（工商管理专业论文）“42”法则与中集集团管理实践研究.pdf

中文摘要 改革开放以来，管理理论和实践的研究得到了迅猛发展，特别是引进了大量 国外的先进管理理念和工具，使国内企业管理水平有了长足提高。但是种类繁多 的管理工具哪一个才是最有效的，最适合于中国企业的呢? 2 0 0 3 年，尼廷诺里亚( n i t i nn o h r i a ) 威廉乔伊斯( w i l l i a mj o y c e ) ，布鲁 斯罗伯逊( b r u c er o b e r s o n ) 等人经过对“长青树项目”的长期研究，得出了惊 人的“4 + 2 ”法则，法则指出一个企业只要做好4 项首要管理实践，并做好另外 4 个次要管理实践中的任意2 个，就能成为基业长青的企业。 作者通过长期工作实践中的体会和研究，以中集集团的管理实践为切入点， 深入分析了中集集团几项管理实践的实施过程和结果一战略制定、组织结构设 计、企业文化创建、执行能力、人才结构和兼并历程来，通过对以上方面的研究 分析，指出该企业在管理实践中的成功作法，值得其他企业借鉴和参考，同时也 印证了“4 + 2 法则”在中国企业管理中的可行和有效，并为该管理理念的推广提 供了真实范例基础。 关键词：“4 + 2 法则”、中集集团、管理实践 a b s t r a c t s i n c er e f o r m i n ga n do p e n i n go fc h i n a , m a n a g e m e n tp r a c t i c ea n di n v e s t i g a t i o n h a v eb e e nr a p i dd e v e l o p e d i n l a n de n t e l p r i s em a n a g e m e n tl e v e lh a v e b e e nm a k eg r e a t p r o g r e s si n t r o d u c i n gm a n yi d e aa n dm e t h o d so f w e s t b u tw h i c ho n e o f t h e s ei d e aa n d m e t h o d si st h eb e s tf i tf o rd o m e s t i ce n t e r p r i s e ? i n2 0 0 3 ，n i t i nn o h r i a ，w i l l i a mj o y c ea n db r u c er o b e r s o nc o n c l u d e dt h e p r i n c i p l eo f 4 + 2 ”a f t e rl o n gr e s e a r c ho f e v e r g r e e np r o j e c t a ne n t e r p r i s ew i l lb e c o m e a ne v e r g r e e ne n t e r p r i s ei fi ti sg o o da tf o u rp r i m em a n a g i n gp r a c t i c ea n dt w oo fo t h e r s u b o r d i n a t em a n a g i n gp r a c t i c e t h ea u t h o rh a sa n a l y z e dd e e p l yt h ep r o c e s sa b o u tt h ec i m c sc h o i c ea n d p r a c t i c e a b o u tt h o s em a n a g e m e n tw a y st h r o u g ht h el o n g - t i m ei n v e s t i g a t ea n d w o r k i n g t a s t eh i m s e l fi ti n v o l v e ss t r a t e g ym a k i n g ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n i n g ， e n t e r p r i s e c u l t u r eb u i l d i n g ，e x e c u t i o n ，t a l e n tt r a i n i n ga n ds o m em e r g ea n d c o o p e r a t i o n ss k i l l p e o p l ec a nf i n do u ti t ss u c c e s s f u le x p e r i e n c eo fh o w t oa c to n t h o s em a n a g e m e n tp r a c t i c e ，t h r o u g ht h et h e s i s i tm a yg i v eo t h e rc o m p a n yr e f e r e n c e t h ea u t h o ro ft h i st h e s i sc o n f i r m st h e 4 + 2 ”p r i n