考核主要指标，并 没有真正意义上的绩效管理体系。随着规模的不断扩大，该企业原有的绩效考 核办法己越来越不适合企业发展的需要。 3 2 2管理办法 ( 1 ) 绩效考核的组织 绩效考核工作分层次由各部门领导负责组织，人力资源部汇总。普通员工 由车间和部门负责人进行考核：中、高层管理干部由总经理领导，人力资源部 组织考核。由于重视不够，考核往往只是例行填几张表而已。 ( 2 ) 考核指标的制定 由人力资源部门参照相关指标资料与各部门协商制定，指标大多较为模糊， 不具体，不能反映客观情况。 ( 3 ) 考核的对象及周期 考核有年度和月度考核两种，公司对中高层管理人员每年年度考核一次； 对基础管理者、员工实行按月考核。 ( 4 ) 考核的数据来源 相关数据来源于各部门的内部绩效记录，涉及财务内容的由财务部门统计 提供。由于内部资料管理混乱，经常出现编造考核数据现象 3 3y l 公司绩效管理存在的问题 为全面了解y l 公司绩效管理的现状，我们专门设计了y l 公司员工问卷 调查表( 见附件) 对y l 公司的员工进行了问卷调查。 3 3 1绩效管理与公司的发展目标相脱节 绩效管理的主要目标之一是使员工提升工作绩效，实现其自我与企业发展 的有机统一。通过设计y l 公司员工问卷调查表调查，发现只有6 的员工认 识到绩效管理工作起到了传递企业发展战略的作用，1 8 的员工看中企业的长远 发展，4 6 的员工最看中的是工资收入。这些数据的背后反映的是大多数员工不 了解企业的发展规划，绩效管理工作与企业的战略目标没能紧密的结合到一起。 y l 公司的绩效管理目标不是很明确，且不成体系，绩效考评流于形式，没 1 2 能有效实现企业战略目标的有效传递，导致员工不清楚企业的发展方向，不知 道如何为实现企业战略目标而努力。 3 3 2绩效管理指标设置不够合理 问卷调查的结果显示，只有1 4 的员工认为可以通过努力工作取得出色的 业绩获得升迁，4 6 的员工认为考核结果反映不了岗位责任和业绩贡献的真实情 况。这样的数据反映出现有的绩效管理指标设计不够合理，不能客观衡量员工 的贡献，也不能满足员工的真正需求。 该企业制定的绩效考核指标可操作性不强，绩效管理指标概念不清，内容 不够具体，与岗位关联性不强，造成考核力度不够，与实际情况偏差较大，失 去了考评的公正性，员工的积极性不能被有效调动起来。 3 3 3绩效管理制度不够健全 通过调查发现，有超过6 5 的员工认为该公司考核趋于走过场，主观性过 强，绩效管理制度如同虚设，实施的效果不好。 y l 公司目前的绩效管理制度缺乏明确的制度规范，考核内容不具体，量化 程度不够，且没有日常化，也没有结合实际工作岗位对不同的人员进行分类管 理，造成考核流于形式的现象，无法对人员进行客观、有效的评价，没有真正 起到考核促管理的作用。 3 3 4绩效管理没有有效的沟通机制 在针对绩效管理沟通情况的调查统计中，发现只有9 的员工有机会和领导 进行比较多的沟通，2 2 的员工基本没有和领导沟通过，更多的员工与领导只是 偶尔的接触。多数员工参与不到考核中，对考核具体内容知道不多、关心不够， 造成在受到处罚时，员工有比较强烈的不满情绪，沟通问题在绩效管理中体现 的比较突出。 绩效管理的目的是强化对员工的指导和开发，以有效保证企业战略目标的 实现，在运行中应该是循序渐进的，沟通和反馈可以说是贯穿在绩效管理的全 过程之中。目前公司沟通和反馈机制不健全，缺乏有效的信息反馈，员工不了 解企业对自己的期望，不清楚自己在工作中存在的不足和需要改进的地方，无 法达到绩效管理的目的。 3 3 5绩效管理没有实现闭环效应 从调查情况可以了解到，y l 公司目前在绩效管理工作中对计划、面谈等环 节均没有提出具体的要求，在实际工作中缺乏有效的统筹规划和信息反馈。 完整的绩效管理应该是目标计划指定、过程监督指导、绩效结果的评价、 1 3 改进、应用及激励等环节所形成的闭环体系这个。在闭环体系中，缺失任一环 节，员工的工作绩效都不能得到有效提升，绩效管理的最终效果都会受到直接 的影响。 1 4 第四章y l 公司绩效管理体系设计 4 1 绩效管理体系设计的原则及思路 4 1 1绩效管理体系设计的原则 绩效管理体系设计的原则是指导绩效管理设计的准则，既要反映领导者管 理的思想和风格，又要反映绩效管理的内在规律。因此，设计y l 公司绩效管理 体系应把握好以下原则： ( 1 ) 体现公司的绩效价值； ( 2 ) 注重制定“正确的 绩效措施； ( 3 ) 让经理对绩效反馈和区分负起责任； ( 4 ) 建立互补式角色和职责： ( 5 ) 与其它业务和人力资源流程相结合； ( 6 ) 提供必要的沟通和培训； ( 7 ) 对绩效管理的成功实施进