c i p l eb yt h ep r a c t i c eo fc i m ca n d m a k e sab a s eb yp r o v i d i n ga na c t u a le x a m p l et oe x t e n dt h ep r i n c i p l e k e yw o r d s ：4 + 2 ”p r i n c i p l e ，c i m cg r o u p ，m a n a g e m e n tp r a c t i c e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁壅盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：埘年j 月们 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫洼盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权岙壅盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名导师签名 岁k 兰 签字日期：? 蠲年1 月怕签字日期：2 一蚌朔；f 日 前言 刖吾 在竞争激烈的当今商界，无数的管理探索者和实践者在基业长青的道路上努 力。数以百计的管理新方法、新思路、新工具涌献在我们面前，有人强调战略的 重要性，有人讲述的人才的不可或缺，也有人提出了无边界组织、执行力、企业 文化圆、平衡计分卡、s i x 西格玛、l p 、j i t 、e r p 、c r m 、p l m 等等，一个个 g e 模式、海尔模式、丰田模式让我们的企业家晕头转向的不停学习、吸收着这 些“前沿、高超”的管理新名词、新理念，但针对企业运营的要素和管理实践因 素，我们应该主要抓哪些矛盾，次要抓哪些矛盾? 哪一些才是我们企业成功的基 本? 哪一些才是长青树们的成功必备呢? 笔者以深沪两市第一股- 中集集团的 成长历程为切入点，探讨管理实践与管理理论的结合与相互印证。 第一章绪论 1 1发现“4 + 2 ”法则 第一章绪论 2 0 世纪9 0 年代网络公司的风起云涌似乎彻底地改变了商业规则：你只需要 一次能够吸引众多眼球的i p o ( 首次公开募股) ，足够冷静的头脑，再加上能使 公司股票大涨的炒作技法，成功便近在咫尺。然而，尽管创业者和风险资本家认 为传统的商业模式已经过时，传统的商业智慧已经落伍，我们却对他们的观点深 表怀疑。多年来我们看到许多新的管理思想都如过眼云烟，不少管理理念在第一 年还为人们争相追捧，在第二年却突然被弃若敝屣。我们不禁要问：“到底哪些 因素才能真正使企业成功? ”威廉乔伊斯领导的项目组于1 9 9 6 年开展了一项 历时5 年、名为“常青树项目”( e v e r g r e e np r o j e c t ) 的研究，对1 6 0 家公司在 1 9 8 6 1 9 9 6 年这1 0 年中的2 0 0 多个被广泛认可的管理实践进行了认真的调查与 分析。 研究结果让人感到十分意外：在研究的这2 0 0 多个管理工具和管理技巧中， 绝大多数竟然与企业的业绩没有任何直接的因果关系；相反，把握住最基本的经 营要素才是取得卓越绩效的关键所在。为了使分析更具条理性，项目组将各种管 理实践进行了归类把战略、执行、文化和组织结构称为首要管理实践，而把 人才、创新、领导力和兼并合作称为次要管理实践。研究发现，那些在业内领先 的公司在4 个首要管理实践上都无一例外地表现不俗，而且在4 个次要管理实践 中的2 个方面游刃有余。项目组把上述这- - n 胜组合称为“4 + 2 ”企业成功法则。 坚守这一法则的公司中有超过9 0 者能够保持卓越业绩。 研究发现，企业是采用e r p ( 企业资源规划) 软件还是c r m ( 客户关系管 理) 系统并不重要；真正重要的是，不管你选择何种技术，你都必须准确无误地 加以实旌。同样，只要能精简自己的组织结构，那么无论你是采取集权经营还是 分权管理，关系也不大。 在研究中，项目组将1 6 0 家公司分成4 0 个小组，每个小组由4 家同行业的 的公司组成。在1 9 8 6 年，小组内各个公司的财务状况几乎处于同一水平线。然 而在随后1 0 年中它们的财富发生了巨大的变化。每个小组中有一家公司是成功 者( w i n n e r ) 其业绩始终处于行业领先地位；有一家为失败者( 1 0 s e r ) 一一其 2 第一章绪论 业绩始终落后于竞争对手；另一家为攀升者( c l i m b e r ) 其业绩一开始较差， 但是在运用了“4 + 2 ”法则后得到了极大的提高；最后一家为滑坡者( t u m b l e r ) 一其业绩一开始较好，但是随后却落后于其他公司。在l o 年时间里，投资成 功企业的人美滋滋地看着自己的钱增加了将近1 0 倍，股东总回报高达9 4 5 。与 此形成鲜明对比的是，失败企业在同一时期带来的平均股东总回报仅为6 2 。 事实上，上述列出的8 个基本管理实践并不是什么新概念，其重要性也不会 特别站人j 京讶或者有悖我们的直觉。但是，要真正实施这一成功法则可不是看起 来那么简单。公司往往会忘记或是忽略一些最基本的经营要素。在上个世纪末我 们已经看到过太多这样的例子。要在8 个管理实践方面取得成功，需要付出艰辛 的努力。光是年复一年像激光一样强力聚焦于战略，就足以使你精疲力竭。然而 在研究的那些成功企业却能同时在6 条轨道上全速冲刺，这的确令人钦佩，因为 在任何一条轨道上踏错一步都将是致命的。“创业难，守业更难”，长盛不衰谈 何容易，但是由盛至衰却是转瞬间的事。研究发现，上市公司中只有5 都不到 的企业能连续l o 年以上成为行业中的领头羊，股东总回报始终超过行业竞争者。 看来公司有必要时时提醒自己哪些管理实践才是真正行之有效的。 1 精于4 个首要管理实践 战略、执行、文化和组织结构，这4 个首要管理实践乃经营之根本。但是要 在这些领域做到出色又意味着什么呢? 市场上有着各种各样的工具和技巧可以 帮助管理者掌握这些管理实践。例如，如果你想在执行方面加以改进，你可以采 用诸如全面质量管理( t q m ) 、持续改进( k a i z e n ) 或者六西格玛( s i x s i g m a ) 之类的工具和方法毫无疑问，对于“什么方法最有效”的判断会随着时间的推移 而改变。我们的研究显示，尽管这些工具和技巧对精简实施流程或者制订战略是 非常有用的，甚至是必不可少的，但是没有哪一种选择能确保公司成功。然而， 有效的战略、执行、文化和组织结构还是带有一定的标志性特征。在常青树项目 组的研究中，几乎所有4 0 家成功企业都在这整整1 0 年期间表现出了这些特征。 这可是个了不起的成就。因为企业拥有的资源相对有限，面临的压力也常常无法 预料，要在4 个首要管理实践上做到卓尔不群，对企业来说确实不易。 2 抓住2 个次要管理实践 许多人认为，在人才、创新、领导力和兼并合作这4 个次要管理实践中，至 少人才和领导力与4 个首要管理实践同等重要，对企业的成功都是必不可少的。 但是，事实并非如此。我们的研究发现，成功企业在4 个首要管理实践上优势明 显，同时在任意2 个次要管理实践上也表现不凡。至于它们选择哪2 个次要实践 3 第一章绪论 并不重要。我们并没有发现这种组合有何固定的模式。也许更令人吃惊的是，即 使一家公司在所有4 个次要实践方面做得都比别人出色，其结果与在2 个次要实 践上追示卓越的公司没有任何实质性的差异。这就是说，任何超越“4 + 2 ”法则 的努力并不会带来额外的回报。 1 2 中集集团十年印证“4 + 2 ”法则 中国国际海运集装箱( 集团) 股份有限公司( 简称：中集集团) ，可能并不 为一般人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续8 年居世界第一，年 销售额超过2 0 0 亿元，占全球4 0 以上的市场份额；2 0 0 4 年第三季度季报每股 盈利1 7 6 7 元，为深沪两股市之最。报告显示，2 0 0 4 年1 - 9 月，中集集团实现主 营业务收入1 8 5 亿元人民币，比上年同期增长8 5 0 9 ；实现净利润1 7 亿元人民 币，比上年同期增长2 1 2 2 3 。 中集集团初创于1 9 8 0 年1 月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建， 是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。中集集团于1 9 8 2 年9 月2 2 日正式投产，1 9 8 7 年改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业， 1 9 9 3 年改组为公众股份公司，1 9 9 4 年在深圳证券交易所上市，1 9 9 5 年起以集团 架构开始运作。中集集团致力于为现代化交通运输提供装备和服务，主营业务为 集装箱、现代道路运输车辆制造和销售，此外，还经营机电设备、木业和房地产 业务。2 0 0 2 年，中集集团净资产超过2 8 亿元，在国内和海外拥有3 0 余家全资 及控股子公司，员工超过2 2 ，0 0 0 人。 集装箱制造为集团的主营业务，中集集团拥有华南、华东、华北三大区域8 个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱和特种集装箱，中集集团是全球 规模最大、品种最齐全的集装箱制造商，客户包括全球最知名的船公司和租箱公 司，产品遍及全球几十个国家和地区。自1 9 9 6 年以来，中集集团的集装箱产销 量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过4 0 ，其中冷藏集装箱的国际市场 占有率超过5 0 ，行业地位稳固。中集集团在集装箱行业确立了世界级企业地位。 现代道路运输车辆业务主要包括半挂车以及半挂车以外的专用车的制造、销 售和维修。目前，中集集团的现代道路运输车辆业务发展框架已经初步形成，中 集集团将继续积极推进现代道路运输车辆产业发展，整合行业的生产要素，发展 关键的行业技能，形成强大的低成本综合竞争力优势，逐步以有竞争力的产品和 4 第一章绪论 服务覆盖全球主要市场。 中集集团的机场设备业务以机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系 统、自动化立体停车库等为主要产品，其中登机桥的国内市场占有率达到8 0 以上，并成功进入了美国、香港、台湾、印度、泰国和蒙古等国际市场。 第二章制订清晰正确的战略 第二章制订清晰正确的战略 2 1制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略 你可以凭低价格、高质量或者好服务取得竞争胜利。谁确定战略方向公 司c e o 、咨询顾问还是相互协作的管理团队，这并不重要。重要的是，不管你 在制订什么战略、你制订战略的方式如何，你都必须清楚自己的战略到底是什么， 并且不断地向自己的客户、员工有股东传达这一点。制订战略应该从简单明了、 重点突出的价值定位( v a l u ep r o p o s i t i o n ) 开始，这一价值定位应该基于你对目标 客户的深刻了解以及你对公司能力的客观评估。 例如，d o l l a rg e n e r a l 公司制订的战略就是始终成向低端市场销售质优价廉的 商品。正是这一战略的指导下，它选择在小镇和城市低收入居住区开店，根据核 心客户的需求来精心选择上架商品，并以最低价销售。 t a r g e t 公司在项露研究中属于攀升者，经过数年的努力它一跃成为全美第二 大平价零售商，仅次于沃尔玛。该公司的业绩能够攀升是因为公司领导能够制订 出清晰的重点突出的战略。公司的战略非常明确：以传统百货商店的形式为顾客 提供货真价实的商品。它的价值定位是“让顾客以超值价格( v a l u ep r i c e ) 获得 舒适感“，其商店布置和商品陈列上充分显示出了这一定位：所有商店窗明几净、 井然有序，顾客很容易找到所需商品；商店备有充足的优质产品，而像迈克尔 格雷夫斯( m i c h a e lg r a v e s ) 和托德奥尔德姆( t o d do l d h a m ) 等著名设计师设 计的独一无二的高档产品，在t a r g e t 商店里也有备货。t a r g c t 公司之所以能够后 来者居上，是因为它选择了一个明确而可行的战略，并坚定不移地贯彻始终。 与t a r g c t 公司始终如下地坚持同一战略的做法形成鲜明对比的是t h el i m i t e d 公司。t h el i m i t e d 曾经是一家非常成功的零售企业，但是在偏离了基于生活时 尚概念的核心业务后，它的业绩开始迅速下滑，最终由成功者变成了滑坡者。在 过去，公司的各个品牌商店出售完全不同的商品，消费者知道在每家商店可以买 到什么。比如，e x p r e s s 品牌店主要瞄准时髦的单身贵族；t h el i m i t e d 的主要客 户是住在郊区的母亲；而l e r n e r 的主要服务对象是精打细算的职业妇女。但是 到了2 0 世纪9 0 年代初，t h el i m i t e d 的各品牌店出售的许多商品都是一样的， 彼此之间形成了直接竞争，也给消费者造成了混乱。 6 第二章制订清晰正确的战略 再看看凯马特公司在项目研究的这1 0 年里，它一直在痛苦地挣扎着。接连 几任c e o 都曾力图制订使公司更具竞争力的战略，但是所有这些战略都缺乏明 确性和连贯性。长期以来，凯马特一直瞄准中低收入人群，但是当沃尔玛和d o l l a r g e n e r a l 公司开始蚕食这一细分市场时，凯马特居然决定转向生活富裕、追求时 尚的消费者。于是，它与美国家居时尚的引领者马莎斯图尔特( m a r t h as t e w a r t ) 和前超级名模凯西爱尔兰( k a t h yi r e l a n d ) 开始合作，偏离原低价路线而进入零 售专卖店这一新领域，这无疑是一场灾难。与此同时，它又忍不住要与沃尔玛一 决雌雄，对数千种商品实行降价，这导致凯马特经营重点模糊不清。而沃尔玛像 入学一样不能容忍对手的价格比自己低，也采取了相应的还击措施，结果，凯马 特的降价行为非但没有给自己带来新的顾客，反而损失了公司的收益。 保持清晰的战略意味着公司在追求增长时需要谨慎。管理者经常无法抵御扩 张机会的诱惑，将公司推入并不熟悉的领域。但是，进入与核心业务不相干的领 域势必造成战略方向的偏离，其结果是方向不明、业绩下滑、利润下滑。那些 成功企业也曾提出了雄心勃勃的增长目标一事实上它们的增长速度是行业平 均水平的两倍，但是它们的首要目标是发展核心业务，同时只考虑进入具有相关 性的市场。 随着时间的推移，企业的附属业务也可能成为其核心业务的一部分，这样当 市场需求发生变化时，企业便可以逐渐转移其经营重点。要知道，虽然你需要坚 持明确的战略一其精髓不会随时间丽有大的改变，但是另一方面，你也需要根 据技术发展、社会趋势和政府法规不断调整自己的战略重心。 例如，沃尔玛始终坚持“天天超值”的战略，不断发展自己的核心业务，同 时还积极拓展像山姆会员店( s a m sc l u b s ) 这样的新的相关业务和像英国这样的 新市场。 2 2 中集始终坚持和不断强化自己的竞争战略 在集装箱制造产业向中国转移的趋势中，中集集团准确把握机遇，通过坚持、 巩固、深化自身的竞争优势，在与众多国际竞争对手的角逐中，毫不逊色，异军 突起，从1 9 9 6 年起一直牢牢占据着全球第一的位置。通过对中集竞争战略的分 析，能深刻领会到“制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略”的重要性。 成本领先战略 在波特的竞争战略理论中，企业有四种基本战略选择。如下图所示。 7 第二章制订清晰正确的战略 蓁 囊 较低的成本 竞争优势重视差异化 成本领先战略 差异化战略 只以成本核算为竞争 专业型的差异化战略 焦点 图2 - 1 企业基本战略 由于集装箱行业产品很大的一个特色是标准化产品，即产品基本上无差异 性。所以在集装箱行业很难通过差异化来建立战略优势，企业的竞争力最终体现 于质量和价格方面的比较优势。而价格优势又来源于成本优势。集装箱制造业中 心之所以从日本转到韩国，再从韩国转到中国，其中最主要的因素是追求不断降 低生产成本的结果。 从9 0 年代初算起，集装箱的价格下降了一半多，从1 9 9 6 年算也下降了2 0 多。与此同时，中集的工资水平则增长了近两倍。但是中集的单箱成本比价格的 下降幅度还要快，比1 9 9 6 年下降了3 0 多，因此始终保持着稳定的利润率水平。 国际著名制造企业的资产收益率和净利润率均不超过2 ，面中集的资产收益率 达到6 9 6 ，而净利润率为5 1 5 ，远超过国际平均水平。由此可知，中集全球 的竞争簧略采用的是成本领先战略，即通过控制成本来获取竞争优势。 2 2 ，5 0 0 k 2 0 ，0 0 0 ，人 1 7 5 0 0 1 5 0 0 0 一一k 、y 、l 1 2 ，5 0 0 y 弋 1 0 0 0 0 厂 二 、，7 7 5 0 0 12 3 4567 8 9 1 0 卜单位售价一单位成本 图2 - 21 9 9 1 - - 2 0 0 0 年中集集装箱单位销售价格和成本变化图 ( 资料来源：公司2 0 0 2 年报) 8 第二章制订清晰正确的战略 对于成本领先，中国企业往往把它等同于低成本战略，即把成本作为惟一的 竞争焦点。按照波特的产业定位理论，企业的使用较低的成本作为竞争优势时在 按竞争规模的不同分为“成为领先战略”和“只以成本核算为竞争焦点”两种战 略。 在许多行业中，中国企业参与竞争，尤其是国际竞争，选择的是“只以成本 核算为竞争焦点”这一方向( 左下角方框) ，他们把目光集中在如何使成本最低， 生产标准化、低附加值产品的产品，卖最低的价钱，在这样的战略指导下，他们 只能处于行业的最低端，赚取最少的利润，不可能有长久的竞争力。而中集的产 品覆盖了行业内全部三大类集装箱的一百几十个品种，包括技术含量很高的冷藏 箱及特种箱，因此中集的定位是成本领先战略( 左上角方框) ，即熏视产品的多 样化，而不仅仅是标准化的批量生产。在品种全的基础上，以更低的成本取胜。 中集的主要对手韩国企业的失误主要是在采取了“夹在中间”的战略，即没 能按上述除“只以成本核算为竞争焦点”的其他三种方向中的至少一个方向制定 自己的战略。既不是成本最低，也做不到差异化。 如何在多品种中保持成本领先，尤其是高技术含量的产品上保持成本优势， 是中集面临的一个挑战。当中集的国际竞争对手纷纷把生产基地转移到中国后， 实际上中集已经不具有本土的廉价劳动力成本和原料的优势。 中集取得成本优势主要归于以下几种原因： 1 规模经济 在规模生产优势方面，凭籍良好的生产布局和各方面的不断努力，中集已连 续六年成为世界集装箱制造业的龙头。随着产量与竞争对手的差距不断拉大，使 中集的规模生产优势越来越明显。 同时，凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低 了原材料成本和资金成本。 2 有效的管理体系 中集有一套先进的成本控制和有效的目标管理体制。中集以成本为中心的管 理系统，在材料采购、材料利用率、四费压缩、运输、投资管理等方面形成了较 为严格的制度和积累了丰富的经验，在与竞争对手激烈的价格战中确立了竞争优 势。 3 高效的劳动生产率 中集通过目标考核以及“国富民强、共同发展”的激励原则，有效地调动了 广大员工的积极性。中集的劳动生产率比排名世界第二的竞争对手高出近一倍。 9 第二章制订清晰正确的战略 4 合理的生产基地布局 当价格竞争到一定程度时，集装箱产品交货的空箱运输成本在总成本中就会 占有一定比例，所以合理的生产布局对于降低成本将起很大的作用。通过多年资 本经营和生产体系的整合，中集已在华南、华东、华北三大地区的主要沿海港口 城市布下集装箱的生产基地，这些地区均是我国经济最发达、对外贸易最活跃， 而且集装箱货源最为充足的地方。中集这种贴近客户与市场的布点使产品运输成 本降到最低。 5 单点辐射的营销方式 在国际贸易环节上，在国外设立分支机构是通常的做法，但是其成本费用开 支庞大，不符合中集的成本领先战略。中集结合集装箱行业的客户数量相对有限、 并且是大客户订单销售的特点，没有盲目的在国外设分支机构，而是采取单点辐 射的方式，在与竞争对手具有同样效率的前提下，大大节省了成本。 作为上市公司的典范，“中国制造”的标杆。中集上市十年收益增长十倍，它 能八年占据世界第一是其长期坚持“成本领先”战略的结果，是将中国制造的优势 和中集的管理优势、资本优势以及国际化经营优势紧密结合的结果。同时，中集 的低成本优势是系统的低成本优势，它包括了战略实施、运营策略、管理优化和 技术进步，最终体现在效率上，体现在成本上。 1 0 第三章检验自己的执行能力 第三章检验自己的执行能力 3 1 力求尽善尽美的运营执行 与战略样，你执行什么东西并不重要，重要的是你如何执行。比如，我们 的研究发现企业的财务业绩与它们的业务外包程度没有关系。同样，一个企业的 成功也并不取商于它地e r p 、c r m 或者供应链管理技术和系统这些方面的投入。 当然，我们并不是说这些工具和技术没有任何价值或者不能帮助企业提高生产 率。但是，仅仅靠这些并不能帮助你一夜成名，要想坐上行业的头把交椅，全力 以赴地做好运营才是关键。 要一直保持成功，企业必须以两倍于行业平均水平的速度提高自己的生产 率。研究表明所有行业的平均生产率大约每年提高3 左右；而成功企业的生产 率年增长幅度则高达6 7 。新技术会对生产率的提高起到一定的推动作用， 但是在评估这些新技术投资时必须考虑它们是否极大地降低了成本或者提高了 产出。事实上，一项热门的新技术并不会自动改进企业的业绩，就像类固醇不能 一夜之间将一名普通的运动员送上冠军领奖台一样。 在1 9 8 6 年，凯马特公司的执行能力就比较薄弱。当沃尔玛和t a r g e t 公司开 始加强店面设计、产品供应以及客户服务时，凯马特公司的c e o 约瑟夫安东尼 ( j o s e p ha n t o i n e ) 但清楚自己的公司也必须跟上。但遗憾的是，安东尼提出的 改进店面外观、重组经销体第的设想从来就没有实现过。公司中最接近顾客的人 一店长和员工一从公司最高层得到的信息总是前后不一致，在实施运营变革和 技术变革时得不到相关支持。供货商和顾客一直抱怨，商店的布置破旧不堪，卖 不动的商品还在不断地进货。一方面，不受欢迎的商品占着货架，而另一方面热 销的商品却经营缺货。 与此形成鲜明对比的是，d o l l a rg e n e r a l 公司对每一个库存单位都定期进行 严格检查。每年，它平均更你1 5 0 2 0 0 个品种。它的每家店都采用先进的信息 技术以加快结帐速度、强化库存管理。与此同时，它不断改进自己的经营。例如， 前任d e o 小卡尔特纳卡( c a lt u r n e r , j r ) 将公司配送中心的面积扩大了几倍， 从而减少了每家店的运货次数，他还要求重新设计各家门店。现在，d o l l a r g e n e r a l 可以自豪地说，与过去相比，公司的商品陈列系统更好了，商店内的走道更宽敞、 第三章检验自己的执行8 b 力 而外观也更为明亮、整洁了。 成功的企业讲究实际，它们知道自己不可能在经营的每一个方面都超越竞争 对手。因此，穷乡僻壤首先确定哪些流程对满足客户的需求最关键然后集中自己 的精力和资源，努力提高这些流程的效率。同时，它们对产品和服务的质量也给 予了同样关注。“常青树项目”中的成功企业提供的产品和服务能不断满足顾客 的期望，而且它们对自己必须达到的标准十分清楚。但是，它们并不一定刻意追 求完美除非公司明确地将追求完美作为自己的战略价值定位，就像联邦快递 ( f e d e r a le x p r e s s ) 和蒂梵尼( t i f f a n y ) 一样。事实上，在研究中，有1 ，3 的成 功企业仅仅提供一般质量的产品。这说明许多顾客对愿望的质量水准不感兴趣。 当你超出他们的期望值时，他们不一定会报答你。然而，如果你达不到他们的期 望值，他们会重重地惩罚你。因此。当执行不力进，公司的业绩将迅速下滑。 中集未来的战略是清晰的，近年来集团内讲战略的很多，关心中集未来的也 很多，这是一件好事。但是中集一直牢记没有今天就没有明天，脚踏实地、切切 实实把今天的事情做好更为重要。中集的各级管理干部都强化务实的工作作风， 注重解决办法，注重学习和提高系统解决问题的能力，防止片面追求创新而忽视 基础管理工作，而是重实效，重执行，在管理上积极寻求措施，寻求组织效率提 升的机制和方法，提升整个组织的执行力。同时通过考核、激励等管理手段导向 企业和员工默默无闻、脚踏实地的工作，争当主角也甘当配角，兼顾基础与发展， 强化执行力。在考核评价上，以实际工作成果和工作推进的速度去衡量。 3 2 系统有效的执行力 执行对中集来说并不是一个陌生的概念，丽是一贯的作风。全集团范围内都 要进一步强化中集所倡导的志存高远，脚踏实地的理念；强化自强不息、挑战极 限的企业精神；强化高效创新、务实进取的工作作风；强化快速反应、令行禁止 的工作纪律。 执行的真谛是行动。没有行动，一切都是毫无意义的空想。中集集团整体目 标与发展战略必然要分解成各个指标最终落实到各个箱厂、各个员工的身上，需 要中集广大员工脚踏实地干实事，需要高效务实的执行。中集评价每一个员工个 人绩效的重要依据就是工作任务的完成情况，也就是目标执行的程度。执行不是 机械的服从指令的过程，它应该是一个有内涵、有深度、有创意的具体实践。它 1 2 第三章检验自己的执行能力 使公司现有的战略得以实现，又为下一步发展规划的拟定提供支撑与依据。它需 要全体员工协同作战，拼搏进取。 行动要有自觉性。按照我们一般的理解，“执行”属于强制的范畴更多一些。 有一句话耳熟能详，那就是“服从是军人的天职”。但那毕竟是在部队，对于企业， 中集就提出要多一点自觉性。自觉来自于敬业和进取精神，也来自于对任务的要 旨的透彻理解。被动接受或强制执行可能有时奏效，但很难相信会持久，而且最 终的结果可能也要大打折扣。 执行不是一味的因循守旧，而是有所创新，在执行中探索新的方法、新的理 念。中集的执行讲究“快、稳、准、狠”。执行一定要“快”。“快”并不是盲 目，一定要把握好方向。方向错了，越快错得就越远。稳，即首先要做一个风险 评估，判别执行项目的风险是不是在可防范的范围内，该不该做，能不能立项? 准，即在“稳”的前提下，选准一个我们有能力控制的，能够充分发挥我们的经 验智慧的最佳方案；狠，这个环节是方案实施的环节。这个环节对中集每个岗位 来说，都有许多实际的工作需要贯彻执行。这时最需要发挥每位员工的最大的智 慧与能力，也最能够充分发挥中集的团队精神，团队的协作能力。这个过程也是 一个非常关键的过程，项目到了这个环节，要的不是犹豫，而是效率。需要中集 每一位员工从意识、责任心、技能各方面予以加强。 2 0 0 4 年1 1 月1 2 日，一台贴有“u n ”标记的2 0 英尺冷藏箱经过上海中集 冷藏箱公司( s c r c ) 质控人员最后的周密检查后，由上海港启程前往大连旅顺， 5 天以后，它将承载着中国人对人类和平的良好祝愿，随同解放军某部远赴非洲 执行联合国维和任务。虽然只是一台箱，但它标志着s c r c 与军方的第一次“牵 手”，也是一次异乎寻常的圆满合作。 这次订单从客户初次接洽到最后交运前后只有两周的时间，s c r c 团队对紧 急项目的快速反应和出色的执行力充分体现了中集人客户至上、协同配合的精 神，体现了中集执行文化在基层的深厚根基。 一个训练有素、高效务实的人才梯队，这是中集高效执行的良好基础，也是 中集充满吸引力的根基所在。中集强调每个人都要发挥自己最大的能力，使集团 健康的快速成长，我们应该看到个人可以通过努力对集团公司的发展做出杰出贡 献，中集集团也导向个人业绩的提升，但是单个人的力量是很有限的。集团公司 的发展不是靠单个人的能量就能向前发展的，所有的工作一定是我们整个团队齐 心协力的结果。因此，中集更看重整个团队的统一作战的作用和能力，看重团队 步调致所产生的巨大能量。例如集团倡导5 s 现场管理，如果下属各箱厂仅有 第三章检验自己的执行能力 曝光，而不把现场员工的积极性调动起来，让全体员工参与其中，那么最多也只 能做做表面文章，不会有实质的成效。这里面就是一个团队的能量。 中集的管理者也努力为大家创造一种机制，一种氛围，使每一个人在领域里 发挥自己最大的潜能，做出最大的贡献，最终每个人的贡献积累起来，就是集团 整个团队的结果。在这个过程里，中集强调大家各司其职，各负其责，但是包括 公司的每位员工以及很多其它资源，都是一个相互依托，互相支持的关系，没有 人可以完全独立于这个团体以外，独自完成某一项工作。因此，团队的贡献需要 每个人的努力，个人的业绩也需要团队的支持。这是一个互为因果的关系。这就 是中集为什么一直非常强调团队精神与合作。 中集的成功有赖于一支万众一心的团队，2 0 0 4 年的实践更加证明了这一点。 在钢材供应紧张的时候，全集团的采购人员全体动员，想方设法确保生产的需要， 使生产线没有因为缺料而停产。在订单旺盛的时候，战斗在一线的干部员工以大 局为重，日夜兼程加班加点完成任务，保证各箱厂的产能利用率达到历史最好水 平。车辆产业在市场需求同样旺盛的情况下，群策群力，加强市场采购部门与生 产工厂的合作，顺利完成出口订单，保证产销量成倍增长。2 0 0 4 年中集的优良 业绩，不仅仅是战略和战术的成功，更重要的是检验了中集团队的团结合作精神， 提升了中集的战略协同能力，锻炼了中集的高效执行能力。中集精神的可贵在于 中集有一支一声令下步调一致能打硬仗的队伍，中集必须继续保持和发扬这种精 神，努力维系和加强干部员工队伍这种团结协作、用心做事、高效执行的良好的 企业氛围，这就是中集健康向上的企业文化。 3 3 细节决定成败 一些企业家以为自己是做大事的，只要把宏观决策与战略方向确定了就行， 细节是部下的事情，这种观点只对了一半，企业家做好宏观决策是对的，也是根 本性的，但没有细节就无法落实。大量的情形是：企业家在外脑智慧的帮助下， 完成了企业的发展战略，从环境分析到竞争对手剖析；从市场保有量到趋势预测； 从优势劣势到机会点风险点，应有尽有，然后是企业产业定位和战略目标，分阶 段主要指标，甚至包括组织再造、渠道创新、学习型团队等企业方案，这方面思 路都非常重要而且准确，问题是缺乏操作方法，往往到结尾处，企业会强调：振 奋精神，团结一致，真抓实干，落到实处，与时俱进，不断创新。看似斩钉截铁， 1 4 第三章检验自己的执行能力 实则套话连篇，最后大都不了了之，束之高阁。 中集集团的领导层一直倡导和教育下属员工“用心做事”，什么是“用心做 事”、“用心做事”就是要关注细节，这是一种动力，一种精神，一种创造。 当集团重大决策做出以后，各个企业领导层就必须将其落实在细节上，包括 对重大决策的指标细分，即把战备细节分为操作与考评指标，使之与平时的每项 操作挂钩，而尤其重要的是，新思路与旧思路在对接中牵涉许多协调问题，最后 会导致对新思路新体系的信心不足。所以实施成功与否直接决定决策的成功与 否，一些看似决策问题，实际上是由于实施不当所致。 领导者固然要抓大事，否则便不是决策人而是执行人，但抓大事并不意味着 可以忽视细节，最好的企业领导者是明察秋毫的，就必须掌握细节，能在细节的 较量中比他人更细致、周密，你能细而不一定事事都做得如此细，这就是一种威 慑力，使得部下不敢马马虎虎，无法搪塞你，于是所有人都很精细，组织运行质 量自然就高了。中集也从精神层面来强调细节，要求企业所有员工都要从大处着 眼，小处着手，兢兢业业地做好、做细一切工作，使管理不存在死角。一切管理 和制度都存在不足，一切合作与协调也都有缺点和空白，只有大家都关注细节， 才能减少遗漏和空白，只有大家都关注细节，才能减少遗漏与失误，大而化之可 能也会成功，但其失败的概率要高得多。不要以为创造就得轰轰烈烈，惊天地泣 鬼神。小改小革，细节高速同样是一种创造。 在中集的历史上，由于不注重细节而导致付出沉重代价的例子是有的。2 0 0 1 年7 月，中集第五批j r 箱产品由于存在1 台箱的缺陷，致使全部产品被召回国 内返修，再次受挫，损失4 0 多万美金。 2 0 0 1 年，由于产品质量的不断突飞猛进，中集的可信任度大大提高，能够 和日本东急同分一杯羹。但是，在7 月份将产品运抵日本之后，又一次听到客户 苛责的回音：2 0 0 0 台j r 箱在使用过程中，有一台箱的门封胶条发现漏水。j r 毫不留情的要求将在日本全国铁路使用运行中的该批箱全部召回中国返修。同时 提出一个新的问题：箱内衬板里留有少量木屑和铁屑。这是一个看不到的地方， 也是一个从来没有人注意的问题。但日本客户对产品追求完美的要求和意识深深 触动了中集的员工。在这样的意识下，中集毫无怨言的承担了全部产品被拉回国 内重新检验、返修的巨额费用。 这之后，南通中集首次在行业中开始实施产品质量“零缺陷”管理，细化了 质量标准和计划，投入巨资进行员工技能培训，建立健全管理系统和考核机制。 随着达标工程和零缺陷质量管理的不断深入，产品质量得到迅速提升。同时，中 第三章检验自己的执行能力 集员工的旧观念逐步抛弃，质量意识不断提升，员工心中的质量标准日益提高。 目前，南通中集的瓜产品质量水平已逐渐成为j r 新的质量标杆，受到日本客户 的认可、信任和尊重。 执行首先是领导者的执行，其次才是员工的执行。因为领导是企业文化的基 础，他或她的行为直接决定着其他人的行为，也就是古人所说的“唯马首是瞻”。 领导者深入且激情地参与组织事务，并且坦诚地面对事实了，员工的执行才是积 极上进的，才是有效率的。所以，领导者平时的一言一行，它直接影响着员工的 精神面貌，影响着执行的力度大小，而最终影响着整个公司的运营。中集下属每 一个箱厂几乎都注重如何“跟进”和“考核激励”，这是确保“有效执行”的各 级管理人员工作中的重点。对重要计划目标的改进计划，要亲自参与原因分析、 措施讨论、实施计划及执行的全过程。只有这样，才能在部门形成执行的文化氛 围，推动部门计划目标的落实，直至完成公司的经营目标。在“跟进”的同时必须 伴随相应的“考核激励”制度，实行奖惩机制。对与部门相关的计划目标分解到每 一层次相关的责任人，实行明确的赏罚，这就是执行文化的逻辑。中集有集团目 标和奖罚机制，其下属公司也各自都有经营目标和奖罚机制，战略目标层层落实， 将规划与流程关联、目标与激励关联，这样就不存在很多“执行难”的症状，取 得预期的效果，取得集团总体目标战略的顺利实施。 中集经二十年发展，已经成为业界巨头，其成功的轨迹都是由一桩桩的实事 打造出来的，可以说，中集正是较好的作了“执行”的文章才有了今天的局面。 历经磨练的中集文化，正随着中集人的脚步而在全国乃至全球生根开花。不可忽 视的是，由规模的不断膨胀带来的管理压力也越来越大。同时，中集文化也是在 不断完善和发展的，总会有新的内容补充进来，但无论如何，我想只要坚持“务 实”这个原则，抓好“执行”这条主线，以集团战略为指导，切切实实地开展一 些对集团有益的事，中集就一定会成为一棵常青树。 1 6 第四章构筑有生命力的企业文化 第四章构筑有生命力的企业文化 4 1建立和维持绩效导向型文化 在某些商业领域中，文化仍然被认为是软性的东西，大家都不把它当回事， 从没有把文化和运营相提并论过。在其他一些领域，文化虽然被认为是一个重的 因素，但是人们关注的重点是如何在工作环境中增添乐趣。这里依据的理论是， 如果员工在工作中自得其乐，那么他们就更可能保持对企业豹忠诚。 但是我们的研究却表明，建立合适的文化不仅是必要的，而且与提倡快乐的 工作环境相比，创造一个鼓励高绩效和良好道德行为的环境更加重要。在成功的 企业，每个人都以最佳状态忘我地工作。力争取得最好的成绩。这些公司所设计 和倡导的文化鼓励个人和团队的杰出贡献，让员工一不仅仅是管理者一也承担 起创造成功的责任。它们不会满足于超越自己的直接竞争对手。它们一旦胜过对 手( 例如在物流的效率方面) ，就会把目光转向行业外部寻找新的对比目标。例 如，员工会这样问自己我们为什么不能比联邦快递做得更好? “即使这样的目标 不能实现，它至少为优秀员工和管理者提供了一条思路：“如果我们在物流方面 不能做到最好，那么为什么不将它外包给一个能做到最好的合作伙伴呢? ”。 很明显，鼓励员工达到高标准的最好方法就是对他们所取得的成就进行直接 奖励。研究发现，将近9 0 的成功企业将员工报酬与其绩效挂钩，而在失败企业 中，仅有1 5 的公司这样做。成功的企业总是一丝不苟地制订具体的目标，并且 每年都提高标准不断细化基准。如果没有完成目标，任何人都别指望奖金、股票 期权或者其他奖励。即使是公司的最高管理层，也是按业绩取酬。在研究对象中， n u c o r 这家钢铁公司( 我们将它归入成功者一类) 的管理人员获得的薪酬主要是 绩效奖金。他们的基本工资低于行业总体水平，他们没有签订就业合同，也没有 退休福利和年金，其奖金数量完全取决于当年的股东权益报酬率。 与物质比较相配套，成功企业还开发了各种项目，这些